華為IPD流程管理模式

中國通信業(yè)發(fā)展

30

余年來，取得了全球矚目的成就，通信業(yè)的創(chuàng)新消亡、凱明的轟然倒下，但也成就了華為這類卓越的國際巨頭。華為從

1998

年開始，歷時(shí)五年逐步建立與持續(xù)改善的集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated

Product

Development,

華為今天技術(shù)創(chuàng)新方面全球優(yōu)勢的重要源泉。一、IPD

的由來與

IBM

的實(shí)踐（

簡稱

IPDIPD

的思想來源于產(chǎn)品周期優(yōu)化法（Product

And

Cycle

Excellence,PACE）。PACE

是美國研發(fā)咨詢機(jī)構(gòu)

PRTM

提出的研發(fā)管理模式，是經(jīng)過了

IBM

等領(lǐng)先企業(yè)實(shí)踐，總結(jié)出來的一套先進(jìn)、成熟的研發(fā)

強(qiáng)調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性

將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資進(jìn)行管的損失。在美國，眾多著名企業(yè)紛紛實(shí)施IPD，以提升組織創(chuàng)新能力。在中國，華為從1998

年率先引進(jìn)并實(shí)施IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競爭力獲得大幅提升。目前，國內(nèi)IPD

實(shí)踐涉及電子、通信、軟件、自動化、集成電路、機(jī)電設(shè)備、材料、卷煙等眾多行業(yè)，均取得了不同成效。1992

IBM

入減少，年虧損額接近80

此時(shí)正在失去市場，失去客

提出IBM

引進(jìn)

PRTM

公司的

PACE，重構(gòu)了

IBM

技術(shù)研發(fā)的商業(yè)邏輯：個(gè)方面實(shí)現(xiàn)了技術(shù)導(dǎo)向向市場導(dǎo)向的轉(zhuǎn)化，達(dá)到了縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、減少研發(fā)支出、提高產(chǎn)品利潤的目標(biāo)。并由此提煉出一套行之有效的集成產(chǎn)品開發(fā)模式（IPD）。IPD

在

IBM

實(shí)施

3

年之后，產(chǎn)品開發(fā)過程得到了重大改善，多項(xiàng)指標(biāo)得到了刷新。①產(chǎn)品上市時(shí)間：高端產(chǎn)品上市時(shí)間從70

個(gè)月減少到

20

50

個(gè)月減少到

10

到

6

個(gè)月以下；②研發(fā)費(fèi)用占總收入的百分比：從12%減少到

6%；

25%減少到

品成本的降低。二、IPD

的框架結(jié)構(gòu)與核心思想分析（一）IPD

框架結(jié)構(gòu)IPD

一步細(xì)分為客戶需求分析、投資組合分析、衡量指標(biāo)、跨部門團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化流程、項(xiàng)目和管道管理、異步開發(fā)、共用基礎(chǔ)模塊等八個(gè)子模塊。其邏輯結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖

1

IPD

框架結(jié)構(gòu)圖1、市場管理指標(biāo)。（1）客戶需求分析可以說，沒有需求就沒有產(chǎn)品，缺乏好的、及時(shí)的市場需求是項(xiàng)目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD

使用一種稱之為“$APPEALS”的需求分析工具，用于辨析客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位。（2）投資組合分析IPD

是否開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，以及正確地決定對各個(gè)新產(chǎn)品的資金分配額，確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產(chǎn)品資金效果，提高效率，是一個(gè)大的，也是企業(yè)投資組合的任務(wù)。尤其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場占有率、市場成長率的關(guān)系，因此，需要考慮服務(wù)方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標(biāo)等因素，合理安排產(chǎn)品線、產(chǎn)品包與產(chǎn)品的序列包含關(guān)系。投資組合分析要貫穿整個(gè)產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性評審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。通常在各個(gè)階段完成之后，要做一次GO/NO

否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費(fèi)，避免后續(xù)資源的無謂投入。（3）衡量指標(biāo)程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有硬指標(biāo)（如、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標(biāo)（如產(chǎn)品開發(fā)過程成熟度）；衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、新產(chǎn)品比率、被廢棄的項(xiàng)目數(shù)、產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品盈利時(shí)間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等。2、流程重組IPD

中的流程重組主要關(guān)注于跨部門團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化流程、項(xiàng)目和項(xiàng)目管理和管道管理來保證項(xiàng)目順利地得到開發(fā)。（1）跨部門團(tuán)隊(duì)是流程運(yùn)作的基本保證。在IPD

中有兩類跨部門，一類是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)（Integrated?Portfolio?Management

Team,IPMT），屬于決策層；另一類是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（ProductDevelopment

Team,

PDT），屬于層。IPMT

和

PDT

都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、、制造、技術(shù)支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點(diǎn)都有所不同。IPMT

由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正

同時(shí)管理多個(gè)

PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時(shí)終止前景不好的項(xiàng)目，保證將公司有限的資源投到高回報(bào)的項(xiàng)目上。PDT

是具體的團(tuán)隊(duì)，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)，按照執(zhí)行并保證及時(shí)完成，確保小組將按計(jì)劃及時(shí)地將產(chǎn)品投放到市場。PDT

是一個(gè)典型的虛擬組織，其成員在期間一起工作，由組織，可以是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目單列式。（2）結(jié)構(gòu)化流程IPD

流程一般被明確地劃分為概念、、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期已不是技術(shù)評審，而是評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。評進(jìn)入下一個(gè)決策點(diǎn)。典型的流程階段描述如下：①在概念階段初期，一旦

IPMT

并任命

PDT

成員。②PDT

了解未來市場、收集信息、制定。主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃、市場計(jì)劃、客戶服務(wù)支持計(jì)劃、項(xiàng)目時(shí)間安排和資源計(jì)劃、和風(fēng)險(xiǎn)管理、概述等方

審視這些項(xiàng)目并決定哪些項(xiàng)目可以進(jìn)入階段。④在階段，PDT

綜合考慮組織、資源、時(shí)間、等因素，形成一個(gè)總體、詳細(xì)、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計(jì)

提交該計(jì)劃給

IPMT

通過，項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段。PDT

負(fù)責(zé)管理從評審點(diǎn)直到將產(chǎn)品推向市場的整個(gè)開發(fā)過程，PDT

小組成員負(fù)責(zé)落實(shí)相關(guān)部門的支持。⑥在全過程中，就每一活動所需要的時(shí)間及，不同層次人員、之間依次做出承諾。（3）項(xiàng)目和管道管理的。的，所以可以在細(xì)的層面上對計(jì)劃進(jìn)行一定的調(diào)整，但是PDT

做出的承諾不能改變。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過程都需要PDT

的參與，因此，PDT

在全流程中始終存在。司的業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。3、產(chǎn)品重組產(chǎn)品重組主要關(guān)注異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊（CommonBuilding

Blocks,

IPD

提高開發(fā)的重要手段。（1）異步開發(fā)異步開發(fā)模式的基本思想是將在縱向分為不同的層次，如技術(shù)通常，在過程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，發(fā)。為了實(shí)現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的。（2）共用基礎(chǔ)模塊CBB

指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計(jì)成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增長，這將導(dǎo)致一系列問題。事實(shí)上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許成本會得到很好的控制和保證，中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也將大為降低。因此，通過產(chǎn)品重整，建立CBB

數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短周期、降低產(chǎn)品成本。CBB

策略的實(shí)施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。統(tǒng)劃分和接口標(biāo)準(zhǔn)制訂，需要企業(yè)級的構(gòu)架師進(jìn)行規(guī)劃。（二）IPD

的核心思想根據(jù)上述

IPD

框架，可以歸納出如下六點(diǎn)IPD

核心思想：1、新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策IPD

強(qiáng)調(diào)要對進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性評審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。2、基于市場的開發(fā)IPD

強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD

情做正確。3、跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同采用跨部門的（Product

Development

Team,

效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。4、異步開發(fā)模式也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來的許多后續(xù)活動提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。5、重用性采用公用構(gòu)建模塊（Common

Building

Block,

6、結(jié)構(gòu)化的流程產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間尋求平衡。三、華為

IPD

流程上線背景分析從

1993

10%的比例投入到員重功能開發(fā)、輕產(chǎn)品的可靠性和服務(wù)質(zhì)量，而且，往往是先行開發(fā)出來產(chǎn)品，然后再去向客戶進(jìn)行推銷。銷售額雖然連年增長，產(chǎn)品毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM

等企業(yè)的

1/3~1/6；研上；出現(xiàn)了“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。產(chǎn)品開發(fā)處于企業(yè)價(jià)值銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)逐級放大；所以最好要在各環(huán)節(jié)裝上倒置的漏斗，將其逐步刪減掉。在分析采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，華為就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)。因此，從產(chǎn)品開發(fā)入手，解決問題的治本之舉。1997

在

IBM

藍(lán)色巨人身上的成功實(shí)踐讓華為總裁任正非怦然心動，他發(fā)現(xiàn)華為的研發(fā)費(fèi)用和周期是世界最佳水平的2

倍，人均效益是

IBM

的

1/6。一年之后，華為采用“先僵化、再固化、再優(yōu)化”的依葫蘆畫瓢方式，強(qiáng)推IBM

造成產(chǎn)品不斷修改，錯(cuò)失良機(jī)。例如，在CDMA

技術(shù)研發(fā)方面一直IS95CDMA2000

1X發(fā)展，而且

1X

可以向下兼容

IS95，所以華為拋開

IS95，一心一意研究

1X。在

2001

年中國聯(lián)通宣布

CDMA

IS95

招標(biāo)時(shí)，華為措手不及、痛失訂單。中國聯(lián)通CDMA

訂單的丟失，讓華為痛下決心開

場需求導(dǎo)向”的技術(shù)創(chuàng)新策略。經(jīng)過歷時(shí)

5

年的持續(xù)變革，華為逐漸確立了“堅(jiān)持以客戶價(jià)值觀為導(dǎo)向，持續(xù)不斷地提高客戶滿意度”的技術(shù)創(chuàng)新理念。華為規(guī)定每年

5%的研發(fā)人員去做市場，每年5%的市場人員去做研發(fā)。研發(fā)與量好、運(yùn)作成本低、服務(wù)好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。比如，華為發(fā)現(xiàn)歐洲移動營支出?；跉W洲客戶這種需求，華為研發(fā)團(tuán)隊(duì)積極創(chuàng)新，開發(fā)出了分小的空間，大大降低了機(jī)房的建設(shè)與租用成本，并且易于安裝。這個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，獲得了

2008

年度中國國家科技進(jìn)步二等獎。四、華為

IPD

流程框架設(shè)計(jì)分析

流程PDT

來完成這項(xiàng)工作，從而幫助IPD

在開發(fā)產(chǎn)品包時(shí)，更加關(guān)注市場信息和客戶需求。在新IPD

流程中，市場代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息。根據(jù)市場上搜集的客戶反饋，考慮市場空間、客戶需求的重要性排序以及哪些需求會對未來的市場和產(chǎn)品競爭力產(chǎn)生重行

IPD

之后，華為的開發(fā)流程發(fā)生了很大的變化。以前華為負(fù)責(zé)開負(fù)責(zé)人一定要有市場經(jīng)驗(yàn)。以前，華為的中央研究部全權(quán)負(fù)責(zé)開發(fā)，市場部門負(fù)責(zé)銷售，中央部做什么，市場部門就得賣什么；現(xiàn)在產(chǎn)品都是和開發(fā)根本不搭界的人。其流程框架設(shè)計(jì)如下圖所示：?圖

2

IPD

管理流程與市場管理流程框架圖IPD

運(yùn)作過程需要建立在流程型組織基礎(chǔ)之上，才能發(fā)揮其應(yīng)有作用。在

IPD

過程中，將涉及諸多的虛擬組織與職能部門之間的協(xié)同，下面圖

3、圖4

分別是華為公司版、版的管理體系，其中涉及經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)（EMT）、產(chǎn)品投資評審委員會（IRB）、公司組合管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品線組合管理團(tuán)隊(duì)（PL-PMT）、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）和生命周期管理團(tuán)隊(duì)（LMT）等虛擬組織的構(gòu)建與協(xié)同。圖

3

版管理體系（2003）?圖

4

版管理體系（2007）?五、華為

IPD

流程階段分解示例華為

IPD

流程強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品從市場調(diào)研、需求分析、預(yù)研與立項(xiàng)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)、中間實(shí)驗(yàn)、制造生產(chǎn)、營銷、銷售、工程安裝、培訓(xùn)與服務(wù)到用戶信息反饋的完整流程意義上的產(chǎn)品線管理。如圖

5

所示，華為

IPD

流程分成六個(gè)階段。?圖

5?華為

IPD

流程六大步驟分解示意圖?各階段活動描述如下：（一）

華為

IPD

概念階段流程活動圖華為?圖

6?華為

IPD

概念階段流程活動圖?（二）

華為

IPD

計(jì)劃階段流程活動圖華為?圖

7?華為

IPD

計(jì)劃階段流程活動圖?（三）華為

IPD

開發(fā)階段流程活動圖?圖

8?華為

IPD

開發(fā)階段流程活動圖（四）華為

IPD

驗(yàn)證階段流程活動圖?圖

9?華為

IPD

驗(yàn)證階段流程活動圖?（五）華為

IPD

發(fā)布階段流程活動圖?圖

10?華為

IPD

發(fā)布階段流程活動圖（六）華為

IPD

生命周期階段流程活動圖華為

IPD

生命周期階段流程分為停止?fàn)I銷前的營銷/銷售管理、停止生產(chǎn)前的制造管理、停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理三類子流程。1、停止?fàn)I銷前的營銷/銷售管理停止?fàn)I銷前的營銷/銷售管理子流程包括管理營銷表現(xiàn)并準(zhǔn)備停止?fàn)I銷、決定并執(zhí)行停止?fàn)I銷、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項(xiàng)主要活動。?圖

11??管理營銷表現(xiàn)并準(zhǔn)備停止?fàn)I銷活動圖?圖

12?決定并執(zhí)行停止?fàn)I銷活動圖?圖

13?清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖?2、停止生產(chǎn)前的制造管理行停止生產(chǎn)、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項(xiàng)主要活動。?圖

14?管理生產(chǎn)并準(zhǔn)備停止生產(chǎn)活動圖?圖

15?執(zhí)行停止生產(chǎn)活動圖?圖

16?清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖?3、停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理子流程包括管理服務(wù)和支持并準(zhǔn)備停止服務(wù)、執(zhí)行停止服務(wù)、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項(xiàng)主要活動。?圖

17?管理服務(wù)和支持并準(zhǔn)備停止服務(wù)活動圖?圖

18?執(zhí)行停止服務(wù)并清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖?六、華為

IPD

流程的實(shí)施過程分析IPD1998年初開始，當(dāng)時(shí)華為開始自己摸索實(shí)施IPD，組織了項(xiàng)目組（主要由一批

MBA

構(gòu)成），拿出了一套基于IPD

的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施。但這次IPD

變革效果并不像人們預(yù)期的那樣，基本上是一次失敗的嘗試。1999

IBM

洋咨詢來幫助解決問題。根據(jù)IBM

咨詢的方法論，華為

IPD

項(xiàng)目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD

的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取三個(gè)試點(diǎn)PDT，按

IPD

進(jìn)行運(yùn)作。推廣階段是逐步推進(jìn)的，先在

50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目，最后推廣到所有項(xiàng)目。華為的

IPD

在剛開始起步時(shí)，各個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了

PDT

的雛形，各種計(jì)劃、文檔、研發(fā)活動也是按IPD的模式進(jìn)行。但在這個(gè)時(shí)期，只有華為與IBM

配合成立的

IPD

項(xiàng)目組里的人對

IPD

重要文檔的輸出上模仿流程的規(guī)定。IPD

的決程持續(xù)到

2001

年，從2001

年開始，華為規(guī)定，公司內(nèi)30%的產(chǎn)品線必須嚴(yán)格按照流程運(yùn)作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)按照流程運(yùn)行。2002

此時(shí)，支撐

PDT

流程的相關(guān)人事制度，財(cái)務(wù)制度，以及績效考核制者都對

PDT

的思想和流程有了比較清晰深入的認(rèn)識，因此已經(jīng)具備全面推行

PDT

的客觀條件。至

2003

年，華為的

IPD

已經(jīng)從版本升級到了版本。經(jīng)

IBM

咨詢的華為

IPD

實(shí)施，最終打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。七、華為

IPD

流程的實(shí)施效果分析華為

IPD

市時(shí)間，減少產(chǎn)品開發(fā)的投資失?。粡亩鴾p少浪費(fèi)，降低產(chǎn)品開發(fā)成來說明華為實(shí)施

IPD

的成效。（一）IPD

在

3G

系統(tǒng)開發(fā)中的應(yīng)用1996

年，華為開始投入3G

主導(dǎo)的

2G

在中1998

的推行使

3G

進(jìn)入一套相對有效的流程，使3G

更為3G研發(fā)系統(tǒng)的人馬大都是1998年以后組織的，由于啟動時(shí)間前后與IPD

的推行相當(dāng)，相比芯片等

迅速成就了

起點(diǎn)高一些，面臨的掙扎、轉(zhuǎn)換痛苦要小一些，它的既有組織不那么強(qiáng)、比其他人適應(yīng)起來好多了。華為3G研發(fā)人員多在上海，3G

系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)無時(shí)無刻不與2G

產(chǎn)品發(fā)生關(guān)聯(lián)，同時(shí)也在分享華為無線產(chǎn)品以外的成果。如此龐雜的系統(tǒng)協(xié)同、去的組織實(shí)體的操控：一名普通的芯片研究人員可以通過參與某個(gè)3G

的

TDT

項(xiàng)目而加入

3G

項(xiàng)