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文檔簡介

第三章決策與戰(zhàn)略

企業(yè)總裁是一個職業(yè)決策者,不確定性是他的敵人,克服它則是他的使命?!s翰.麥克唐納管理就是決策?!詹亍·西蒙第三章決策與戰(zhàn)略企業(yè)總裁是一個職業(yè)決策者,不確定性是1學習目標理解決策的含義、類型掌握決策的方法掌握決策的步驟了解戰(zhàn)略3.2決策方法3.1決策概述主要內(nèi)容3.3制訂戰(zhàn)略3.4戰(zhàn)略層次學習目標3.2決策方法3.1決策概述主要內(nèi)容3.3制訂2內(nèi)容Content>>>3.1.1什么是決策13.1.2決策的類型23.1.3決策的程序33.1決策概述內(nèi)容Content>>>3.1.1什么是決策13.1.2決策3討論:荷葉上有3只青蛙,其中1只青蛙決定跳下水。請問:過了一會兒,荷葉上還有幾只青蛙?討論:荷葉上有3只青蛙,其中1只青蛙決定跳下水。請問:過了一4迥然不同的答案:1、有人說,荷葉上還有2只青蛙。原因很簡單,小朋友都會算嘛,最簡單的算術(shù):3-1=2。2、有人說,荷葉上還有1只青蛙,給出的理由是青蛙也像人一樣,會對環(huán)境的變化和事態(tài)發(fā)展有判斷力。如果荷葉上有1只青蛙跳下水,按從眾心理理論分析,估計荷葉上另外2只青蛙跳下水的概率各為50%,那么,荷葉上還剩下1只青蛙。迥然不同的答案:1、有人說,荷葉上還有2只青蛙。原因很簡單,53、有人說,荷葉上還有3只青蛙。為什么會得出這一結(jié)論呢?其實,你只需要再仔細讀一遍題目就知道了。不信,你再大聲朗讀一遍:迥然不同的答案:3、有人說,荷葉上還有3只青蛙。為什么會得出這一結(jié)論呢?其實64、另一些人提出更為獨特的答案:荷葉上1只青蛙也沒有??赡茉从趦煞N解釋:其一,決定跳下水的那只青蛙不僅決策了,而且真正行動了。它是另外2只青蛙的“上司領(lǐng)導(dǎo)”,它的行動必然帶動另外2只青蛙也義無反顧地跳下水,于是荷葉上必然就沒有青蛙了。其二,3只青蛙站在荷葉上,荷葉保持穩(wěn)定的平衡狀態(tài)。如果突然1只青蛙跳下水,于是必然引起荷葉的傾斜,于是失去平衡的荷葉把另外2只青蛙也一股腦掀下荷葉,于是荷葉上連1只青蛙也沒有了。迥然不同的答案:4、另一些人提出更為獨特的答案:荷葉上1只青蛙也沒有??赡茉?帶給我們的思考1、企業(yè)中執(zhí)行無疑是很重要的,但決策更加重要。沒有正確的決策就沒有優(yōu)秀的執(zhí)行。2、我們決策時要考慮后果。管理者的決策正確與否,往往決定著企業(yè)或組織的興衰存亡。3、請當心,你的“關(guān)聯(lián)方”有時也會在有意無意之中把你“拖下水”。例如,母、子公司之間存在無法擺脫的裙帶關(guān)系;總、分公司之間存在著連帶責任,屬于關(guān)聯(lián)方;企業(yè)與客戶之間也存在密切的關(guān)聯(lián)方關(guān)系……在市場中你會發(fā)現(xiàn)許多關(guān)聯(lián)方。帶給我們的思考1、企業(yè)中執(zhí)行無疑是很重要的,但決策更加重要。8世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中85%是因為企業(yè)管理者的決策不慎造成的!世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中9課堂討論:講述一次決策的經(jīng)歷首先介紹自己的一次成功的決策或糟糕的決策,分析是什么導(dǎo)致你的正確決策或決策失誤。比如兼職。。??甲C。。。等等給出正確決策的建議,總結(jié)正確決策的特征。課堂討論:講述一次決策的經(jīng)歷首先介紹自己的一次成功的決策或糟10如何培養(yǎng)自己的決策能力

(1)克服從眾心理。(2)增強自信心。(3)決策勿求十全十美,注意把握大局。如何培養(yǎng)自己的決策能力(1)克服從眾心理。11舉例3:該由誰騎這頭騾

一位農(nóng)夫和他年輕的兒子牽著一頭騾到離村12公里的城鎮(zhèn)趕集。開始時,老農(nóng)騎著騾,兒子跟在騾后面走。沒走多遠,就碰到一位年輕的母親,她指責農(nóng)夫虐待兒子。農(nóng)夫不好意思地下了騾,讓給兒子騎。走了一公里,他們遇到一位老和尚,老和尚見年輕人騎著騾,而讓老者走路,就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾,看著他父親。兩人決定誰也不騎。兩人又走了四公里,碰到一位學者,學者見兩人放著騾不騎,走得氣喘吁吁的,就笑話他們放著騾不騎,自找苦吃。農(nóng)夫聽學者這么一說,就把兒子托上騾,自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了三公里,碰到了一位外國人,這位外國人見他們兩人騎著一頭騾,就指責他們虐待牲口!

請問:那位老農(nóng)該怎么做?如果是你呢?舉例3:該由誰騎這頭騾一位農(nóng)夫和他年12管理本質(zhì)與決策前提決策以價值和事實為前提?!詹亍·西蒙管理的本質(zhì)工作是決策?!沟俜摇·羅賓斯管理就是決策。——赫伯特·A·西蒙決策以價值和事實為前提。管理的本質(zhì)工作是決策。管理就是決策。13思考:結(jié)論:1、決策以價值和事實為前提。不同的人價值觀不同,行為不同。2、蘇軾《題西林壁》“橫看成嶺側(cè)成峰,遠近高低各不同”。3、決策需要信息,但更要有主見。思考:結(jié)論:14內(nèi)容Content>>>3.1.1什么是決策13.1.2決策的類型23.1.3決策的程序33.1決策概述內(nèi)容Content>>>3.1.1什么是決策13.1.2決策15為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。前提:決策要有明確目的(目標);條件:要有若干備選方案;重點:要進行方案間比較;結(jié)果:決策結(jié)果是選擇一個滿意方案實質(zhì):是一個分析判斷過程(依據(jù)一定的程序和規(guī)則)。3.1.1決策的定義3.1.1決策的定義16決策滲透于管理全過程(計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制)

計劃

組織組織的長遠目標是什么?我的直接下屬是多少?什么戰(zhàn)略能最好地實現(xiàn)目標?權(quán)利如何分配(集權(quán)與分權(quán))?組織的短期目標是什么?職務(wù)如何設(shè)計?組織資源如何分配?采用何種組織結(jié)構(gòu)?

領(lǐng)導(dǎo)

控制怎樣管理缺乏積極性的員工?組織中的哪些員工需要控制?特定環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效?如何控制這些活動?某些事件將如何影響員工生產(chǎn)力?績效偏差達到什么程度才算嚴重?何時是激發(fā)沖突的最佳時機?組織中應(yīng)建立何種MIS?決策是否正確直接關(guān)系到組織的生存發(fā)展決策的意義決策滲透于管理全過程(計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制)決策的意義17決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ),是衡量管理者水平高低的重要標志之一。決策能力是企業(yè)家為維持企業(yè)生存必須具備的、最起碼素質(zhì)。決策能力是快速判斷、快速反應(yīng)、快速決策、快速行動及快速修正。

世界上破產(chǎn)倒閉的大企業(yè),85%是因企業(yè)家決策失誤所造成的。

管理就是決策——赫伯特·A·西蒙決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ),是衡量管理者水平高低的重要標18決策三要素1#2#3#4#5#決策者決策目標備選方案決策三要素1#2#3#4#5#決策者決策目標備選方案193.1.2決策的類型3.1.2決策的類型201.按管理層次分戰(zhàn)略決策:如企業(yè)上市,開拓海外市場等重大決策。戰(zhàn)術(shù)決策:如新產(chǎn)品的定價、新產(chǎn)品設(shè)計方案的選擇、制定銷售和生產(chǎn)計劃等按層次分

作業(yè)決策:如企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計劃、具體某一次的廣告策劃。

1.按管理層次分戰(zhàn)略決策:如企業(yè)上市,開拓海外市場等重大212.按管理過程分決策類型1)計劃決策:管理者在履行管理的計劃職能時所需制定的決策

2)組織決策:管理者在履行管理的組織職能時所需制定的決策

3)領(lǐng)導(dǎo)決策:管理者在履行管理的領(lǐng)導(dǎo)職能的過程中所需制定的決策

4)控制決策:管理者在履行管理的控制職能的過程中所需制定的決策

2.按管理過程分決策類型1)計劃決策:管理者在履行22物流決策財務(wù)決策

人力資源決策生產(chǎn)決策營銷決策研發(fā)決策……12345673.按管理領(lǐng)域分23物流決策財務(wù)決策人力資源生產(chǎn)決策營銷決策研發(fā)決策…4.按決策結(jié)構(gòu)化分程序化決策

:針對重復(fù)發(fā)生的、常規(guī)的或例行的決策問題。1)4)非程序化決策:一些新出現(xiàn)的、不同尋常的、有關(guān)信息是含糊的或不完整的決策

2)4.按決策結(jié)構(gòu)化分程序化決策:針對重復(fù)發(fā)生的、常規(guī)的或例24判斷:內(nèi)部管理收支制度操作規(guī)程新產(chǎn)品的開發(fā)建造辦公大樓原材料的采購設(shè)備維修增加系、所醫(yī)院:處理疑難雜癥判斷:內(nèi)部管理255.按決策環(huán)境分1)確定型決策:決策問題所處的環(huán)境是確定的,每一個方案只有一個結(jié)果。

2)風險性決策:每一種將要采取的方案都可能會出現(xiàn)多種不同的后果,各種后果出現(xiàn)的概率可以估計。3)不定性決策:每一種將要采取的方案都可能會出現(xiàn)多種不同的后果,而各種后果出現(xiàn)的概率不可估計。4)競爭型決策(博弈決策):決策者面對的環(huán)境是其他決策者或競爭對手。265.按決策環(huán)境分1)確定型決策:決策問2)風險性決策:每一高層管理者中層管理者基層管理者常見的、定型的、重復(fù)的;例行的、較為穩(wěn)定的既有定型的;也有不定型的廣泛的、非定型的、非規(guī)范性的、較為不確定的非程序性決策程序性決策鏈接資料:決策問題的類型與組織層次的關(guān)系高層管理者中層管理者基層管理者常見的、定型的、重復(fù)的;既有定276.按決策目標分:單目標決策,多目標決策7.按決策主體分:個體決策與群體決策。6.按決策目標分:單目標決策,多目標決策7.按決策主體分:個28群體決策個人決策準確性相對精確周密而全面受到個人制約;有限決策速度較慢較快創(chuàng)造性創(chuàng)造性數(shù)量相對較低;創(chuàng)造性質(zhì)量難以確定創(chuàng)造性思維活躍;創(chuàng)造性質(zhì)量難以確定決策效率決策總成本較低決策風險度較高對貫徹執(zhí)行的影響決策執(zhí)行阻力較小可能存在執(zhí)行阻力適用范圍適用于牽涉面廣,影響大,需要依靠多方支持的全面型、戰(zhàn)略性決策適用于局部性、緊急性和戰(zhàn)術(shù)性決策鏈接資料:決策類型

群體決策和個人決策群體決策個人決策準確性相對精確周密而全面受到個人制約;有限決293.1.3決策的程序明確/診斷問題確定決策目標賦予各項標準以權(quán)重擬定方案評估效果評價備選方案的有效性篩選方案執(zhí)行方案3.1.3決策的程序明確/診斷問題確定決策目標賦予各項標準以30例1趙康買了一套新房,決定將舊房出租。由于舊房比較小,租房的人大多數(shù)是單身的年輕人,年輕人大多喜歡用洗衣機來洗衣服,如果沒有洗衣機,他們只愿意出比較低的租金(租金一般低50元/月)。能夠滿足需要的洗衣機價格一般不超過1500元/臺,使用壽命大約10年。購買一臺洗衣機能將租金提高50元,投資收益是合理的,但是決策中既要考慮購買的成本,也要考慮維護的時間成本等。以下是他決策的過程:例1趙康買了一套新房,決定將舊房出租。由于舊房比31確定目標發(fā)現(xiàn)和分析問題每月租金提高50元需要買一臺新洗衣機指標價格保修期功能質(zhì)量可靠性權(quán)重0.50.10.10.3形成備選方案確定決策指標,給指標分配權(quán)重天鵝牌、海豚牌、荷花牌確定目標發(fā)現(xiàn)和分析問題每月租金提高50元需要買一臺新洗衣機指32實施方案購買天鵝牌洗衣機評價和選擇方案評方案指標價格保修期功能質(zhì)量合計權(quán)重0.50.10.10.31.0海豚牌80951009086.5天鵝牌901009510094.5荷花牌10080807087分評估決策結(jié)果能以比原來高50元/月的租金出租了房子嗎?實施方案購買天鵝牌洗衣機評價和選擇方案評指標價格33例2:選擇愛侶的決策過程

李小姐和王先生及陳先生交往,各有過兩次約會,她對兩位男士的印象都還好,但她不想腳踏兩條船,而希望能選擇一個來繼續(xù)交往,不過卻猶豫難決。什么才是自己“理想的愛侶”呢?多數(shù)人都只憑模糊的直覺去判斷,而很少仔細去思考、分析。例2:選擇愛侶的決策過程李小姐和王先生及陳先生交往,各有過34心理學家尼亞斯和威爾森提供一個“選擇愛侶的經(jīng)濟模式”給大家參考。他們認為選擇愛侶雖然比挑選汽車更為復(fù)雜,但也并非無跡可尋,因為每個人心中其實都有一個為未來愛侶“打分數(shù)”的評分表,“這個評分過程是在潛意識中進行,而且往往只是靈光一閃,但它卻是我們大腦一天剎那運作無數(shù)次的一種計算典型?!睋Q句話說,如果李小姐“直覺”王先生比陳先生好,那是她在潛意識里對兩位男士“評分”的結(jié)果。心理學家的職責就是要讓模糊的直覺清晰化、具體化。例2:選擇愛侶的決策過程

心理學家尼亞斯和威爾森提供一個“選擇愛侶的經(jīng)濟模式”給大家參35尼亞斯和威爾森指出,我們在選擇愛侶時,根據(jù)的通常是對方的容貌才智財富品德體貼心幽默感“這就是加權(quán)算法——統(tǒng)計學中的科學決策尼亞斯和威爾森指出,我們在選擇愛侶時,根據(jù)的通常是“這就是加36評分方案指標容貌才智財富品德合計權(quán)重0.50.10.10.31.0張三80951009086.5李四901009510094.5評分指標容貌才智財富品德合計權(quán)重0.50.10.37它們都能加以量化(0到5點),譬如王先生的容貌是4點,財富是2點;陳先生的容貌是1點,財富是5點。而每個項目在選擇者的心中各有不同比重,同樣能加以量化(0到5點),譬如李小姐對容貌的評點(看重的程度)是5點,對財富的評點是3點,那么她對王先生容貌的評分就是20分(5乘4),財富的評分是6分(3乘2);對陳先生容貌的評分則是5分(5乘1),財富的評分是15分(3乘5)。依此類推,每個項目的評分相加,就是李小姐對兩位男士的整體印象??偟梅衷礁?,整體印象就越佳,越讓人滋生愛意。

它們都能加以量化(0到5點),譬如王先生的容貌是4點,財富是38決策過程從問題提出到方案確定所經(jīng)歷的過程。

識別問題確定決策目標擬定被選方案評價各方案確定方案實施方案監(jiān)督、反饋3.1.3決策的過程決策過程識別問題確定決策擬定被選評價各確定方案實施方案監(jiān)督、39決策的原則決策必須科學,必須以大量信息為基礎(chǔ)。“科學的決策=90%的信息+10%的判斷”(1)效益性(2)滿意性(3)可行性(4)民主性(5)科學性決策的目的是指導(dǎo)行動。決策者不可能掌握全部信息,不可能作出“最優(yōu)化”決策,所以,一般以滿意原則選擇方案。集體和個人相結(jié)合決策的原則決策必須科學,必須以大量信息為基礎(chǔ)。(1)效益性(401989年,他靠一款軟件在三四年的時間里,將巨人公司做到了位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè)1995年,史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第8位1997年爛尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當時中國內(nèi)地個人“首負”2000年,史玉柱開始運作“腦白金”,后又以“神秘人”身份宣布清償了巨人大廈所欠的債務(wù)2005年,史玉柱轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)游戲2007年,史玉柱創(chuàng)建的網(wǎng)絡(luò)游戲公司巨人網(wǎng)絡(luò)收入為15.275億元,凈利潤11.363億元,并在紐約證券交易所上市,融資近73億!案例2:史玉柱的決策1989年,他靠一款軟件在三四年的時間里,將巨人公司做到了位41回顧1997年導(dǎo)致巨人集團財務(wù)危機和發(fā)展困境的直接原因主要是兩項:一是“巨人大廈”的狂熱上馬。從1992年的18層,到1993年的54層、63層,再到1994的64層,最終定為70層。樓層長上去了,隨之而來的便是預(yù)算要增加到12億,工期延長到6年。由于在大廈施工過程中,碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹,又不得不追加預(yù)算和推遲工期。從而導(dǎo)致國內(nèi)債主們上門討債,企業(yè)內(nèi)部資金萎縮,法院凍結(jié)資產(chǎn),新聞聚焦報道,一下子就把史玉柱這位響當當?shù)默F(xiàn)代企業(yè)家置于難以擺脫的絕境!二是生物工程的管理不善。生物工程對史玉柱是一個陌生的領(lǐng)域,只因在1994—1996年間異軍突起,紅火一時,便成了巨人集團的第二大支柱產(chǎn)業(yè)。這本身就可能潛伏著某種程度的危機。巨人集團的下屬主營生物工程項目的子公司康元公司,出現(xiàn)了嚴重的管理問題,財務(wù)混亂,導(dǎo)致全面虧損,債權(quán)債務(wù)相抵凈虧5000萬元。史玉柱當初對這兩項工程的設(shè)想是:在興建大廈的過程中,當賣樓花的錢用完后,就從生物工程方面抽調(diào)資金,此子公司怎能承擔興建大廈負荷?結(jié)果因抽資過度,傷害了生物工程造血功能的元氣,終于導(dǎo)致了這個第二產(chǎn)業(yè)的逐漸萎縮,使整個集團的流動資金因此而枯竭。在1997年的財務(wù)危機導(dǎo)致的“巨人失敗案”中,決策失敗無疑是問題之本!案例1:史玉柱的決策回顧1997年導(dǎo)致巨人集團財務(wù)危機和發(fā)展困境的直接原因主要是42世界上有這么兩種人:一是一有什么想法就立即付諸實施,但在還未經(jīng)過對所考慮事情周密考慮,俗話說沖動是魔鬼;第二種就是悠悠哉哉推遲或者根本就不做出決策。世界上有這么兩種人:一是一有什么想法就立即付諸實施,43準確收集、利用信息;(討論:信息越多決策越正確嗎?)理性與直覺:誰是決策的朋友?明智把握決策時機:機不可失時不再來;選擇合適的決策方式:群體決策還是個人決策?克服決策過程中的心理障礙:如優(yōu)柔寡斷、急于求成、明哲保身等;正確處理錯誤的決策:承認→檢查→調(diào)整→改正;決策技巧決策技巧44環(huán)境過去的決策決策者對風險的態(tài)度倫理企業(yè)文化時間附錄:影響決策的因素環(huán)境附錄:影響決策的因素45

案例2

順馳地產(chǎn)神話的終結(jié)

案例2順馳地產(chǎn)46

孫宏斌

孫宏斌畢業(yè)于清華大學水利系,智商奇高,謀略頗大。25歲時就成為聯(lián)想少將,負責全國IT分銷網(wǎng)的建設(shè),比楊元慶資歷都老,影響都大。但1990年因“經(jīng)濟問題”與柳傳志發(fā)生沖突,獲罪入獄,一呆將近四年。聰明過人的孫宏斌既有胸懷,又有眼光。1994年3月出獄后,主動請柳傳志吃飯認錯,但他沒有重操IT舊業(yè),而是準備進軍房地產(chǎn)。孫宏斌孫宏斌畢業(yè)于清華大學水利系,智商奇高,47孫

斌孫

斌48在柳的資助下,孫宏斌4月就在天津創(chuàng)建順馳房地產(chǎn)銷售代理公司半年后,即1995年初就在柳傳志和中科集團董事長周小寧的支持下,成立天津中科聯(lián)想房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,成功切入房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)。

孫宏斌在柳的資助下,孫宏斌4月就在天津創(chuàng)建順馳房地產(chǎn)銷售代理公司49順馳以二手房市場代理起家介入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域,在近年內(nèi)迅速擴張,成為集房地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)中介服務(wù)和物業(yè)管理于一體的全國性開發(fā)企業(yè)。順馳以二手房市場代理起家介入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域,在近年內(nèi)迅速擴張50順馳的特點“樓賺樓”的銷售模式高風險,激進高調(diào)全國性大規(guī)模擴張高價打壓對手獲取土地快速滾動開發(fā),通過加速現(xiàn)金流入,延遲現(xiàn)金流出緩解資金鏈開發(fā)、銷售、置換三大主營業(yè)務(wù)良性互動積極拓展融資渠道,多元化融資放權(quán)管理(2005年后逐漸調(diào)整,向上收權(quán))注重銷售成長(2005年后強調(diào)利潤成長)順馳的特點“樓賺樓”的銷售模式51“樓賺樓”的銷售模式“樓賺樓”模式盯準了那些手中有老樓但缺現(xiàn)金,且想購樓的客戶同時這一模式可以解決外地有房但有意在北京置業(yè)的人群,“樓賺樓”的銷售模式“樓賺樓”模式盯準了那些手中有老樓但缺現(xiàn)52該模式的突出之處二三級市場聯(lián)動,帶來范圍經(jīng)濟效應(yīng)風險過大,資金鏈條脆弱對上下游的擠壓導(dǎo)致企業(yè)短期內(nèi)得益但長期生存環(huán)境惡化該模式的突出之處二三級市場聯(lián)動,帶來范圍經(jīng)濟效應(yīng)53順馳在政府土地招、拍、掛時盡力叫高價格,這有利于維持本城市的房地產(chǎn)的繁榮;在高價拿地之后,拖欠政府的土地價款,這有利于維持順馳的資金循環(huán)。政府與順馳是各取所需。順馳在政府土地招、拍、掛時盡力叫高價格,這有利于維持本城市的54房價攀升的背后是有關(guān)政府在充當幕后推手?房價攀升的背后是有關(guān)政府在充當幕后推手?55停播的熱播電視劇停播的熱播電視劇56上海市委副書記陳LIANGYU的秘書秦?!吧虾R幻亍薄I虾J形睍涥怢IANGYU的秘書秦?!吧虾R幻亍薄?7決策與戰(zhàn)略講義課件58內(nèi)容Content>>>3.2.1決策的誤區(qū)13.2.2決策的方法23.2.3決策的程序33.2決策誤區(qū)和決策方法內(nèi)容Content>>>3.2.1決策的誤區(qū)13.2.2決593.2.1決策誤區(qū)虛假同感偏差證實偏差代表性偏差錨定效應(yīng)可得性偏差3.2.1決策誤區(qū)虛假同感偏差601、虛假同感偏差又叫“虛假一致性偏差”,指的是人們常常會高估或夸大自己的信念、判斷及行為的普遍性。當遇到與此相沖突的信息時,這種偏差使人堅持自己的社會知覺。

1、虛假同感偏差又叫“虛假一致性偏差”,指的是人們常常會高估61和幾個朋友一起吃火鍋,一個朋友喜歡吃魚丸,就點了兩盤。可是,飯局結(jié)束的時候,那兩盤魚丸似乎沒有怎么吃,有朋友問“你點的魚丸,你怎么沒有吃多少???”那位朋友不好意思地說“我今天胃不太舒服,我覺得魚丸很好吃,是給你們點的?!贝蠡飪翰恢每煞瘛?/p>

和幾個朋友一起吃火鍋,一個朋友喜歡吃魚丸,就點了兩盤。可是,622、證實偏差證實偏差是指當人們確立了某一個信念或觀點時,在收集信息和分析信息的過程中,他們有一種尋找支持這個信念的證據(jù)的傾向,也就是說他們會很容易接受支持這個信念的信息,而忽略否定這個信念的信息。2、證實偏差證實偏差是指當人們確立了某一個信念或觀點時,在63《呂氏春秋》中疑鄰竊斧的故事從前有個丟了一把斧子的人。他懷疑是鄰居家的兒子偷去了,觀察那人走路的樣子,像是偷斧子的人;看那人的臉色神色,也像是偷斧子的人;他的一言一行,一舉一動,無一不像偷斧子的人。

后來,丟斧子的人在山谷里挖水溝時,掘出了那把斧子,再留心察看鄰居家的兒子,就覺得他走路的樣子,不像是偷斧子的;他的臉色表情,也不像是偷斧子的;他的言談話語,更不像是偷斧子的了,那人的一言一行,一舉一動,都不像偷斧子的了。

《呂氏春秋》中疑鄰竊斧的故事從前有個丟了一把斧子的人。他懷疑64“我覺得這個項目是可行的,請大家發(fā)表一下意見?!迸c會者爭先恐后地為上司的決策增添證實性的數(shù)據(jù)與證據(jù)。

管理者是真心想傾聽一下大家的意見和建議,但是,面對一些與自己的觀點不一致的反對者,管理者不免大聲咳嗽或皺眉頭,明白的人自然也就不再多說什么了。你認為小張是一個認真的員工,你就會不自覺地搜集小張工作認真的證據(jù),即使小張工作中出現(xiàn)了紕漏,你也覺得這是偶然的因素所致,不自覺地過濾掉了有關(guān)小張工作不認真的信息。“我覺得這個項目是可行的,請大家發(fā)表一下意見?!?53、代表性偏差代表性經(jīng)驗判斷指人們憑經(jīng)驗已經(jīng)掌握了一些事物的“代表性特征”,當人們要判斷某一事物是否出現(xiàn)時,只需要看這一事物的“代表性特征”是否出現(xiàn)。這樣,以兩類事件是否具有相似性或代表性特征為依據(jù),通過事件A的相關(guān)數(shù)據(jù)與信息評估事件B。

3、代表性偏差代表性經(jīng)驗判斷指人們憑經(jīng)驗已經(jīng)掌握了一些事物66例現(xiàn)在給你一份關(guān)于一個成功的企業(yè)家的材料:這位企業(yè)家個子不高,顯得有些清瘦,眼睛不大但目光犀利,他的成功來自于他頑強的意志和不服輸?shù)母偁巹恿?,但是,自負的神氣好像讓他有些孤獨。他有一個鍛煉身體的習慣,每周會花不少時間從事他喜歡的運動,請你猜測一下,這位企業(yè)家喜歡的這項運動是什么呢?選項有六個:

(1)快步走路;

(2)一項球類運動;

(3)乒乓球;

(4)一項田徑運動

(5)網(wǎng)球。

例現(xiàn)在給你一份關(guān)于一個成功的企業(yè)家的材料:這位企業(yè)家個子不高674、錨定效應(yīng)錨定法,誘導(dǎo)消費者在不經(jīng)意間做出有利于店家的選擇。店家“錨定”了消費者

4、錨定效應(yīng)錨定法,誘導(dǎo)消費者在不經(jīng)意間做出有利于店家的選68

這是一個地球人都知道的故事。一條巷子里有兩家賣粥的小店。左邊一個,右邊一個,兩家店的生意都很好,每天都是顧客盈門??墒牵砩媳P點的時候,左邊這個店總是比右邊那個店每天多賺兩三百塊錢,而且每天都是這樣,讓人心生不解。

細心的人終于發(fā)現(xiàn)了其中的秘密。如果你走進右邊那個粥店,服務(wù)員微笑著把你迎進去,給你盛好一碗粥,熱情地問你:“您好!加不加雞蛋?”一般情況下,喜歡吃雞蛋的人,就會說加一個吧!于是服務(wù)員就會拿來一個雞蛋;不喜歡吃雞蛋的人,就會說不加,喝完粥結(jié)了帳就走了。

這是一個地球人都知道的故事。一條巷子里有兩家賣粥的小店。69可是,如果你走進左邊那個粥店,服務(wù)員同樣也是微笑著把你迎進去,給你盛好一碗粥,然后熱情地問你:“您好!加一個雞蛋還是加兩個雞蛋?”一般情況下,喜歡吃雞蛋的人,就會說加兩個;不喜歡吃雞蛋的人,就會說加一個。就這樣,一天下來,左邊的這個粥店比右邊的那個粥店每天要多賣出很多個雞蛋,這就是它每天多出多出兩三百塊的原因。

這是一個地球人都知道的故事??墒牵绻阕哌M左邊那個粥店,服務(wù)員同樣也是微笑著把你迎進去70左邊小店的服務(wù)員把顧客“錨定”在右邊小店的服務(wù)員則把顧客“錨定”在“左邊小店的顧客是在“加一個雞蛋還是加兩個雞蛋”上進行選擇或調(diào)整右邊小店的顧客是在“加不加雞蛋”上進行選擇或調(diào)整左邊小店的服務(wù)員把顧客“錨定”在71錨定的故事2外出旅游的時候,你看中了一件標價為3000元的紫砂壺,但你對紫砂壺的情況又不是很了解,結(jié)果你動用了所有的智慧與店主討價還價,最終以1500元成交。你感到很滿意。因為,你花了1500元的價錢買了3000元的東西,而不是花了4000元的價錢買了3000元的東西。店主也很高興,因為他把價值500元的東西隨意標成了3000元。錨定的故事2外出旅游的時候,你看中了一件標價為3000元的紫72而店主的這個前置標價,對于你來說就是一種“錨定”,他讓你始終圍繞著這個似乎是隨機的數(shù)字3000元來思維,這也就是為什么商家在一開始就標價很高的原因,因為,這種方法能夠?qū)崿F(xiàn)“雙贏”:商家賺了錢,顧客“撿了便宜”。

錨定的故事2而店主的這個前置標價,對于你來說就是一種“錨定”,他讓你始終735、可得性偏差人們通過不費力地回想出的信息進行概率推斷,結(jié)果導(dǎo)致判斷誤差。很多的商品廣告就是在強化人們對某種商品的熟悉和認知程度,從而達到刺激人們購買的目的。

5、可得性偏差人們通過不費力地回想出的信息進行概率推斷,結(jié)果74在交通工具中,飛機、火車、汽車哪一種更危險?很多的朋友下意識地說飛機最危險?據(jù)美國全國安委會對1993~1995年間所發(fā)生的傷亡事故的比較研究,坐飛機比坐汽車要安全22倍。相對于汽車和其它交通工具,飛機大概每飛行300萬次才發(fā)生一起故障,也就是說,如果一個乘客每天做一次飛行,那他要不停的堅持8200年才可能趕上一次空難。事實上,在美國過去的60年里,飛機失事所造成的死亡人數(shù)比在有代表性的3個月里汽車事故所造成的死亡人數(shù)還要少。所以,無論從交通工具本身、乘坐安全系數(shù)、駕駛員素質(zhì)、事故率、死亡人數(shù)等方面來看,飛機都是遠遠超過汽車、火車等最安全的交通工具。

在交通工具中,飛機、火車、汽車哪一種更危險?75為什么在人們的心目中,飛機被認為是最危險的交通工具呢?這與媒體的宣傳報道有關(guān)。媒體對于飛機的關(guān)注遠遠大于對火車和汽車的關(guān)注,一次小小的飛機故障就可以成為電視中的新聞,而火車只有脫軌的事兒才能見諸媒體的報道,更不要說汽車了。所以,飛機的媒體曝光率最高,這些易得性的信息自然也就影響了人們對于飛機安全性的主觀評估。

為什么在人們的心目中,飛機被認為是最危險的交通工具呢?這與媒76為什么在人們的心目中,飛機被認為是最危險的交通工具呢?這與媒體的宣傳報道有關(guān)。媒體對于飛機的關(guān)注遠遠大于對火車和汽車的關(guān)注,一次小小的飛機故障就可以成為電視中的新聞,而火車只有脫軌的事兒才能見諸媒體的報道,更不要說汽車了。所以,飛機的媒體曝光率最高,這些易得性的信息自然也就影響了人們對于飛機安全性的主觀評估。

為什么在人們的心目中,飛機被認為是最危險的交通工具呢?這與媒773.2.2決策的方法確定型決策風險型決策不確定性決策第一類:定性決策第二類:定量決策根據(jù)所掌握的信息在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系的基礎(chǔ)上進行決策利用數(shù)學模型進行決策。經(jīng)驗直覺知識壓力不準確對變化遲鈍忽視了主觀因素不靈活3.2.2決策的方法確定型決策第一類:定性決策第二類:定量決78定性+定量609012015018021099000102030405年度240270市場總銷量生產(chǎn)能力出現(xiàn)瓶頸!!是否追加投資建新生產(chǎn)線??定性+定量609012015018021099000102079決策方法派對問題分析和決策技巧股票的買進賣出時裝款式的進貨干部選拔任用經(jīng)濟訂貨量產(chǎn)品的定價定性定量工廠的選址決策方法派對問題分析和決策技巧股票的買進賣出時裝款式的進貨干80GE的用人決策問題分析和決策技巧X表現(xiàn)潛力姓名:年齡:部門:職務(wù):照片優(yōu)點缺點+技術(shù)過硬+廣泛客戶關(guān)系+潛在的領(lǐng)導(dǎo)人才-作為領(lǐng)導(dǎo)仍有待成熟個人簡歷GE的用人決策問題分析和決策技巧X表現(xiàn)潛力姓名:年齡:部門:813.2.2決策的方法定性決策法頭腦風暴法名義群體法德爾菲法電子會議法原則:不許批評多多益善異想天開允許補充參與人數(shù):10-15時間:20-60分鐘主持人:激勵發(fā)言記錄(看到)領(lǐng)導(dǎo)者不宜參加問題書面化送交專家專家匿名建議結(jié)果回收整理結(jié)果反饋專家專家第二輪建議……總結(jié)相互獨立的電腦大屏幕匿名顯示打字速度信息交流欠豐富群體成員必須出席,但他們是獨立思考的。3.2.2決策的方法定性決策法頭腦風暴法名義群體法德爾菲法82BRAINSTORM來源1939年美國一個廣告公司經(jīng)理亞力克斯?奧斯本領(lǐng)導(dǎo)的小組首次發(fā)明了

“BRAINSTORM”BRAINSTORM來源1939年美國一個廣告公司經(jīng)理亞力克83頭腦風暴BRAINSTORM定義

召集一群人,拋開各種限制,使大腦處于一種完全開放自由的狀態(tài),以激發(fā)產(chǎn)生新的想法。頭腦風暴BRAINSTORM定義召集一群人,拋開各種限制84頭腦風暴實施步驟STEP1:選定主題,定義清楚STEP2:確定人員(包括分工)STEP3:會前準備(地點、用具)STEP4:開會,先給大家?guī)追昼娝伎?,并記下想法STEP5:先大家輪流說想法,幾輪后自由發(fā)言,想法越多越好,鼓勵新奇想法STEP6:記錄下想法,僅在會議結(jié)束時再澄清STEP7:刪除重復(fù)不相關(guān)的想法后分析頭腦風暴實施步驟STEP1:選定主題,定義清楚85基本原則GROUNDRULES原則1:不允許評判、批評、嘲笑原則2:提倡新奇夸張的想法原則3:量比質(zhì)重要原則4:借助別人的想法基本原則GROUNDRULES原則1:不允許評判、批評、嘲86如何實現(xiàn)用一筆(不間斷)4段直線連接下面9個圓點。。。。。。。。。。應(yīng)用1:如何實現(xiàn)用一筆(不間斷)4段直線連接下面9個圓點。應(yīng)用1:87應(yīng)用2:確定在學校將開辦飯店的類型。成員都要盡可能地富有創(chuàng)新性和創(chuàng)造力,對任何提議都不能加以批評。指定一位同學把所提出的各種方案寫下來。再用10分鐘時間討論各個方案的優(yōu)點與不足。作為集體,確定一個使所有成員意見一致的最可能成功的方案。應(yīng)用2:確定在學校將開辦飯店的類型。88應(yīng)用3:您是一家咖啡店的店經(jīng)理,你發(fā)現(xiàn)店內(nèi)同時出現(xiàn)下列狀況:1)許多張桌子桌面上有客人離去后留下的空杯未清理,桌面不干凈待整理。2)有客人正在詢問店內(nèi)賣哪些品種,他不知如何點咖啡菜單。3)已有客人點完成咖啡,正在收銀機旁等待結(jié)帳。4)有廠商正準備要進貨,需要店經(jīng)理簽收。請問,針對上述同時發(fā)生的情況,你要如何排定處理之先后順序,為什么應(yīng)用3:您是一家咖啡店的店經(jīng)理,你發(fā)現(xiàn)店內(nèi)同時出現(xiàn)下列狀況:89練習1STEP1:主題《解決塔樓的電梯問題》STEP2:主持:老師成員:xxx中層干部STEP3:地點:培訓室時間:06/159:30-10:00STEP4:開會,先給大家?guī)追昼娝伎迹⒂浵孪敕⊿TEP5:先大家輪流說想法,幾輪后自由發(fā)言STEP6:記錄下想法STEP7:刪除重復(fù)不相關(guān)的想法后分析88層,高峰時有十萬人在樓里辦公,但又不能安裝太多電梯,因為占用空間太大,可是電梯少了又會造成堵塞,工程人員為此大傷腦筋。請大家?guī)兔ο胂虢鉀Q方案。吉隆坡雙塔練習1STEP1:主題《解決塔樓的電梯問題》STEP2:主持90頭腦風暴練習1結(jié)果STEP1:主題《解決塔樓的電梯問題》1、采用超高速電梯(可一分鐘到頂);2、采用雙層電梯;3、采用空中大廳,設(shè)置幾個超高速電梯停靠層(空中大廳),此層在轉(zhuǎn)乘局部電梯到目標層;頭腦風暴練習1結(jié)果STEP1:主題《解決塔樓的電梯問題》1、91練習2:下一步往何處去?有哪幾種選擇?幾個年輕人,在上海募集到了一小筆鬧著玩的原始投資,租下幾十個地下停車場,在停車場內(nèi)做廣告,希望籍此賺錢…練習2:下一步往何處去?有哪幾種選擇?幾個年輕人,在上海募集92討論:下一步往何處去?有哪幾種選擇?后來,說服VC給錢,紅杉和涌金爭投,入420萬美元。借資金和股東背景優(yōu)勢,迅速搶奪人才、跑馬圈地,4個一線城市中占停車場40%,壟斷地位初立,成汽車及汽車相關(guān)用品、高端消費品等重要廣告渠道。討論:下一步往何處去?有哪幾種選擇?后來,說服VC給錢,紅杉93討論:下一步往何處去?有哪幾種選擇?

選擇一:成為“分眾”模式的完全COPY版,聚焦停車場,獨立上市,然后并購整合,以資本優(yōu)勢全面進入各種廣告領(lǐng)域選擇二:延伸向加油站,汽車維修站,汽車服務(wù)區(qū),汽車雜志、汽車交通臺……,徹底鎖定駕車人群,形成一條專業(yè)的“車媒體”網(wǎng)絡(luò)。討論:下一步往何處去?有哪幾種選擇?選擇一:成為“分眾”模94(3)群體現(xiàn)在開始討論,以便把每個想法搞清楚,并作出評價。(4)每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序,最后的決策是綜合排序最高的想法。(1)成員集合成一個群體,但在進行任何討論之前,每個成員獨立地寫下他對問題的看法。(2)經(jīng)過一段沉默后,每個成員將自己的想法提交給群體,然后一個接一個地向大家說明自己的想法,直到每個人的想法都表述完并記錄下來為止(通常記在一張活動掛圖或黑板上)。在所有的想法都記錄下來之前不進行討論。2、名義群體法(1)成員集合成一個群體,但在進行任何討論之前,每個成員獨立953、德爾菲法

德爾菲法的基本步驟:【1】確定問題,設(shè)計調(diào)查表,選擇專家;【2】每個專家匿名地、獨立地完成意見方案;【3】整理專家;將結(jié)果的復(fù)制件發(fā)給每位專家;【4】專家再次提出方案;【5】若意見仍然不統(tǒng)一,可重復(fù)【2】【3】【4】3、德爾菲法德爾菲法的基本步驟:964、電子會議法最新的群體決策方法是將名義群體法與尖端的計算機技術(shù)相結(jié)合的電子會議(比如:匿名評審和現(xiàn)場評審)。4、電子會議法最新的群體決策方法是將名義群體法與尖端的971、確定型決策方法2、風險型決策方法3、不確定型決策方法二、定量決策方法1、確定型決策方法二、定量決策方法98第一,確定型決策方法確定型決策是指決策事件的各種自然情況非常明確而且固定,各種方案的分析都會得到一個明確的結(jié)果,從中選擇最優(yōu)決策方案的活動過程。

確定型決策最常用方法有三種:1、盈虧平衡分析法2、銷售利潤決策分析法3、線性規(guī)劃法第一,確定型決策方法確定型決策是指決策事件的99盈虧平衡分析,也叫量本利分析或保本分析,是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和商品數(shù)量三者之間的關(guān)系,掌握盈虧變化的規(guī)律,指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的生產(chǎn)成本生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。1、盈虧平衡分析法盈虧平衡分析,也叫量本利分析或保本分析,是通過分析生產(chǎn)成本、100要使企業(yè)盈虧平衡必須:

銷售收入-總成本=0其中:銷售收入=產(chǎn)品單價×銷售量

總成本=固定成本+總的變動成本總的變動成本=單位變動成本×銷售量

盈虧平衡分析的首要問題是找出盈虧平衡點

尋找盈虧平衡點有兩種方法:

圖解法公式法

要使企業(yè)盈虧平衡必須:銷售收入-101(1)圖解法盈虧平衡分析基本模型成本或銷售收入YOYAOXO銷售量XBCD銷售收入線總成本線固定成本線E(1)圖解法盈虧平衡分析基本模型成YOYAOXO銷售量XB102(2)公式法。分為兩種*盈虧平衡點銷售量計算法公式

X0=————

*盈虧平衡點銷售額計算法公式

Y0=——————1-——CfP-CvCfPCvC1:固定成本P:單位價格C2:單位變動成本X0:銷售數(shù)量Y0:銷售金額(2)公式法。分為兩種*盈虧平衡點銷售量計算法公式103

例:三星機床廠銷售機床每臺售價10萬元,單位變動成本6萬元,固定成本400萬元,求年盈虧平衡點?已知:C1=400;P=10;C2=6X0=————=————=100(臺)Y0=————=————=1000(萬元)40010-64001-——106答:該廠盈虧平衡點銷售量100臺,盈虧平衡點銷售額1000萬元。C1P-C2C11-C2P——例:三星機床廠銷售機床每臺售價10萬元,單位變動成本6萬元104

練習題1:大華工廠生產(chǎn)甲種產(chǎn)品,銷售價格為每臺500元,上年銷售量為48000臺,固定成本800萬元,總的變動費用1200萬元,求年盈虧平衡點?

答案:32000臺,1600萬元CfX0=————=———————=32000臺P-Cv8000.05—1200÷48000Y0=————=———————=1600萬元Cf1-——CvP8001-——0.0250.05

練習題1:大華工廠生產(chǎn)甲種產(chǎn)品,銷售價格為每臺500元,105

練習題2:三星公司生產(chǎn)乙種產(chǎn)品,上年銷售量為60臺,固定費用為40萬元,總的變動費用為60萬元,每臺價格為2萬元,求盈虧平衡點?

答案:40臺,80萬元X0=CfP-CvY0=Cf——1-CvP練習題2:三星公司生產(chǎn)乙種產(chǎn)品,上年銷售量為60臺,固定費1062、銷售利潤決策分析法當目標利潤為約束條件時,可以利用盈虧平衡分析原理直接確定達到目標利潤的銷售額。YZ=——————1-——CvPCf+PZ例:三星機床廠銷售機床每臺售價10萬元,單位變動成本6萬元,固定成本400萬元,若組織要實現(xiàn)利潤400萬元,其銷售額應(yīng)達到多少?銷售量應(yīng)達到多少?Cf:固定成本Cv:單位變動成本P:單位價格YZ—實現(xiàn)目標利潤的銷售額PZ—目標利潤2、銷售利潤決策分析法當目標利潤為約束條件時,可107已知:C1=400;PZ=400;C2=6;P=10YZ=—————=——————=2000(萬元)1-——2000/10=200(臺)答:該廠要實現(xiàn)400萬元利潤的目標,其銷售額應(yīng)達到2000萬元,銷售量應(yīng)達到200臺。C1+PZPC2400+4001-——610已知:C1=400;PZ=400;C2=6;P=1108練習題1:遼河工廠計劃年度目標利潤640萬元,已知報告年度固定成本2000萬元,單位變動成本1.2萬元,銷售單價1.6萬元,請確定該廠計劃年度產(chǎn)銷量指標(臺)?答案:160萬元,20000件答案:10560萬元,6600臺練習題2:樂天公司計劃年度目標利潤30萬元,已知報告年度固定成本10萬元,單位變動成本60元,銷售單價80元,請確定該公司計劃年度產(chǎn)銷量指標(件)?課堂練習練習題1:遼河工廠計劃年度目標利潤640萬元,已知報告年度固1093、線性規(guī)劃法線性規(guī)劃,是在線性等式或不等式的約束條件下,求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。

運用線性規(guī)劃建立數(shù)學模型的步驟是:首先,確定影響目標的變量;其次,列出目標函數(shù)方程;再次,找出實現(xiàn)目標的約束條件;最后,找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解,即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。3、線性規(guī)劃法線性規(guī)劃,是在線性等式或不等式的約束條件下,求110例如:某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品,A產(chǎn)品每臺利潤100元,B產(chǎn)品每臺利潤180元,有關(guān)生產(chǎn)資料如表4-1所示,試求企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。表4-1A、B產(chǎn)品生產(chǎn)用料

單位產(chǎn)品消耗總額

資源名稱A產(chǎn)品B產(chǎn)品可利用資源原材料(kg)120802400設(shè)備(臺時)90030013500勞動力(工時)2004005000例如:某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品,A產(chǎn)品每臺利潤100元,B產(chǎn)品每臺111具體計算方法如下:首先,確定影響目標的變量:企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量,設(shè):x1為A產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量;x2為B產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量.其次,列出目標函數(shù)方程:

MaxP(x1)=100x1+180x2再次,找出實現(xiàn)目標的約束條件:120x1+80x2≤2400

900x1+300x2≤13500

200x1+400x2≤5000

(x1≥0,x2≥0,Max目標函數(shù)最大化,最小化Min)具體計算方法如下:首先,確定影響目標的變量:企業(yè)利潤最大時兩112最后,找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解,即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。具體方法:分別以X1、X2為橫縱坐標,將約束方程繪制于表中,由于有三個約束方程,因此有三條直線。三條直線共同構(gòu)成的區(qū)域為可行解的區(qū)域。目標函數(shù)的最大值一定在由約束方程構(gòu)成的可行解區(qū)域的凸點上。最后,找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解,即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解113通過計算三個凸點A(0,12.5)、B(13,6)、C(15,0)所對應(yīng)的目標函數(shù)值,則滿足使目標函數(shù)最大值點為B點。即當生產(chǎn)A產(chǎn)品13臺、B產(chǎn)品6臺時企業(yè)獲得的利潤最大。(1300+1080=2380元)通過計算三個凸點A(0,12.5)、B(13,6)、C(15114第二、風險型決策方法

風險型決策,也叫統(tǒng)計型決策、隨機型決策,是指已知決策方案所需的條件,但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果,多種后果的出現(xiàn)有一定的概率。

第二、風險型決策方法風險型決策,也叫統(tǒng)計型決策115風險型決策的標準是損益期望值。用期望值決策既可用表格表示,也可用樹狀圖表示。表格表示:決策收益表法,又稱決策損益矩陣。樹狀圖表示:決策樹所謂損益期望值實質(zhì)上是各種狀態(tài)下加權(quán)性質(zhì)的平均值。

風險型決策最常用的方法有兩種:一是決策收益表二是決策樹風險型決策的標準是損益期望值。所謂損益期望值實質(zhì)上是各種狀態(tài)116決策收益表法,又稱決策損益矩陣。選擇方案的過程如下:第一步,計算各種狀態(tài)下加權(quán)性質(zhì)的平均值第二步,選擇各批量生產(chǎn)中最高的期望值。1、決策收益表決策收益表法,又稱決策損益矩陣。1、決策收益表117例題:例如,某廠在下一年擬生產(chǎn)某種產(chǎn)品,需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測估計,這種產(chǎn)品市場狀況的概率是:暢銷為0.3,一般為0.5,滯銷為0.2。產(chǎn)品生產(chǎn)采取大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案,如何決策使本廠取得最大的經(jīng)濟效益,其有關(guān)數(shù)據(jù)如表4-2所示。

表4-2數(shù)據(jù)表

暢銷一般滯銷

期望值0.30.50.2大批量I40282030中批量Ⅱ36362433.6小批量Ⅲ2828282840×0.3+28×0.5+20×0.2=3036×0.3+36×0.5+24×0.2=33.628×0.3+28×0.5+28×0.2=28例題:例如,某廠在下一年擬生產(chǎn)某種產(chǎn)品,需要確定產(chǎn)品批量。根118選擇方案的過程如下:大批量生產(chǎn)期望值=40×0.3+28×0.5+20×0.2=30中批量生產(chǎn)期望值=36×0.3+36×0.5+24×0.2=33.6小批量生產(chǎn)期望值=28×0.3+28×0.5+28×0.2=28第二步,分析:中批量生產(chǎn)的期望值要高于大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)的期望值。企業(yè)的最終經(jīng)營決策應(yīng)當選擇中批量生產(chǎn)。第一步,計算各種狀態(tài)下加權(quán)性質(zhì)的平均值選擇方案的過程如下:大批量生產(chǎn)期望值=40×0.3+28×01192、決策樹風險型決策一般常用決策樹,是以決策損益值為依據(jù),通過計算比較各個方案的損益值,繪制樹枝圖形,再根據(jù)決策目標,利用修枝尋求最優(yōu)方案的決策方法.決策樹的基本原理也是以決策收益計算為依據(jù)進行選優(yōu)決策。所不同的是,決策樹是一種圖解方式,對分析復(fù)雜問題較為實用。

2、決策樹風險型決策一般常用決策樹,是以決策損120(1)決策樹的構(gòu)成由決策結(jié)點“口”、方案枝、狀態(tài)結(jié)點“O”和概率枝“△”構(gòu)成。決策點方案枝狀態(tài)結(jié)點概率枝損益值△△△△△△(1)決策樹的構(gòu)成由決策結(jié)點“口”、方案枝、狀態(tài)結(jié)點“O”和121風險型決策方法——決策樹法決策樹法:是以決策損益值為依據(jù),通過計算比較各個方案的損益值,繪制樹枝圖形,再根據(jù)決策目標,利用修枝尋求最優(yōu)方案的決策方法。決策點方案枝狀態(tài)節(jié)點狀態(tài)枝損益值返回風險型決策方法——決策樹法決策樹法:是以決策損益值122(2)決策樹的分析步驟和方法決策樹分析法的程序主要包括以下步驟:①繪制決策樹圖形,按要求由左向右順序展開。②計算每個結(jié)點的期望值,計算公式為:

狀態(tài)結(jié)點的期望值=Σ(損益值×概率值)×經(jīng)營年限③剪枝,即進行方案的選優(yōu)。

方案凈效果=該方案狀態(tài)結(jié)點的期望值-該方案投資額

(2)決策樹的分析步驟和方法決策樹分析法的程序主要包括以下步123例題:某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn),擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測,產(chǎn)品銷路好的概率為0.7,銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇:方案1:新建大廠,需投資300萬元。據(jù)初步估計,銷路好時,每年可獲利100萬元;銷路差時,每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。方案2:新建小廠,需投資140萬元。銷路好時,每年可獲利40萬元,銷路差時,每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案3:先建小廠,銷路好時3年后再擴建,需追加投資200萬元,服務(wù)期為7年,估計每年獲利95萬元。銷路差時,每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。問:哪種方案最好?例題:某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn),擬建設(shè)新廠124方案1(結(jié)點①)的期望收益為:[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340(萬元)

方案2(結(jié)點②)的期望收益為:(0.7×40+0.3×30)×10-140=230(萬元)

結(jié)點④的期望收益465(=95×7-200)

方案3(結(jié)點③)的期望收益為:(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5

(萬元)

結(jié)點⑤的期望收益280(40×7)萬元,所以銷路好時,擴建比不擴建好。

方案1(結(jié)點①)的期望收益為:[0.7×100+0.3×(-125大華公司的生產(chǎn)設(shè)備已經(jīng)落后,需要馬上更新。公司有人認為,目前產(chǎn)品銷路增長,應(yīng)在更新設(shè)備的同時擴大再生產(chǎn)的規(guī)模。但也有人認為,市場形勢尚難判斷,不如先更新設(shè)備,3年后再根據(jù)形勢變化考慮擴大再生產(chǎn)的規(guī)模問題。這樣,該公司就面臨著兩個決策方案。決策分析有關(guān)資料如下:

A、更新設(shè)備,需投資35萬元,3年后擴大生產(chǎn)規(guī)模,另需投資40萬元。B、更新設(shè)備同時擴大再生產(chǎn)的規(guī)模,需投資60萬元。C、只更新設(shè)備,不擴大再生產(chǎn),銷售情況良好時,每年可獲利6萬元;不好時,每年可獲利4.5萬元。D、如果現(xiàn)在更新與擴產(chǎn)同時進行,若銷售情況好,前3年每年可獲利12萬元;后7年每年可獲利15萬元;若銷售情況不好,每年只獲利3萬元。多級決策,即有兩個以上決策點的決策

課堂練習大華公司的生產(chǎn)設(shè)備已經(jīng)落后,需要馬上更新。公司有126E、每種自然狀態(tài)的預(yù)測概率如下表銷售情況概率好0.7不好0.3前3年后7年銷售情況前3年銷售情況好不好好0.850.1不好0.150.9后7年銷售情況概率127這是一個多級決策問題。現(xiàn)在有兩個方案,一個是只更新設(shè)備,不擴大生產(chǎn)規(guī)模,一個是更新設(shè)備的同時擴大再生產(chǎn)的規(guī)模。當前,只更新設(shè)備,不擴大生產(chǎn)規(guī)模,3年后又面臨兩個決策放案,一個是擴大生產(chǎn)規(guī)模,一個不擴大生產(chǎn)規(guī)模。根據(jù)條件繪制決策樹:決策點12346510987更新更新擴產(chǎn)0.70.30.70.341.463.1101.452.432.692.429.4擴產(chǎn)擴產(chǎn)不擴產(chǎn)不擴產(chǎn)-35-60-40-40結(jié)點1=0.7×[52.4+(3×6)]+0.3×[32.6+(3×4.5)]=63.1萬元結(jié)點7=0.85×7×15+0.15×7×3=92.4萬元結(jié)點8=0.85×7×6+0.15×7×4.5=40.4萬元結(jié)點9=0.1×7×15+0.9×7×3=29.4萬元

結(jié)點10=0.1×7×6+0.9×7×4.5=32.6結(jié)點2收益值=0.7×[92.4+(3×12)]+0.3×[29.4+(3×3)]=101.4(萬元)結(jié)點6=0.1×15×7+0.9×3×7=29.4(萬元)結(jié)點5=0.85×15×7+0.15×7×3=92.4(萬元)3年7年這是一個多級決策問題?,F(xiàn)在有兩個方案,一個是128結(jié)點7收益值=0.85×7

×15+0.15×7

×3=92.4(萬元)結(jié)點8收益值=0.85×7

×6+0.15×7

×4.5=40.4(萬元)結(jié)點9收益值=0.1×7

×15+0.9×7

×3=29.4(萬元)結(jié)點10收益值=0.1×7

×6+0.9×7

×4.5=32.6(萬元)結(jié)點1收益值=0.7×[52.4+(3×6)]+0.3×[32.6+(3×4.5)]=63.1(萬元)結(jié)點2收益值=0.7×[92.4+(3×12)]+0.3×[29.4+(3×3)]=101.4(萬元)分析:方案1可獲得收益63.1-35=28.1萬元。方案2可獲得收益101.4-60=41.4萬元。方案2最好結(jié)點7收益值=0.85×7×15+0.15×7×3=129第三、不確定型決策方法不確定型決策是指在決策所面臨的自然狀態(tài)難以確定,而且各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預(yù)測的條件下所作出的決策。不確定型決策常遵循以下四種原則:樂觀原則(大中取大法)悲觀原則(小中取大法)折衷原則后悔值原則(大中取小法)第三、不確定型決策方法不確定型決策是指在決策所面臨的自然狀態(tài)130不確定型決策找出每個方案在各種狀態(tài)下的最大損益值,取其中最大者所對應(yīng)的方案即為合理方案。找出每個方案在各種狀態(tài)下的最小損益值,取其中最大者所對應(yīng)的方案即為合理方案。1、悲觀準則小中取大法保守法2、樂觀準則大中取大法冒險法樂觀系數(shù)法。對每個方案的最好結(jié)果和最壞結(jié)果進行加權(quán)平均計算。選加權(quán)平均收益最大的方案。以機會成本為基礎(chǔ),將方案收益值進行對比的差額稱為遺憾值或后悔值。,找出每一方案后悔值的最大值,取其中最小值所對應(yīng)的方案3、后悔值準則大中取小法4、折中法不確定型決策找出每個方案在各種狀態(tài)下的最大損益值,找出每個方131例題:某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計方案可供選擇。因不同的設(shè)計方案的制造成本、產(chǎn)品性能各不相同,在不同的市場狀態(tài)下的損益值也各異。表4-3

暢銷一般滯銷Ⅰ504020Ⅱ70500Ⅲ10030-20例題:某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計方案可供選擇。因不同的設(shè)1321.樂觀原則(大中取大法)愿承擔風險的決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態(tài)下的最大損益值為標準(即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生),在各方案的最大損益值中取最大者對應(yīng)的方案。1.樂觀原則(大中取大法)愿承擔風險的決策者在方案取舍時以各133樂觀原則決策過程(大中取大法):表4-3

暢銷一般滯銷maxⅠ50402050Ⅱ7050070Ⅲ10030-20100(1)方案中最大損益值是100;

(2)最大損益值100是方案Ⅲ暢銷時。(3)選擇的結(jié)果是方案Ⅲ(1)在各方案的損益中找出最大者;

(2)在所有方案的最大損益值中找最大者樂觀原則決策過程(大中取大法):表4-3暢銷一般滯銷max1342.悲觀原則(小中取大法)決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態(tài)下的最小值為標準(即假定每個方案最不利的狀態(tài)發(fā)生),再從各方案的最小值中取最大者對應(yīng)的方案。

暢銷一般滯銷minⅠ50402020Ⅱ705000Ⅲ10030-20-20悲觀原則決策過程:(1)在各個方案的損益中找出最小者;(2)在所有方案的最小損益值中找最大者。2.悲觀原則(小中取大法)決策者在進行方案取舍時以每個方案在1353.折衷原則折衷法的決策步驟如下:

(1)找出各方案在所有狀態(tài)下的最小值和最大值方案minmaxI2050Ⅱ070Ⅲ-20100(2)決策者根據(jù)自己的風險偏好程度給定最大值系數(shù)a(0<a<1),最小值的系數(shù)隨之被確定為1-a。a也叫樂觀系數(shù),是決策者樂觀或悲觀程度的度量。3.折衷原則折衷法的決策步驟如下:

(1)找出各方案在所有狀136(3)用給定的樂觀系數(shù)a和對應(yīng)的各方案最大最小損益值計算各方案的加權(quán)平均值方案minmax加權(quán)平均值(a=0.75)I205042.5Ⅱ07052.5Ⅲ-2010070假設(shè):最大值系數(shù)a=0.75,則最小值系數(shù)1-a=0.25I:20×0.25+50×0.75=42.511:0×0.25+70×0.75=52.5Ⅲ:(-20)×0.25+100×0.75=70(3)用給定的樂觀系數(shù)a和對應(yīng)的各方案最大最小損益值計算各方137(4)取加權(quán)平均最大的損益值對應(yīng)的方案為所選方案。說明:用折衷法選擇方案的結(jié)果,取決于反映決策者風險偏好程度的樂觀系數(shù)的確定。當a=0時,結(jié)果與悲觀原則相同;當a=1時,結(jié)果與樂觀原則相同。這樣,悲觀原則與樂觀原則便成為折衷原則的兩個特例。方案選擇:方案Ⅲ為最大值系數(shù)a=0.75時的折衷法方案。(4)取加權(quán)平均最大的損益值對應(yīng)的方案為所選方案。說明:方案1384.后悔值原則(大中取小法)后悔值原則是用后悔值標準選擇方案。所謂后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益。用后悔值法進行方案選擇的步驟如下:(1)計算損益值的后悔值矩陣。

方法是用各狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值,從而得到對應(yīng)的后悔值。

暢銷(最大值為100)一般(最大值為50)滯銷()最大值為20I50(100-50)10(50-40)0(20-20)Ⅱ30(100-70)O(50-50)20(20-0)Ⅲ0(100-100)20(50-30)40(20+20)4.后悔值原則(大中取小法)后悔值原則是用后悔值標準選擇方案139(2)從各方案中選取最大后悔值。

暢銷一般滯銷maxI5010050Ⅱ30O2030Ⅲ0204040(3)在已選出的最大后悔值中選取最小值,對應(yīng)的方案即為用最小后悔值法選取的方案。對應(yīng)的方案Ⅱ即為用最小后悔原則選取的方案。在已選出的最大后悔值中選取最小值(2)從各方案中選取最大后悔值。暢銷一般滯銷maxI501140悲觀法1某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選,估計銷路和損益情況如下表所示。試分別用樂觀準則、悲觀準則、后悔值準則等選擇最優(yōu)產(chǎn)品方案。損益表(萬元)狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4悲觀準則:(小中取大)悲觀法1某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選,估計銷路和損益情況如下表所示141樂觀法1某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選,估計銷路和損益情況如下表所示。試分別用樂觀準則、悲觀準則、后悔值準則等選擇最優(yōu)產(chǎn)品方案。損益表(萬元)狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4樂觀準則:(大中取大)樂觀法1某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選,估計銷路和損益情況如下表所示142后悔值法1某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選,估計銷路和損益情況如下表所示。試分別用樂觀準則、悲觀準則、后悔值準則等選擇最優(yōu)產(chǎn)品方案。損益表(萬元)狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4差一般好丙乙甲銷路計算后悔值62004620060050后悔值法1某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選,估計銷路和損益情況如下表所143折中法決策1某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選,估計銷路和損益情況如下表所示。試用折中法選擇最優(yōu)產(chǎn)品方案。假設(shè)樂觀系數(shù)最大值系數(shù)α=0.6損益表(萬元)狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4甲產(chǎn)品:40×0.6+(1-0.6)×(-10)=20乙產(chǎn)品:丙產(chǎn)品:max{甲,乙,丙}=90×0.6+(1-0.6)×(-50)=3430×0.6+(1-0.6)×(-4)=16.4乙34折中法決策1某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選,估計銷路和損益情況如下表144內(nèi)容Content>>>3.3.1制定戰(zhàn)略的三個步驟13.3.2SWOT分析法23.3制定戰(zhàn)略內(nèi)容Content>>>3.3.1制定戰(zhàn)略的三個步驟13.145邁克爾·

波特–MichaelEPorter「戰(zhàn)略」-Strategy,「競爭」-Competition.1.出生于密西根州2.1969年,波特在普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位

3.1973年,榮獲哈佛大學經(jīng)濟學博士,并入主哈佛商學院,成為哈佛有史以來最年輕的教授,當時他只有二十六歲

4.1983年,里根政府延攬波特進入「美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會」5.波特也是許多國家的顧問;印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家,皆聘請他帶領(lǐng)國家經(jīng)濟政策的研究國家及企業(yè)-競爭戰(zhàn)略世界級的大師3.3.1制定戰(zhàn)略的三個步驟邁克爾·波特1.出生于密西根州國家及企業(yè)-競爭戰(zhàn)略世界146競爭戰(zhàn)略CompetitiveStrategy就是創(chuàng)造別人無可取代的地位3.3.1制定戰(zhàn)略的三個步驟3.3.1制定戰(zhàn)略的三個步驟147

假設(shè)不是唐僧做師傅,唐僧師徒四人能取到經(jīng)嗎?為什么唐僧能夠帶領(lǐng)孫悟空等三人到西天取回經(jīng)來?假設(shè)不是唐僧做師傅,唐僧師徒四人能取到經(jīng)嗎?148<<西游記>>的啟發(fā)沒有強有力的領(lǐng)導(dǎo),任何事業(yè)都不可能取得成功.而沒有戰(zhàn)略(方向),任何領(lǐng)導(dǎo)都不可能取得成功,甚至連什么是成功都說不清.<<西游記>>的啟發(fā)沒有強有力的領(lǐng)導(dǎo),任何事業(yè)都不可能取得成149戰(zhàn)略是什么?

戰(zhàn)略就是:做選擇(取舍-Tradeoff-選擇與放棄),設(shè)定限制(何者可為,何者不可為)、選擇要跑的比賽,并且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置,量身訂做出一整套活動.3.3.1制定戰(zhàn)略的三個步驟戰(zhàn)略是什么?戰(zhàn)略就是:3.3.1制定戰(zhàn)略的三個步驟150新龜兔賽跑新龜兔賽跑151龜兔賽跑故事一龜兔賽跑故事一152從前,有一只烏龜和一只兔子在互相爭辯誰跑得快。……他們決定來場比賽分高下,選定了路線后,就開始起跑……從前,有一只烏龜和一只兔子在互相爭辯誰跑得快。153兔子帶頭沖出,奔跑了一陣子,眼看他已遙遙領(lǐng)先烏龜,心想,反正烏龜爬的慢,他可以在樹下坐一會兒,放松一下,然后再繼續(xù)比賽。兔子帶頭沖出,奔跑了一陣子,眼看他已遙遙領(lǐng)先烏龜154兔子很快的在樹下就睡著了,而一路上笨手笨腳走來的烏龜,不一會就超過了熟睡的兔子,到達了終點。兔子很快的在樹下就睡著了,而一路上笨手笨腳走來的155等兔子一覺醒來,才發(fā)覺自己睡著了。等兔子一覺醒來,才發(fā)覺自己睡著了。156這個故事給我們的啟示:像烏龜有毅力,雖緩慢但持續(xù)努力下去的人會贏得比賽。這個故事給我們的啟示:像烏龜有毅力,雖緩慢但持續(xù)努力下去的人157龜兔賽跑故事二龜兔賽跑故事二158兔子當然因為輸了比賽而倍感失望,為此,他做了些預(yù)防工作(根本原因分析)?!?/p>

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