陽(yáng)光100業(yè)務(wù)流程重組設(shè)計(jì)管理流程課件

業(yè)務(wù)流程重組

——設(shè)計(jì)管理流程

業(yè)務(wù)流程重組

——設(shè)計(jì)管理流程

1設(shè)計(jì)管理流程培訓(xùn)講座的目的1.使大家了解房地產(chǎn)開發(fā)全程的主要環(huán)節(jié)2.熟悉房地產(chǎn)公司各部門在各環(huán)節(jié)中的作用和

地位，了解各部門在主要環(huán)節(jié)中如何協(xié)同工作3.為集團(tuán)下一步設(shè)計(jì)管理流程的實(shí)施打下基礎(chǔ)。案例一設(shè)計(jì)管理流程培訓(xùn)講座的目的1.使大家了解房地產(chǎn)開發(fā)全程的主2設(shè)計(jì)管理流程培訓(xùn)講座的目的房地產(chǎn)管理涉及的學(xué)科和專業(yè)眾多：企業(yè)管理、設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷、法律、財(cái)務(wù)……拋磚引玉只是從另一個(gè)角度去看房地產(chǎn)設(shè)計(jì)管理流程培訓(xùn)講座的目的房地產(chǎn)管理涉及的學(xué)科和專業(yè)眾多：企3房地產(chǎn)公司在做什么？小劉的故事：營(yíng)銷策劃設(shè)計(jì)施工銷售專業(yè)的營(yíng)銷策劃公司國(guó)外設(shè)計(jì)公司＋設(shè)計(jì)院施工單位＋監(jiān)理公司專業(yè)的銷售公司我們?cè)诟墒裁?？我們能干什么？?jī)?nèi)部和外部資源整合創(chuàng)造資源利益最大化房地產(chǎn)公司在做什么？小劉的故事：營(yíng)銷策劃設(shè)計(jì)施工銷售專業(yè)的營(yíng)4我們專業(yè)嗎？人力資源部門說：某公司總經(jīng)理說：我們要聘請(qǐng)專業(yè)的房地產(chǎn)人才我們都是專業(yè)的房地產(chǎn)人士問題一：某項(xiàng)目占地300畝，首期支付地價(jià)款1.5億元，銷售定價(jià)6000元/㎡。如因種種原因項(xiàng)目開盤推遲了2個(gè)月，請(qǐng)問資金成本的損失是多少？如經(jīng)過管理優(yōu)化提前開盤2個(gè)月，請(qǐng)問資金獲利是多少？我們專業(yè)嗎？人力資源部門說：某公司總經(jīng)理說：我們要聘請(qǐng)專業(yè)的5我們專業(yè)嗎？問題三：請(qǐng)問在房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)中，應(yīng)該由哪個(gè)部門決定分期開發(fā)？分期開發(fā)都需要考慮哪些因素？問題二：某設(shè)計(jì)總監(jiān)提出為了提升項(xiàng)目品質(zhì)，準(zhǔn)備采用LOW-E玻璃。請(qǐng)問在材料、施工成本等恒定的條件下，樓盤銷售單價(jià)可以上漲？元/㎡我們專業(yè)嗎？問題三：請(qǐng)問在房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)中，應(yīng)該由哪個(gè)部問題6管理者專業(yè)嗎？萬(wàn)科集團(tuán)董事長(zhǎng)王石說：對(duì)于中國(guó)的房地產(chǎn)和房地產(chǎn)企業(yè)的管理，我個(gè)人自認(rèn)為最多能懂30%中國(guó)的房地產(chǎn)界有全才嗎？尺有所長(zhǎng)，寸有所短企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是全才嗎？劉邦和項(xiàng)羽的對(duì)比管理者專業(yè)嗎？萬(wàn)科集團(tuán)董事長(zhǎng)王石說：對(duì)于中國(guó)的房地產(chǎn)和房地產(chǎn)7設(shè)計(jì)≠設(shè)計(jì)管理優(yōu)秀的設(shè)計(jì)人員≠合格的設(shè)計(jì)管理人員優(yōu)秀的預(yù)算人員≠合格的成本管理人員合格的設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)具備的基本條件：1.高水平的判斷與識(shí)別能力，眼界開闊2.對(duì)社會(huì)資源的充分理解3.高超的設(shè)計(jì)管理能力和協(xié)調(diào)能力4.對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注和充分的把握設(shè)計(jì)≠設(shè)計(jì)管理優(yōu)秀的設(shè)計(jì)人員≠合格的設(shè)計(jì)管理人員合格的設(shè)計(jì)8管理學(xué)的演變管理革命第一次第二次第三次發(fā)生年代19世紀(jì)末到20世紀(jì)20年代20世紀(jì)70年代到80年代20世紀(jì)90年代發(fā)源地美國(guó)日本美國(guó)主要內(nèi)容勞動(dòng)分工專業(yè)管理全面質(zhì)量管理及時(shí)生產(chǎn)企業(yè)流程再造管理學(xué)的演變管理革命第一次第二次第三次發(fā)源地美國(guó)日本美國(guó)主要9一組奇怪的數(shù)據(jù)帶來的思考美國(guó)企業(yè)的平均壽命：日本企業(yè)的平均壽命：中國(guó)企業(yè)的平均壽命：40年13年

5年強(qiáng)調(diào)客戶追求效率注重利潤(rùn)“天長(zhǎng)地久，天地所以能長(zhǎng)且久者，以其不自生，故能長(zhǎng)生”

--摘自《道德經(jīng)》

一組奇怪的數(shù)據(jù)帶來的思考美國(guó)企業(yè)的平均壽命：日本企業(yè)的平均壽10流程的定義業(yè)務(wù)流程的定義：麥可-哈默博士：美國(guó)《時(shí)代雜志》與《商業(yè)周刊》評(píng)選的杰出管理大師業(yè)務(wù)流程是把多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)哈默強(qiáng)調(diào)流程至上典型案例：IBM通過流程再造，減少了90%的作業(yè)環(huán)節(jié)。流程的定義業(yè)務(wù)流程的定義：麥可-哈默博士：美國(guó)《時(shí)代雜志》與113種系統(tǒng)流程及其之間的關(guān)系戰(zhàn)略流程經(jīng)營(yíng)流程保障流程3種系統(tǒng)流程及其之間的關(guān)系戰(zhàn)略流程經(jīng)營(yíng)流程保障流程12流程的六個(gè)要素輸入資源輸出結(jié)果構(gòu)成流程的六個(gè)要素相互作用（結(jié)構(gòu)）活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)若干活動(dòng)流程的六個(gè)要素輸入資源輸出結(jié)果構(gòu)成流程的六個(gè)要素相互作用（結(jié)13流程的六個(gè)特點(diǎn)流程的六個(gè)特點(diǎn)目標(biāo)性：有明確的輸入內(nèi)在性：包含于任何事物或行為中整體性：至少有兩個(gè)活動(dòng)組成動(dòng)態(tài)性：流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念層次性：流程是一個(gè)嵌套的概念結(jié)構(gòu)性：流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式流程的六個(gè)特點(diǎn)流程的六個(gè)特點(diǎn)目標(biāo)性：有明確的輸入內(nèi)在性：包含14流程的意義流程的意義萊斯特-梭羅博士：美國(guó)前總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)顧問《世紀(jì)之戰(zhàn)-未來日美歐大戰(zhàn)》

“在過去的年代里，誰(shuí)能發(fā)明新產(chǎn)品，誰(shuí)就能在經(jīng)濟(jì)上取勝。但是,在21世紀(jì),持續(xù)的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)將更多的來自新的流程技術(shù)而不是新的產(chǎn)品技術(shù)。反向工程已成為一種藝術(shù)。新產(chǎn)品的仿制不再是難事。過去的首要任務(wù)（發(fā)明新產(chǎn)品）現(xiàn)在變成了次要任務(wù)，而過去的次要任務(wù)（發(fā)明和完善流程），現(xiàn)在則變成了首要任務(wù)”流程的意義流程的意義萊斯特-梭羅博士：美國(guó)前總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)顧問15什么是BPRBPR：業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering)

●提出的原因和年代3C的需要：顧客(Customer)：買賣關(guān)系發(fā)生了變化競(jìng)爭(zhēng)(Competition)：全球經(jīng)濟(jì)一體化使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈變化(Change)：市場(chǎng)、客戶、科技、信息化什么是BPRBPR：業(yè)務(wù)流程重組(BusinessPro16什么是BPR●業(yè)務(wù)流程重組的幾本代表性書籍●影響：75％－－80％的美國(guó)大企業(yè)開始重組

美國(guó)《商業(yè)周刊》：BPR是恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑《公司重組：企業(yè)革命的宣言》《重組革命的手冊(cè)》《企業(yè)X再造》什么是BPR●業(yè)務(wù)流程重組的幾本代表性書籍●影響：17業(yè)務(wù)流程重組的理想效果麥可-哈默博士利用經(jīng)濟(jì)管理分析工具測(cè)算得出的結(jié)論：企業(yè)實(shí)施理想的業(yè)務(wù)流程重組，可以帶來●生產(chǎn)周期縮短70%●成本降低40%●產(chǎn)品質(zhì)量提高40%●總收入提高40%業(yè)務(wù)流程重組的理想效果麥可-哈默博士企業(yè)實(shí)施理想的業(yè)務(wù)流程重18流程企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別職能性企業(yè)公司人事開發(fā)市場(chǎng)銷售生產(chǎn)部門架構(gòu)客戶更象組織的破壞者剛性組織架構(gòu)－封閉強(qiáng)調(diào)形式上的組織架構(gòu)－因人而設(shè)行政部門實(shí)現(xiàn)控制業(yè)務(wù)流程流程性企業(yè)公司產(chǎn)品開發(fā)客戶服務(wù)定單處理人事開發(fā)市場(chǎng)銷售生產(chǎn)基于流程的組織架構(gòu)面向市場(chǎng)和客戶，以客戶為中心柔性組織架構(gòu)－面向市場(chǎng)強(qiáng)調(diào)建立工作網(wǎng)絡(luò)－以流程為核心工作流經(jīng)理靈活控制業(yè)務(wù)流程流程企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別職能性企業(yè)公司人事開發(fā)市場(chǎng)生產(chǎn)部門架19對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)思索的幾個(gè)問題？問題一：一個(gè)崗位上的員工，究竟是對(duì)直接上級(jí)承擔(dān)責(zé)任、還是對(duì)下一道工序承擔(dān)責(zé)任？問題二：一個(gè)具體的部門，究竟是對(duì)部門任務(wù)指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任、還是對(duì)企業(yè)組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任？

對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)思索的幾個(gè)問題？問題一：一個(gè)崗位上的員工，究竟是對(duì)20對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)思索的幾個(gè)問題？問題三：一個(gè)企業(yè)的最高管理者，究竟是面向內(nèi)部個(gè)人任務(wù)承擔(dān)責(zé)任、還是面向外部承擔(dān)顧客責(zé)任？案例二對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)思索的幾個(gè)問題？問題三：一個(gè)企業(yè)的最高管理者，究竟21哪些企業(yè)需要流程管理沖擊區(qū)準(zhǔn)備程度低高高再造必要低危機(jī)區(qū)維系區(qū)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)象限II：力保生存象限I：發(fā)動(dòng)準(zhǔn)備象限III：三思慎行象限IV：再爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)立即行動(dòng)管好風(fēng)險(xiǎn)高度承諾不久將啟動(dòng)BPR在能力上投資關(guān)注持續(xù)的改進(jìn)發(fā)起宣教活動(dòng)創(chuàng)造新范式關(guān)注業(yè)務(wù)個(gè)案擴(kuò)展能力應(yīng)用哪些企業(yè)需要流程管理沖擊區(qū)準(zhǔn)備程度低高高再造低危機(jī)區(qū)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)象22分析認(rèn)識(shí)流程的方法What－是什么?Why－為什么做?When－什么時(shí)間做?Where－哪些公司做?(外部資源最大化)Who－誰(shuí)來做?How－如何做?“先知其策，然后行；先共其策，然后知”

--摘自《鬼谷子》

分析認(rèn)識(shí)流程的方法What－是什么?Why－為什么做?Wh23流程管理的原則1.流程的組織應(yīng)以產(chǎn)品和客戶為中心強(qiáng)調(diào)顧客滿意，而不僅僅是上司滿意強(qiáng)調(diào)內(nèi)外顧客滿意相互統(tǒng)一的原則強(qiáng)調(diào)把供應(yīng)商納入“顧客滿意”流程體系的原則案例：海爾產(chǎn)品設(shè)計(jì)的改進(jìn)、DELL的定單響應(yīng)案例：財(cái)務(wù)需要鉛筆、工程指責(zé)銷售案例：GE的產(chǎn)品提供流程管理的原則1.流程的組織應(yīng)以產(chǎn)品和客戶為中心強(qiáng)調(diào)顧客滿24流程管理的原則2.全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化重流程而不是重職能、組織和部門的原則集成化原則：最大限度地實(shí)現(xiàn)信息整合和實(shí)時(shí)共享整體、均衡的原則簡(jiǎn)約化原則案例：IBM的信用卡發(fā)放、房地產(chǎn)的可行性研究案例：萬(wàn)科集團(tuán)的集中采購(gòu)、微軟數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)

案例：木桶理論、珠江地產(chǎn)的客戶服務(wù)流程及配套標(biāo)準(zhǔn)案例：發(fā)個(gè)郵件吧、填個(gè)表吧流程管理的原則2.全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化重流程而不是重職25流程管理的原則3.從上到下的整體聯(lián)動(dòng)效應(yīng)企業(yè)最高層居于至關(guān)重要的地位強(qiáng)調(diào)詳細(xì)授權(quán)和組織扁平化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和并行工作案例：國(guó)內(nèi)某房地產(chǎn)公司BPR失敗的原因避免產(chǎn)生信息與處理信息脫節(jié)，強(qiáng)調(diào)流程由使用者而不是領(lǐng)導(dǎo)者掌握案例：微軟項(xiàng)目PM的職權(quán)、香港長(zhǎng)實(shí)對(duì)客戶投訴的處理案例：流程管理與計(jì)劃管理流程管理的原則3.從上到下的整體聯(lián)動(dòng)效應(yīng)企業(yè)最高層居于至關(guān)26流程管理的誤區(qū)流程管理不是靈丹妙藥，不是管理的全部流程管理不能給企業(yè)帶來立竿見影的效果流程管理的重點(diǎn)不在于流程，而在于實(shí)施和管理流程管理不能用簡(jiǎn)單的IT技術(shù)手段替代流程管理不是一勞永逸的解決方案流程管理不是簡(jiǎn)單的內(nèi)部組織架構(gòu)重組流程管理的誤區(qū)流程管理不是靈丹妙藥，不是管理的全部流程管理不27流程改造的方法ESIA原則：

流程改造或優(yōu)化的重點(diǎn)工作，就是消除非增值活動(dòng)和調(diào)整核心增值活動(dòng)。其基本規(guī)律可概括為ESIA代表的四個(gè)單詞：清除：

(Eliminate)簡(jiǎn)化：

(Simplify)整合：

(Integrate)自動(dòng)化：

(Automate)流程改造的方法ESIA原則：流程改造或優(yōu)化的重點(diǎn)工作28流程改造的方法清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化過量生產(chǎn)等待時(shí)間傳輸加工庫(kù)存缺陷重復(fù)重排格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)表格程序溝通技術(shù)流流程問題區(qū)域工作團(tuán)隊(duì)合作伙伴顧客供應(yīng)商難活險(xiǎn)活乏味的工作數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳遞數(shù)據(jù)分析流程改造的方法過量生產(chǎn)表格工作難活29業(yè)務(wù)流程重組優(yōu)化的階段性特點(diǎn)業(yè)務(wù)流程重組呈現(xiàn)的特點(diǎn)過量生產(chǎn)或供應(yīng)等待時(shí)間轉(zhuǎn)移或移動(dòng)失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)庫(kù)存或文牘缺陷和失誤重復(fù)的活動(dòng)反復(fù)的檢驗(yàn)程序和流程溝通表格

工作流：賦權(quán)一個(gè)人完成一系列簡(jiǎn)單的任務(wù)工作團(tuán)隊(duì)：以高效滿足顧客為前提，用于承擔(dān)單個(gè)成員無(wú)法承擔(dān)的系列任務(wù)。供應(yīng)商：建立信任關(guān)系，整合雙方流簡(jiǎn)單重復(fù)的工作數(shù)據(jù)的采集、傳輸與分析流程與信息的高度重合組織趨于扁平化，決策權(quán)力下放審核與控制明顯減少同步并行工作代替順序工作方式復(fù)合型人才的作用增大管理者的工作職責(zé)由控制和監(jiān)督變?yōu)橹笇?dǎo)和幫助業(yè)務(wù)流程重組優(yōu)化的階段性特點(diǎn)業(yè)務(wù)流程重組呈現(xiàn)的特點(diǎn)過量生產(chǎn)或30流程管理對(duì)人力資源的思考問題一：崗位是如何產(chǎn)生的？問題二：誰(shuí)決定崗位？問題三：如何滿足流程管理對(duì)崗位能力的要求？流程管理對(duì)人力資源的思考問題一：?jiǎn)栴}二：?jiǎn)栴}三：31實(shí)施流程管理的步驟流程管理實(shí)施的步驟設(shè)立目標(biāo)項(xiàng)目啟動(dòng)分析設(shè)計(jì)實(shí)施評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)流程改進(jìn)機(jī)會(huì)確認(rèn)再造流程主導(dǎo)變革者成立再造團(tuán)隊(duì)制定項(xiàng)目計(jì)劃確定目標(biāo)分析現(xiàn)有流程實(shí)施改進(jìn)優(yōu)化開展培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃流程績(jī)效評(píng)估持續(xù)改進(jìn)流程實(shí)施流程管理的步驟流程管理實(shí)施的步驟設(shè)立目標(biāo)項(xiàng)目啟動(dòng)分析設(shè)計(jì)32ISO9000與BPR的關(guān)系區(qū)別：1.BPR重優(yōu)化，通過ESIA提高流程效率2.ISO重規(guī)范，做到的要寫到，寫到的就要做到聯(lián)系：1.二者可以相輔相成，持續(xù)發(fā)展2.相互穿插，并不矛盾ISO9000與BPR的關(guān)系區(qū)別：聯(lián)系：33計(jì)劃管理的缺陷早期的企業(yè)：管理就是計(jì)劃嗎？權(quán)責(zé)對(duì)等嗎？計(jì)劃能夠落實(shí)嗎？計(jì)劃管理的缺陷早期的企業(yè)：34為什么要優(yōu)化設(shè)計(jì)管理流程1.市場(chǎng)的需要：房地產(chǎn)市場(chǎng)逐漸由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，開始強(qiáng)調(diào)以顧客為中心和服務(wù)至上的經(jīng)營(yíng)理念

大部分開發(fā)商和設(shè)計(jì)單位對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)缺乏整體認(rèn)識(shí)，著眼于投資回報(bào)率和作品創(chuàng)造，注重產(chǎn)品的性價(jià)比和作品設(shè)計(jì)主題的表達(dá)，忽視了產(chǎn)品價(jià)值的市場(chǎng)認(rèn)知度。

為什么要優(yōu)化設(shè)計(jì)管理流程1.市場(chǎng)的需要：房地產(chǎn)市場(chǎng)逐漸由賣方35為什么要優(yōu)化設(shè)計(jì)管理流程客戶要什么？國(guó)內(nèi)大部分開發(fā)商沒有產(chǎn)品研發(fā)部門，即使設(shè)立了產(chǎn)品研發(fā)部門，也大多著眼于利潤(rùn)導(dǎo)向、設(shè)計(jì)導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，離客戶的真正需求有很大差別?？蛻魞r(jià)值工程研發(fā)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷為什么要優(yōu)化設(shè)計(jì)管理流程客戶要什么？國(guó)內(nèi)大部分開發(fā)商沒有產(chǎn)品36價(jià)值工程是一套有系統(tǒng)的管理技術(shù)，用以界定不必要的成本，進(jìn)而在不降低性能的前題下，開發(fā)降低成本的替代方案。插敘：價(jià)值工程的基礎(chǔ)概念

提高產(chǎn)品價(jià)值的途徑有五種：

一是提高功能，降低成本，這是最理想的途徑；

二是功能不變，降低成本；

三是成本不變，提高功能；

四是功能略有下降，但帶來成本大幅度降低；

五是成本略有上升，但帶來功能大幅度提高。價(jià)值工程插敘：價(jià)值工程的基礎(chǔ)概念提高產(chǎn)品價(jià)值37為什么要優(yōu)化設(shè)計(jì)管理流程2.成本的需要：影響成本的關(guān)鍵階段是設(shè)計(jì)階段。設(shè)計(jì)費(fèi)雖然只占工程造價(jià)的1％，但影響工程造價(jià)的程度達(dá)75%以上。案例四為什么要優(yōu)化設(shè)計(jì)管理流程2.成本的需要：影響成本的關(guān)鍵階段是38為什么要優(yōu)化設(shè)計(jì)管理流程設(shè)計(jì)影響民用建筑工程造價(jià)的幾個(gè)方面：小區(qū)規(guī)劃；住宅的平面布置住宅的層高和凈高住宅層數(shù)住宅的單元組成、戶型和住戶面積住宅建筑結(jié)構(gòu)的選擇為什么要優(yōu)化設(shè)計(jì)管理流程設(shè)計(jì)影響民用建筑工程造價(jià)的幾個(gè)方面：39成本管理的誤區(qū)：改正錯(cuò)誤的十倍原理設(shè)計(jì)階段施工準(zhǔn)備階段施工階段使用階段改正錯(cuò)誤的時(shí)間1$1.010.0100.0改正錯(cuò)誤所需費(fèi)用10$$$$$$$$$$100$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$1000$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$“十倍原理”圖形象地說明項(xiàng)目進(jìn)展各階段改正錯(cuò)誤所需費(fèi)用的比較（見左圖），通過改正錯(cuò)誤從而達(dá)到成本控制的最有效的時(shí)間是在項(xiàng)目的前期。以成本控制為例,如果單純依靠施工階段壓低施工合同價(jià)，是達(dá)不到節(jié)約投資的目的的,有時(shí)卻會(huì)造成施工質(zhì)量下降。成本管理的誤區(qū)：改正錯(cuò)誤的十倍原理設(shè)計(jì)施工準(zhǔn)施工使用改正錯(cuò)誤40為什么要優(yōu)化設(shè)計(jì)管理流程3.品牌建設(shè)的需要：80%的工程質(zhì)量問題是設(shè)計(jì)階段的差錯(cuò)引起的。工程質(zhì)量問題造成客戶滿意度降低，直接影響項(xiàng)目銷售和房地產(chǎn)品牌的市場(chǎng)口碑。萬(wàn)科集團(tuán)2003年銷售管理統(tǒng)計(jì)報(bào)告，在集團(tuán)新樓盤銷售過程中，有30%以上的樓盤銷售來源于老客戶的購(gòu)買或推薦。為什么要優(yōu)化設(shè)計(jì)管理流程3.品牌建設(shè)的需要：80%的工程質(zhì)量41房地產(chǎn)運(yùn)作的八個(gè)環(huán)節(jié)項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段營(yíng)銷策劃階段設(shè)計(jì)管理階段項(xiàng)目施工階段銷售管理階段入伙保修階段物業(yè)管理階段房地產(chǎn)運(yùn)作的八個(gè)環(huán)節(jié)42集團(tuán)設(shè)計(jì)管理流程投資分析階段概念設(shè)計(jì)階段實(shí)施方案階段施工圖設(shè)計(jì)階段集團(tuán)設(shè)計(jì)管理流程投資分析階段概念設(shè)計(jì)階段實(shí)施方案階段施工圖設(shè)43投資分析階段的基礎(chǔ)概念什么是投資分析？為什么要做投資分析？對(duì)土地信息或房地產(chǎn)項(xiàng)目合作信息進(jìn)行的投資與收益分析，是對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)控制的重要環(huán)節(jié)。通過對(duì)開發(fā)全過程的模擬，分析經(jīng)營(yíng)前景，為經(jīng)營(yíng)決策提供計(jì)劃、成本、銷售和經(jīng)濟(jì)分析依據(jù)。投資分析階段的基礎(chǔ)概念什么是投資分析？為什么要做投資分析？對(duì)44投資分析階段的基礎(chǔ)概念投資分析階段的時(shí)間：土地信息合作意向投資分析可行性研究決策項(xiàng)目立項(xiàng)與否投資分析階段設(shè)計(jì)部門的主要工作成果：《項(xiàng)目可行性研究報(bào)告》投資分析階段的基礎(chǔ)概念投資分析階段的時(shí)間：土地信息投資分析決45投資分析階段的基礎(chǔ)概念投資分析階段的主導(dǎo)部門：投資分析成果的審批權(quán)限：集團(tuán)項(xiàng)目可行性綜合評(píng)審集團(tuán)負(fù)責(zé)土地、項(xiàng)目開發(fā)的部門投資分析階段的基礎(chǔ)概念投資分析階段的主導(dǎo)部門：投資分析成果的46判斷土地價(jià)值的常用方法之一區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展區(qū)域市場(chǎng)表現(xiàn)政策導(dǎo)向產(chǎn)品類型城市規(guī)劃特點(diǎn)及發(fā)展方向歷史、傳統(tǒng)原因?qū)Σ煌瑓^(qū)域的認(rèn)同城市自然條件地理、地質(zhì)條件社會(huì)資源條件市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況……判斷土地價(jià)值的常用方法之一區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展47跨區(qū)域、多項(xiàng)目投資的選擇方法之一核心指標(biāo)1、內(nèi)部收益率使累計(jì)凈現(xiàn)值為零的貼現(xiàn)率2、銷售凈利率項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)/銷售收入×100%參考指標(biāo)3、總投資回報(bào)率項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)/項(xiàng)目總投資×100%4、銷售毛利率項(xiàng)目利潤(rùn)/銷售收入×100%5、獲利指數(shù)現(xiàn)金流入現(xiàn)值/現(xiàn)金流出現(xiàn)值6、資金峰值比例資金峰值/項(xiàng)目總投資7、地價(jià)支付貼現(xiàn)比各期支付地價(jià)現(xiàn)值之和/地價(jià)總額8、啟動(dòng)資金獲利倍數(shù)項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)/啟動(dòng)資金利潤(rùn)指標(biāo)評(píng)價(jià)：跨區(qū)域、多項(xiàng)目投資的選擇方法之一利潤(rùn)指標(biāo)評(píng)價(jià)：48投資分析階段設(shè)計(jì)流程分解示意意向土地或項(xiàng)目合作信息制定本階段工作計(jì)劃收集項(xiàng)目基礎(chǔ)資料完成規(guī)劃設(shè)計(jì)草案設(shè)計(jì)、成本、營(yíng)銷部門會(huì)審用地分析意見營(yíng)銷部門意見投資分析階段設(shè)計(jì)流程分解示意意向土地或項(xiàng)目合作信息制定本階段49投資分析階段設(shè)計(jì)流程分解示意完成項(xiàng)目可行性分析報(bào)告規(guī)劃設(shè)計(jì)部分的內(nèi)容完成項(xiàng)目總體控制性計(jì)劃設(shè)計(jì)計(jì)劃部分的內(nèi)容集團(tuán)項(xiàng)目可行性綜合評(píng)審設(shè)計(jì)文件存檔投資分析階段設(shè)計(jì)流程分解示意完成項(xiàng)目可行性分析報(bào)告完成項(xiàng)目總50投資分析階段的組織框架集團(tuán)土地、項(xiàng)目開發(fā)部門設(shè)計(jì)部門市場(chǎng)營(yíng)銷部門成本管理部門計(jì)劃管理部門地區(qū)公司前期投資分析階段的組織框架集團(tuán)土地、項(xiàng)目開發(fā)部門設(shè)計(jì)部門市場(chǎng)營(yíng)銷51本階段設(shè)計(jì)部門的主要工作匯總項(xiàng)目基礎(chǔ)資料：宗地自然條件、宗地社會(huì)條件、競(jìng)爭(zhēng)樓盤信息設(shè)計(jì)分析：規(guī)劃設(shè)計(jì)草案、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)分析、產(chǎn)品分析組織外聘專家評(píng)審：規(guī)劃設(shè)計(jì)草案用地意見本階段設(shè)計(jì)部門的主要工作匯總項(xiàng)目基礎(chǔ)資料：設(shè)計(jì)分析：組織外聘52本階段設(shè)計(jì)部門的主要工作擬訂項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作控制性計(jì)劃：關(guān)鍵設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)控制性計(jì)劃本階段設(shè)計(jì)部門的主要工作擬訂項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作控制性計(jì)劃：53項(xiàng)目基礎(chǔ)資料范例宗地自然條件一：宗地城市位置圖、宗地區(qū)域位置圖、宗地紅線圖、宗地現(xiàn)狀照片、宗地地形圖、宗地綠化植被分布宗地自然條件二：城市氣溫、城市風(fēng)向、空氣質(zhì)量、水文條件、噪音、水質(zhì)、電磁輻射等污染源、宗地地下物情況責(zé)任部門：誰(shuí)來做？項(xiàng)目基礎(chǔ)資料范例宗地自然條件一：宗地自然條件二：責(zé)任部門：54項(xiàng)目基礎(chǔ)資料范例宗地社會(huì)條件一：區(qū)域現(xiàn)狀圖、區(qū)域總體規(guī)劃圖、區(qū)域交通分析圖、周邊道路斷面圖、周邊公共設(shè)施圖、市政管線圖宗地社會(huì)條件二：當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)要求、規(guī)劃設(shè)計(jì)要點(diǎn)、前期規(guī)劃咨詢意見責(zé)任部門：誰(shuí)來做？項(xiàng)目基礎(chǔ)資料范例宗地社會(huì)條件一：宗地社會(huì)條件二：責(zé)任部門：55項(xiàng)目基礎(chǔ)資料范例競(jìng)爭(zhēng)樓盤信息一：規(guī)劃（總用地面積、總建筑面積、容積率、綠化率、總戶數(shù)、車位數(shù)）、建筑（住宅總面積、住宅類型、結(jié)構(gòu)形式、會(huì)所面積、商業(yè)面積）、景觀（周邊自然景觀、景觀面積、景觀類型）競(jìng)爭(zhēng)樓盤的概念：與項(xiàng)目在地理位置、市場(chǎng)定位、產(chǎn)品類型等方面存在競(jìng)爭(zhēng)的樓盤項(xiàng)目基礎(chǔ)資料范例競(jìng)爭(zhēng)樓盤信息一：競(jìng)爭(zhēng)樓盤的概念：與項(xiàng)目在地理56項(xiàng)目基礎(chǔ)資料范例競(jìng)爭(zhēng)樓盤信息二：競(jìng)爭(zhēng)樓盤的主要賣點(diǎn)、采用的新技術(shù)、新概念、設(shè)計(jì)單位概況、裝修部品標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)樓盤信息三：戶型種類、面積、實(shí)用率、所占比例、主力戶型、戶型特色描述責(zé)任部門：誰(shuí)來做？項(xiàng)目基礎(chǔ)資料范例競(jìng)爭(zhēng)樓盤信息二：競(jìng)爭(zhēng)樓盤信息三：責(zé)任部門：57規(guī)劃設(shè)計(jì)可行性分析的內(nèi)容及方法分析宗地自然環(huán)境對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)的影響分析不良地塊對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)的影響及處理措施分析區(qū)域總體規(guī)劃等對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)的影響分析道路交通狀況對(duì)主入口與人車流線的影響依據(jù)宗地自然條件一依據(jù)宗地自然條件二依據(jù)宗地社會(huì)條件一依據(jù)宗地社會(huì)條件一規(guī)劃設(shè)計(jì)可行性分析的內(nèi)容及方法分析宗地自然環(huán)境對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)的影58分析周邊配套對(duì)小區(qū)自身配套的影響規(guī)劃設(shè)計(jì)可行性分析的內(nèi)容及方法分析宗地地形對(duì)建筑與產(chǎn)品排布的可行性影響分析當(dāng)?shù)卣黝愰g距要求對(duì)建筑排布的影響具備規(guī)劃要點(diǎn)與不具備規(guī)劃要點(diǎn)的設(shè)計(jì)分析容積率分析、產(chǎn)品分配比例分析、建筑排列分析依據(jù)宗地自然條件一依據(jù)宗地社會(huì)條件一依據(jù)宗地社會(huì)條件二依據(jù)專業(yè)綜合分析分析周邊配套對(duì)小區(qū)自身配套的影響規(guī)劃設(shè)計(jì)可行性分析的內(nèi)容及方59規(guī)劃設(shè)計(jì)可行性分析的輸出對(duì)象規(guī)劃設(shè)計(jì)可行性存在不同假設(shè)的情況下應(yīng)編制對(duì)應(yīng)文件市場(chǎng)營(yíng)銷、成本審算、規(guī)劃設(shè)計(jì)之間的草案應(yīng)一致并通過部門之間的會(huì)審，形成統(tǒng)一的可研報(bào)告建設(shè)周期計(jì)劃成本估算銷售價(jià)格預(yù)測(cè)投資收益分析規(guī)劃設(shè)計(jì)可行性分析的輸出對(duì)象規(guī)劃設(shè)計(jì)可行性存在不同假設(shè)的情況60房地產(chǎn)成本估算的范例一成本項(xiàng)目總成本可售面積單位成本1.土地獲得價(jià)款2.開發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)用3.主體建筑工程費(fèi)用4.主體安裝工程費(fèi)用5.社區(qū)管網(wǎng)費(fèi)用6.配套設(shè)施費(fèi)用7.園林環(huán)境費(fèi)用8.開發(fā)間接費(fèi)用建造成本9.期間費(fèi)用完全成本項(xiàng)目總投資房地產(chǎn)成本估算的范例一成本項(xiàng)目總成本可售面積單位成本1.土地61房地產(chǎn)投資收益分析的范例一利潤(rùn)指標(biāo)測(cè)算：凈利率內(nèi)部收益率其它參考經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測(cè)算：05年06年07年每平方米售價(jià)期間費(fèi)用建造成本05年06年07年銷售面積計(jì)劃□兩年□三年□四年開發(fā)周期□一次性付款□分兩期付款購(gòu)地付款方式責(zé)任人基礎(chǔ)信息項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析表一房地產(chǎn)投資收益分析的范例一利潤(rùn)指標(biāo)測(cè)算：其它參考經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測(cè)算62房地產(chǎn)投資收益分析的范例二經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析表二年度第一年第二年第三年合計(jì)投資計(jì)劃地價(jià)支出其它支出銷售面積銷售回款現(xiàn)金凈流量?jī)衄F(xiàn)值（10%）凈現(xiàn)值NPV（10%）內(nèi)部收益率IRR房地產(chǎn)投資收益分析的范例二年度第一年第二年第三年合計(jì)投資計(jì)劃63規(guī)劃設(shè)計(jì)可行性分析的原則設(shè)計(jì)分析支持的兩個(gè)方向：市場(chǎng)營(yíng)銷與成本核心目的：為預(yù)測(cè)意向土地項(xiàng)目的投資效益和經(jīng)營(yíng)前景提供技術(shù)依據(jù)工作原則：以土地項(xiàng)目開發(fā)部門為主導(dǎo)，工作成果互為條件依據(jù)規(guī)劃設(shè)計(jì)可行性分析的原則設(shè)計(jì)分析支持的兩個(gè)方向：市場(chǎng)營(yíng)銷與成64規(guī)劃設(shè)計(jì)草案的組成規(guī)劃設(shè)計(jì)可行性分析：規(guī)劃設(shè)計(jì)草案的初步概念：設(shè)計(jì)概念、技術(shù)概念、項(xiàng)目開發(fā)概念規(guī)劃設(shè)計(jì)草案圖紙：規(guī)劃設(shè)計(jì)草案總平面圖、綜合經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)

產(chǎn)品分析：產(chǎn)品定位建議、有利、不利因素分析規(guī)劃設(shè)計(jì)草案的組成規(guī)劃設(shè)計(jì)可行性分析：規(guī)劃設(shè)計(jì)草案的初步概念65概念設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)知識(shí)什么是概念設(shè)計(jì)？為什么要做概念設(shè)計(jì)？針對(duì)市場(chǎng)需求和客戶需求，進(jìn)行目標(biāo)確立的策劃過程。概念設(shè)計(jì)是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一通過對(duì)概念設(shè)計(jì)的市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位的策劃，最終可以確定指導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營(yíng)的過程和計(jì)劃概念設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)知識(shí)什么是概念設(shè)計(jì)？為什么要做概念設(shè)計(jì)？針對(duì)市66概念設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)知識(shí)概念設(shè)計(jì)與規(guī)劃設(shè)計(jì)的區(qū)別目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)房地產(chǎn)商在實(shí)際操作中普遍忽視概念設(shè)計(jì)。一旦房地產(chǎn)市場(chǎng)完全轉(zhuǎn)向以客戶為主體的買方市場(chǎng)，概念設(shè)計(jì)的缺失會(huì)直接影響到項(xiàng)目的成敗概念設(shè)計(jì)偏重于定位方向結(jié)構(gòu)規(guī)劃設(shè)計(jì)偏重于尋求達(dá)成目標(biāo)的方法設(shè)計(jì)的深化概念設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)知識(shí)概念設(shè)計(jì)與規(guī)劃設(shè)計(jì)的區(qū)別目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)房地67概念設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)知識(shí)概念設(shè)計(jì)階段的時(shí)間：項(xiàng)目立項(xiàng)審批通過市場(chǎng)定位概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)階段開始概念設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)部門的主要工作成果：《項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書》概念設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)知識(shí)概念設(shè)計(jì)階段的時(shí)間：項(xiàng)目立項(xiàng)市場(chǎng)定位方案設(shè)68概念設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)知識(shí)概念設(shè)計(jì)階段的主導(dǎo)部門：概念設(shè)計(jì)成果的審批權(quán)限：集團(tuán)概念設(shè)計(jì)綜合評(píng)審集團(tuán)設(shè)計(jì)部門和市場(chǎng)營(yíng)銷部門概念設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)知識(shí)概念設(shè)計(jì)階段的主導(dǎo)部門：概念設(shè)計(jì)成果的審批69項(xiàng)目定位的思路為什么要定位?為了找一個(gè)市場(chǎng)空檔，把產(chǎn)品賣出去空擋來自于市場(chǎng)時(shí)機(jī)，來自于細(xì)分的客戶需求，來自于產(chǎn)品差異性，來自于價(jià)格……“分一杯羹”——隨大溜?！俺鲱惏屋汀薄却蠹腋邁~~那么一點(diǎn)點(diǎn)?！蔼?dú)領(lǐng)風(fēng)騷”——只此一家，別無(wú)分號(hào)！項(xiàng)目定位的思路為什么要定位?為了找一個(gè)市場(chǎng)空檔，把產(chǎn)品賣出去70項(xiàng)目定位的思路定什么位?1、市場(chǎng)定位：客戶定位——目標(biāo)客戶描述是產(chǎn)品的先導(dǎo)：區(qū)位：區(qū)位條件及其潛在可能性誠(chéng)品建筑：知識(shí)建筑？朝陽(yáng)公園：小戶型？巴洛克積木：寫字樓？年齡、收入、家庭結(jié)構(gòu)、交通方式……：硬指標(biāo)文化品位、生活方式……：軟指標(biāo)香山藝墅：開奔馳、寶馬的（不是開本田、寶來的）亮馬水晶：不以財(cái)富區(qū)分人購(gòu)房目的：投資/自?。ㄒ淮?二次）……生命周期描述誰(shuí)需要精裝修？項(xiàng)目定位的思路定什么位?1、市場(chǎng)定位：客戶定位——目標(biāo)客71項(xiàng)目定位的思路定什么位?1、市場(chǎng)定位：客戶定位——類型與檔次定位高層/多層/低密度/TOWNHOUSE/獨(dú)棟別墅……？項(xiàng)目的第一印象來自類型單價(jià)=》檔次：聽成本的？聽市場(chǎng)的？容積率：聽規(guī)劃的？聽市場(chǎng)的？誰(shuí)敢主動(dòng)降低容積率？上海萬(wàn)科蘭喬圣菲別墅項(xiàng)目：目前售價(jià)￥20000.00元/㎡，降低容積率后的方案其項(xiàng)目利潤(rùn)比原方案增加11%，多創(chuàng)造項(xiàng)目利潤(rùn)￥1.07億元項(xiàng)目定位的思路定什么位?1、市場(chǎng)定位：客戶定位——類型與72項(xiàng)目定位的思路定什么位?2、產(chǎn)品定位：與市場(chǎng)定位相適應(yīng)的產(chǎn)品描述產(chǎn)品類型=》規(guī)劃結(jié)構(gòu)檔次、交通方式=》車位配置開寶馬的和開奇瑞的區(qū)別BMW745li-5029㎜X1902㎜奇瑞QQ–3550㎜X1508㎜家庭結(jié)構(gòu)、生活方式=》戶型細(xì)節(jié)愛好、品位=》建筑形象……項(xiàng)目定位的思路定什么位?2、產(chǎn)品定位：與市場(chǎng)定位相適應(yīng)的73項(xiàng)目定位的思路定什么位?3、市場(chǎng)定位的原則：自圓其說：產(chǎn)品定位必須與市場(chǎng)定位一致差異性競(jìng)爭(zhēng)力：細(xì)分目標(biāo)客戶的具體需求，讓產(chǎn)品有賣點(diǎn)

市場(chǎng)定位走的是“空擋”的位但，趨同是絕對(duì)的，差異性是相對(duì)的留有余地：營(yíng)銷要求并不是至高無(wú)上的，留給建筑師發(fā)揮的空間項(xiàng)目定位的思路定什么位?3、市場(chǎng)定位的原則：自圓其說：產(chǎn)品定74項(xiàng)目定位的思路房地產(chǎn)的銷售價(jià)格與產(chǎn)品分布：?jiǎn)蝺r(jià)=》代表產(chǎn)品檔次總價(jià)=》代表客戶支付能力檔次高檔次高總價(jià)低檔次低總價(jià)均好性VS差異性？評(píng)價(jià)住宅舒適度要求的性能標(biāo)準(zhǔn)：兩千美金？那是成本！四千美金起你別嫌貴，還不打折！你得研究業(yè)主的購(gòu)物心理愿意掏兩千美金買房的業(yè)主根本不在乎再多掏兩千什么叫成功人士你知道嗎？成功人士就是買什么東西都買最貴的不買最好的所以，我們做房地產(chǎn)的口號(hào)就是不求最好，但求最貴！項(xiàng)目定位的思路房地產(chǎn)的銷售價(jià)格與產(chǎn)品分布：?jiǎn)蝺r(jià)=》代表產(chǎn)品檔75項(xiàng)目定位的思路如何看待銷售要求？銷售的要求是基礎(chǔ)，但并不代表一切往往，客戶并不知道自己想要什么，銷售也不知道我們做的是產(chǎn)品，更應(yīng)該是作品——我們要知道怎樣能成為作品設(shè)計(jì)部：應(yīng)該是各方利益的協(xié)調(diào)者

作為一名合格的設(shè)計(jì)師，應(yīng)該知道客戶想要什么？銷售想要什么？工程想要什么？物業(yè)想要什么？建筑師想做什么……？項(xiàng)目定位的思路如何看待銷售要求？銷售的要求是基礎(chǔ)，但并不代表76思考題一：怎么定位?項(xiàng)目定位的思路客戶來源的范圍：在哪？分析目標(biāo)客戶：是誰(shuí)？要什么？分析區(qū)域市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目：慣例、差異=》賣點(diǎn)？典型案例分析：項(xiàng)目定位的管理流程：思考題一：怎么定位?項(xiàng)目定位的思路客戶來源的范圍：在哪？77概念設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)流程分解示意制定本階段工作計(jì)劃市場(chǎng)定位及產(chǎn)品建議編寫概念設(shè)計(jì)任務(wù)書設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、成本、項(xiàng)目會(huì)審概念設(shè)計(jì)方案招標(biāo)或委托概念設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)流程分解示意制定本階段工作計(jì)劃市場(chǎng)定位及產(chǎn)品78概念設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)流程分解示意概念設(shè)計(jì)方案分析評(píng)比概念設(shè)計(jì)方案集團(tuán)評(píng)審前期規(guī)劃設(shè)計(jì)工作結(jié)論前期規(guī)劃設(shè)計(jì)工作結(jié)論集團(tuán)評(píng)審項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書部門深化文件概念設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)流程分解示意概念設(shè)計(jì)方案分析評(píng)比概念設(shè)計(jì)方案79概念設(shè)計(jì)階段的組織框架設(shè)計(jì)部門＋市場(chǎng)營(yíng)銷部門成本管理部門計(jì)劃管理部門地區(qū)公司前期概念設(shè)計(jì)階段的組織框架設(shè)計(jì)部門＋市場(chǎng)營(yíng)銷部門成本管理部門計(jì)劃80本階段設(shè)計(jì)部門的主要工作編制概念設(shè)計(jì)任務(wù)書：項(xiàng)目概況及用地分析、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)及設(shè)計(jì)要求、產(chǎn)品定位及分析、概念設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)及進(jìn)度要求完成概念設(shè)計(jì)方案招標(biāo)：概念設(shè)計(jì)方案招投標(biāo)管理流程及說明、概念設(shè)計(jì)方案招投標(biāo)配套文件范例本階段設(shè)計(jì)部門的主要工作編制概念設(shè)計(jì)任務(wù)書：項(xiàng)目概況及用地分81本階段設(shè)計(jì)部門的主要工作概念設(shè)計(jì)方案分析一：功能分區(qū)與產(chǎn)品分布、交通分析、組團(tuán)基本單元分析、配套分析、景觀分析、單體意向平面圖、日照分析、坡度與坡向分析概念設(shè)計(jì)方案分析二：地質(zhì)資料分析、基礎(chǔ)形式的初步意見、初步設(shè)計(jì)階段設(shè)備專業(yè)技術(shù)措施、地形改造土方平衡分析本階段設(shè)計(jì)部門的主要工作概念設(shè)計(jì)方案分析一：功能分區(qū)與產(chǎn)品分82本階段設(shè)計(jì)部門的主要工作項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書：項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃（規(guī)劃設(shè)計(jì)部分）、組織概念設(shè)計(jì)方案招標(biāo)、項(xiàng)目概況及用地分析、概念設(shè)計(jì)研究結(jié)論項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃（含施工圖設(shè)計(jì)部分）、方案設(shè)計(jì)需要解決的問題、項(xiàng)目設(shè)計(jì)各環(huán)節(jié)的綜合分析本階段設(shè)計(jì)部門的主要工作項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書：項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃（規(guī)劃設(shè)83概念設(shè)計(jì)任務(wù)書范例一.設(shè)計(jì)說明：二.經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)：三.產(chǎn)品定位及分析：

此部分由市場(chǎng)營(yíng)銷部門與規(guī)劃設(shè)計(jì)部門共同完成四.概念設(shè)計(jì)圖紙目錄：五.概念設(shè)計(jì)圖紙深度要求：六.進(jìn)度要求：七.附件：概念設(shè)計(jì)任務(wù)書范例一.設(shè)計(jì)說明：84概念設(shè)計(jì)方案分析的原則原則一：依據(jù)經(jīng)營(yíng)銷售的要求，兼顧工程、成本的因素原則二：側(cè)重于規(guī)劃設(shè)計(jì)方面的研究原則三：概念設(shè)計(jì)研究結(jié)論應(yīng)達(dá)到方案設(shè)計(jì)要求的需要概念設(shè)計(jì)方案分析的原則原則一：原則二：原則三：85概念設(shè)計(jì)方案分析的重點(diǎn)功能分區(qū)與產(chǎn)品分布：功能分區(qū)、產(chǎn)品類型分布、空間序列和層次交通分析：周邊道路功能、主入口位置、人車關(guān)系、停車方式與數(shù)量、路網(wǎng)分級(jí)組團(tuán)基本單元分析：組團(tuán)、庭院或鄰里單元大體的戶型配置、朝向、間距、轉(zhuǎn)角、入口關(guān)系概念設(shè)計(jì)方案分析的重點(diǎn)功能分區(qū)與產(chǎn)品分布：交通分析：周邊道路86概念設(shè)計(jì)方案分析的重點(diǎn)配套分析：根據(jù)現(xiàn)有市政配套情況及政府規(guī)劃要點(diǎn)，考慮公建配套設(shè)施設(shè)置位置、規(guī)模、占地和內(nèi)容

景觀分析：表達(dá)景觀設(shè)計(jì)概念，綠化、水系、廣場(chǎng)、道路之間的關(guān)系單體意向平面：戶型配置、朝向、核心筒數(shù)量要求

進(jìn)行配套分析前應(yīng)咨詢當(dāng)?shù)匦袠I(yè)管理部門管理意見概念設(shè)計(jì)方案分析的重點(diǎn)配套分析：根據(jù)現(xiàn)有市政配套情況及政府規(guī)87概念設(shè)計(jì)方案分析的重點(diǎn)日照分析：用地內(nèi)每個(gè)區(qū)域在冬至日（大寒日）的日照時(shí)數(shù)

坡度與坡向分析：當(dāng)用地內(nèi)有坡地時(shí)，需表示用地內(nèi)不同坡度/坡向的用地分布概念設(shè)計(jì)方案分析的重點(diǎn)日照分析：坡度與坡向分析：當(dāng)用地內(nèi)有坡88概念設(shè)計(jì)方案分析的重點(diǎn)地質(zhì)資料分析：宗地自然條件和社會(huì)條件分析基礎(chǔ)形式的初步意見：根據(jù)初勘資料，分析可行的建筑基礎(chǔ)處理方案設(shè)備專業(yè)技術(shù)措施：設(shè)備專業(yè)初步設(shè)計(jì)的總體方案概念設(shè)計(jì)方案分析的重點(diǎn)地質(zhì)資料分析：基礎(chǔ)形式的初步意見：設(shè)備89概念設(shè)計(jì)方案分析的重點(diǎn)地形改造土方平衡分析：根據(jù)坡度與高程進(jìn)行初步土地的利用分析，計(jì)算土方平衡量

概念設(shè)計(jì)方案分析的重點(diǎn)地形改造土方平衡分析：根據(jù)坡度與高程進(jìn)90概念設(shè)計(jì)研究結(jié)論的成果標(biāo)準(zhǔn)分類概念設(shè)計(jì)研究方案設(shè)計(jì)要求用地布局功能分區(qū)住宅和公建分區(qū)深化設(shè)計(jì)產(chǎn)品類型分布產(chǎn)品類型分布空間序列和層次主要公共空間的功能和特點(diǎn)組團(tuán)及基本單元組團(tuán)及單體配置原則道路交通主入口位置描述及圖示深化設(shè)計(jì)人車關(guān)系人車分流或局部合流停車方式和數(shù)量停車方式及相應(yīng)的停車數(shù)量景觀景觀設(shè)計(jì)概念景觀設(shè)計(jì)的主題概念及結(jié)構(gòu)深化設(shè)計(jì)景觀視線景觀視線的豎向分析銷售銷售分期各期面積及產(chǎn)品構(gòu)成深化設(shè)計(jì)賣場(chǎng)安排面積和使用方式、空間要求概念設(shè)計(jì)研究結(jié)論的成果標(biāo)準(zhǔn)分類概念設(shè)計(jì)研究方案設(shè)計(jì)要求用地布91項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書的概念什么是《項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書》？為項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作制定的綱領(lǐng)性文件《項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書》的作用？

統(tǒng)籌考慮影響項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的各方面因素，對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的整體工作做出方向性決策的管理文件按集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（一級(jí)計(jì)劃）分解成集團(tuán)所屬項(xiàng)目的目標(biāo)計(jì)劃（二級(jí)計(jì)劃），依據(jù)業(yè)務(wù)流程管理要求分解成部門計(jì)劃（三級(jí)計(jì)劃），指導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)全過程。戰(zhàn)略流程管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書的概念什么是《項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書》？《項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)92項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書與規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)書的區(qū)別《項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書》針對(duì)公司各職能部門的管理文件統(tǒng)籌影響項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的各方面因素《規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)書》針對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)單位的技術(shù)文件規(guī)劃設(shè)計(jì)的具體技術(shù)要求項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書與規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)書的區(qū)別《項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書》針對(duì)公93項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書的內(nèi)容要求地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)部門營(yíng)銷部門成本部門地區(qū)公司工程管理部門●項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作計(jì)劃●項(xiàng)目概況及用地分析●概念設(shè)計(jì)研究結(jié)論●方案設(shè)計(jì)需要解決的問題●項(xiàng)目設(shè)計(jì)各環(huán)節(jié)的綜合分析市場(chǎng)定位及產(chǎn)品建議目標(biāo)成本測(cè)算及成本控制意見工程管理方面的意見計(jì)劃管理部門項(xiàng)目開發(fā)目標(biāo)、開發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書的內(nèi)容要求地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)部門營(yíng)銷部門成本部門94方案設(shè)計(jì)需要解決的問題（范例）規(guī)劃方面的問題：用地布局、道路交通、銷售分期、組團(tuán)與管理、環(huán)境景觀單體方面的問題：會(huì)所單體、商業(yè)單體、學(xué)校（幼兒園）單體、首期住宅單體方案設(shè)計(jì)技術(shù)方面的問題：日照間距、土方平衡、技術(shù)配套、節(jié)能與降噪、新技術(shù)、新材料應(yīng)用方案設(shè)計(jì)需要解決的問題（范例）規(guī)劃方面的問題：?jiǎn)误w方面的問題95方案設(shè)計(jì)需要解決的問題（范例）舉例：銷售分期需要考慮的問題？首期銷售賣場(chǎng)銷售氛圍營(yíng)造的問題？根據(jù)首期銷售賣場(chǎng)形態(tài)、功能、面積與大體位置要求深化設(shè)計(jì)的問題？是否滿足分期的期數(shù)、面積、位置要求的問題？

是否滿足每期設(shè)計(jì)上的吸引客戶賣點(diǎn)要求的問題？

方案設(shè)計(jì)需要解決的問題（范例）舉例：銷售分期需要考慮的問題？96方案設(shè)計(jì)需要解決的問題（范例）舉例：銷售分期需要考慮的問題？分期開發(fā)技術(shù)配套設(shè)施的可行性、可靠性問題？

分期開發(fā)對(duì)物業(yè)管理模式可行性的影響問題？

分期開發(fā)施工組織的可行性問題（技術(shù)和成本）？

分期開發(fā)時(shí)道路系統(tǒng)的可行性問題？

方案設(shè)計(jì)需要解決的問題（范例）舉例：銷售分期需要考慮的問題？97項(xiàng)目設(shè)計(jì)各環(huán)節(jié)的綜合分析（范例）明確項(xiàng)目設(shè)計(jì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制：設(shè)計(jì)任務(wù)的細(xì)分：設(shè)計(jì)單位的選擇：設(shè)計(jì)部門人力資源的分配：集團(tuán)設(shè)計(jì)部與項(xiàng)目設(shè)計(jì)部的配合：設(shè)計(jì)費(fèi)用的成本控制計(jì)劃：項(xiàng)目設(shè)計(jì)各環(huán)節(jié)的綜合分析（范例）明確項(xiàng)目設(shè)計(jì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制：設(shè)98設(shè)計(jì)控制點(diǎn)相關(guān)的重要節(jié)點(diǎn)●概念設(shè)計(jì)研究●集團(tuán)確認(rèn)概念設(shè)計(jì)研究結(jié)論●規(guī)劃方案設(shè)計(jì)●集團(tuán)確認(rèn)規(guī)劃設(shè)計(jì)評(píng)審●集團(tuán)單體方案確認(rèn)●規(guī)劃設(shè)計(jì)方案報(bào)批通過●景觀設(shè)計(jì)●施工圖預(yù)備圖審核●施工圖設(shè)計(jì)完成●銷售包裝設(shè)計(jì)●主體開工時(shí)間●樣板間開工時(shí)間●銷售開盤時(shí)間●市政開工時(shí)間●園林開工時(shí)間●正式入住時(shí)間●

詳規(guī)報(bào)建●

方案報(bào)建●

初步設(shè)計(jì)報(bào)建●

施工圖報(bào)建項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作計(jì)劃（范例）設(shè)計(jì)控制點(diǎn)相關(guān)的重要節(jié)點(diǎn)●概念設(shè)計(jì)研究●主體開工時(shí)間項(xiàng)目99實(shí)施方案階段的基礎(chǔ)概念什么是實(shí)施方案？實(shí)施方案是對(duì)傳統(tǒng)方案設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)的延伸，實(shí)施方案不僅是確定了諸如平面布局，立面形式，景觀等設(shè)計(jì)方案體系，也確定了結(jié)構(gòu)體系、設(shè)備體系、材料體系、成本控制體系等方面的內(nèi)容。具備方案實(shí)施的可行性。實(shí)施方案階段的基礎(chǔ)概念什么是實(shí)施方案？實(shí)施方案是對(duì)傳統(tǒng)方案設(shè)100實(shí)施方案階段的基礎(chǔ)概念為什么要做成實(shí)施方案而不是傳統(tǒng)的方案設(shè)計(jì)？實(shí)施方案有別于傳統(tǒng)的方案設(shè)計(jì)主要在于在實(shí)施方案階段對(duì)產(chǎn)品盡可能從各個(gè)體系入手，全面、深入地進(jìn)行確認(rèn)，從而減少施工圖階段的反復(fù)實(shí)施方案階段的基礎(chǔ)概念為什么要做成實(shí)施方案而不是傳統(tǒng)的方案設(shè)101實(shí)施方案階段的基礎(chǔ)概念傳統(tǒng)設(shè)計(jì)階段劃分與目前設(shè)計(jì)階段劃分的差異：實(shí)施方案施工圖方案施工圖初設(shè)實(shí)施方案階段的基礎(chǔ)概念傳統(tǒng)設(shè)計(jì)階段劃分與目前設(shè)計(jì)階段劃分的差102實(shí)施方案階段的基礎(chǔ)概念實(shí)施方案階段的時(shí)間：概念設(shè)計(jì)審批通過實(shí)施方案設(shè)計(jì)階段施工圖設(shè)計(jì)開始實(shí)施方案階段設(shè)計(jì)部門的主要工作成果：《規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)書》、《景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》、建筑單體及深化方案實(shí)施方案階段的基礎(chǔ)概念實(shí)施方案階段的時(shí)間：概念設(shè)計(jì)實(shí)施方案施103實(shí)施方案階段的基礎(chǔ)概念實(shí)施方案階段的主導(dǎo)部門：實(shí)施方案成果的審批權(quán)限：集團(tuán)規(guī)劃方案設(shè)計(jì)評(píng)審、集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計(jì)評(píng)審、集團(tuán)建筑單體方案設(shè)計(jì)評(píng)審、集團(tuán)景觀方案設(shè)計(jì)評(píng)審集團(tuán)設(shè)計(jì)部門和地區(qū)公司設(shè)計(jì)部門實(shí)施方案階段的基礎(chǔ)概念實(shí)施方案階段的主導(dǎo)部門：實(shí)施方案成果的104實(shí)施方案階段設(shè)計(jì)流程分解示意制定本階段工作計(jì)劃編制規(guī)劃方案設(shè)計(jì)任務(wù)書設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、成本、項(xiàng)目會(huì)審規(guī)劃方案設(shè)計(jì)招標(biāo)或委托規(guī)劃方案設(shè)計(jì)分析銷售包裝設(shè)計(jì)要求新產(chǎn)品新技術(shù)應(yīng)用方案實(shí)施方案階段設(shè)計(jì)流程分解示意制定本階段工作計(jì)劃編制規(guī)劃方案設(shè)105實(shí)施方案階段設(shè)計(jì)流程分解示意集團(tuán)規(guī)劃方案設(shè)計(jì)評(píng)審規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)或委托規(guī)劃設(shè)計(jì)調(diào)整及確認(rèn)建筑單體方案分析集團(tuán)建筑單體方案評(píng)審編寫景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書室內(nèi)設(shè)計(jì)配合要求實(shí)施方案階段設(shè)計(jì)流程分解示意集團(tuán)規(guī)劃方案設(shè)計(jì)評(píng)審規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)106實(shí)施方案階段設(shè)計(jì)流程分解示意總圖、結(jié)構(gòu)、設(shè)備方案設(shè)計(jì)深化綜合實(shí)施方案確認(rèn)集團(tuán)景觀設(shè)計(jì)方案確認(rèn)集團(tuán)綜合實(shí)施方案評(píng)審設(shè)計(jì)文件存檔實(shí)施方案階段設(shè)計(jì)流程分解示意總圖、結(jié)構(gòu)、設(shè)備綜合實(shí)施方案確認(rèn)107實(shí)施方案階段的組織框架集團(tuán)設(shè)計(jì)部門＋項(xiàng)目設(shè)計(jì)部門采購(gòu)管理部門成本管理部門計(jì)劃管理部門項(xiàng)目工程部門實(shí)施方案階段的組織框架集團(tuán)設(shè)計(jì)部門＋項(xiàng)目設(shè)計(jì)部門采購(gòu)管理部門108本階段設(shè)計(jì)部門的主要工作編制《規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)書》《規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)書》范例完成規(guī)劃方案設(shè)計(jì)招標(biāo)規(guī)劃設(shè)計(jì)方案招投標(biāo)管理流程及說明、規(guī)劃設(shè)計(jì)方案招投標(biāo)配套文件范例規(guī)劃方案設(shè)計(jì)分析及評(píng)審規(guī)劃設(shè)計(jì)方案經(jīng)濟(jì)標(biāo)、技術(shù)標(biāo)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及配套文件范例本階段設(shè)計(jì)部門的主要工作編制《規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)書》完成規(guī)劃方109本階段設(shè)計(jì)部門的主要工作完成規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)建筑單體方案設(shè)計(jì)分析及評(píng)審建筑單體方案經(jīng)濟(jì)標(biāo)、技術(shù)標(biāo)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及配套文件范例編制《景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》《景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》范例本階段設(shè)計(jì)部門的主要工作完成規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)建筑單體方案110本階段設(shè)計(jì)部門的主要工作完成景觀方案設(shè)計(jì)分析及評(píng)審景觀設(shè)計(jì)方案經(jīng)濟(jì)標(biāo)、技術(shù)標(biāo)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及配套文件范例總圖、結(jié)構(gòu)、設(shè)備方案設(shè)計(jì)深化

總圖、結(jié)構(gòu)、設(shè)備方案設(shè)計(jì)深化技術(shù)要求編制綜合方案《綜合方案》范例本階段設(shè)計(jì)部門的主要工作完成景觀方案設(shè)計(jì)分析及評(píng)審總111《規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)書》范例一.項(xiàng)目概況及用地分析：二.規(guī)劃設(shè)計(jì)的基本原則：項(xiàng)目的定位、其它基本原則。三.概念設(shè)計(jì)研究結(jié)論：四.方案設(shè)計(jì)需要解決的主要問題：五.設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)要求：六.設(shè)計(jì)成果提交的要求：七.設(shè)計(jì)中期交流時(shí)間安排：《規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)書》范例一.項(xiàng)目概況及用地分析：112《景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》范例一.項(xiàng)目概況及用地分析：二.項(xiàng)目的定位：三.概念設(shè)計(jì)研究結(jié)論：四.景觀設(shè)計(jì)的基本原則及要求：五.設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)要求：

設(shè)計(jì)說明、設(shè)計(jì)圖紙目錄要求、深度要求。六.設(shè)計(jì)成果提交的要求：七.設(shè)計(jì)中期交流時(shí)間安排：《景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》范例一.項(xiàng)目概況及用地分析：113規(guī)劃方案設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)要求設(shè)計(jì)說明設(shè)計(jì)說明范例綜合經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)規(guī)劃指標(biāo)、公共設(shè)施指標(biāo)、住宅指標(biāo)一（按住宅類型）、住宅指標(biāo)二（按戶型大類）、容積率指標(biāo)、會(huì)所詳細(xì)指標(biāo)、商業(yè)詳細(xì)指標(biāo)、停車詳細(xì)指標(biāo)規(guī)劃方案設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)要求設(shè)計(jì)說明綜合經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)114規(guī)劃方案設(shè)計(jì)圖紙目錄要求《規(guī)劃方案設(shè)計(jì)圖紙目錄要求》范例規(guī)劃方案設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)要求規(guī)劃方案設(shè)計(jì)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)深度要求《規(guī)劃方案圖紙?jiān)O(shè)計(jì)深度要求》范例規(guī)劃方案設(shè)計(jì)圖紙目錄要求規(guī)劃方案設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)要求規(guī)劃115景觀方案設(shè)計(jì)圖紙目錄要求《景觀方案設(shè)計(jì)圖紙目錄要求》范例景觀方案設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)要求景觀方案設(shè)計(jì)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)深度要求《景觀方案圖紙?jiān)O(shè)計(jì)深度要求》范例景觀方案設(shè)計(jì)圖紙目錄要求景觀方案設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)要求景觀116實(shí)施方案階段設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)要求規(guī)劃及建筑方案設(shè)計(jì)圖紙目錄要求《規(guī)劃及建筑方案設(shè)計(jì)圖紙目錄要求》范例規(guī)劃及建筑方案圖紙?jiān)O(shè)計(jì)深度要求《規(guī)劃及建筑方案圖紙?jiān)O(shè)計(jì)深度要求》范例各專業(yè)初步深化設(shè)計(jì)圖紙目錄要求《各專業(yè)初步深化設(shè)計(jì)圖紙目錄要求》范例實(shí)施方案階段設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)要求規(guī)劃及建筑方案設(shè)計(jì)圖紙目錄要117實(shí)施方案階段設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)要求（示例）分類序號(hào)圖紙名稱比例要求備注住宅單體01高層住宅單體地下及裙房各層平面圖1:100～1:200

高層若無(wú)裙房，則必須完成一層平面圖及有差異的各層平面圖。除本表所列的圖紙項(xiàng)目外，可根據(jù)項(xiàng)目情況要求設(shè)計(jì)單位完成其他圖紙。02標(biāo)準(zhǔn)層平面圖1:100～1:20003屋頂平面圖1:100～1:20004立面圖1:100～1:20005剖面圖1:100～1:20006單體入口放大平面1:5007戶型放大平面1:5008立面細(xì)部節(jié)點(diǎn)放大圖1:50建筑單體方案設(shè)計(jì)圖紙目錄要求實(shí)施方案階段設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)要求（示例）分類序號(hào)圖紙名稱比例要求118實(shí)施方案階段設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)要求（示例）示例一（住宅單元標(biāo)準(zhǔn)層平面圖設(shè)計(jì)深度要求）：1.室內(nèi)家具布置、門窗位置。2.空調(diào)室內(nèi)外機(jī)位置及空調(diào)板尺寸、定位；表明上下水管位置、燃?xì)夤艿澜ㄗh位置、室外雨水立管位置。3.廚房須表明廚柜（操作臺(tái)及吊柜）、洗滌盆、灶具、冰箱、熱水器、洗衣機(jī)位置。衛(wèi)生間須表明化妝臺(tái)（柜）定位及臺(tái)盆位置；洗面盆、花灑、浴盆、大便器、淋浴桿、肥皂盒、毛巾架、手紙盒位置；地漏及地面找坡示意。4.設(shè)備管井、機(jī)房位置、尺寸……實(shí)施方案階段設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)要求（示例）示例一（住宅單元標(biāo)準(zhǔn)層平119實(shí)施方案階段設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)要求（示例）示例二（住宅單元立面圖）：1.表明單元入口、門窗立面劃分、陽(yáng)臺(tái)欄桿、檐口等細(xì)部形式。2.表明墻面材質(zhì)劃分。3.……實(shí)施方案階段設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)要求（示例）示例二（住宅單元立面圖）120相關(guān)部門在本階段的工作成果要求成本管理部門在本階段的工作成果要求：《成本測(cè)算書》、《目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書》采購(gòu)管理部門在本階段的工作成果要求：《工程甲供物料表》項(xiàng)目工程管理部門在本階段的工作成果要求：《工程甲供物料進(jìn)場(chǎng)時(shí)間計(jì)劃要求》相關(guān)部門在本階段的工作成果要求成本管理部門在本階段的工作121施工圖設(shè)計(jì)階段的基礎(chǔ)概念施工圖設(shè)計(jì)階段的時(shí)間：規(guī)劃單體審批通過施工圖設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)配合施工圖設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)部門的主要工作成果：《施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書》、《施工圖設(shè)計(jì)指導(dǎo)書》、《室內(nèi)設(shè)計(jì)任務(wù)書》、《交樓標(biāo)準(zhǔn)》——（配合）施工圖設(shè)計(jì)階段的基礎(chǔ)概念施工圖設(shè)計(jì)階段的時(shí)間：規(guī)劃單體施工圖122施工圖設(shè)計(jì)階段的基礎(chǔ)概念施工圖設(shè)計(jì)階段的主導(dǎo)部門：施工圖設(shè)計(jì)階段成果的審批權(quán)限：施工圖預(yù)備圖會(huì)審、施工圖會(huì)審地區(qū)公司設(shè)計(jì)部門和集團(tuán)設(shè)計(jì)部門施工圖設(shè)計(jì)階段的基礎(chǔ)概念施工圖設(shè)計(jì)階段的主導(dǎo)部門：施工圖設(shè)計(jì)123施工圖設(shè)計(jì)階段存在的問題1.設(shè)計(jì)任務(wù)及設(shè)計(jì)要求不完善：

設(shè)計(jì)條件不充分，設(shè)計(jì)任務(wù)不明確，設(shè)計(jì)深度不夠，致使變更增加，施工返工，成本上升。2.設(shè)計(jì)監(jiān)控不當(dāng)：

對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量的跟蹤檢查不夠，往往等到施工圖設(shè)計(jì)完成時(shí)才發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)問題，設(shè)計(jì)調(diào)整與項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃沖突。案例：地漏隨意擺放的問題！案例：空調(diào)室外機(jī)位與外立面設(shè)計(jì)沖突的問題！施工圖設(shè)計(jì)階段存在的問題1.設(shè)計(jì)任務(wù)及設(shè)計(jì)要求不完善：2.設(shè)124施工圖設(shè)計(jì)階段存在的問題3.設(shè)計(jì)計(jì)劃不能如期完成：

設(shè)計(jì)計(jì)劃嚴(yán)重脫期，直接影響項(xiàng)目整體開發(fā)周期4.集團(tuán)設(shè)計(jì)管理與項(xiàng)目設(shè)計(jì)、工程存在脫節(jié)現(xiàn)象：雙方目標(biāo)管理方向有偏差，責(zé)任流程界定不清，案例：按期完成了嗎？施工圖設(shè)計(jì)快完了案例：施工圖設(shè)計(jì)開始了嗎？施工圖設(shè)計(jì)階段存在的問題3.設(shè)計(jì)計(jì)劃不能如期完成：4.集團(tuán)設(shè)125施工圖設(shè)計(jì)階段存在的問題5.設(shè)計(jì)招投標(biāo)管理和合同管理有待改進(jìn)：

招標(biāo)的目的？

合同的要求？6.施工圖設(shè)計(jì)審核制度不完善：

審什么？

誰(shuí)來審？

怎么審？案例：二期工程設(shè)計(jì)費(fèi)的問題！案例：施工圖設(shè)計(jì)階段存在的問題5.設(shè)計(jì)招投標(biāo)管理和合同管理有待改進(jìn)126施工圖設(shè)計(jì)階段存在的問題7.設(shè)計(jì)變更缺乏控制：

設(shè)計(jì)變更應(yīng)該由誰(shuí)來控制？8.二次設(shè)計(jì)的配合缺乏管理：

誰(shuí)來進(jìn)行二次設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的監(jiān)控和協(xié)調(diào)？案例：真的要改嗎？案例：電梯的投訴！施工圖設(shè)計(jì)階段存在的問題7.設(shè)計(jì)變更缺乏控制：8.二次設(shè)計(jì)的127施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)設(shè)計(jì)任務(wù)及設(shè)計(jì)要求不完善的解決方案：施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書明確任務(wù)要點(diǎn)、要求●項(xiàng)目名稱、建設(shè)地點(diǎn)●設(shè)計(jì)依據(jù)、批準(zhǔn)文●項(xiàng)目概況●設(shè)計(jì)內(nèi)容●時(shí)間要求●成果要求●現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)要求●附件施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)設(shè)計(jì)任務(wù)及設(shè)計(jì)要求不完善的解128施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)設(shè)計(jì)任務(wù)及設(shè)計(jì)要求不完善的解決方案：施工圖設(shè)計(jì)指導(dǎo)書●設(shè)計(jì)統(tǒng)一技術(shù)要求●設(shè)備配置●裝修標(biāo)準(zhǔn)●設(shè)計(jì)配合●其它特殊設(shè)計(jì)要求

明確技術(shù)要求

預(yù)防常見問題

統(tǒng)一設(shè)計(jì)作法

提高設(shè)計(jì)質(zhì)量施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)設(shè)計(jì)任務(wù)及設(shè)計(jì)要求不完善的解129施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)設(shè)計(jì)監(jiān)控不當(dāng)?shù)慕鉀Q方案：

施工圖預(yù)備圖確認(rèn)戶型平面確認(rèn)平面布局結(jié)構(gòu)墻柱門窗設(shè)計(jì)廚衛(wèi)設(shè)計(jì)設(shè)備管井、機(jī)房空調(diào)雨水管留孔留洞立面設(shè)計(jì)確認(rèn)檐口入口門窗陽(yáng)臺(tái)確定外檐裝飾材料重點(diǎn)核對(duì)立面與平面設(shè)計(jì)是否吻合施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)設(shè)計(jì)監(jiān)控不當(dāng)?shù)慕鉀Q方案：130施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)設(shè)計(jì)計(jì)劃不能如期完成的解決方案：

施工圖設(shè)計(jì)工作計(jì)劃明確任務(wù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)責(zé)任人協(xié)作部門控制時(shí)間設(shè)計(jì)周期嚴(yán)謹(jǐn)合理可行整體計(jì)劃按流程推進(jìn)工作，相關(guān)工作互為條件對(duì)整體工作有明確的認(rèn)識(shí)施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)設(shè)計(jì)計(jì)劃不能如期完成的解決方131施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)設(shè)計(jì)計(jì)劃不能如期完成的解決方案：

計(jì)劃管理的方法成本評(píng)估及時(shí)更改調(diào)整周期利用資源提前知會(huì)交流溝通過程控制重點(diǎn)落實(shí)沒有及時(shí)過程的監(jiān)控，不要奢望有好的結(jié)果施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)設(shè)計(jì)計(jì)劃不能如期完成的解決方132施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)設(shè)計(jì)招投標(biāo)管理的解決方案：招投標(biāo)管理流程●統(tǒng)一招投標(biāo)管理流程●選擇戰(zhàn)略或區(qū)域合作伙伴●完善定標(biāo)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)●建立跟蹤及后評(píng)估體系施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)設(shè)計(jì)招投標(biāo)管理的解決方案：招133施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)合同管理的解決方案：設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)合同范本●工程項(xiàng)目●設(shè)計(jì)內(nèi)容●設(shè)計(jì)資料、設(shè)計(jì)階段及設(shè)計(jì)文件的提交●設(shè)計(jì)收費(fèi)及支付方法●雙方權(quán)利及責(zé)任●違約責(zé)任●合同的生效與終止●補(bǔ)充條款施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)合同管理的解決方案：設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)134施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)施工圖設(shè)計(jì)審核不完善的解決方案：施工圖審圖作業(yè)要求●內(nèi)部審圖管理●外部資源利用●審圖意見的匯總●注重審圖意見的落實(shí)不是設(shè)計(jì)院出圖了，設(shè)計(jì)任務(wù)就完成了施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)施工圖設(shè)計(jì)審核不完善的解決方135施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)施工圖設(shè)計(jì)審核不完善的解決方案：施工圖設(shè)計(jì)審圖要點(diǎn)●審圖目的●審圖范圍●審圖依據(jù)●審查內(nèi)容

☆與施工圖預(yù)備圖的出入☆重要節(jié)點(diǎn)的審查及復(fù)核●重點(diǎn)審查各專業(yè)設(shè)計(jì)配合●錯(cuò)漏碰缺、配合失誤施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)施工圖設(shè)計(jì)審核不完善的解決方136施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)設(shè)計(jì)變更缺乏控制的解決方案：設(shè)計(jì)變更審批流程●提出部門●提出變更的原因●工程對(duì)一般變更的技術(shù)確認(rèn)●設(shè)計(jì)對(duì)重大變更的技術(shù)確認(rèn)●變更對(duì)工期的影響●成本審核及金額估算●相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)審批施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)設(shè)計(jì)變更缺乏控制的解決方案：137施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)二次設(shè)計(jì)缺乏管理的解決方案：有些設(shè)計(jì)工作由于種種原因，需要進(jìn)行二次設(shè)計(jì)如：玻璃幕墻工程、鋁合金工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、智能化工程、市政設(shè)施管線工程……1.總體方案前置2.明確設(shè)計(jì)責(zé)任3.提出設(shè)計(jì)要點(diǎn)4.主動(dòng)協(xié)調(diào)配合施工圖設(shè)計(jì)管理體系的解決方案針對(duì)二次設(shè)計(jì)缺乏管理的解決方案：138工程采購(gòu)管理的進(jìn)度控制項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃工程總體控制計(jì)劃工程采購(gòu)計(jì)劃公司采購(gòu)計(jì)劃監(jiān)控進(jìn)度執(zhí)行審核供方計(jì)劃供方進(jìn)度整改工期獎(jiǎng)罰及后評(píng)估工程采購(gòu)管理的進(jìn)度控制項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃工程總體控制計(jì)劃工程采139銷售管理階段的基礎(chǔ)概念什么是銷售管理階段？從產(chǎn)品的宣傳推廣直至銷售，完成產(chǎn)品變現(xiàn)的過程銷售管理階段包含六步分項(xiàng)工作：■銷售方案■銷售準(zhǔn)備■銷售導(dǎo)入■開盤期■銷售管理期■尾盤期銷售管理階段的基礎(chǔ)概念什么是銷售管理階段？從產(chǎn)品的宣傳推廣直140銷售管理階段的基礎(chǔ)概念項(xiàng)目銷售管理部門項(xiàng)目設(shè)計(jì)部門項(xiàng)目工程部門法律審計(jì)物業(yè)公司銷售管理階段的基礎(chǔ)概念項(xiàng)目銷售管理部門項(xiàng)目設(shè)計(jì)部門項(xiàng)目工程部141銷售管理階段的基礎(chǔ)概念銷售管理階段的目標(biāo)：■完成銷售方案■編制營(yíng)銷計(jì)劃■完成銷售手冊(cè)銷售管理營(yíng)銷策劃項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)管理策劃定位管理實(shí)施銷售管理階段的基礎(chǔ)概念銷售管理階段的目標(biāo)：銷售管理營(yíng)銷策劃項(xiàng)142關(guān)于集團(tuán)總部與分公司職能的思索有所為，有所不為需不需要？有所不為，才能有所為能不能夠？案例：珠江地產(chǎn)總部的資金審批案例：HP的中國(guó)總部管理與區(qū)域中心建設(shè)關(guān)于集團(tuán)總部與分公司職能的思索有所為，有所不為有所不為，才能143關(guān)于集團(tuán)總部與分公司職能的思索集團(tuán)總部與分公司資源優(yōu)勢(shì)的對(duì)比關(guān)于集團(tuán)總部與分公司職能的思索集團(tuán)總部與分公司資源優(yōu)勢(shì)的對(duì)比144關(guān)于集團(tuán)總部與分公司職能的思索集團(tuán)總部與分公司資源優(yōu)勢(shì)的對(duì)比關(guān)于集團(tuán)總部與分公司職能的思索集團(tuán)總部與分公司資源優(yōu)勢(shì)的對(duì)比145關(guān)于集團(tuán)總部與分公司職能的思索集團(tuán)總部職能的轉(zhuǎn)變關(guān)于集團(tuán)總部與分公司職能的思索集團(tuán)總部職能的轉(zhuǎn)變146關(guān)于集團(tuán)總部與分公司職能的思索集團(tuán)總部職能的轉(zhuǎn)變關(guān)于集團(tuán)總部與分公司職能的思索集團(tuán)總部職能的轉(zhuǎn)變147再好的管理也需要人來完成再好的管理也需要人來完成148謝謝大家！結(jié)束謝謝大家！結(jié)束149業(yè)務(wù)流程重組

——設(shè)計(jì)管理流程

業(yè)務(wù)流程重組

——設(shè)計(jì)管理流程

150設(shè)計(jì)管理流程培訓(xùn)講座的目的1.使大家了解房地產(chǎn)開發(fā)全程的主要環(huán)節(jié)2.熟悉房地產(chǎn)公司各部門在各環(huán)節(jié)中的作用和

地位，了解各部門在主要環(huán)節(jié)中如何協(xié)同工作3.為集團(tuán)下一步設(shè)計(jì)管理流程的實(shí)施打下基礎(chǔ)。案例一設(shè)計(jì)管理流程培訓(xùn)講座的目的1.使大家了解房地產(chǎn)開發(fā)全程的主151設(shè)計(jì)管理流程培訓(xùn)講座的目的房地產(chǎn)管理涉及的學(xué)科和專業(yè)眾多：企業(yè)管理、設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷、法律、財(cái)務(wù)……拋磚引玉只是從另一個(gè)角度去看房地產(chǎn)設(shè)計(jì)管理流程培訓(xùn)講座的目的房地產(chǎn)管理涉及的學(xué)科和專業(yè)眾多：企152房地產(chǎn)公司在做什么？小劉的故事：營(yíng)銷策劃設(shè)計(jì)施工銷售專業(yè)的營(yíng)銷策劃公司國(guó)外設(shè)計(jì)公司＋設(shè)計(jì)院施工單位＋監(jiān)理公司專業(yè)的銷售公司我們?cè)诟墒裁?？我們能干什么？?jī)?nèi)部和外部資源整合創(chuàng)造資源利益最大化房地產(chǎn)公司在做什么？小劉的故事：營(yíng)銷策劃設(shè)計(jì)施工銷售專業(yè)的營(yíng)153我們專業(yè)嗎？人力資源部門說：某公司總經(jīng)理說：我們要聘請(qǐng)專業(yè)的房地產(chǎn)人才我們都是專業(yè)的房地產(chǎn)人士問題一：某項(xiàng)目占地300畝，首期支付地價(jià)款1.5億元，銷售定價(jià)6000元/㎡。如因種種原因項(xiàng)目開盤推遲了2個(gè)月，請(qǐng)問資金成本的損失是多少？如經(jīng)過管理優(yōu)化提前開盤2個(gè)月，請(qǐng)問資金獲利是多少？我們專業(yè)嗎？人力資源部門說：某公司總經(jīng)理說：我們要聘請(qǐng)專業(yè)的154我們專業(yè)嗎？問題三：請(qǐng)問在房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)中，應(yīng)該由哪個(gè)部門決定分期開發(fā)？分期開發(fā)都需要考慮哪些因素？問題二：某設(shè)計(jì)總監(jiān)提出為了提升項(xiàng)目品質(zhì)，準(zhǔn)備采用LOW-E玻璃。請(qǐng)問在材料、施工成本等恒定的條件下，樓盤銷售單價(jià)可以上漲？元/㎡我們專業(yè)嗎？問題三：請(qǐng)問在房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)中，應(yīng)該由哪個(gè)部問題155管理者專業(yè)嗎？萬(wàn)科集團(tuán)董事長(zhǎng)王石說：對(duì)于中國(guó)的房地產(chǎn)和房地產(chǎn)企業(yè)的管理，我個(gè)人自認(rèn)為最多能懂30%中國(guó)的房地產(chǎn)界有全才嗎？尺有所長(zhǎng)，寸有所短企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是全才嗎？劉邦和項(xiàng)羽的對(duì)比管理者專業(yè)嗎？萬(wàn)科集團(tuán)董事長(zhǎng)王石說：對(duì)于中國(guó)的房地產(chǎn)和房地產(chǎn)156設(shè)計(jì)≠設(shè)計(jì)管理優(yōu)秀的設(shè)計(jì)人員≠合格的設(shè)計(jì)管理人員優(yōu)秀的預(yù)算人員≠合格的成本管理人員合格的設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)具備的基本條件：1.高水平的判斷與識(shí)別能力，眼界開闊2.對(duì)社會(huì)資源的充分理解3.高超的設(shè)計(jì)管理能力和協(xié)調(diào)能力4.對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注和充分的把握設(shè)計(jì)≠設(shè)計(jì)管理優(yōu)秀的設(shè)計(jì)人員≠合格的設(shè)計(jì)管理人員合格的設(shè)計(jì)157管理學(xué)的演變管理革命第一次第二次第三次發(fā)生年代19世紀(jì)末到20世紀(jì)20年代20世紀(jì)70年代到80年代20世紀(jì)90年代發(fā)源地美國(guó)日本美國(guó)主要內(nèi)容勞動(dòng)分工專業(yè)管理全面質(zhì)量管理及時(shí)生產(chǎn)企業(yè)流程再造管理學(xué)的演變管理革命第一次第二次第三次發(fā)源地美國(guó)日本美國(guó)主要158一組奇怪的數(shù)據(jù)帶來的思考美國(guó)企業(yè)的平均壽命：日本企業(yè)的平均壽命：中國(guó)企業(yè)的平均壽命：40年13年

5年強(qiáng)調(diào)客戶追求效率注重利潤(rùn)“天長(zhǎng)地久，天地所以能長(zhǎng)且久者，以其不自生，故能長(zhǎng)生”

--摘自《道德經(jīng)》

一組奇怪的數(shù)據(jù)帶來的思考美國(guó)企業(yè)的平均壽命：日本企業(yè)的平均壽159流程的定義業(yè)務(wù)流程的定義：麥可-哈默博士：美國(guó)《時(shí)代雜志》與《商業(yè)周刊》評(píng)選的杰出管理大師業(yè)務(wù)流程是把多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)哈默強(qiáng)調(diào)流程至上典型案例：IBM通過流程再造，減少了90%的作業(yè)環(huán)節(jié)。流程的定義業(yè)務(wù)流程的定義：麥可-哈默博士：美國(guó)《時(shí)代雜志》與1603種系統(tǒng)流程及其之間的關(guān)系戰(zhàn)略流程經(jīng)營(yíng)流程保障流程3種系統(tǒng)流程及其之間的關(guān)系戰(zhàn)略流程經(jīng)營(yíng)流程保障流程161流程的六個(gè)要素輸入資源輸出結(jié)果構(gòu)成流程的六個(gè)要素相互作用（結(jié)構(gòu)）活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)若干活動(dòng)流程的六個(gè)要素輸入資源輸出結(jié)果構(gòu)成流程的六個(gè)要素相互作用（結(jié)162流程的六個(gè)特點(diǎn)流程的六個(gè)特點(diǎn)目標(biāo)性：有明確的輸入內(nèi)在性：包含于任何事物或行為中整體性：至少有兩個(gè)活動(dòng)組成動(dòng)態(tài)性：流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念層次性：流程是一個(gè)嵌套的概念結(jié)構(gòu)性：流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式流程的六個(gè)特點(diǎn)流程的六個(gè)特點(diǎn)目標(biāo)性：有明確的輸入內(nèi)在性：包含163流程的意義流程的意義萊斯特-梭羅博士：美國(guó)前總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)顧問《世紀(jì)之戰(zhàn)-未來日美歐大戰(zhàn)》

“在過去的年代里，誰(shuí)能發(fā)明新產(chǎn)品，誰(shuí)就能在經(jīng)濟(jì)上取勝。但是,在21世紀(jì),持續(xù)的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)將更多的來自新的流程技術(shù)而不是新的產(chǎn)品技術(shù)。反向工程已成為一種藝術(shù)。新產(chǎn)品的仿制不再是難事。過去的首要任務(wù)（發(fā)明新產(chǎn)品）現(xiàn)在變成了次要任務(wù)，而過去的次要任務(wù)（發(fā)明和完善流程），現(xiàn)在則變成了首要任務(wù)”流程的意義流程的意義萊斯特-梭羅博士：美國(guó)前總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)顧問164什么是BPRBPR：業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering)

●提出的原因和年代3C的需要：顧客(Customer)：買賣關(guān)系發(fā)生了變化競(jìng)爭(zhēng)(Competition)：全球經(jīng)濟(jì)一體化使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈變化(Change)：市場(chǎng)、客戶、科技、信息化什么是BPRBPR：業(yè)務(wù)流程重組(BusinessPro165什么是BPR●業(yè)務(wù)流程重組的幾本代表性書籍●影響：75％－－80％的美國(guó)大企業(yè)開始重組

美國(guó)《商業(yè)周刊》：BPR是恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑《公司重組：企業(yè)革命的宣言》《重組革命的手冊(cè)》《企業(yè)X再造》什么是BPR●業(yè)務(wù)流程重組的幾本代表性書籍●影響：166業(yè)務(wù)流程重組的理想效果麥可-哈默博士利用經(jīng)濟(jì)管理分析工具測(cè)算得出的結(jié)論：企業(yè)實(shí)施理想的業(yè)務(wù)流程重組，可以帶來●生產(chǎn)周期縮短70%●成本降低40%●產(chǎn)品質(zhì)量提高40%●總收入提高40%業(yè)務(wù)流程重組的理想效果麥可-哈默博士企業(yè)實(shí)施理想的業(yè)務(wù)流程重167流程企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別職能性企業(yè)公司人事開發(fā)市場(chǎng)銷售生產(chǎn)部門架構(gòu)客戶更象組織的破壞者剛性組織架構(gòu)－封閉強(qiáng)調(diào)形式上的組織架構(gòu)－因人而設(shè)行政部門實(shí)現(xiàn)控制業(yè)務(wù)流程流程性企業(yè)公司產(chǎn)品開發(fā)客戶服務(wù)定單處理人事開發(fā)市場(chǎng)銷售生產(chǎn)基于流程的組織架構(gòu)面向市場(chǎng)和客戶，以客戶為中心柔性組織架構(gòu)－面向市場(chǎng)強(qiáng)調(diào)建立工作網(wǎng)絡(luò)－以流程為核心工作流經(jīng)理靈活控制業(yè)務(wù)流程流程企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別職能性企業(yè)公司人事開發(fā)市場(chǎng)生產(chǎn)部門架168對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)思索的幾個(gè)問題？問題一：一個(gè)崗位上的員工，究竟是對(duì)直接上級(jí)承擔(dān)責(zé)任、還是對(duì)下一道工序承擔(dān)責(zé)任？問題二：一個(gè)具體的部門，究竟是對(duì)部門任務(wù)指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任、還是對(duì)企業(yè)組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任？

對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)思索的幾個(gè)問題？問題一：一個(gè)崗位上的員工，究竟是對(duì)169對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)思索的幾個(gè)問題？問題三：一個(gè)企業(yè)的最高管理者，究竟是面向內(nèi)部個(gè)人任務(wù)承擔(dān)責(zé)任、還是面向外部承擔(dān)顧客責(zé)任？案例二對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)思索的幾個(gè)問題？問題三：一個(gè)企業(yè)的最高管理者，究竟170哪些企業(yè)需要流程管理沖擊區(qū)準(zhǔn)備程度低高高再造必要低危機(jī)區(qū)維系區(qū)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)象限II：力保生存象限I：發(fā)動(dòng)準(zhǔn)備象限III：三思慎行象限IV：再爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)立即行動(dòng)管好風(fēng)險(xiǎn)高度承諾不久將啟動(dòng)BPR在能力上投資關(guān)注持續(xù)的改進(jìn)發(fā)起宣教活動(dòng)創(chuàng)造新范式關(guān)注業(yè)務(wù)個(gè)案擴(kuò)展能力應(yīng)用哪些企業(yè)需要流程管理沖擊區(qū)準(zhǔn)備程度低高高再造低危機(jī)區(qū)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)象171分析認(rèn)識(shí)流程的方法What－是什么?Why－為什么做?When－什么時(shí)間做?Where－哪些公司做?(外部資源最大化)Who－誰(shuí)來做?How－如何做?“先知其策，然后行；先共其策，然后知”

--摘自《鬼谷子》

分析認(rèn)識(shí)流程的方法What－是什么?Why－為什么做?Wh172流程管理的原則1.流程的組織應(yīng)以產(chǎn)品和客戶為中心強(qiáng)調(diào)顧客滿意，而不僅僅是上司滿意強(qiáng)調(diào)內(nèi)外顧客滿意相互統(tǒng)一的原則強(qiáng)調(diào)把供應(yīng)商納入“顧客滿意”流程體系的原則案例：海爾產(chǎn)品設(shè)計(jì)的改進(jìn)、DELL的定單響應(yīng)案例：財(cái)務(wù)需要鉛筆、工程指責(zé)銷售案例：GE的產(chǎn)品提供流程管理的原則1.流程的組織應(yīng)以產(chǎn)品和客戶為中心強(qiáng)調(diào)顧客滿173流程管理的原則2.全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化重流程而不是重職能、組織和部門的原則集成化原則：最大限度地實(shí)現(xiàn)信息整合和實(shí)時(shí)共享整體、均衡的原則簡(jiǎn)約化原則案例：IBM的信用卡發(fā)放、房地產(chǎn)的可行性研究案例：萬(wàn)科集團(tuán)的集中采購(gòu)、微軟數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)

案例：木桶理論、珠江地產(chǎn)的客戶服務(wù)流程及配套標(biāo)準(zhǔn)案例：發(fā)個(gè)郵件吧、填個(gè)表吧流程管理的原則2.全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化重流程而不是重職174流程管理的原則3.從上到下的整體聯(lián)動(dòng)效應(yīng)企業(yè)最高層居于至關(guān)重要的地位強(qiáng)調(diào)詳細(xì)授權(quán)和組織扁平化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和并行工作案例：國(guó)內(nèi)某房地產(chǎn)公司BPR失敗的原因避免產(chǎn)生信息與處理信息脫節(jié)，強(qiáng)調(diào)流程由使用者而不是領(lǐng)導(dǎo)者掌握案例：微軟項(xiàng)目PM的職權(quán)、香港長(zhǎng)實(shí)對(duì)客戶投訴的處理案例：流程管理與計(jì)劃管理流程管理的原則3.從上到下的整體聯(lián)動(dòng)效應(yīng)企業(yè)最高層居于至關(guān)175流程管理的誤區(qū)流程管理不是靈丹妙藥，不是管理的全部流程管理不能給企業(yè)帶來立竿見影的效果流程管理的重點(diǎn)不在于流程，而在于實(shí)施和管理流程管理不能用簡(jiǎn)單的IT技術(shù)手段替代流程管理不是一勞永逸的解決方