DSCQ采氣公司員工激勵(lì)預(yù)案研究

110/123（天頭留出20毫米空白）分類號(hào)密級(jí)UDC編號(hào)10741（以上四項(xiàng)用仿宋標(biāo)4號(hào)）MBA學(xué)位論文論文題目DSCQ采氣公司員工激勵(lì)方案研究研究生姓名：郭赟校內(nèi)指導(dǎo)教師姓名、職稱：王永瑜教授校外指導(dǎo)教師姓名：學(xué)科、專業(yè)名稱：工商管理碩士（MBA）研究方向人力資源管理提交日期：獨(dú)創(chuàng)性聲明本人聲明所呈交的論文是我個(gè)人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的研究成果。盡我所知，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果。與我一同工作的同志對(duì)本研究所做的任何貢獻(xiàn)均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。學(xué)位論文作者簽名：簽字日期：導(dǎo)師簽名：簽字日期：關(guān)于論文使用授權(quán)的說明本人完全了解學(xué)校關(guān)于保留、使用學(xué)位論文的各項(xiàng)規(guī)定，（選擇“同意”/“不同意”）以下事項(xiàng)：1.學(xué)校有權(quán)保留本論文的復(fù)印件和磁盤，允許論文被查閱和借閱，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存、匯編學(xué)位論文；2.學(xué)校有權(quán)將本人的學(xué)位論文提交至清華大學(xué)“中國學(xué)術(shù)期刊（光盤版）電子雜志社”用于出版和編入CNKI《中國知識(shí)資源總庫》或其他同類數(shù)據(jù)庫，傳播本學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容。學(xué)位論文作者簽名：簽字日期：導(dǎo)師簽名：簽字日期：DSCQgasproductioncompanyhumanresourcesmanagementplanningstudyCandidate：Supervisor：摘要隨著DSCQ公司的不斷發(fā)展和壯大，公司在人力資源尤其是在員工激勵(lì)方面存在的一些問題也逐漸顯現(xiàn)出來，對(duì)企業(yè)績效的進(jìn)一步提升產(chǎn)生了瓶頸性影響.通過調(diào)研，分析DSCQ公司現(xiàn)行激勵(lì)方案存在的問題，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與愿景，因地適宜制定有利于DSCQ公司長遠(yuǎn)發(fā)展的激勵(lì)方案與相關(guān)制度設(shè)計(jì)，消除制約DSCQ公司發(fā)展的短板效應(yīng)，對(duì)企業(yè)綜合實(shí)力提升意義重大。本文以相關(guān)激勵(lì)理論為基礎(chǔ)，對(duì)DSCQ公司員工的激勵(lì)因素需求程度和滿意程度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，并找出DSCQ公司激勵(lì)體系存在的問題，然后按照注重薪酬內(nèi)外公平性、彈性薪酬制度、以人為本等原則，分別從物質(zhì)激勵(lì)、工作激勵(lì)、精神激勵(lì)三個(gè)方面，薪酬體系、員工個(gè)人成長、工作本身、職位晉升和企業(yè)文化多個(gè)維度對(duì)DSCQ公司的激勵(lì)體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。最后，本文也提出，DSCQ公司員工激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)或者激勵(lì)體系的構(gòu)建，不應(yīng)該是人力資源管理部門面對(duì)的一個(gè)孤立、短期的工作，而是應(yīng)該作為整個(gè)公司管理系統(tǒng)建設(shè)的一項(xiàng)長期的系統(tǒng)性工作，完善的員工激勵(lì)方案在內(nèi)容上應(yīng)該涵蓋公司日常管理工作的方方面面；而有效，能促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展，幫助企業(yè)在紛繁復(fù)雜的環(huán)境中贏得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的員工激勵(lì)方案更是需要從戰(zhàn)略高度總體把握，以期將其與企業(yè)文化建設(shè)一起構(gòu)筑成DSCQ公司的強(qiáng)大軟實(shí)力。關(guān)鍵詞：激勵(lì)方案，人力資源，薪酬績效AbstractWithDSCQgasproductioncompanycontinuestodevelopandgrow,inordertosolveDSCQgasproductioncompany'semployeesincentiveproblemsandemployeesatisfactionproblemsanddevelopsuitableDSCQlong-termdevelopmentofgasproductioncompanyemployeeincentiveprogramsmotivateemployeestoachieveperfectionandinstitutionbuildinginnovation,DSCQgasproductioncompany'sdevelopmentisimportant.Basedontherelatedincentivetheory,statisticsandanalysisofDSCQgascompanystaffincentiveneedsandsatisfactiondegree,andfindtheDSCQgascompanysystemexistingproblemofincentive,thenaccordingtothisprinciple,fairprinciple,theprincipleofparticipation,theprinciple,characteristics,theprincipleoflong-termdevelopmentprinciples,respectively.Optimizationdesignofthecompensationsystem,fromthefivedimensionsofpersonalgrowth,jobitself,jobpromotionandenterprisecultureandsoonDSCQgascompanyincentivesystem.DesignofDSCQgascompanyincentiveschemeincludingthematerialincentivescheme,workincentivesandspiritualincentivescheme,areasonablesalarysystemandsalarymenu,profitsharingandbenefitsplan,effectiveincentiveanddynamicincentives,atthesametimepayattentiontoemployeeoccupationplanning,stafftrainingandoccupationdevelopment,promotionandrewardsandpunishmentsclearlymechanism,payattentiontotheconstructionofemployeeparticipationandempowerment,exampleofhonorincentiveandenterpriseculture,tostrengthenthestaff'ssenseofresponsibilityandinterestinwork,todevelopandperfectthecompensationmechanism,regulateemployeepromotionsystem,shapingandcultivatingexcellentcorporateculture,hopethatthroughtheimplementationofbetterdesignsaseriesofincentiveplantoattract,retain,employeemotivation,initiative,stimulatetheirenthusiasmandcreativity,improveDSCQgascompanyhumanresourcevalueandmarketcompetitiveness.Keywords：Humanresourcemanagement,incentive，performance；目錄1引言 11.1研究背景 11.2研究意義 21.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 21.3.1國外研究現(xiàn)狀 21.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 41.4本文內(nèi)容及結(jié)構(gòu)安排 72激勵(lì)的理論基礎(chǔ) 82.1激勵(lì)及相關(guān)概念 82.1.1激勵(lì)的含義 82.1.2激勵(lì)的方式 92.1.3激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)原則 102.2激勵(lì)理論 112.2.1內(nèi)容型激勵(lì)理論 122.2.2過程激勵(lì)理論 132.2.3行為改造激勵(lì)理論 142.2.4綜合激勵(lì)理論 152.3激勵(lì)體系的內(nèi)容及作用 152.3.1激勵(lì)體系的內(nèi)容 152.3.2激勵(lì)體系的作用 173.DSCQ公司員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析 193.1DSCQ公司基本情況 193.1.1DSCQ公司簡介 193.1.2DSCQ公司人員構(gòu)成 193.2DSCQ公司員工激勵(lì)體系現(xiàn)狀 213.2.1基本薪酬激勵(lì) 213.2.2崗位績效激勵(lì) 233.2.3員工培訓(xùn)激勵(lì) 243.2.4員工崗位激勵(lì) 243.2.5工作獎(jiǎng)懲激勵(lì) 253.2.6企業(yè)文化激勵(lì) 254.DSCQ公司現(xiàn)行員工激勵(lì)體系診斷 274.1DSCQ公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀的調(diào)查分析 274.1.1調(diào)查的思路 274.1.2訪談數(shù)據(jù)分析 274.1.3問卷調(diào)查的情況 284.2問卷統(tǒng)計(jì)分析 294.2.1信度與效度分析 294.2.2數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析 314.3DSCQ公司現(xiàn)行激勵(lì)體系存在的問題及原因分析 354.3.1薪酬體系現(xiàn)存問題 364.3.2員工個(gè)人成長 374.3.3工作本身 374.3.4職位晉升 394.3.5企業(yè)文化 395DSCQ公司員工激勵(lì)方案設(shè)計(jì) 415.1DSCQ公司激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的目標(biāo)與原則 415.1.1DSCQ公司激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的目標(biāo) 415.1.2激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的原則 415.1.3DSCQ公司激勵(lì)方案設(shè)計(jì)框架 435.2DSCQ公司員工物質(zhì)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì) 435.2.1完善的基礎(chǔ)薪酬體系 435.2.2員工福利與社會(huì)保障激勵(lì) 475.2.3年終獎(jiǎng)金延期支付計(jì)劃 475.2.4經(jīng)營者激勵(lì)計(jì)劃 485.3DSCQ公司員工工作激勵(lì)方案的設(shè)計(jì) 485.3.1職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì) 485.3.2建立全方位的激勵(lì)溝通機(jī)制 495.3.3實(shí)行全員培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展管理 505.3.4完善獎(jiǎng)懲機(jī)制 515.4DSCQ公司員工精神激勵(lì)方案的設(shè)計(jì) 515.4.1員工參與與授權(quán)激勵(lì) 515.4.2員工情感激勵(lì) 525.4.4企業(yè)文化建設(shè) 525.5DSCQ公司員工激勵(lì)方案的實(shí)施保證 536總結(jié) 551引言1.1研究背景隨著新型經(jīng)濟(jì)體的快速發(fā)展崛起，信息與管理技術(shù)的不斷創(chuàng)新與應(yīng)用，全球范圍內(nèi)競(jìng)爭態(tài)勢(shì)的逐漸加劇，使得企業(yè)一方面可以沐浴于更自由、開放的發(fā)展環(huán)境之中，但同時(shí)，企業(yè)也要面對(duì)由于過去發(fā)展過“快”而產(chǎn)生的瓶頸性與滯后性問題，這其中人力資源管理的問題尤為突出，作為選人、育人、用人、留人的具體管理實(shí)踐，它對(duì)提高企業(yè)員工的工作熱情，激勵(lì)與調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，從而提高企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效率和效益起著重要作用。目前，中國正處在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級(jí)關(guān)鍵階段，對(duì)于一些行業(yè)來說，重新洗牌在所難免。修繕抑或摒棄現(xiàn)有的管理實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)，積極穩(wěn)妥推進(jìn)符合企業(yè)本身特征的各項(xiàng)管理制度與實(shí)踐活動(dòng)的開展對(duì)企業(yè)的健康、快速、可持續(xù)發(fā)展作用重大。人力資源管理，作為企業(yè)管理中貫穿始終的管理實(shí)踐活動(dòng)，更是有舉足輕重的作用，有研究表明，良好的薪酬績效激勵(lì)體系能提高員工的工作滿意度、促進(jìn)員工組織公民行為羅賓斯，《組織行為學(xué)》，商務(wù)出版社，2010。的產(chǎn)生、強(qiáng)化企業(yè)和員工之間的心理契約彭劍峰，《人力資源管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2008。羅賓斯，《組織行為學(xué)》，商務(wù)出版社，2010。彭劍峰，《人力資源管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2008。提升企業(yè)員工滿意度策略的調(diào)查，《改革與開放》，2012，第五期。石化行業(yè)作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱行業(yè)，它對(duì)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用與地位有目共睹，但近些年也因諸多原因其發(fā)展受到制約。一方面，受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，其對(duì)企業(yè)管理特別是人力資源管理的某些方面重視程度不夠，使企業(yè)不能綜合利用各種資源，形成強(qiáng)大、持續(xù)的軟實(shí)力，迫使企業(yè)的發(fā)展落后于整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)和同類型的國外企業(yè)的發(fā)展；另一方面，隨著員工多層面需求的日益增長，單純的物質(zhì)激勵(lì)效果已經(jīng)難以提升員工工作的積極性與能動(dòng)性，難以吸引和留住企業(yè)員工，導(dǎo)致熟練技術(shù)工人和專業(yè)技能人才的不斷流失，高的流動(dòng)率和低的產(chǎn)出率影響了企業(yè)自身的發(fā)展壯大。根據(jù)石化類企業(yè)組織人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀和企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)與愿景，對(duì)企業(yè)現(xiàn)行員工激勵(lì)體系進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用相應(yīng)的人力資源管理理論與方法，對(duì)現(xiàn)存體系可能存在的問題進(jìn)行剖析，建立一套適合石化類企業(yè)發(fā)展的員工激勵(lì)與評(píng)價(jià)體系，是企業(yè)面臨的一個(gè)重要的研究課題。1.2研究意義發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和擁有一批高素質(zhì)的員工，并能在企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)中充分發(fā)揮每個(gè)員工的最大價(jià)值是企業(yè)成功的關(guān)鍵。員工作為企業(yè)發(fā)展的人力資本投資，一方面，當(dāng)企業(yè)為員工的各種投入達(dá)不到員工自己的心理預(yù)期的時(shí)候，員工的積極性，對(duì)企業(yè)的忠誠度就會(huì)降低，進(jìn)一步影響企業(yè)效益；另一方面，當(dāng)企業(yè)為員工的投入達(dá)到甚至超過其預(yù)期時(shí)，員工對(duì)企業(yè)的忠誠度就會(huì)提高，促進(jìn)企業(yè)的高速健康發(fā)展。因此，在企業(yè)內(nèi)部建立起科學(xué)明晰、可衡量并適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工績效評(píng)價(jià)與激勵(lì)體系，明確員工與企業(yè)各自的責(zé)權(quán)利，對(duì)員工的量化投入產(chǎn)出給予及時(shí)反饋與修正，這對(duì)于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭力意義重大。本文主要在對(duì)DSCQ公司現(xiàn)有的薪酬激勵(lì)體系基礎(chǔ)上，通過調(diào)研訪談、分析研究為DSCQ公司建立一套更完善、更有針對(duì)性的激勵(lì)方案，希望能有助于DSCQ公司能培養(yǎng)、擁有一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，有助于DSCQ公司能在日后激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中實(shí)現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究現(xiàn)狀國外關(guān)于激勵(lì)理論的研究最早始于20世紀(jì)30年代，1950年以后，由于心理學(xué)和管理科學(xué)發(fā)展而產(chǎn)生的馬斯洛需求層次理論、赫茲伯格雙因素理論、公平理論、成就動(dòng)機(jī)理論、期望理論和社會(huì)認(rèn)知理論為薪酬激勵(lì)研究提供了重要的理論框架。20世紀(jì)60年代以后，人力資源管理學(xué)科的發(fā)展也為激勵(lì)理論的發(fā)展提供了更廣闊的思路。他們認(rèn)為，對(duì)激勵(lì)的研究不能脫離整個(gè)管理體系分而談之，而應(yīng)該將其視為人力資源管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，以整體的思路來面對(duì)企業(yè)面臨的員工激勵(lì)問題。20世紀(jì)90年代開始，由于全球化競(jìng)爭加劇了企業(yè)兼并重組的步伐，企業(yè)的人員流動(dòng)率居高不下，組織的巨變對(duì)員工與組織之間的“默契”產(chǎn)生的懷疑，在原理論無法對(duì)現(xiàn)實(shí)進(jìn)行詮釋的情況下，“心理契約”理論應(yīng)運(yùn)而生，并取得了較大的理論創(chuàng)新，該理論認(rèn)為除了傳統(tǒng)的有形契約，企業(yè)和員工之間還存在另一層看不清卻又實(shí)實(shí)在在的契約關(guān)系，即心理契約，這種心理契約對(duì)員工的工作滿意度、忠誠度、組織公民行為、流動(dòng)傾向等都有顯著影響，是影響員工日常態(tài)度、行為動(dòng)機(jī)的更深層次的激勵(lì)因素，也是組織在重大組織變革（如分拆、兼并重組等組織活動(dòng)）中維系組織與員工之間平衡關(guān)系的重要因素。心理契約理論的發(fā)展為研究外部激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)更是提供了一獨(dú)特視角。90年代后期，在內(nèi)外激勵(lì)理論的綜合作用下，以林肯電器首創(chuàng)的基于績效管理的薪酬激勵(lì)體系一度被美國本土企業(yè)所追捧，然而非美國本土企業(yè)在此次制度“移植”上的失敗，使得更多的人開始思考這些失敗背后的組織文化和價(jià)值觀的不同。隨著研究的深入，越來越多的人認(rèn)識(shí)到，薪酬激勵(lì)體系的成功不僅取決于該體系或制度本身的科學(xué)合理與適用性，還取決于更深層次上組織的戰(zhàn)略愿景、組織文化、組織價(jià)值觀在整個(gè)組織和員工中的滲透，取決于員工對(duì)組織在薪酬激勵(lì)實(shí)踐上的心理認(rèn)同與支持。以上是國外對(duì)激勵(lì)理論研究的主要脈絡(luò)，由此產(chǎn)生的主要成果如下表示。作者/發(fā)表年份主要理論與觀點(diǎn)赫梅爾斯&布朗（1976）認(rèn)為工作穩(wěn)定與保障性、回饋社會(huì)、知識(shí)更新、休息娛樂、實(shí)現(xiàn)特長、參與決策、工作自作、免受監(jiān)管、融洽同事關(guān)系、較高社會(huì)地位、明確職業(yè)規(guī)劃、工作多樣化、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等15項(xiàng)為員工激勵(lì)因素?，敐h坦姆普（1989）認(rèn)為對(duì)知識(shí)型員工而言，四個(gè)主要激勵(lì)因素依次為個(gè)人成長、工作自主性、工作業(yè)績和財(cái)富。格蘭漢姆里特（1998）認(rèn)為應(yīng)該將財(cái)富、工作本身、人性化管理、輕松工作氛圍四個(gè)主要激勵(lì)因素綜合予以考慮，從整體上產(chǎn)生激勵(lì)效果。杜賓斯基&斯金納（1984）發(fā)現(xiàn)對(duì)不同年齡、性別、文化背景、教育程度和工作年限的員工來說，激勵(lì)因素不同，效果差異明顯。博納特（2003）發(fā)現(xiàn)人們會(huì)根據(jù)自己的特質(zhì)對(duì)不同的激勵(lì)因素產(chǎn)生反映。拉澤爾&盧森，（1981）盧森，（1986）提出了有關(guān)企業(yè)內(nèi)部薪酬差距的激勵(lì)效應(yīng)的錦標(biāo)賽理論，該理論認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部職工的晉升比較類似于錦標(biāo)賽的形式，薪酬差距可以看成職工贏得錦標(biāo)賽的一種額外獎(jiǎng)勵(lì)。該理論預(yù)期獲勝的職工晉升后獲得的獎(jiǎng)勵(lì)越高，對(duì)其他職工的激勵(lì)效果越大。錦標(biāo)賽理論預(yù)期企業(yè)內(nèi)部薪酬差距與企業(yè)業(yè)績之間存在正向相關(guān)關(guān)系，（Erickson，1999；Lambertetal.,1993；Mainetal.,1993）等的實(shí)證研究也提供了相應(yīng)的證據(jù)?？ㄅ筇?桑德（2004）卡羅特&萊文，（1992）威廉姆斯，（1995）提出了有關(guān)企業(yè)內(nèi)部薪酬差距激勵(lì)效應(yīng)的社會(huì)比較理論，該理論認(rèn)為在缺乏客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，人們傾向于通過與其他人的對(duì)比來評(píng)價(jià)自己，在此過程中形成對(duì)公平的認(rèn)識(shí)。在多數(shù)情況下，人們不僅關(guān)注自己的收益，還將收益進(jìn)行社會(huì)比較來關(guān)注收益分配的公平性。在這個(gè)過程中，如果薪酬差距過大，員工的滿意度就會(huì)降低，工作積極性就會(huì)低落，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)毫不關(guān)心和凝聚力下降，影響企業(yè)發(fā)展。Williamsetal.,2006的研究還發(fā)現(xiàn)，與員工的實(shí)際收入水平，員工間相對(duì)的收入水平對(duì)其工作滿意度有更強(qiáng)的解釋力。安妮布魯斯（2005）提出了激發(fā)員工績效的24種方法，這些方法包括創(chuàng)造高效工作團(tuán)隊(duì)、讓員工了解企業(yè)動(dòng)態(tài)、充分授權(quán)等。鮑勃納爾遜（2006）他發(fā)現(xiàn)能激勵(lì)員工的大多都是那些最經(jīng)濟(jì)、較為簡便的激勵(lì)措施?？藸柪锓蚪?2010)提出了重構(gòu)激勵(lì)機(jī)制的三個(gè)“明確”。一是明確績效描述，二是明確考核標(biāo)準(zhǔn)，三是明確獎(jiǎng)懲體系。德布克漢克&弗雷德（2002）薪酬契約管理層權(quán)利假說。該假說認(rèn)為企業(yè)高管擁有不斷擴(kuò)大的管理層權(quán)力，他們可以利用手中的權(quán)力獲得超過公平談判的薪酬，他們甚至可以凌駕考評(píng)體系之上自定薪酬，這就影響了薪酬契約的激勵(lì)效應(yīng)。1.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)對(duì)員工激勵(lì)理論與激勵(lì)體系的研究開始于上世紀(jì)90年中期，即伴隨國內(nèi)各高校開設(shè)人力資源管理課程和專業(yè)而興起。楊春華（2004）在對(duì)70家高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)最重要的前5個(gè)因素依次為個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃（個(gè)人成長與發(fā)展）、薪資報(bào)酬、工作挑戰(zhàn)性、機(jī)會(huì)均等、福利及工作穩(wěn)定性。國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究中心，企業(yè)研究與公司治理課題組（2006）發(fā)現(xiàn)，我國知識(shí)性員工激勵(lì)因素排序依次為成長與發(fā)展機(jī)會(huì)、關(guān)系融洽、成就感、得到公正評(píng)價(jià)、優(yōu)厚待遇。王國成等（2007）調(diào)查分析了上市公司核心員工最重要的工作需求，它們分別是業(yè)務(wù)成就、工作環(huán)境、個(gè)人發(fā)展、薪酬福利、彈性工作制，進(jìn)而分析了不同年齡、學(xué)歷、性別、崗位員工不同的關(guān)鍵激勵(lì)因子。赫金晶（2008）通過跨學(xué)科研究，分析了我國企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)體制存在的問題、原因及影響，并構(gòu)建了員工多維激勵(lì)體系。孫海龍（2009）探討了知識(shí)型員工的激勵(lì)因素，主要包括薪酬激勵(lì)、個(gè)人成長發(fā)展、學(xué)習(xí)型組織、彈性工作制、人性化管理、企業(yè)文化等六個(gè)因子。蔡玉潔（2010）研究了我國中小型企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，發(fā)現(xiàn)薪酬、發(fā)展前景、信任與充分授權(quán)等因素對(duì)中小微企業(yè)員工工作績效有明顯的影響。在多層激勵(lì)因素的研究中，也有相當(dāng)一部分的研究更側(cè)重了薪酬和薪酬差距對(duì)員工績效從而企業(yè)績效的影響。其中，一部分著力于高管內(nèi)部薪酬差距與工作業(yè)績的關(guān)系（陳振、張鳴，2006），另一部分研究則關(guān)注企業(yè)高管與普通職工之間薪酬差距的成因解釋和經(jīng)濟(jì)后果（劉春、孫亮、朱衛(wèi)平，2010）；朱衛(wèi)平均發(fā)現(xiàn)國有上市公司高管和職工的薪資差距與企業(yè)的整體業(yè)績正相關(guān)，很好的支持了拉澤爾和盧森1986年提出的錦標(biāo)賽理論；孫亮同樣利用上市公司的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)擴(kuò)大上市公司高管與普通員工的薪酬差距有利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率的提高。雖然實(shí)證研究結(jié)果證實(shí)了上述錦標(biāo)賽理論的存在，即企業(yè)內(nèi)部薪酬差距對(duì)企業(yè)員工的個(gè)人績效有影響，但這是與我國的傳統(tǒng)文化和社會(huì)習(xí)俗是有出入的。相對(duì)于崇尚自由與個(gè)人主義小我的西方社會(huì)，我們更強(qiáng)調(diào)集體主義和平均思想，自古以來，“均平”、“不患寡而患不均”的孔孟之道已深入普通民眾的價(jià)值觀，都強(qiáng)調(diào)一種財(cái)富分配的大致公平，均等觀念。在這樣的文化背景和社會(huì)傳統(tǒng)下，卡朋特、萊文和威廉姆斯提出的社會(huì)比較理論更具有解釋力。龍立榮（2011）發(fā)現(xiàn)職工之間的工資差距比工資的實(shí)際水平對(duì)職工的工資（工作）滿意度有更顯著的影響。關(guān)于企業(yè)員工激勵(lì)方案或激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)，主要從薪酬和非薪酬兩方面入手。張正堂（2008年）的研究提到了非薪酬體系設(shè)計(jì)的重要性，他在分析赫茲伯格雙因素需求理論的基礎(chǔ)上闡述了完善的非薪酬體系對(duì)員工績效提高的重要影響，并實(shí)證研究了非薪酬激勵(lì)體系對(duì)企業(yè)績效的貢獻(xiàn)率。趙鵬飛、陳晨（2008）也對(duì)企業(yè)多層次的激勵(lì)體系進(jìn)行了描述，他們提出了基礎(chǔ)激勵(lì)因子和增量激勵(lì)因子的概念，基礎(chǔ)激勵(lì)因子包含薪酬、薪酬差距（包含縱向與橫向的薪酬差距）、各種福利與保障（津補(bǔ)貼、社會(huì)保險(xiǎn)等），增量激勵(lì)因子涵蓋企業(yè)文化、信任與授權(quán)、工作環(huán)境、工作穩(wěn)定性、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任等方面。進(jìn)一步，他們對(duì)兩類因子之間可能存在的因果關(guān)系做了格蘭特分析，對(duì)各類因子對(duì)企業(yè)績效的貢獻(xiàn)率做了回歸分析，結(jié)果表明領(lǐng)先性基礎(chǔ)激勵(lì)因子與領(lǐng)先性增量激勵(lì)因子之間存在明顯的因果關(guān)系，滯后性基礎(chǔ)激勵(lì)因子與滯后性增量激勵(lì)因子之間也存在明顯的因果關(guān)系，而領(lǐng)先性基礎(chǔ)激勵(lì)因子與滯后性增量激勵(lì)因子、滯后性基礎(chǔ)激勵(lì)因子與領(lǐng)先性增量激勵(lì)因子之間因果關(guān)系不明確；對(duì)于兩類因素對(duì)企業(yè)績效的貢獻(xiàn)率，研究發(fā)現(xiàn)，基礎(chǔ)性激勵(lì)因子占據(jù)主導(dǎo)地位，平均貢獻(xiàn)率在75%左右，而基礎(chǔ)性激勵(lì)因子中的薪酬水平與薪酬差距狀況對(duì)基礎(chǔ)性激勵(lì)因子解釋程度在90.3%（R2=0.903），這進(jìn)一步說明了薪酬以及薪酬差距對(duì)企業(yè)績效/貢獻(xiàn)率的影響（67.5%的解釋力）。雖然，這種解釋關(guān)系比較明顯，但是未被檢驗(yàn)的反向因果關(guān)系和內(nèi)生性問題使得上述的結(jié)論顯得脆弱，到底是薪酬與薪酬差距影響了企業(yè)績效，還是企業(yè)績效影響了企業(yè)內(nèi)部的總體薪酬水平和薪酬差距，值得更深層次的討論（方軍雄2011）。除此之外，還需要進(jìn)一步理解薪酬制度制定的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部薪酬差距的產(chǎn)生的原因，特別要分析和理解這種差距的產(chǎn)生是源于企業(yè)內(nèi)部績效薪酬制度設(shè)計(jì)的初衷，還是由于其它原因，比如未被有效約束的管理層權(quán)力和委托代理制下的管理層的道德風(fēng)險(xiǎn)問題等。如果是后一種原因，企業(yè)內(nèi)部薪酬差距，尤其是企業(yè)管理層與普通員工之間的薪酬差距可能更多的是作為管理層在信息不對(duì)稱情況下的一種投機(jī)主義行為，會(huì)產(chǎn)生負(fù)向的激勵(lì)效應(yīng)。德布克漢克（2002）提出企業(yè)管理層不斷膨脹的特權(quán)，影響了薪酬的激勵(lì)效應(yīng)。張軍、王祺（2004）、盧瑞（2007）、方軍雄（2011）、呂長江、趙宇恒（2008）、權(quán)小峰、吳世農(nóng)、文芳（2010）等的實(shí)證研究都表明國內(nèi)企業(yè)，特別是國有企業(yè)現(xiàn)存的薪酬制度安排一定程度上產(chǎn)生了薪酬設(shè)計(jì)的尺蠖效應(yīng)，使得企業(yè)管理層與企業(yè)職工的薪酬差距拉大。基于以上關(guān)于企業(yè)激勵(lì)因子的分析，本文試圖在已有文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)之上，結(jié)合DSCQ公司的實(shí)際情況，深入考察DSCQ公司現(xiàn)行激勵(lì)體系的信度、效度問題，以其深入討論現(xiàn)行激勵(lì)因子的適用性，設(shè)計(jì)出更有效的DSCQ公司激勵(lì)體系。1.4本文內(nèi)容及結(jié)構(gòu)安排通過對(duì)文獻(xiàn)和現(xiàn)有激勵(lì)理論研究，首先分析DSCQ公司激勵(lì)體系現(xiàn)狀和原因，然后，依據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，明確DSCQ公司激勵(lì)體系可能存在的問題，給出DSCQ公司激勵(lì)體系改進(jìn)方案。論文主要有以下幾部分構(gòu)成。第一部分：引言與國內(nèi)外對(duì)企業(yè)激勵(lì)問題的文獻(xiàn)綜述。第二部分：員工激勵(lì)理論介紹，并就相關(guān)概念做出界定。第三部分：概述企業(yè)與企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀，通過調(diào)查分析，確定企業(yè)現(xiàn)存激勵(lì)體系問題。第四部分：明確DSCQ公司員工激勵(lì)方案的具體設(shè)計(jì)，確定了方案實(shí)施的保障措施。第五部分：結(jié)論與展望。本文的重點(diǎn)和難點(diǎn)是薪酬體系的分析與設(shè)計(jì)。2激勵(lì)的理論基礎(chǔ)本章主要就激勵(lì)理論做一概括分析，首先對(duì)與“激勵(lì)”有關(guān)的概念進(jìn)行詮釋,接著就相關(guān)激勵(lì)理論的主要內(nèi)容和實(shí)際作用進(jìn)行概括。2.1激勵(lì)及相關(guān)概念2.1.1激勵(lì)的含義什么是“激勵(lì)”？不同的人對(duì)其有不同角度的闡述，公認(rèn)的一種解釋是管理學(xué)家貝雷爾森給的定義：作為人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它包含個(gè)體所要爭取的一切希望、動(dòng)力和條件。從這個(gè)定義，我們可以看出，激勵(lì)不僅是一種狀態(tài)，也是一個(gè)過程。在管理學(xué)上，員工激勵(lì)就是依據(jù)員工的需要與欲望，以適當(dāng)?shù)姆椒ńo以適當(dāng)?shù)拇碳?，誘發(fā)員工做出改變現(xiàn)狀的態(tài)度與動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工的積極能動(dòng)性，使其朝著實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)的方向努力的過程。如圖2.1所示。圖2.1激勵(lì)的動(dòng)態(tài)過程員工激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是通過實(shí)現(xiàn)員工未被滿足的需求，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，使得員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。由于員工的需求欲望不是一成不變的，當(dāng)員工的一種需要得到滿足后會(huì)出現(xiàn)新的需要，因此，好的激勵(lì)體系是一個(gè)正反饋系統(tǒng)，個(gè)人和組織目標(biāo)都在這個(gè)系統(tǒng)得到不斷加強(qiáng)。組織應(yīng)該致力于發(fā)現(xiàn)并把握員工個(gè)人需求的變化，釆用合適的激勵(lì)手段，觸發(fā)員工參與動(dòng)機(jī)，驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生有利于實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織目標(biāo)的行為。這樣才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，吸引和留住優(yōu)秀人才，增強(qiáng)組織凝聚力以應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭環(huán)境。關(guān)于激勵(lì)理論，社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、行為與管理科學(xué)家都從不同的角度結(jié)合管理實(shí)踐活動(dòng)對(duì)其進(jìn)行了大量的理論與實(shí)證研究，按照形成時(shí)間及其所研究的側(cè)面不同，可以分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論、行為主義激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論四種。2.1.2激勵(lì)的方式激勵(lì)的方式是為達(dá)到預(yù)定的激勵(lì)效果，企業(yè)應(yīng)采取的措施、設(shè)計(jì)的方案、制定的相關(guān)制度等。根據(jù)相關(guān)的理論與實(shí)踐研究成果，激勵(lì)主要通過企業(yè)人力資源證券化、組織設(shè)計(jì)扁平化、薪酬福利全面化、企業(yè)文化建設(shè)等四種途徑來實(shí)現(xiàn)。1.企業(yè)人力資源證券化通過人力資源證券化，可以促進(jìn)企業(yè)在資本市場(chǎng)的創(chuàng)新、多樣化企業(yè)資產(chǎn)內(nèi)容、實(shí)現(xiàn)企業(yè)智力資本與財(cái)力資本互促融合。通過對(duì)長短期激勵(lì)的融合，降低激勵(lì)成本，增強(qiáng)激勵(lì)效果。人力資源證券化激勵(lì)方法是企業(yè)中對(duì)員工的最高激勵(lì)方式，將員工利益與企業(yè)利益有效的結(jié)合起來。人力資源證券化有不同的方法和模式，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況（比如人力資源現(xiàn)狀、企業(yè)目標(biāo)任務(wù)、企業(yè)資產(chǎn)構(gòu)成）選擇不同的方式。主要方式有員工持股計(jì)劃（EmployeeStockOwnershipPlan,ESOP）、經(jīng)理層收購計(jì)劃（ManagementBuyout，MBO）、限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（RestrictedStockReward，RSR）、經(jīng)理股票期權(quán)計(jì)劃（ExecutiveStockOption，ESO）、期權(quán)激勵(lì)模式（IncentiveStockOption，ISO）、可轉(zhuǎn)讓時(shí)間有價(jià)證券（NegotiableTimeSecurities，NTS）、虛擬股票計(jì)劃（PhantomStockPlan，PSP）等七種。通過多模式的企業(yè)人力資源證券化，可有效將企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)分離，將企業(yè)投資人利益與企業(yè)的經(jīng)營者和員工利益結(jié)合起來，產(chǎn)生持久的激勵(lì)效應(yīng)。2.組織設(shè)計(jì)扁平化通過組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)來達(dá)到對(duì)管理層和普通員工激勵(lì)的方式已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)所認(rèn)同和實(shí)踐。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的扁平化，一方面可以減少企業(yè)的管理層級(jí)，縮減管理成本，促進(jìn)企業(yè)管理效率的提高；另一方面，扁平化的組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)了不同部門之間的溝通協(xié)作，增強(qiáng)了同一層級(jí)，不同部門員工的公平感，扁平化還促使員工對(duì)企業(yè)的總體運(yùn)行情況有一個(gè)更清晰的了解，增強(qiáng)了員工對(duì)組織的信任，從內(nèi)心激發(fā)了員工的工作積極性。3.薪酬福利全面化薪酬補(bǔ)償從單純的“有形”工資報(bào)酬向“有形”與“無形”報(bào)酬的結(jié)合，滿足了員工對(duì)非物質(zhì)報(bào)酬的需求?！坝行巍毙匠曛饕强闪炕呢泿判詢r(jià)值，包括基本工資、獎(jiǎng)金、工作補(bǔ)貼、股票期權(quán)、社會(huì)保險(xiǎn)和各種公積金?！盁o形”薪酬主要指不能貨幣化的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值或潛在獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值，主要包含企業(yè)知名度、工作滿意度，明細(xì)的職業(yè)晉升通道、完善的帶薪休假計(jì)劃、良好的在職培訓(xùn)計(jì)劃、尊重個(gè)人發(fā)展與充分授權(quán)的企業(yè)文化等等。4.企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化能成功創(chuàng)造一種使全體員工都認(rèn)同的企業(yè)價(jià)值觀和使命感，企業(yè)的核心價(jià)值觀一旦被員工認(rèn)同，便會(huì)影響人的思維模式和行為模式。2.1.3激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)原則以激勵(lì)理論為指導(dǎo)，依據(jù)不同的激勵(lì)途徑，制定相應(yīng)的激勵(lì)原則，這里主要涉及以下幾個(gè)原則1.有形激勵(lì)與無形激勵(lì)相結(jié)合有形的物質(zhì)激勵(lì)與與無形的精神激勵(lì)是相輔相成的，兩者缺一不可。低金錢價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人。在現(xiàn)實(shí)生活中，每個(gè)個(gè)體都有同時(shí)獲取物質(zhì)生活保障的需要以及各種各樣精神層次的需要，很多時(shí)候往往那些具有很高的名譽(yù)價(jià)值的精神獎(jiǎng)勵(lì)更能夠讓人奮發(fā)前進(jìn)。因此，精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相輔相成，在企業(yè)的運(yùn)營與管理的實(shí)踐中，管理者應(yīng)該注重將精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)有效并且充分地進(jìn)行結(jié)合，只有這樣才能夠最大限度地調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作熱情和積極性，促使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)營效益，從而最大限度地提升企業(yè)績效，從而獲得更大的收益。2.個(gè)體激勵(lì)與群體激勵(lì)相結(jié)合無論是何種規(guī)模和性質(zhì)的企業(yè)，員工的成長和發(fā)展都離不開企業(yè)與部門的關(guān)注和培養(yǎng)，因此，在激勵(lì)方案實(shí)施過程中，應(yīng)該明確個(gè)體激勵(lì)與群體激勵(lì)之間的關(guān)系，明確只有在實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，正確處理好個(gè)體激勵(lì)與群體激勵(lì)的關(guān)系，員工與群體之間才能形成互相促進(jìn)的環(huán)境氛圍，才能真正發(fā)揮激勵(lì)作用。無論是忽視個(gè)體還是忽視群體都會(huì)造成一定程度的負(fù)面效應(yīng)，忽視個(gè)體容易引起連鎖反應(yīng)，而忽視群體容易造成群體性的不滿，均會(huì)打擊企業(yè)內(nèi)部員工隊(duì)伍的整體士氣，打擊他們的工作積極性，降低激勵(lì)成效。鑒于此，企業(yè)要特別注重將個(gè)體激勵(lì)與群體激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來，在具體實(shí)施過程中做到兩者相輔相成，共同發(fā)揮作用，只有懂得采取多樣化的激勵(lì)手段，才能最大限度地發(fā)揮激勵(lì)作用。3.正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合正向激勵(lì)指獎(jiǎng)勵(lì)符合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)向激勵(lì)是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退，正向激勵(lì)手段應(yīng)該間歇性地施行，次數(shù)和時(shí)間長度可以隨時(shí)改變，以規(guī)避連續(xù)使用正向激勵(lì)手段造成的激勵(lì)效果逐漸遞減。負(fù)向激勵(lì)與正向激勵(lì)恰恰相反，只有保證負(fù)向激勵(lì)手段的長久持續(xù)施行，才能隨時(shí)隨地消滅員工可能重復(fù)消失和生長的僥幸心理，負(fù)向激勵(lì)手段將可能產(chǎn)生比正向激勵(lì)手段更好的激勵(lì)效果。在企業(yè)具體管理的實(shí)踐中，應(yīng)該注意正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)手段相結(jié)合，以正向激勵(lì)手段為主，以負(fù)向激勵(lì)手段作為輔助，只有將二者融合才能使激勵(lì)效果達(dá)到最優(yōu)。要特別強(qiáng)調(diào)的是，負(fù)向激勵(lì)手段的運(yùn)用要講究一定的技巧和方法，對(duì)員工的處罰要盡量顧及到各種環(huán)境和員工自身狀況，盡量使懲罰起到使員工反省并激勵(lì)他們努力改進(jìn)的效果。4.充分考慮個(gè)體差異性充分考察不同員工在職業(yè)生涯不同時(shí)期的需要，制定差異化的個(gè)體激勵(lì)方案。在組織中，不同的職工在年齡、思維習(xí)慣、教育背景、家庭背景、性格特點(diǎn)等方面可能存在差異，如果按照“一刀切”的思維設(shè)計(jì)統(tǒng)一的激勵(lì)方案，雖然，單位對(duì)每個(gè)人支付的激勵(lì)成本是相同的，但是由于存在的上述不同，必然會(huì)產(chǎn)生不同的激勵(lì)效果。比如，對(duì)于三十歲左右上有老，下有小的公司職員來說，他們可能更偏好貨幣化的獎(jiǎng)金激勵(lì)，而不是單位組織的公費(fèi)出國旅游，而對(duì)于四五十歲的老員工，他們可能更傾向于后者；再比如，對(duì)于一些能力出眾的知識(shí)性員工來說，有挑戰(zhàn)的工作崗位變動(dòng)可能勝過一次單純加薪。因此，面對(duì)不同員工，制定因人而異的激勵(lì)方案，能最大限度調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)績效的提高。當(dāng)然，實(shí)施差異化激勵(lì)方案的前提，一是要明確不同員工間不同的差異；二是，員工對(duì)所有不同方案具有公平自主的選擇權(quán)。也只有滿足了這兩個(gè)前提條件的個(gè)性化員工激勵(lì)方案才能達(dá)到預(yù)期的效果，否而可能只會(huì)適得其反。2.2激勵(lì)理論激勵(lì)理論按其研究的客體不同可以分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論、行為主義激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論四種。2.2.1內(nèi)容型激勵(lì)理論它是以動(dòng)機(jī)為主要激勵(lì)因素進(jìn)行研究的。心理學(xué)認(rèn)為，需要是激勵(lì)過程的起點(diǎn)，它也是人的心理與行為的內(nèi)容和動(dòng)力。因而，有些心理學(xué)家從人的需要出發(fā)，研究需要的種類和性質(zhì)，探索需要發(fā)展變化的規(guī)律及對(duì)人的工作目標(biāo)、工作積極性等的影響。此類型的理論主要有馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、奧爾德弗的存在-關(guān)系-成長(ERG)理論和麥克利蘭的成就需要理論等。1、馬斯洛的“需要層次理論”需求層次理論(Need-hierarchytheory)，是解釋人格和動(dòng)機(jī)的重要理論。它提出個(gè)體成長的內(nèi)在動(dòng)力是動(dòng)機(jī)，把個(gè)體的需要?jiǎng)澐殖晌鍌€(gè)層次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。亞伯拉罕馬斯洛(AbrahamMaslow)在1943年出版的《人類動(dòng)機(jī)理論》書中，提出把人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等層次，從低到高按層次逐級(jí)遞升[34]。圖2.2馬斯洛的需求層次理論馬斯洛認(rèn)為動(dòng)機(jī)是由多種不同層次與性質(zhì)的需求組成的，各種需求間有高低和順序之分。當(dāng)一種需求完成后，下一種需求就會(huì)變?yōu)橹鲗?dǎo)。如圖2.2所示，個(gè)體需要是逐步提升的。該理論簡單、容易理解、而且有內(nèi)在的邏輯性。但是遺憾的是，該理論在總體上還缺乏實(shí)證研究的檢驗(yàn)。2.赫茲伯格的雙因素理論赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論[35]中的兩個(gè)因素指的是激勵(lì)因素和保健因素(指那些與工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素，包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等)。3.奧爾德弗的存在-關(guān)系-成長(ERG)理論克萊頓奧爾德弗(ClaytonAlderfer)修改了馬斯洛的需求層次理論，并把其命名為ERG理論(ERGtheory)[36]。奧爾德弗試圖建立與組織相關(guān)的人類需求模型，他認(rèn)為這種需求模型由存在需求、關(guān)系需求和成長需求三個(gè)一般核心需求組成。ERG理論和馬斯洛需要層次理論有很多相似之處，他們都認(rèn)為較低級(jí)需要的滿足會(huì)導(dǎo)致人們渴望滿足較高級(jí)層次的需要。但是，ERG理論仍然在兩個(gè)方面與需要層次理論存在不同:首先，他認(rèn)為除了需要層次理論中的滿足-進(jìn)級(jí)過程外，還存在一個(gè)挫折-倒退維度。其次，ERG理論認(rèn)為在任意的時(shí)間，個(gè)體可能存在多個(gè)有效的需求可以轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素。但是，它并不認(rèn)為在激勵(lì)過程中，在下一個(gè)層次的有效需求出現(xiàn)前，上一個(gè)層次的需求都要得到滿足。4.麥克利蘭的成就需要理論麥克萊蘭的成就需要理論認(rèn)為人對(duì)成就、權(quán)力、社交這三個(gè)方面有執(zhí)著的追求。因此，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)成就的需要、對(duì)權(quán)力的需要、對(duì)社交的需要。在這些需要的驅(qū)動(dòng)下，在工作中就會(huì)有行為動(dòng)機(jī)，形成很強(qiáng)的工作積極性。通過大量研究，麥克萊蘭所指的三類需要是:權(quán)力需要、友誼需要、成就需要[37]。2.2.2過程激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論是描述了員工怎樣選擇其行為以滿足他們的需要，從而判斷他們的選擇是否成功。過程型激勵(lì)理論有兩種基本理論：期望理論和公平理論。1.弗魯姆的期望理論北美著名心理學(xué)家維克托弗魯姆(VictorH.Vroom)于1964年在《工作與激勵(lì)》中提出來了期望激勵(lì)理論[38]。他認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)在沒有實(shí)現(xiàn)時(shí)，就表現(xiàn)為期望。目標(biāo)在這時(shí)反過也對(duì)個(gè)人的動(dòng)機(jī)起到激發(fā)的作用。假如一個(gè)人把某種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值看得很大，那么能實(shí)現(xiàn)的概率也就要高很多，那么這個(gè)目標(biāo)對(duì)動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的激發(fā)力量就更強(qiáng)。他提出了最初的期望公式，在此基礎(chǔ)上還提出了人的期望模式，如圖2.3所示。圖2.3弗魯姆期望模式在這個(gè)期望模式中，需要關(guān)注四種關(guān)系:努力-績效的聯(lián)系、績效-獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系、獎(jiǎng)勵(lì)-個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系以及需要的滿足與新的行為動(dòng)力之間的關(guān)系，如圖2.4。圖2.4期望理論主要構(gòu)成要素2.亞當(dāng)斯的公平理論美國心理學(xué)家約翰斯塔希亞當(dāng)斯(JohnStaceyAdams)于1965年提出公平理論又稱社會(huì)比較理論。亞當(dāng)斯認(rèn)為只有公平的報(bào)酬，才能使職工有滿足感并起到應(yīng)有的激勵(lì)作用[39]。而報(bào)酬是否公平，不只是看報(bào)酬的絕對(duì)值，而要看相對(duì)值。要對(duì)報(bào)酬進(jìn)行社會(huì)的縱向比較和同行業(yè)的橫向比較，或進(jìn)行歷史比較和自己的過去的報(bào)酬進(jìn)行比較。該理論認(rèn)為:員工的激勵(lì)程度來源于對(duì)自己和參照對(duì)象的報(bào)酬和投入的比例的主觀比較的感覺，對(duì)自己的報(bào)酬的自我判斷和比較的結(jié)果失調(diào)，導(dǎo)致不公平感和心里的緊張，為減輕或消除這種緊張，當(dāng)事人就會(huì)采取某種行動(dòng)以恢復(fù)心理平衡，如果報(bào)酬公平，當(dāng)事人就會(huì)有滿足感，從而激勵(lì)當(dāng)事人的有益行為。2.2.3行為改造激勵(lì)理論行為改造激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激勵(lì)的目的(即改造、修正行為)。主要包括:斯金納的“強(qiáng)化理論”、韋納的“歸因理論”等。1．強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納(BurrhusFredericSkinner)提出的，該理論認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)這種行為的后果有利時(shí)，就會(huì)延續(xù)或重復(fù)這種行為[40]；如果不利，這種行為就會(huì)被減弱或直至消失。人們可以利用正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正自身或他人的行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。2．歸因理論歸因理論是美國心理學(xué)家海德(FHeider)于1958年提出的，后由美國心理學(xué)家韋納(BWeiner)及其同事的研究而再次活躍起來。歸因理論認(rèn)為:一個(gè)人解釋自己行為結(jié)果的原因會(huì)反過來影響他的行為動(dòng)機(jī)，導(dǎo)致他的行為、期望和情感反應(yīng)產(chǎn)生變化[41]。歸因理論告訴我們，對(duì)行為歸因的不同，會(huì)影響個(gè)體完成任務(wù)、解決問題時(shí)的行為動(dòng)力。這一模式更多的應(yīng)用在歸因如何影響未來的期望、情緒和實(shí)際操作等方面。它既有能動(dòng)性的一面，又重視了時(shí)間和時(shí)機(jī)的變化，在管理工作中有較大的指導(dǎo)意義。2.2.4綜合激勵(lì)理論這是1968年由波特和勞勒提出的新的期望激勵(lì)理論。它與佛羅姆的期望理論相似，但更為直觀和清楚[42]。該理論的模式如圖2.5所示。波特和勞勒將激勵(lì)過程分為內(nèi)部激勵(lì)和外部激勵(lì)兩種。內(nèi)部激勵(lì)包括勞動(dòng)報(bào)酬、工作條件、業(yè)余生活等。外部激勵(lì)包括社會(huì)因素、心理特征的因素，如同事和上級(jí)的認(rèn)可、良好的人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)的凝聚力等等。激勵(lì)過程是外部剌激、個(gè)體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)一協(xié)調(diào)過程。模型中還進(jìn)一步分析了個(gè)人對(duì)工作的滿足與活動(dòng)結(jié)果的相互關(guān)系。滿足由已經(jīng)獲得的激勵(lì)與期望獲得的激勵(lì)比較的一致性來判斷，還取決于個(gè)人對(duì)工作本身的看法和意見。該模型顯示，如果激勵(lì)和勞動(dòng)結(jié)果之間的聯(lián)系減弱，那么員工就會(huì)喪失信心。圖2.5波特-勞勒綜合激勵(lì)模式圖2.3激勵(lì)體系的內(nèi)容及作用2.3.1激勵(lì)體系的內(nèi)容企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)體系是指，為保證不同員工實(shí)現(xiàn)共同的組織目標(biāo)而制定和實(shí)施的各種制度機(jī)制的總和。企業(yè)開展員工激勵(lì)體系建設(shè)的根本目的是“為了正確引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使其能夠在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上還能滿足自己的需求，從而提高其滿意度，發(fā)揮其積極性與主動(dòng)性”[44-45]。這就說明好的價(jià)值體系的實(shí)現(xiàn)離不開好的員工激勵(lì)體系。企業(yè)的員工激勵(lì)體系在內(nèi)容上，一般包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種內(nèi)容。1.物質(zhì)激勵(lì)方面根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，生理需要是員工最基本的需要，物質(zhì)條件仍是員工的生存之根本。因此，物質(zhì)激勵(lì)也就自然而然成為了激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的基本的而且非常重要的一種管理方式。物質(zhì)激勵(lì)的方式有很多種，因此在管理中，企業(yè)必須根據(jù)每個(gè)崗位和每位員工的不同特點(diǎn)選擇不同的方式，這樣才能有效地達(dá)到激勵(lì)的效果。物質(zhì)激勵(lì)并沒有絕對(duì)的高低優(yōu)劣之分，因?yàn)樗嗟氖且粋€(gè)相對(duì)的概念，在對(duì)物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行制定時(shí)，需要遵守一些基本的設(shè)計(jì)原則，其中最重要的原則就是“公平”原則。企業(yè)的物質(zhì)激勵(lì)需要將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃作為導(dǎo)向，依據(jù)員工所創(chuàng)造的業(yè)績情況，基于績效考核的結(jié)果，充分體現(xiàn)“創(chuàng)造價(jià)值越多回報(bào)越多”的理念。2.精神激勵(lì)方面精神激勵(lì)則是激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的另外一種方式，精神激勵(lì)的方式同樣也有很多，企業(yè)要善于選擇適合企業(yè)本身的精神激勵(lì)方式并適時(shí)地加以創(chuàng)新，這樣才能達(dá)到激勵(lì)的效果。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并不是對(duì)應(yīng)關(guān)系，相反，他們的作用是互補(bǔ)的。為了促使激勵(lì)效果最大化，企業(yè)要善于把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有效地運(yùn)用和結(jié)合起來。如果只是單一地采用其中一種激勵(lì)方式，企業(yè)將會(huì)無法實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)員工的目的。比如，片面強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)，一方面容易使員工產(chǎn)生拜金主義傾向，誤導(dǎo)員工作出不正當(dāng)?shù)男袨?；另一方面，物質(zhì)激勵(lì)還會(huì)增加企業(yè)的激勵(lì)成本，不利于提高企業(yè)的競(jìng)爭力，而且在激勵(lì)效果上物質(zhì)激勵(lì)并不可能對(duì)所有的員工都產(chǎn)生一樣的激勵(lì)效果。相反，企業(yè)過度地依賴精神激勵(lì)方式也是不可取的，精神激勵(lì)一般而言只能在短時(shí)間內(nèi)具有調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的功效，但從長遠(yuǎn)來看，員工如果沒有相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)作為保障，激勵(lì)體系將難以產(chǎn)生長期效果。2.3.2激勵(lì)體系的作用建立良好的員工激勵(lì)體系，能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部員工的良性競(jìng)爭，提高員工的工作效率，根據(jù)國外一項(xiàng)管理研究報(bào)告顯示:員工實(shí)際的工作效率只有他們能達(dá)到水平的40%至50%。因此，激勵(lì)體系就成為提高員工工作效率的重要管理工具。而且，員工激勵(lì)體系的建設(shè)有助于提高企業(yè)的人才競(jìng)爭意識(shí)與市場(chǎng)競(jìng)爭力，甚至可以說，激勵(lì)體系的建設(shè)在相當(dāng)程度上是決定著企業(yè)的興衰成敗。具體而言，企業(yè)開展員工激勵(lì)體系建設(shè)具有以下作用。1.可以幫助企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才。從國內(nèi)外實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，世界眾多知名企業(yè)一般都會(huì)在員工激勵(lì)體系中通過制定高薪、豐厚福利待遇以及暢通晉升途徑等方式來吸引他們所需要的人才。所以，如果希望留住人才并使之高效工作，企業(yè)就要關(guān)注優(yōu)秀人才的需要。因?yàn)?，只有?dāng)員工的需要得到滿足時(shí)，他們才會(huì)產(chǎn)生更多的滿意感，從而也就更愿意留在這個(gè)充滿激勵(lì)的環(huán)境中[46]。2.員工激勵(lì)體系的建設(shè)可以幫助企業(yè)鼓舞員工士氣，激發(fā)員工潛能。一個(gè)人的能力哪怕再高，如果沒有受到足夠的激勵(lì)，他也很難創(chuàng)造好的工作業(yè)績；相反，一個(gè)人的能力平平，如果受到了充分的激勵(lì)，他的熱情得以發(fā)揮，那么他也定會(huì)有出色的表現(xiàn)。美國的一位行為學(xué)家詹姆斯在他的研究中就曾發(fā)現(xiàn)，在“按時(shí)計(jì)酬”這種分配制度下，員工的能力僅僅能夠發(fā)揮20%-30%；但如果員工能夠受到充分的激勵(lì)的話，員工的能力則可發(fā)揮到80%-90%，這兩者之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果[47]。管理研究還表明，員工的工作績效是員工能力和員工受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績效=激勵(lì)能力[48]，可見，激勵(lì)對(duì)員工的績效有著非常重要的影響。3.員工激勵(lì)體系的建設(shè)可以幫助企業(yè)創(chuàng)造良性的競(jìng)爭環(huán)境，提高企業(yè)的凝聚力。國外一些行為學(xué)家通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，即使對(duì)激勵(lì)施加的對(duì)象僅是一種個(gè)體行為，也很可能會(huì)導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生，激勵(lì)不僅僅直接作用于個(gè)人，而且還會(huì)間接地影響其周圍的人也就是群體。科學(xué)的激勵(lì)體系包含有一種競(jìng)爭精神，它的運(yùn)行能夠打造出一種良性的競(jìng)爭氛圍，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭機(jī)制。在具有競(jìng)爭性的組織氛圍中，企業(yè)成員會(huì)感受到環(huán)境的壓力，但這種壓力可以轉(zhuǎn)變成員工努力工作的一種動(dòng)力。在良好的競(jìng)爭環(huán)境下，不僅可以最大程度地發(fā)揮員工的潛能，也利于企業(yè)提高組織的凝聚力，讓所有員工都為企業(yè)的目標(biāo)去奮斗。4.員工激勵(lì)體系的建設(shè)可以幫助企業(yè)提高員工的社會(huì)責(zé)任感和提升員工的個(gè)人素質(zhì)。無論是對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，抑或是懲罰不當(dāng)行為，激勵(lì)都能起到一種示范作用，從而引導(dǎo)企業(yè)員工樹立正確的人生觀、價(jià)值觀，幫助員工監(jiān)督和約束自己的思想和行動(dòng)。通過激勵(lì)來調(diào)節(jié)和控制員工的行為趨向，會(huì)對(duì)員工的學(xué)習(xí)和實(shí)踐形成巨大的動(dòng)力，從而提升員工的社會(huì)責(zé)任感和個(gè)人素質(zhì)。對(duì)認(rèn)真工作的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不思進(jìn)取的員工施以必要的懲戒；為業(yè)務(wù)熟練、貢獻(xiàn)突出的員工給與獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)業(yè)務(wù)不精、工作中出現(xiàn)重大失誤的員工施以懲罰，這些措施必定會(huì)在糾偏的過程中，促進(jìn)員工個(gè)人素質(zhì)的全面發(fā)展。5.員工激勵(lì)體系的建設(shè)可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一。員工作為獨(dú)立的個(gè)體，每個(gè)人都有自己的個(gè)人目標(biāo)以及個(gè)人需要，而正是這些目標(biāo)和需要，形成了員工工作的基本動(dòng)力。但是，個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)之間既有一致性，也存在著一定的差異，這就出現(xiàn)了矛盾。當(dāng)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)達(dá)到一致時(shí)，個(gè)人目標(biāo)將有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；反之，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)發(fā)生背離時(shí)，個(gè)人目標(biāo)往往會(huì)干擾，甚至?xí)?duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形成阻礙。這時(shí)，企業(yè)就需要通過激勵(lì)來強(qiáng)化那些符合企業(yè)要求有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為，懲罰那些不符合組織要求有悼于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，通過滿足員工個(gè)人的利益和需要來調(diào)整和轉(zhuǎn)變員工個(gè)人原有的行為方向或者方式，從而引導(dǎo)員工把自己的個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程當(dāng)中。3.DSCQ公司員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析本章主要是對(duì)DSCQ公司概括做一描述，對(duì)公司現(xiàn)行人力資源管理制度機(jī)制進(jìn)行分析。3.1DSCQ公司基本情況3.1.1DSCQ公司簡介DSCQ公司成立于2005年6月，公司總部位于西安，生產(chǎn)經(jīng)營場(chǎng)所主要位于內(nèi)蒙古自治區(qū)，從事自治區(qū)內(nèi)油氣田資源的探測(cè)、開采和采氣站的建設(shè)維護(hù)工作。截止2012年底，公司已建成集氣站22座，所轄氣井918口，產(chǎn)能達(dá)到820萬方/天。公司設(shè)15個(gè)部門，職工總數(shù)396人，平均年齡28.6歲。經(jīng)過幾年的發(fā)展，DSCQ公司產(chǎn)能不斷攀升，產(chǎn)量也以平均超過30%的增長率迅速擴(kuò)大。2005年生產(chǎn)天然氣產(chǎn)量585萬立方米；2006年產(chǎn)能為3.1億立方米，當(dāng)年產(chǎn)量為1.7億立方米/年；2007年產(chǎn)能達(dá)到8.1億立方米，產(chǎn)量為4億立方米；2008年產(chǎn)能達(dá)到15億立方米，天然氣產(chǎn)量8.4億立方米；2009年產(chǎn)能達(dá)到21億立方米，產(chǎn)量13.6億立方米，2010年天然氣產(chǎn)量超過26.7億立方米/年，到2012年天然氣產(chǎn)量超過50億立方米（年產(chǎn)值60億元人民幣）。3.1.2DSCQ公司人員構(gòu)成1.學(xué)歷構(gòu)成DSCQ公司現(xiàn)有員工396人，學(xué)歷構(gòu)成有大專及以下學(xué)歷為198人，占比50%，本科學(xué)歷153人，占比38.6%，碩士及以上學(xué)歷共計(jì)45人，占比11.4%，如圖3.1所示。圖3.1DSCQ公司員工學(xué)歷統(tǒng)計(jì)圖3.2DSCQ公司員工年齡構(gòu)成2.員工年齡構(gòu)成DSCQ公司整體年齡層次比較低，其中25歲至30歲員工占到公司總?cè)藬?shù)26%，30歲至35歲員工占到公司總?cè)藬?shù)35%，35歲以上占8.2%，如圖3.2所示。3.員工職位情況普通技術(shù)工人總數(shù)187人，占比47.3%，專業(yè)技能人員共計(jì)165人，占比41.7%，行政管理人員占員工總數(shù)44人，占比11%，如圖3.3所示。圖3.3員工職位統(tǒng)計(jì)圖3.4管理和技術(shù)崗位支撐結(jié)構(gòu)4.專業(yè)技能崗位職稱構(gòu)成從DSCQ公司專業(yè)技能崗位職稱方面分析，公司現(xiàn)有高級(jí)職稱13人，中職稱79人，助理級(jí)職稱73人。如圖3.4所示。5.普通技術(shù)工人技能等級(jí)結(jié)構(gòu)DSCQ公司有普通技術(shù)工人187，占公司人數(shù)的47.3%，其中高級(jí)技師7人，中級(jí)工83人，初級(jí)工及未定級(jí)108人。見圖3.5所示。圖3.5操作人員技能等級(jí)結(jié)構(gòu)從學(xué)歷構(gòu)成來看，整體偏年輕，從學(xué)歷構(gòu)成來看，總體來看比較合理。從崗位職能來看，行政管理學(xué)職位較少，管理幅度為9人，大于最有管理幅度7。我們也可以看出，普通技術(shù)工人中，初級(jí)工占比過大，中高級(jí)技術(shù)工偏緊，職稱方面，中低職稱員工較多。3.2DSCQ公司員工激勵(lì)體系現(xiàn)狀DSCQ公司的激勵(lì)體系主要有下面六大塊構(gòu)成：基本薪酬激勵(lì)、崗位績效激勵(lì)、培訓(xùn)開發(fā)激勵(lì)、崗位激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)和企業(yè)文化激勵(lì)，具體如下。3.2.1基本薪酬激勵(lì)DSCQ公司根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和自身實(shí)際情況，制定了由工資、年終獎(jiǎng)勵(lì)、企業(yè)福利、社會(huì)保險(xiǎn)和帶薪休假相結(jié)合的薪酬激勵(lì)體系，如圖3.6所示:圖3.6DSCQ公司薪酬結(jié)構(gòu)圖1.基本工資，工資按照技術(shù)職稱和行政職務(wù)確定。月工資包括月基本工資和月績效工資，各占比50%，并更具學(xué)歷水平確定標(biāo)準(zhǔn)。專科及以下月工資標(biāo)準(zhǔn)為1680元，本科學(xué)歷為2180元，研究生為2880元。月績效工資與公司的經(jīng)營業(yè)績和個(gè)人崗位績效掛鉤，按月度考核發(fā)放。月度績效工資與個(gè)人考核的掛鉤辦法如下：①總經(jīng)理績效工資的100%與公司整體指標(biāo)完成情況掛鉤；②副總經(jīng)理績效工資的60%與公司整體指標(biāo)完成情況掛鉤，40%與本人分管的部門工作業(yè)績直接掛鉤。③各事業(yè)部管理者績效工資的60%與公司整體指標(biāo)完成情況掛鉤，40%與本人分管的事業(yè)部工作業(yè)績直接掛鉤；④生產(chǎn)單位的中層管理人員及同等級(jí)別職稱人員績效工資的20%與公司整體指標(biāo)完成情況掛鉤，80%與本人崗位工作業(yè)績直接掛鉤；⑤管理部門中層管理人員及同等級(jí)別職稱人員績效工資的20%與管理部門整體指標(biāo)完成情況掛鉤，10%與公司整體指標(biāo)完成情況掛鉤，70%與本人崗位工作業(yè)績直接掛鉤；⑥其他管理和生產(chǎn)人員績效工資的100%與本人崗位的工作業(yè)績直接掛鉤。2.獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金分為月獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金、超產(chǎn)獎(jiǎng)金和專項(xiàng)獎(jiǎng)金等構(gòu)成，月獎(jiǎng)金基數(shù)為2000，季度獎(jiǎng)金基數(shù)為4000，超產(chǎn)獎(jiǎng)金基數(shù)為6000，專項(xiàng)獎(jiǎng)金基數(shù)為5000，實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金基數(shù)×相應(yīng)級(jí)別系數(shù)發(fā)放，如表3.1所示。表3.1DSCQ公司員工獎(jiǎng)金（W:工資基數(shù)）序號(hào)用工類型級(jí)別月獎(jiǎng)金季度獎(jiǎng)金超產(chǎn)獎(jiǎng)金專項(xiàng)獎(jiǎng)金年總獎(jiǎng)金約1合同化和合同制A科員0.3W0.6W0.9W0.75W2.59W2副科級(jí)0.4W0.8W1.2W1W3.46W3正科級(jí)0.5W1W1.5W1.25W4.32W4副處級(jí)0.6W1.2W1.8W1.5W5.19W5正處級(jí)0.7W1.4W2.1W1.75W6.05W6合同制B工人0.2W0.4W0.6W0.5W1.73W3、企業(yè)福利福利也是公司薪酬收入的重要組成部分。DSCQ公司的福利分為基本福利、崗位差異性福利和激勵(lì)性福利等幾類，員工福利種類、適用范圍及標(biāo)準(zhǔn)見表3.2所示。表3.2DSCQ公司基本福利標(biāo)準(zhǔn)及范圍序號(hào)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放時(shí)間使用范圍備注1補(bǔ)貼240元/月/人190元/月/人每月外地本地2勞保福利15元/月/人每月在崗人員不含休假、待崗人員3沙漠費(fèi)10元/天每月在崗人員4節(jié)假日福利中秋端午200元/人春節(jié)500元/人節(jié)假日前在冊(cè)人員不含休假、待崗人員5健康檢查普通員工常規(guī)五項(xiàng)檢查每兩年一次在崗人員新員工不檢查全面健康檢查每年一次高管人員職業(yè)病檢查每年一次生產(chǎn)崗位6婚慶補(bǔ)助300元/人婚禮前在崗人員工會(huì)審核發(fā)放7喪葬慰問500在崗人員直系親屬去世8春節(jié)困難補(bǔ)助200-1000元/人春節(jié)前工會(huì)審核發(fā)放9生日補(bǔ)助200元蛋糕券/次50歲以上員工10書包洗理280元/年12月11降溫費(fèi)900元/月每月在崗人員12餐費(fèi)補(bǔ)貼5元/天月度工作白班10元/天倒班13夜班補(bǔ)貼10元/天夜班14誤餐費(fèi)15元/天加班15獨(dú)生子女補(bǔ)貼20元/月辦理獨(dú)生子女證16婦女節(jié)補(bǔ)貼100元/人三八節(jié)前工會(huì)確定支付形式差異性福利主要用于工作性質(zhì)特殊、工作環(huán)境異常艱苦的崗位，對(duì)這些崗位的在崗人員發(fā)放特殊崗位津貼，如員工調(diào)離該崗位，該項(xiàng)福利即停止。激勵(lì)性福利適用于對(duì)公司發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的關(guān)鍵崗位員工及表現(xiàn)出色的員工。4.社會(huì)保險(xiǎn)主要包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)及生育保險(xiǎn)、遺屬保險(xiǎn)、住房公積金、企業(yè)年金和員工補(bǔ)充保險(xiǎn)等，主要適用于公司正式員工。5.休假制度員工休假制度參照國家有關(guān)規(guī)定，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定了公司的《考勤與休假管理辦法》，包括員工休假的種類、適用范圍、休假手續(xù)、準(zhǔn)假權(quán)限及休假期間的薪酬計(jì)算方法。休假包括法定假、公休假、探親假、婚假、產(chǎn)假、護(hù)理假、計(jì)劃生育假、哺乳假、喪假、病假、事假。3.2.2崗位績效激勵(lì)績效激勵(lì)主要是通過相應(yīng)的績效考評(píng)方法，對(duì)員工的工作績效進(jìn)行客觀、量化，在此基礎(chǔ)上，確定員工的績效工資或績效薪酬，以此達(dá)到激勵(lì)員工改進(jìn)工作績效水平，或者再接再厲實(shí)現(xiàn)更大績效水準(zhǔn)的方法。目前，DSCQ公司制定的《工作質(zhì)量管理辦法》，是對(duì)績效考核的實(shí)踐性文件，具體采用了關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效考評(píng)方法，根據(jù)不同時(shí)間、不同崗位員工的具體情況確定相應(yīng)的權(quán)重，比如，某部門第一負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)中涉及，表征部門工作與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)直接或間接關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵績效指標(biāo)占40%比重，月部門主要工作完成情況指標(biāo)占50%，本人工作態(tài)度占5%，部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)占5%，合計(jì)100%。其他崗位員工依據(jù)不同的工作內(nèi)容確定相應(yīng)的績效指標(biāo)。3.2.3員工培訓(xùn)激勵(lì)員工培訓(xùn)是企業(yè)提高員工綜合能力，實(shí)現(xiàn)員工培訓(xùn)激勵(lì)的重要手段。DSCQ公司根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，針對(duì)不同的員工確定了相應(yīng)的培訓(xùn)方案。DSCQ公司培訓(xùn)方式主要有企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、外部脫產(chǎn)培訓(xùn)、新員工入職培訓(xùn)和在職員工繼續(xù)教育等。內(nèi)部培訓(xùn)指通過內(nèi)部講師定期授課，旨在將企業(yè)建設(shè)成為“學(xué)習(xí)型組織”，外部脫產(chǎn)培訓(xùn)是單位人力資源管理部門定期統(tǒng)一安排的外部培訓(xùn)，包括到專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和外聘講師授課等進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)。新員工入職培訓(xùn)為新員工參加DSCQ公司崗前培訓(xùn)結(jié)束后，人力資源管理部門統(tǒng)一組織的對(duì)新員工就工作行為規(guī)范，企業(yè)規(guī)章制度等方面進(jìn)行的基礎(chǔ)性培訓(xùn)。公司的相關(guān)的運(yùn)營部門負(fù)責(zé)對(duì)新員工進(jìn)行安全管理方面的相關(guān)培訓(xùn)。新員工所在部門負(fù)責(zé)組織對(duì)新員工進(jìn)行上崗前的崗位職責(zé)、工作流程等方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)時(shí)間為普通員工不低于40小時(shí)/年，主管級(jí)管理人員不低于80小時(shí)/年，中層管理人員不低于90小時(shí)/年，高層管理人員不低于100小時(shí)/年。在培訓(xùn)支出方面，因工作需要由企業(yè)選派進(jìn)行崗位專項(xiàng)培訓(xùn)的，其培訓(xùn)費(fèi)用由企業(yè)全額承擔(dān)。企業(yè)選派的接受學(xué)歷、學(xué)位教育的員工學(xué)費(fèi)由企業(yè)與個(gè)人分別承擔(dān)70%和30%。并且所有的培訓(xùn)記錄、成績等由人力資源管理部門進(jìn)行備案管理，作為員工轉(zhuǎn)正、升(降)級(jí)、晉(降)職、轉(zhuǎn)崗的重要依據(jù)之一。3.2.4員工崗位激勵(lì)崗位激勵(lì)是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展、企業(yè)規(guī)模、員工素質(zhì)和技術(shù)因素等方面的需要，對(duì)組織中的崗位進(jìn)行分析、設(shè)置、描述、培訓(xùn)、監(jiān)控和考評(píng)，實(shí)現(xiàn)人與崗、人與人之間的最佳配合，以發(fā)揮企業(yè)人力資源的作用。崗位激勵(lì)制度，主要包括崗位說明、崗位評(píng)價(jià)、崗位輪換等。3.2.5工作獎(jiǎng)懲激勵(lì)為了增強(qiáng)員工愛崗敬業(yè)的責(zé)任感、激勵(lì)員工工作的積極性和創(chuàng)造性、維護(hù)正常生產(chǎn)和工作秩序、促進(jìn)公司的快速發(fā)展而設(shè)置的管理辦法，DSCQ公司依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，制定了獎(jiǎng)懲管理規(guī)定。獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)主要有行政獎(jiǎng)勵(lì)和經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。行政獎(jiǎng)勵(lì)包括：通報(bào)表揚(yáng)、記功、記大功、職務(wù)晉升；經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)包括：提薪獎(jiǎng)勵(lì)、一次性經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，一次性經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)從100元到10000元不等，員工根據(jù)管理規(guī)定中相應(yīng)的情形獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。公司對(duì)員工進(jìn)行行政獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，也可視情況給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)；員工在年度內(nèi)受到二次通報(bào)表揚(yáng)的按記功一次獎(jiǎng)勵(lì)，二次記功的按記大功一次獎(jiǎng)勵(lì)。員工在年度內(nèi)受到通報(bào)表揚(yáng)、記功、記大功者，作為職務(wù)晉升或年終調(diào)薪時(shí)的重要依據(jù)。公司對(duì)員工的負(fù)激勵(lì)包含行政處罰和經(jīng)濟(jì)處罰。行政處罰包括：通報(bào)批評(píng)、記過、記大過、降職、撤職、待崗、解除勞動(dòng)關(guān)系；經(jīng)濟(jì)處罰包括：降薪處罰、一次性經(jīng)濟(jì)處罰（從100元到10000元不等），或根據(jù)具體情形處以2-5倍罰款，對(duì)于違反相關(guān)規(guī)章制度的員工，公司將根據(jù)規(guī)定給予相應(yīng)處罰。同時(shí)，公司對(duì)員工進(jìn)行行政處分的同時(shí)，可視情況給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰；受到記過及以上行政處分者，年度內(nèi)不予提薪，當(dāng)年不享受年終績效獎(jiǎng)勵(lì)，往年年度延期支付部分不予兌現(xiàn)，對(duì)于應(yīng)制止而沒有進(jìn)行制止并造成集團(tuán)財(cái)產(chǎn)損失和不良后果的，可根據(jù)具體情況給予相應(yīng)的行政處分和經(jīng)濟(jì)處罰(1000-10000元)。對(duì)于違章問題隱匿不報(bào)者，一經(jīng)查出將從嚴(yán)處理，給予降職處分直至撤職。3.2.6企業(yè)文化激勵(lì)DSCQ公司自成立之初，就將構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化作為企業(yè)建設(shè)和員工激勵(lì)體系建設(shè)的重要內(nèi)容。公司的文化建設(shè)主要包括以下兩個(gè)方面的內(nèi)容。1.建設(shè)具有DSCQ公司