班組長綜合講解44課件

班組長綜合講解班組長綜合講解提高產(chǎn)品質(zhì)量提高生產(chǎn)效率降低成本防止工傷和重大事故的發(fā)生班組長的使命提高產(chǎn)品質(zhì)量提高生產(chǎn)效率降低成本防止工傷和重大事故的發(fā)生班組班組長的重要作用班組長影響著決策的實施班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手班組長的重要作用班組長影響著決策的實施班組長既是承上啟下的橋在所管轄的團隊內(nèi),對自己的業(yè)務(wù)嫻熟,能夠指導(dǎo)下屬并向上司提供建議幫助正確判斷,這是開展工作必須具備的能力,并隨著工作經(jīng)驗逐漸豐富,由于我國教育制度上的缺陷,有管理技能,又有專業(yè)知識的人不多,許多人要在實踐中摸索成長,如果固守自己的思想,不愿意深入學(xué)習(xí)專業(yè)知識,很難想象能管理好技術(shù)上的問題.一:專業(yè)能力班組長的素質(zhì)要求在所管轄的團隊內(nèi),對自己的業(yè)務(wù)嫻熟,能夠指導(dǎo)下屬并向上司提供在處理業(yè)務(wù)時,設(shè)定主題、時限、數(shù)量等具體的目標(biāo)，提高員工們的參與意識，具備使P---D---C---A這一循環(huán)不斷地周而復(fù)始的能力。二:目標(biāo)管理能力班組長的素質(zhì)要求在處理業(yè)務(wù)時,設(shè)定主題、時限、數(shù)量等具體的目標(biāo)，提高員工們的具有發(fā)現(xiàn)問題的意識和想象預(yù)測能力，一旦發(fā)現(xiàn)妨礙目標(biāo)達成或業(yè)務(wù)開展的問題，立即分析現(xiàn)狀，找到原因。善于用“為什么？為什么？為什么”的三問思維，從360度全方位思考對策，并提出對策直至解決工作上的問題。三：問題解決能力班組長的素質(zhì)要求具有發(fā)現(xiàn)問題的意識和想象預(yù)測能力，一旦發(fā)現(xiàn)妨礙目標(biāo)達成或業(yè)務(wù)為了達成部門的目標(biāo)，利用班組每一個人員的特點進行任務(wù)的分擔(dān)，發(fā)揮全體人員的能力，同心協(xié)力，使部門運作達到1+1大于2的效應(yīng)。四：組織能力班組長的素質(zhì)要求為了達成部門的目標(biāo)，利用班組每一個人員的特點進行任務(wù)的分擔(dān)，為了能夠進行直接地意見溝通、交流必要的信息，在應(yīng)該具備高度的說話、傾聽、商談、疏通及說服對方的能力，交流能力隨著工作經(jīng)驗和悟性會逐漸提高。良好的溝通協(xié)調(diào)能減少摩擦、融洽氣氛、提高士氣，有助于構(gòu)筑良好的信賴關(guān)系。五：交流、交際能力班組長的素質(zhì)要求為了能夠進行直接地意見溝通、交流必要的信息，在應(yīng)該具備高度的很多管理者都有這樣的體會：一位因感到證據(jù)待遇不公而憤憤不平的員工找你評理，你只需認(rèn)真地聽他傾訴，當(dāng)他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需你作出什么決定來解決此事。在傾聽的同時還有其他兩大好處：一是讓別人感覺你很謙虛；二是你會了解更多的事情，每個人都希望受到重視，并且都有表達自己意見的愿望，所以，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人六：傾聽的能力班組長的素質(zhì)要求很多管理者都有這樣的體會：一位因感到證據(jù)待遇不公而憤憤不平的管理者在進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準(zhǔn)確、高效地完成工作，輕松的工作氣氛有助于達到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松，使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悅。在一些令人尷尬的場合，恰當(dāng)?shù)挠哪部梢允箽夥疹D時變得輕松起來，可以利用幽默來批評下屬，這樣不會使下屬感到難堪。七：幽默的能力班組長的素質(zhì)要求管理者在進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準(zhǔn)確、高效地完成工要讓員工充分的發(fā)揮自己的才能努力去做,就要把員工”要我去做”變成”我要去做”,實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳方法就是對員工進行激勵,如果我們用激勵的方式而非命令式安排員工工作,而能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感.八:激勵的能力班組長的素質(zhì)要求要讓員工充分的發(fā)揮自己的才能努力去做,就要把員工”要我去做”在經(jīng)過深思熟慮后,為了順利地展開日常業(yè)務(wù)而傳授必要的知識及方法,指出員工在意識上和行動上的不足之處,使大家理解業(yè)務(wù)的定位、重要性；提高他們的工作勁頭。九:指導(dǎo)員工的能力班組長的素質(zhì)要求在經(jīng)過深思熟慮后,為了順利地展開日常業(yè)務(wù)而傳授必要的知識及方部下的培養(yǎng)是管理人員的重要的任務(wù)，培養(yǎng)能力是熟悉每一個部下的欲求，在工作中讓他們自由發(fā)揮自己的長處，使他們的成就感與工作能力能夠長期地有計劃地得到提高。十：培養(yǎng)能力班組長的素質(zhì)要求部下的培養(yǎng)是管理人員的重要的任務(wù)，培養(yǎng)能力是熟悉每一個部下的一個成熟的管理者應(yīng)該有很強的情緒控制能力，當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯報工作，因為擔(dān)心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的，從這點意義上講，當(dāng)你成為一個管理者的時候，你的情緒已經(jīng)不單單是自己私人的事情了，會影響到你的下屬及其他部門的員工，而你的職務(wù)越高，影響力越大。十一：控制情緒的能力班組長的素質(zhì)要求一個成熟的管理者應(yīng)該有很強的情緒控制能力，當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者情緒很不沉湎于惰性及日常業(yè)務(wù)之中，描繪“理想的自畫像”，經(jīng)常以此自律自己的行動，為此必須非常了解自己的長處與短處，在有限的時間內(nèi)有效地活動，努力增進自己的知識、人格、健康的能力。十二：自我約束能力班組長的素質(zhì)要求不沉湎于惰性及日常業(yè)務(wù)之中，描繪“理想的自畫像”，經(jīng)常以此自書本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先進，卻不一定適用自己，所以班組長在實際的工作中，要努力親身實踐總結(jié)班組長的素質(zhì)要求書本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先進，卻不一定適有的管理者與員工親密無間，共盛一鍋中的飯，同喝一瓶里的酒，稱兄道弟，這樣好不好？不好，因為距離太近了，常常令員工產(chǎn)生一些錯覺，覺得自家兄弟，規(guī)章制度不會執(zhí)行得那么嚴(yán)，往往會去挑戰(zhàn)它，同樣另外的員工因為覺得你和其他員工的關(guān)系親密，你所做的一切安排和評價都是偏心和不公正的，慢慢也失去對你的信任。該與員工靠多近?有的管理者與員工親密無間，共盛一鍋中的飯，同喝一瓶里的酒，稱如果管理者與員工的距離很遠，平時也不溝通，那么員工對管理者會很敬畏，工作雖然能夠執(zhí)行下去，但是要讓員工積極主動地在工作中發(fā)揮自己的創(chuàng)意，幾乎沒有可能，整個組織也死氣沉沉，沒有生機。所以，管理人員與員工的關(guān)系就好象兩個刺猬的關(guān)系，靠得太近會彼此傷害，靠得太遠又感到寒冷，應(yīng)該建立明確的工作關(guān)系，把握適當(dāng)?shù)姆执?。該與員工靠多近?如果管理者與員工的距離很遠，平時也不溝通，那么員工對管理者會勞務(wù)管理生產(chǎn)管理輔助上級人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)、安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團隊建設(shè)現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機器保養(yǎng)及時向上級反映工作中的情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手班組長的職責(zé)勞務(wù)管理生產(chǎn)管理輔助上級人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒貫徹執(zhí)行本部門內(nèi)部各項管理方針政策維護本部門形象，維護公司形象組織并落實部門內(nèi)部各項培訓(xùn)工作，及時做好新員工的崗位培訓(xùn)工作切實有效落實各項班列會制度做好勞務(wù)管理（人事調(diào)配、排班、考勤、勤務(wù)、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)、團隊建設(shè)）做好生產(chǎn)管理（現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機器保養(yǎng)）架設(shè)承上啟下的橋梁，做好員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶加強與員工溝通的“四解”和“兩容”，提倡“四解”：了解、理解、諒解、和解，倡導(dǎo)“兩容”：容人、容事班組長的職責(zé)貫徹執(zhí)行本部門內(nèi)部各項管理方針政策班組長的職責(zé)直接對上級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，積極維護員工切身利益落實安全措施，督促員工嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦事，消除安全隱患合理組織人力、物力、充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進行團結(jié)本班組人員，推動１＋１＞“２”的效應(yīng)對本班組產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)，對整體質(zhì)量負(fù)責(zé)按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產(chǎn)計劃各生產(chǎn)線班組長均為部門內(nèi)部應(yīng)急小組成員突發(fā)事件部門主管下達召回決定時，30分鐘內(nèi)到達現(xiàn)場協(xié)助處理不斷學(xué)習(xí)，積極參與各類培訓(xùn)，提高自身各項技能班組長的職責(zé)直接對上級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，積極維護員工切身利益班組長的職責(zé)生產(chǎn)技術(shù)型盲目執(zhí)行型大撒把型勞動模范型哥們義氣型班組長的管理水平現(xiàn)狀生產(chǎn)技術(shù)型盲目執(zhí)行型大撒把型勞動模范型哥們義氣型班組長的管理如何做計劃？做計劃的過程本著增收節(jié)支的原則，按質(zhì)按量地完成任務(wù)先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀做計劃的原則做計劃的基本程序調(diào)查研究、發(fā)現(xiàn)問題確立目標(biāo)計劃擬訂、制訂計劃實施如何做計劃？做計劃的過程本著增收節(jié)支的原則，按質(zhì)按量地完成任管理者六大不良管理習(xí)慣有些企業(yè)在指定制度時,不是根據(jù)企業(yè)的實際情況和需要,而是一昧的仿效成功企業(yè)所用制度,或東搬西抄,或簡單拷貝。這樣制定出來的制度，科學(xué)性、系統(tǒng)性、準(zhǔn)確性都存在問題，一旦執(zhí)行，先天缺陷即暴露無疑，于是企業(yè)管理者又會發(fā)出增刪制度的命令。其實成功企業(yè)，各有各的特色，各有各的企業(yè)文化和管理機制，因此，切忌生搬硬套。一:增刪制度,隨心所欲望管理者六大不良管理習(xí)慣有些企業(yè)在指定制度時,不是根據(jù)企業(yè)的實一些企業(yè)的管理制度，時常會出現(xiàn)前后矛盾，左右沖突的尷尬狀況，大多數(shù)企業(yè)管理者這時不是考慮怎樣地完善制度，而往往會告訴執(zhí)行者：制度是死的，人是活的，不能是抱著制度不放，原則性應(yīng)該和靈活性相結(jié)合。言下之意，制度不必事事、時時執(zhí)行。于是制度被大了折扣。二：藐視制度，執(zhí)行不力管理者六大不良管理習(xí)慣一些企業(yè)的管理制度，時常會出現(xiàn)前后矛盾，左右沖突的尷尬狀況，某些業(yè)務(wù)骨干出現(xiàn)違規(guī)行為時，企業(yè)管理者往往不愿執(zhí)行制度，或網(wǎng)開一面，或從輕發(fā)落，并美其名曰：特事特辦，個案處理，管理者也意識到這種做法對企業(yè)的制度化管理不利，所以還會補充叮嚀一句“下不為例”。三：執(zhí)行制度，網(wǎng)開一面管理者六大不良管理習(xí)慣某些業(yè)務(wù)骨干出現(xiàn)違規(guī)行為時，企業(yè)管理者往往不愿執(zhí)行制度，或網(wǎng)有些企業(yè)管理者往往會在情緒好的時候輕易承諾獎勵下屬，或答應(yīng)一些平時不肯松口的事情，可是冷靜下來又會反悔，或裝糊涂。這樣做的結(jié)果，自然只能給員工留下說話不算數(shù)的壞印象。四：輕易承諾，隨意反悔管理者六大不良管理習(xí)慣有些企業(yè)管理者往往會在情緒好的時候輕易承諾獎勵下屬，或答應(yīng)一遇到一些沒有把握或不便個人表態(tài)的“棘手”問題，企業(yè)管理者通常會召集會議討論，說是尊重集體的決定，其實是將一班人凌駕于制度之上。這是權(quán)大于法在企業(yè)里的一種表現(xiàn)形式。國家現(xiàn)行的有關(guān)法規(guī)，涉及員工切身利益的制度，得由員工代表大會或企業(yè)工會組織按一定的法律程序通過才能變動或廢除，但有些企業(yè)并不如此操作，顯然，這已經(jīng)不僅僅是個遵守企業(yè)規(guī)章制度的問題了。五：會議決定，繞開制度管理者六大不良管理習(xí)慣遇到一些沒有把握或不便個人表態(tài)的“棘手”問題，企業(yè)管理者通常伴隨管理者新老交替，企業(yè)管理制度也不斷變更，名曰體現(xiàn)個人管理風(fēng)格和經(jīng)營理念，卻忽視建立真正適應(yīng)并促進企業(yè)發(fā)展的制度。有些習(xí)慣，在管理者看來可能是小事一樁，但對員工來講，制度的嚴(yán)肅性、真實性就會大打折扣。管理者隨心所欲的管理習(xí)慣對企業(yè)的危害有時是致命的。只有克服這些陋習(xí)，才能把企業(yè)做大。六：各搞一套，常換制度管理者六大不良管理習(xí)慣伴隨管理者新老交替，企業(yè)管理制度也不斷變更，名曰體現(xiàn)個人管理下屬鬧矛盾時應(yīng)怎么處理?下屬之間存在意見分歧是不可避免的,就像康熙皇帝的祖母孝莊太后對康熙皇帝處理大臣之間的窩里斗問題,提出自己的觀點:你不能希望他們之間消除矛盾,那是不可能的,你只能將這個局面控制在你可以控制的范圍,不讓它繼續(xù)擴大,不至于到不可收拾的地步,不至于影響江山社稷.與康熙皇帝同樣的問題,在我們的周圍也存在著這些普遍的現(xiàn)象,那我們怎么樣處理比較合適,不至于讓局面僵化,不可收拾呢?下屬鬧矛盾時應(yīng)怎么處理?下屬之間存在意見分歧是不可避免的,就作為上司,應(yīng)該正視這些影響領(lǐng)導(dǎo)行為的主觀因素,最忌諱的就是對下屬之間的矛盾視而不見的態(tài)度,我曾見過一個班長,他的三個下屬之間鬧矛盾,其中一個告訴他他們之間的關(guān)系,他很不耐煩地說了他一頓:“這么點小事,你也告訴我,你們就不能處理好自己的關(guān)系嗎?”那位下屬聽了很不高興,又不好說什么就離開了。一個月后,他們之間的關(guān)系越鬧越僵,你拆我的臺,我拆你的臺,終于有一天在工作中引起了品質(zhì)不良,造成當(dāng)天產(chǎn)量全部返工下屬鬧矛盾時應(yīng)怎么處理?作為上司,應(yīng)該正視這些影響領(lǐng)導(dǎo)行為的主觀因素,最忌諱的就是對事實上，當(dāng)下屬提出矛盾的問題時，通常是他不能處理這種關(guān)系了，才會提出來，那么如果你不做出正面的處理，通常會引起更加僵化的關(guān)系，他可能會破罐子破摔，最終影響到工作，作為上司，對下屬之間的關(guān)系應(yīng)該有一定的了解，經(jīng)常從他們的言談舉止上，去體會他們之間的關(guān)系，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有不是很融洽的氣氛出現(xiàn)時，應(yīng)把握其度，總之要記住以下幾點：下屬鬧矛盾時應(yīng)怎么處理?事實上，當(dāng)下屬提出矛盾的問題時，通常是他不能處理這種關(guān)系了，不要逃避問題不要責(zé)怪他們處理不好，因為每個人的性格是有差異的，在這世界上就是有一些人討厭，那種關(guān)系很難自我調(diào)整的不要在矛盾的一方，講另一方對其的看法，以免讓他更加懷恨在心，如“他又說你------你又說他-----”之類的話，一定不能對任何一方說在調(diào)解的過程匯總，盡可能以平靜的心態(tài)對待，讓他們述說完自己的觀點，叢中客觀分析他們的問題，指出其錯誤的觀點和行為，對已經(jīng)影響到了工作的極端行為必須提出嚴(yán)厲批評，并說明行為對結(jié)果的厲害關(guān)系對無法調(diào)解的，應(yīng)作出組織上的調(diào)整，將其一調(diào)離自己帶領(lǐng)，和他們共同完成一個合作性很強的課題，加強他們的團隊精神下屬鬧矛盾時應(yīng)怎么處理?不要逃避問題下屬鬧矛盾時應(yīng)怎么處理?一：決斷的特點班組長遇到的問題大都是瞬間發(fā)生的，需要在短時間內(nèi)就做出回應(yīng)，常常來不及進行一步一步的論證（有時也沒必要進行論證），所以班組長在做決斷時通常腦子里沒有嚴(yán)格的邏輯思考和推理，有時全憑平時的經(jīng)驗積累，直覺以及個人的風(fēng)格，這就是決斷的特點如何決斷一：決斷的特點如何決斷二：組員請示的問題首先判斷請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍，如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時向上級匯報，如果確實屬于自己的權(quán)限范圍，也不必急于回答，而應(yīng)先詢問下級認(rèn)為該怎么辦，因為每個人在請示問題時，大腦中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意如何決斷二：組員請示的問題如何決斷三：非規(guī)范化問題非規(guī)范化問題是指在規(guī)章制度中沒有現(xiàn)成答案的問題，面對大量的非規(guī)范化現(xiàn)象，不同水平的人會采取不同的方式方法。管理者的一項重要任務(wù)就是能夠正確地認(rèn)識不斷變化著的客觀情況，在新的問題中找出規(guī)律性的東西來，制定新政策，對原來的規(guī)章制度進行彌補，再交給下級執(zhí)行如何決斷三：非規(guī)范化問題如何決斷班組長的權(quán)利和管理原則獎勵權(quán)懲罰權(quán)法定權(quán)班組長的權(quán)利和管理原則獎勵權(quán)懲罰權(quán)法定權(quán)管理的五項工作計劃組織命令協(xié)調(diào)控制管理的五項內(nèi)容人財物信息時間班組長的權(quán)利和管理原則管理的五項工作計劃組織命令協(xié)調(diào)控制管理的五項內(nèi)容人財物信息時如何與你的上司打交道由于管理體制上或工作特性的原因,很多班組長有多個”婆婆”,雖然主管是直接上司,但有時經(jīng)理、廠長甚至總經(jīng)理也會在現(xiàn)場直接下達一些指示或命令，如果這些命令不相沖突還好，只是辛苦自己一下而已，但如果這些指令相互沖突就很麻煩，不管你怎么做，最后都會有位對你有生殺大權(quán)的上司不高興，那么我們該怎么做呢？根據(jù)事情的輕重緩急調(diào)整工作，有些特別緊急的事情可以馬上進行，但最后這些工作一定要向直接上司匯報，取得他的首肯和支持，因為直接上司不知道你在做什么工作，他肯定不會支持你，而你的工作成績最終是由你直接上司評價的，要讓上司正面評價你，你首先就要正視和重視自己的直接上司。一：只接受一個上司的命令如何與你的上司打交道由于管理體制上或工作特性的原因,很多班組二：多傾聽上司的的看法和意見很多人，尤其是一些資力較深的班組長，往往因為覺得上司年輕沒經(jīng)驗，或是剛剛調(diào)入，什么業(yè)務(wù)也不清楚，問也白問，這種想法真是大錯特錯，能夠作為你的上司，那么他一定有過人之處。而且上司因為位置不同，那么他得到的信息更多，視野更開闊，多傾聽能夠讓你少走很多彎路。從另外一個角度來說，如果你在工作上采納了上司的看法和意見，那么就會讓上司感到他也參與了這項工作，從而對你的的工作會更加重視和支持。如何與你的上司打交道二：多傾聽上司的的看法和意見很多人，尤其是一些資力較深的班組三：了解上司的處境上司因為承擔(dān)的壓力和肩負(fù)的責(zé)任更大，所以，他考慮問題也許是從整個團隊的角度來進行，很多決策也可能不利于自己的班組，甚至犧牲班組的利益來保證團隊目標(biāo)的達成，所以，如果我們從上司的立場和角度思考和認(rèn)識問題，就可以多一些理解和共識，減少一些不滿和內(nèi)耗。如何與你的上司打交道三：了解上司的處境上司因為承擔(dān)的壓力和肩負(fù)的責(zé)任更大，所以，四：經(jīng)常向上司報告工作提到報告工作，很多人都會表示不屑，這也難怪，我們這么多年來崇尚埋頭苦干的美德，報告在很多人眼里還是邀功請賞、愛表現(xiàn)出風(fēng)頭的代名詞。報告是經(jīng)常性的，非常必要的，原因有以下幾點：一：有助于上司及時了解工作，上司很忙，上司有時也要向自己的上司報告工作，當(dāng)上司被問到具體工作時，如果一無所知，那么就會失去信任，一個上司如果失去公司的信任，那么整個部門個工作都可能受到不公平的評價。二：有助于上司對自己全面評價，當(dāng)你沒有經(jīng)常向上司報告工作時，上司對你的評價僅僅是某一部分的工作成果，當(dāng)他了解你的整個過程時，那么他對你的評價就不僅僅是你的工作成果，還包括了整個過程，包括你的智慧、熱情和努力度。如何與你的上司打交道四：經(jīng)常向上司報告工作提到報告工作，很多人都會表示不屑，這也五：讓計劃和數(shù)據(jù)說話向上司匯報工作時，應(yīng)提供真實確鑿的數(shù)據(jù)，千萬不要用“可能、應(yīng)該、大概、很、差不多、有一點”等含糊詞語來蒙混上司。另外與上司檢討工作時，要提出自己完善的打算或計劃，必要時還要提供被選方案，方案之間的優(yōu)劣長短要進行評估，便于上司正確決策。如何與你的上司打交道五：讓計劃和數(shù)據(jù)說話向上司匯報工作時，應(yīng)提供真實確鑿的數(shù)據(jù)，六：要改變上司不如改變自己上司也是人，是人就不可能完美，上司可能存在各種各樣的問題，令你難以容忍，要切記的是，上司畢竟是上司，你不可能去改變他，但是你很容易可以讓他改變對你的看法，最好的方法是不斷試著調(diào)整自己，慢慢適應(yīng)上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和做事方式，在許多的現(xiàn)代企業(yè)，員工進入公司首先培訓(xùn)的內(nèi)容就是“只可選擇公司，不可選擇上司”，話說到這個份上，我相信，每個人都能領(lǐng)會了。如何與你的上司打交道六：要改變上司不如改變自己上司也是人，是人就不可能完美，上司班組長綜合講解班組長綜合講解提高產(chǎn)品質(zhì)量提高生產(chǎn)效率降低成本防止工傷和重大事故的發(fā)生班組長的使命提高產(chǎn)品質(zhì)量提高生產(chǎn)效率降低成本防止工傷和重大事故的發(fā)生班組班組長的重要作用班組長影響著決策的實施班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手班組長的重要作用班組長影響著決策的實施班組長既是承上啟下的橋在所管轄的團隊內(nèi),對自己的業(yè)務(wù)嫻熟,能夠指導(dǎo)下屬并向上司提供建議幫助正確判斷,這是開展工作必須具備的能力,并隨著工作經(jīng)驗逐漸豐富,由于我國教育制度上的缺陷,有管理技能,又有專業(yè)知識的人不多,許多人要在實踐中摸索成長,如果固守自己的思想,不愿意深入學(xué)習(xí)專業(yè)知識,很難想象能管理好技術(shù)上的問題.一:專業(yè)能力班組長的素質(zhì)要求在所管轄的團隊內(nèi),對自己的業(yè)務(wù)嫻熟,能夠指導(dǎo)下屬并向上司提供在處理業(yè)務(wù)時,設(shè)定主題、時限、數(shù)量等具體的目標(biāo)，提高員工們的參與意識，具備使P---D---C---A這一循環(huán)不斷地周而復(fù)始的能力。二:目標(biāo)管理能力班組長的素質(zhì)要求在處理業(yè)務(wù)時,設(shè)定主題、時限、數(shù)量等具體的目標(biāo)，提高員工們的具有發(fā)現(xiàn)問題的意識和想象預(yù)測能力，一旦發(fā)現(xiàn)妨礙目標(biāo)達成或業(yè)務(wù)開展的問題，立即分析現(xiàn)狀，找到原因。善于用“為什么？為什么？為什么”的三問思維，從360度全方位思考對策，并提出對策直至解決工作上的問題。三：問題解決能力班組長的素質(zhì)要求具有發(fā)現(xiàn)問題的意識和想象預(yù)測能力，一旦發(fā)現(xiàn)妨礙目標(biāo)達成或業(yè)務(wù)為了達成部門的目標(biāo)，利用班組每一個人員的特點進行任務(wù)的分擔(dān)，發(fā)揮全體人員的能力，同心協(xié)力，使部門運作達到1+1大于2的效應(yīng)。四：組織能力班組長的素質(zhì)要求為了達成部門的目標(biāo)，利用班組每一個人員的特點進行任務(wù)的分擔(dān)，為了能夠進行直接地意見溝通、交流必要的信息，在應(yīng)該具備高度的說話、傾聽、商談、疏通及說服對方的能力，交流能力隨著工作經(jīng)驗和悟性會逐漸提高。良好的溝通協(xié)調(diào)能減少摩擦、融洽氣氛、提高士氣，有助于構(gòu)筑良好的信賴關(guān)系。五：交流、交際能力班組長的素質(zhì)要求為了能夠進行直接地意見溝通、交流必要的信息，在應(yīng)該具備高度的很多管理者都有這樣的體會：一位因感到證據(jù)待遇不公而憤憤不平的員工找你評理，你只需認(rèn)真地聽他傾訴，當(dāng)他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需你作出什么決定來解決此事。在傾聽的同時還有其他兩大好處：一是讓別人感覺你很謙虛；二是你會了解更多的事情，每個人都希望受到重視，并且都有表達自己意見的愿望，所以，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人六：傾聽的能力班組長的素質(zhì)要求很多管理者都有這樣的體會：一位因感到證據(jù)待遇不公而憤憤不平的管理者在進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準(zhǔn)確、高效地完成工作，輕松的工作氣氛有助于達到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松，使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悅。在一些令人尷尬的場合，恰當(dāng)?shù)挠哪部梢允箽夥疹D時變得輕松起來，可以利用幽默來批評下屬，這樣不會使下屬感到難堪。七：幽默的能力班組長的素質(zhì)要求管理者在進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準(zhǔn)確、高效地完成工要讓員工充分的發(fā)揮自己的才能努力去做,就要把員工”要我去做”變成”我要去做”,實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳方法就是對員工進行激勵,如果我們用激勵的方式而非命令式安排員工工作,而能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感.八:激勵的能力班組長的素質(zhì)要求要讓員工充分的發(fā)揮自己的才能努力去做,就要把員工”要我去做”在經(jīng)過深思熟慮后,為了順利地展開日常業(yè)務(wù)而傳授必要的知識及方法,指出員工在意識上和行動上的不足之處,使大家理解業(yè)務(wù)的定位、重要性；提高他們的工作勁頭。九:指導(dǎo)員工的能力班組長的素質(zhì)要求在經(jīng)過深思熟慮后,為了順利地展開日常業(yè)務(wù)而傳授必要的知識及方部下的培養(yǎng)是管理人員的重要的任務(wù)，培養(yǎng)能力是熟悉每一個部下的欲求，在工作中讓他們自由發(fā)揮自己的長處，使他們的成就感與工作能力能夠長期地有計劃地得到提高。十：培養(yǎng)能力班組長的素質(zhì)要求部下的培養(yǎng)是管理人員的重要的任務(wù)，培養(yǎng)能力是熟悉每一個部下的一個成熟的管理者應(yīng)該有很強的情緒控制能力，當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯報工作，因為擔(dān)心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的，從這點意義上講，當(dāng)你成為一個管理者的時候，你的情緒已經(jīng)不單單是自己私人的事情了，會影響到你的下屬及其他部門的員工，而你的職務(wù)越高，影響力越大。十一：控制情緒的能力班組長的素質(zhì)要求一個成熟的管理者應(yīng)該有很強的情緒控制能力，當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者情緒很不沉湎于惰性及日常業(yè)務(wù)之中，描繪“理想的自畫像”，經(jīng)常以此自律自己的行動，為此必須非常了解自己的長處與短處，在有限的時間內(nèi)有效地活動，努力增進自己的知識、人格、健康的能力。十二：自我約束能力班組長的素質(zhì)要求不沉湎于惰性及日常業(yè)務(wù)之中，描繪“理想的自畫像”，經(jīng)常以此自書本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先進，卻不一定適用自己，所以班組長在實際的工作中，要努力親身實踐總結(jié)班組長的素質(zhì)要求書本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先進，卻不一定適有的管理者與員工親密無間，共盛一鍋中的飯，同喝一瓶里的酒，稱兄道弟，這樣好不好？不好，因為距離太近了，常常令員工產(chǎn)生一些錯覺，覺得自家兄弟，規(guī)章制度不會執(zhí)行得那么嚴(yán)，往往會去挑戰(zhàn)它，同樣另外的員工因為覺得你和其他員工的關(guān)系親密，你所做的一切安排和評價都是偏心和不公正的，慢慢也失去對你的信任。該與員工靠多近?有的管理者與員工親密無間，共盛一鍋中的飯，同喝一瓶里的酒，稱如果管理者與員工的距離很遠，平時也不溝通，那么員工對管理者會很敬畏，工作雖然能夠執(zhí)行下去，但是要讓員工積極主動地在工作中發(fā)揮自己的創(chuàng)意，幾乎沒有可能，整個組織也死氣沉沉，沒有生機。所以，管理人員與員工的關(guān)系就好象兩個刺猬的關(guān)系，靠得太近會彼此傷害，靠得太遠又感到寒冷，應(yīng)該建立明確的工作關(guān)系，把握適當(dāng)?shù)姆执?。該與員工靠多近?如果管理者與員工的距離很遠，平時也不溝通，那么員工對管理者會勞務(wù)管理生產(chǎn)管理輔助上級人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)、安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團隊建設(shè)現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機器保養(yǎng)及時向上級反映工作中的情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手班組長的職責(zé)勞務(wù)管理生產(chǎn)管理輔助上級人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒貫徹執(zhí)行本部門內(nèi)部各項管理方針政策維護本部門形象，維護公司形象組織并落實部門內(nèi)部各項培訓(xùn)工作，及時做好新員工的崗位培訓(xùn)工作切實有效落實各項班列會制度做好勞務(wù)管理（人事調(diào)配、排班、考勤、勤務(wù)、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)、團隊建設(shè)）做好生產(chǎn)管理（現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機器保養(yǎng)）架設(shè)承上啟下的橋梁，做好員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶加強與員工溝通的“四解”和“兩容”，提倡“四解”：了解、理解、諒解、和解，倡導(dǎo)“兩容”：容人、容事班組長的職責(zé)貫徹執(zhí)行本部門內(nèi)部各項管理方針政策班組長的職責(zé)直接對上級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，積極維護員工切身利益落實安全措施，督促員工嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦事，消除安全隱患合理組織人力、物力、充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進行團結(jié)本班組人員，推動１＋１＞“２”的效應(yīng)對本班組產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)，對整體質(zhì)量負(fù)責(zé)按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產(chǎn)計劃各生產(chǎn)線班組長均為部門內(nèi)部應(yīng)急小組成員突發(fā)事件部門主管下達召回決定時，30分鐘內(nèi)到達現(xiàn)場協(xié)助處理不斷學(xué)習(xí)，積極參與各類培訓(xùn)，提高自身各項技能班組長的職責(zé)直接對上級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，積極維護員工切身利益班組長的職責(zé)生產(chǎn)技術(shù)型盲目執(zhí)行型大撒把型勞動模范型哥們義氣型班組長的管理水平現(xiàn)狀生產(chǎn)技術(shù)型盲目執(zhí)行型大撒把型勞動模范型哥們義氣型班組長的管理如何做計劃？做計劃的過程本著增收節(jié)支的原則，按質(zhì)按量地完成任務(wù)先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀做計劃的原則做計劃的基本程序調(diào)查研究、發(fā)現(xiàn)問題確立目標(biāo)計劃擬訂、制訂計劃實施如何做計劃？做計劃的過程本著增收節(jié)支的原則，按質(zhì)按量地完成任管理者六大不良管理習(xí)慣有些企業(yè)在指定制度時,不是根據(jù)企業(yè)的實際情況和需要,而是一昧的仿效成功企業(yè)所用制度,或東搬西抄,或簡單拷貝。這樣制定出來的制度，科學(xué)性、系統(tǒng)性、準(zhǔn)確性都存在問題，一旦執(zhí)行，先天缺陷即暴露無疑，于是企業(yè)管理者又會發(fā)出增刪制度的命令。其實成功企業(yè)，各有各的特色，各有各的企業(yè)文化和管理機制，因此，切忌生搬硬套。一:增刪制度,隨心所欲望管理者六大不良管理習(xí)慣有些企業(yè)在指定制度時,不是根據(jù)企業(yè)的實一些企業(yè)的管理制度，時常會出現(xiàn)前后矛盾，左右沖突的尷尬狀況，大多數(shù)企業(yè)管理者這時不是考慮怎樣地完善制度，而往往會告訴執(zhí)行者：制度是死的，人是活的，不能是抱著制度不放，原則性應(yīng)該和靈活性相結(jié)合。言下之意，制度不必事事、時時執(zhí)行。于是制度被大了折扣。二：藐視制度，執(zhí)行不力管理者六大不良管理習(xí)慣一些企業(yè)的管理制度，時常會出現(xiàn)前后矛盾，左右沖突的尷尬狀況，某些業(yè)務(wù)骨干出現(xiàn)違規(guī)行為時，企業(yè)管理者往往不愿執(zhí)行制度，或網(wǎng)開一面，或從輕發(fā)落，并美其名曰：特事特辦，個案處理，管理者也意識到這種做法對企業(yè)的制度化管理不利，所以還會補充叮嚀一句“下不為例”。三：執(zhí)行制度，網(wǎng)開一面管理者六大不良管理習(xí)慣某些業(yè)務(wù)骨干出現(xiàn)違規(guī)行為時，企業(yè)管理者往往不愿執(zhí)行制度，或網(wǎng)有些企業(yè)管理者往往會在情緒好的時候輕易承諾獎勵下屬，或答應(yīng)一些平時不肯松口的事情，可是冷靜下來又會反悔，或裝糊涂。這樣做的結(jié)果，自然只能給員工留下說話不算數(shù)的壞印象。四：輕易承諾，隨意反悔管理者六大不良管理習(xí)慣有些企業(yè)管理者往往會在情緒好的時候輕易承諾獎勵下屬，或答應(yīng)一遇到一些沒有把握或不便個人表態(tài)的“棘手”問題，企業(yè)管理者通常會召集會議討論，說是尊重集體的決定，其實是將一班人凌駕于制度之上。這是權(quán)大于法在企業(yè)里的一種表現(xiàn)形式。國家現(xiàn)行的有關(guān)法規(guī)，涉及員工切身利益的制度，得由員工代表大會或企業(yè)工會組織按一定的法律程序通過才能變動或廢除，但有些企業(yè)并不如此操作，顯然，這已經(jīng)不僅僅是個遵守企業(yè)規(guī)章制度的問題了。五：會議決定，繞開制度管理者六大不良管理習(xí)慣遇到一些沒有把握或不便個人表態(tài)的“棘手”問題，企業(yè)管理者通常伴隨管理者新老交替，企業(yè)管理制度也不斷變更，名曰體現(xiàn)個人管理風(fēng)格和經(jīng)營理念，卻忽視建立真正適應(yīng)并促進企業(yè)發(fā)展的制度。有些習(xí)慣，在管理者看來可能是小事一樁，但對員工來講，制度的嚴(yán)肅性、真實性就會大打折扣。管理者隨心所欲的管理習(xí)慣對企業(yè)的危害有時是致命的。只有克服這些陋習(xí)，才能把企業(yè)做大。六：各搞一套，常換制度管理者六大不良管理習(xí)慣伴隨管理者新老交替，企業(yè)管理制度也不斷變更，名曰體現(xiàn)個人管理下屬鬧矛盾時應(yīng)怎么處理?下屬之間存在意見分歧是不可避免的,就像康熙皇帝的祖母孝莊太后對康熙皇帝處理大臣之間的窩里斗問題,提出自己的觀點:你不能希望他們之間消除矛盾,那是不可能的,你只能將這個局面控制在你可以控制的范圍,不讓它繼續(xù)擴大,不至于到不可收拾的地步,不至于影響江山社稷.與康熙皇帝同樣的問題,在我們的周圍也存在著這些普遍的現(xiàn)象,那我們怎么樣處理比較合適,不至于讓局面僵化,不可收拾呢?下屬鬧矛盾時應(yīng)怎么處理?下屬之間存在意見分歧是不可避免的,就作為上司,應(yīng)該正視這些影響領(lǐng)導(dǎo)行為的主觀因素,最忌諱的就是對下屬之間的矛盾視而不見的態(tài)度,我曾見過一個班長,他的三個下屬之間鬧矛盾,其中一個告訴他他們之間的關(guān)系,他很不耐煩地說了他一頓:“這么點小事,你也告訴我,你們就不能處理好自己的關(guān)系嗎?”那位下屬聽了很不高興,又不好說什么就離開了。一個月后,他們之間的關(guān)系越鬧越僵,你拆我的臺,我拆你的臺,終于有一天在工作中引起了品質(zhì)不良,造成當(dāng)天產(chǎn)量全部返工下屬鬧矛盾時應(yīng)怎么處理?作為上司,應(yīng)該正視這些影響領(lǐng)導(dǎo)行為的主觀因素,最忌諱的就是對事實上，當(dāng)下屬提出矛盾的問題時，通常是他不能處理這種關(guān)系了，才會提出來，那么如果你不做出正面的處理，通常會引起更加僵化的關(guān)系，他可能會破罐子破摔，最終影響到工作，作為上司，對下屬之間的關(guān)系應(yīng)該有一定的了解，經(jīng)常從他們的言談舉止上，去體會他們之間的關(guān)系，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有不是很融洽的氣氛出現(xiàn)時，應(yīng)把握其度，總之要記住以下幾點：下屬鬧矛盾時應(yīng)怎么處理?事實上，當(dāng)下屬提出矛盾的問題時，通常是他不能處理這種關(guān)系了，不要逃避問題不要責(zé)怪他們處理不好，因為每個人的性格是有差異的，在這世界上就是有一些人討厭，那種關(guān)系很難自我調(diào)整的不要在矛盾的一方，講另一方對其的看法，以免讓他更加懷恨在心，如“他又說你------你又說他-----”之類的話，一定不能對任何一方說在調(diào)解的過程匯總，盡可能以平靜的心態(tài)對待，讓他們述說完自己的觀點，叢中客觀分析他們的問題，指出其錯誤的觀點和行為，對已經(jīng)影響到了工作的極端行為必須提出嚴(yán)厲批評，并說明行為對結(jié)果的厲害關(guān)系對無法調(diào)解的，應(yīng)作出組織上的調(diào)整，將其一調(diào)離自己帶領(lǐng)，和他們共同完成一個合作性很強的課題，加強他們的團隊精神下屬鬧矛盾時應(yīng)怎么處理?不要逃避問題下屬鬧矛盾時應(yīng)怎么處理?一：決斷的特點班組長遇到的問題大都是瞬間發(fā)生的，需要在短時間內(nèi)就做出回應(yīng)，常常來不及進行一步一步的論證（有時也沒必要進行論證），所以班組長在做決斷時通常腦子里沒有嚴(yán)格的邏輯思考和推理，有時全憑平時的經(jīng)驗積累，直覺以及個人的風(fēng)格，這就是決斷的特點如何決斷一：決斷的特點如何決斷二：組員請示的問題首先判斷請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍，如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時向上級匯報，如果確實屬于自己的權(quán)限范圍，也不必急于回答，而應(yīng)先詢問下級認(rèn)為該怎么辦，因為每個人在請示問題時，大腦中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意如何決斷二：組員請示的問題如何決斷三：非規(guī)范化問題非規(guī)范化問題是指在規(guī)章制度中沒有現(xiàn)成答案的問題，面對大量的非規(guī)范化現(xiàn)象，不同水平的人會采取不同的方式方法。管理者的一項重要任務(wù)就是能夠正確地認(rèn)識不斷變化著的客觀情況，在新的問題中找出規(guī)律性的東西來，制定新政策，對原來的規(guī)章制度進行彌補，再交給下級執(zhí)行如何決斷三：非規(guī)范化問題如何決斷班組長的權(quán)利和管理原則獎勵權(quán)懲罰權(quán)法定權(quán)班組長的權(quán)利和管理原則獎勵權(quán)懲罰權(quán)法定權(quán)管理的五項工作計劃組織命令協(xié)調(diào)控制管理的五項內(nèi)容人財物信息時間班組長的權(quán)利和管