第四講-企業(yè)內部環(huán)境分析(發(fā)展戰(zhàn)略)課件

1戰(zhàn)略管理1戰(zhàn)略管理企業(yè)的資源、能力、核心能力資源理論把企業(yè)的績效差別歸結為企業(yè)的資源不同。所謂資源，是指企業(yè)在生產經營過程中所投入的各種要素。資源是經濟學的基本概念，資源配置也是經濟學中的一個經典命題。一、企業(yè)的資源企業(yè)的資源、能力、核心能力資源理論把企業(yè)的績效差別歸結為企業(yè)幾種主要的資源資源種類 主要內容

財務資源 現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源 生產設備及其布局，原料以及采購渠道。 技術資源 各種知識產權以及與之相關的技術知識。 創(chuàng)新資源 技術人員和研究開發(fā)所需的設備。 信譽資源 顧客和供應商所認可的品牌、信譽及合作關系。人力資源 員工的培訓水平、適應力、判斷力和工作態(tài)度。組織資源 企業(yè)的組織結構和它的計劃、控制、協(xié)調系統(tǒng)。其中的無形資源：技術資源、創(chuàng)新資源和商譽資源.幾種主要的資源資源種類 主要內容其中的無形資源：技資源的基本屬性資源的活性當我們對資源進行了細分以后，就會發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多活的成分。資源的異質性資源中的活成分意味著我們可以對資源進行改造，使一個企業(yè)的某種資源（設備、商譽或其他）不同于另一個企業(yè)，（當然也可以模仿其他企業(yè)的資源）資源的基本屬性資源的活性資源的價值什么樣的資源對企業(yè)最有價值呢？巴爾奈（J.B.Barney）曾列舉出五項能構成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的條件：

1.在創(chuàng)造價值過程中發(fā)揮重要作用的；

2.稀缺的；

3.不可模仿的；

4.不可替代的；

5.可以低成本價獲得。資源的價值什么樣的資源對企業(yè)最有價值呢？巴爾奈資源的評價標準格蘭特（Grant，1991）則提出了評價資源重要性的四項標準：

1.占用性（Appropriability）

2.耐久性（Durability）

3.轉移性（Transferability）

4.復制性（Replicability）資源的評價標準格蘭特（Grant，1991）則提出了評價資資源競爭資源競爭的焦點是模仿與反模仿，獨占與反獨占。因此，從競爭角度看，資源配置只是戰(zhàn)略中的一個問題，而資源開發(fā)（形成優(yōu)勢資源）、積累（提升資源）、整合（組合運用資源）和運用（配置資源）是一組相連貫的戰(zhàn)略課題。資源競爭資源競爭的焦點是模仿與反模仿，獨占與資源位障礙

（ResourcePositionBarriers）資源位障礙（ResourcePositionBarriers）是一種把競爭對手與企業(yè)的關鍵資源隔離，從而形成持久優(yōu)勢的機制；包括：使用權的隔離認識上的隔離時間上的隔離收益上的隔離資源位障礙

（ResourcePositionBarri以資源為主線的管理識別關鍵資源

——重要價值的資源

——能夠形成位障礙的資源根據(jù)關鍵資源的種類制定管理職責

——組織結構（職能部門的資源管理任務）

——不同層級在資源管理的職責以資源為主線的管理識別關鍵資源能力的概念能力（Capability）：運用一組資源完成某一任務或活動的質量和水平。能力的運用過程是： 人

運用一組資源、知識

開發(fā)、傳送、交換信息和知識

完成某一任務或活動（即價值活動）二、企業(yè)的能力能力的概念二、企業(yè)的能力企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領域中一種傳統(tǒng)的分析方法。通常把能力分為營銷能力、生產能力、財務能力、組織能力、技術開發(fā)能力等五類，也有分為三類乃至六類的觀點。能力分析強調通過與競爭對手對比來認識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。（這些內容實際上與資源、價值鏈分析有很大的重合）企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領域中一種傳統(tǒng)的分析方法。木桶理論當企業(yè)能力不平衡時，最差的能力決定著企業(yè)的整體水平木桶理論當企業(yè)能力不平衡時，最差的能力決定著企業(yè)的整體水平企業(yè)能力的例子調查結果表明：企業(yè)能力通常在某種功能性領域得到發(fā)展，在功能性領域建立起來的競爭能力與企業(yè)的財務狀況存在關系。

職能領域能力企業(yè)例子配送有效地利用物流技術沃爾碼管理信息系統(tǒng)通過收集定點采購數(shù)據(jù)；有效地控制存貨沃爾碼市場營銷有效地推廣品牌產品吉列管理有效地執(zhí)行管理任務惠普展望未來潮流的能力GAP

有效的組織結構PEPSI生產生產可靠產品所需的設計和生產技能KOMATSU

產品和設計質量GAP

生產高技術含量的汽車發(fā)動機馬自達產品和產品遠見的微型化SONY研究和開發(fā)特別的技術能力康寧對鹵化銀的精深知識柯達數(shù)字技術湯姆遜電器

企業(yè)能力的例子調查結果表明：企業(yè)能力通常在某種功能性領域得到三、核心能力為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？普雷赫萊德和哈默將這個問題歸結為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。核心能力已經成為當今最為流行的概念。三、核心能力為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當持久，而另一核心能力理論是美國戰(zhàn)略學家帕拉漢爾德（C·KFrahalad）和哈默(Gary·Hamel)等為代表的學者于1990年提出的。他們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，其后，“核心能力說”在企業(yè)界得到廣泛的應用核心能力理論是美國戰(zhàn)略學家帕拉漢爾德（C·K案例——柯達公司的競爭技能*以顧客為焦點：識別和服務于顧客需求的能力；*循環(huán)時間：快速開發(fā)服務于顧客需求的新產品的能力；*制造：提高制造質量、降低制造成本的能力；*聯(lián)盟：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關鍵技術的能力；*標桿瞄準（Benchmarking）：檢測柯達與其競爭者技能的能力。案例——柯達公司的競爭技能*以顧客為焦點：識別和服務于顧客需柯達公司的核心能力核心能力：柯達將核心能力集中于技術核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術”，它們構成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術上柯達的目標是必須保持世界領先。例如，鹵化銀材料技術就是柯達的戰(zhàn)略技術。鹵化銀是照相中的關鍵物質，是成像過程有效的光敏催化劑?？逻_通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。柯達公司的核心能力核心能力：柯達將核心能力集中于技術核心能力另一類技術柯達稱之為“可行技術”（enablingtechnologies）。這些技術是競爭獲勝必須的技術，但并不構成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達的目標是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術，此技術是制造可再生鹵化劑的重要技術，但不是競爭優(yōu)勢的來源。另一類技術柯達稱之為“可行技術”（enablingtech例：聯(lián)邦快遞快遞業(yè)是一種普通的服務業(yè)，但美國聯(lián)邦快遞卻能長期獨占鰲頭。聯(lián)邦快遞的三項技術并不神秘，即

——數(shù)學規(guī)劃

——條碼技術

——小型郵件包裹但它們組合在一起就難以模仿了。例：聯(lián)邦快遞快遞業(yè)是一種普通的服務業(yè)，但美國聯(lián)邦快遞卻能長期英特爾公司：研發(fā)；索尼公司：研發(fā)+產品；松下公司：仿制；微軟公司：產品；假日集團：管理理念+管理體系；思科集團：對網絡的理解；麥當勞：服務；耐克公司：渠道與品牌。企業(yè)的核心能力英特爾公司：研發(fā)；企業(yè)的核心能力核心能力的含義一組先進技術的和諧組合顧客基本利益的保證開啟多個市場大門的鑰匙是難以模仿的能力可以把核心能力比做一支有實力問鼎世界杯的球隊。目前有一些對核心能力如何進行評價的研究，但如何評價“難以模仿”呢？核心能力的含義一組先進技術的和諧組合案例分析卡西歐在顯示技術方面的核心能力,使得其可參與計算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領域的生產和經營。德國寶馬公司最近收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅動力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。后勤管理是沃爾．瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價值利益的核心。摩托羅拉基于對無限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束”通訊的利益。案例分析卡西歐在顯示技術方面的核心能力,使得其可參與計算器、對核心能力的其他解釋Leonard-Barton認為核心能力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。這個體系可以從四個方面加以衡量：1)組織成員所掌握的知識和技能，2)企業(yè)技術系統(tǒng)之中的知識，3)管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎勵、有計劃的員工教育等，4)價值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。對核心能力的其他解釋Leonard-Barton認為核心能力案例：佳能公司的核心能力與產品

核心能力精密機加工光學微電子技術照相機□□□傳真機□□□光學儀器□□激光打印機□□···普雷赫萊德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產品都是憑借該公司的三種核心能力生產的。案例：佳能公司的核心能力與產品普雷赫萊德和哈默認為，佳能公核心能力與核心產品核心產品核心能力最終產品最終產品最終產品最終產品核心產品核心能力核心能力核心能力與核心產品核心產品核心能力最終產品最終產品最終產品最最終產品1最終產品2最終產品3最終產品4最終產品5最終產品6最終產品7最終產品8最終產品9最終產品10最終產品11最終產品12事業(yè)1事業(yè)2事業(yè)3事業(yè)4核心產品1核心產品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

競爭優(yōu)勢之源——核心競爭力最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終事業(yè)1事業(yè)2

激光打引機彩色復印機傳真機計算機細胞儀攝像機

激光工程數(shù)字成形系統(tǒng)照相機精密機械激光微電子精密光子佳能的核心能力激光打引機彩色復印機傳真機計算機細胞核心能力的構成

基礎技術核心技術核心產品衍生產品合成為核心能力的三項基本能力：吸收能力創(chuàng)新與整合能力延伸能力吸收能力核心能力的構成基礎技術核心技術核心產品衍生產品合成為核心能例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑將會讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機而頗費心機。因為球狀軸承的應用范圍就那么多。而若SKF將核心競爭力定義為抗磨擦技術、精密工程技術以及制造精密球體的技術，則SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機的圓形高精度磁頭，或者生產出圓珠筆的鋼珠等。例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定本田公司

本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設想成發(fā)動機和傳動系統(tǒng)方面的世界領先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開發(fā)出小汽車、園圃割草機、園用拖拉機、船用發(fā)動機和發(fā)電機，等等。

本田公司本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前本田公司的產品擴展發(fā)動機傳動系統(tǒng)摩托車小汽車外用發(fā)動機掃雪車雪地車轎車田間耕作機割草機四論車節(jié)能車本田公司的產品擴展發(fā)動機摩托車小汽車外用發(fā)動機掃雪車雪地車轎19481950195519601965197019751980198519901995組建本田汽車公司50cc2-沖程發(fā)動機4沖程發(fā)動機405cc汽車發(fā)動機相關產品：耕作機械、船用發(fā)動機、發(fā)電機、泵、鏈鋸等第一個產品：自行車用即夾即用式發(fā)動機50ccsuper-cub發(fā)動機N360微型汽車1000ccGoldwing旅游用摩托車Acura汽車部本田汽車的發(fā)展過程1948195019551960精密機械精密光學儀器微電子35mmSLR照相機緊湊式Fashion照相機EOS自動對焦照相機數(shù)字式照相機電視攝像機普通紙復印機彩色復印機彩色激光復印機激光復印機基本傳真激光傳真

掩模對準器激態(tài)原子激光對準器分擋對準器 噴墨打印機激光打印機彩色視頻打印機計算器筆記本電腦佳能：產品和核心技術能力精密機械精密光學微電子35mmSLR照相機普通紙復印機基本

特別提醒

核心能力是企業(yè)開拓市場的“引擎”。應將企業(yè)看成是一個核心能力的集合體，而不是產品的集合體。通過培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產品去創(chuàng)造市場、引導消費。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經營的戰(zhàn)略選擇。特別提醒多層次的核心能力競爭

第一層：開發(fā)與獲得構成核心能力的技術與技能之爭。其競爭的目標是獲取、開發(fā)構成核心能力的技術或技能，以形成一定的核心能力。

關鍵點第一層次的競爭主要發(fā)生在技術、人才、結盟伙伴和知識產權方面。有遠見的企業(yè)會力爭獲取那些可能形成核心能力的單項技能或技術。多層次的核心能力競爭

第一層：開發(fā)與獲得構成核心能力的技術與第二層：整合核心能力之爭

各企業(yè)在聘用關鍵人才、爭取獨家許可、結交合作伙伴方面會短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競爭。

關鍵點

第二層次競爭的關鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術融合在一起的綜合型人才——通才。第二層：整合核心能力之爭各企業(yè)在聘用關鍵人才第三層：核心產品市場份額之爭

核心能力與最終產品之間的有形聯(lián)結即為核心產品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動機都是核心產品。松下公司盡管在空調和電冰箱產品市場上的品牌份額相當小，但在核心產品——壓縮機的世界市場份額方面卻占有約40％的統(tǒng)治地位。許多企業(yè)以原始或壟斷技術、設備供應商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產品，以取得具有輻射強度的高市場份額。第三層：核心產品市場份額之爭核心能力與最終核心能力的培育培育核心能力的途徑？核心能力的培育應做好哪些工作？資源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢四者之間是何種關系？核心能力的培育培育核心能力的途徑？企業(yè)內部環(huán)境分析的方法-價值鏈分析法企業(yè)內部環(huán)境分析的方法-價值鏈分析法企業(yè)價值鏈分析方法一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關的輔助活動主要活動供應經營運作內外部后勤銷售及分銷服務利潤空間研究與開發(fā)人力資源管理采購輔助活動分析價值鏈的各種聯(lián)系能幫助管理者評價組織過程對競爭優(yōu)勢的貢獻程度。

企業(yè)基礎結構

企業(yè)價值鏈分析方法一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活(1)價值鏈分析根據(jù)價值鏈分析法，每個企業(yè)都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種價值活動的集合。企業(yè)的各種價值活動分為兩類，基本活動(primaryactivities)和輔助活動(supportactivities)。(1)價值鏈分析按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構成:①內部后勤(inboundlogistics)，與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動；②生產作業(yè)(operations)，與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動；③外部后勤(outboundlogistics)，與集中、存儲和將產品發(fā)送給買方有關的各種活動；④市場營銷和銷售(marketingandsales)，與傳遞信息、引導和鞏固行購買有關的各種活動；⑤服務(service)，與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構成:第四講_企業(yè)內部環(huán)境分析(發(fā)展戰(zhàn)略)課件第四講_企業(yè)內部環(huán)境分析(發(fā)展戰(zhàn)略)課件輔助活動主要包括：①企業(yè)基礎設施(firminfrastructure)，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。②人力資源管理(humanresourcemanagement)，包括組織各級員工的招聘、培訓、開發(fā)和激勵等價值活動。③技術開發(fā)(technologydevelopment)，包括基礎研究、產品設計、媒介研究、工藝與裝備設計等價值活動；④采購(procurement)，指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設備、建筑設施等直接用于生產過程的投入品采購等價值活動。輔助活動主要包括：第四講_企業(yè)內部環(huán)境分析(發(fā)展戰(zhàn)略)課件第四講_企業(yè)內部環(huán)境分析(發(fā)展戰(zhàn)略)課件行業(yè)價值鏈體系一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內部活動，而且還取決于供應商和前向渠道聯(lián)盟的價值鏈中的成本供應商活動、成本及利潤前向渠道聯(lián)盟及伙伴的活動、成本及利潤購買者/終端用戶的價值鏈公司內部開展的活動、成本及利潤上游價值鏈公司價值鏈下游價值鏈行業(yè)價值鏈體系公司為降低供應商的成本或提高供應商的有效性而采取的一切行動都將提高其自己的競爭力，這是公司同供應商緊密合作的強大理由前向渠道的價值鏈也很重要：下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分前向渠道聯(lián)盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度一個公司的相對成本地位和整體競爭力既和整個行業(yè)的價值鏈體系有關，也和客戶的價值鏈有關行業(yè)價值鏈體系一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內部活動2.價值鏈的應用

競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的一個關鍵來源。企業(yè)通過對每項價值活動的逐項分析，發(fā)現(xiàn)存在哪些優(yōu)勢、劣勢。分析價值鏈中各項活動的內部聯(lián)系，這種聯(lián)系以整體最優(yōu)化和協(xié)同兩種方式給企業(yè)帶來哪些優(yōu)勢。2.價值鏈的應用競爭者價值鏈之間的差異是競爭以青島海爾公司為例，說明該內部分析框架的應用雖然海爾還沒有達到縱向一體化，但其在前向一體化的活動中已經建立了特殊能力。如其在產品營銷上的某些活動：在國內市場其他的很多家電企業(yè)一般都還采用經銷商分銷，通過經銷商把產品推向顧客。海爾卻經過初期的經銷商分銷的模式，后通過建立海爾產品專賣店已經建立起了自己的營銷網絡，擁有銷售網點15000多個。以青島海爾公司為例，說明該內部分析框架的應用在國外市場海爾的經營還處于初期，它采用了通過經銷商分銷和逐漸的自建營銷網絡的雙管齊下的策略。如利用海外經銷商和代理商，成功地打進了美國和歐洲市場。而后它著手進行品牌專賣店建設，建立了38000多個銷售網點，遍及全球102個國家，迅速提升了海爾的知名度和信譽度。在國外市場海爾的經營還處于初期，它采用了通過經銷商分銷和逐漸在具體的營銷中，海爾采用了差異化營銷，小批量，多品種，針對性強。海爾的這一整套營銷策略是有價值的（滿足了不同顧客的不同需求，提高了市場占有率，增加了收入）；其次這種策略也是稀有的（很少有家電企業(yè)采用這種策略）；最后這種策略模仿也是昂貴的（很少家電企業(yè)能達到海爾的多元化程度而采用這種策略）。在具體的營銷中，海爾采用了差異化營銷，小批量，多品種，針對性青島海爾公司的價值鏈分析供應商原材料供應商采購庫存保持設計與工程化產品生產庫存保持產品營銷產品配送售后服務與技術支持顧客海爾公司顧客高質量投入品：有價值，不稀有專業(yè)，高質的解決顧客的后顧之憂：有價值，稀有且模仿昂貴交貨快而靈活：有價值，稀有，模仿不昂貴差異化營銷：有價值，稀有且昂貴快速滿足臨時顧客訂單：有價植，稀有且模仿昂貴保證供應可靠：有價值、不稀有研發(fā)與營銷部門細分市場，生產差異化產品：有價值，稀有且模仿昂貴保證產品一致性，產品的質量以及生產柔性：有價值卻不稀有圖3.3青島海爾公司的價值鏈分析青島海爾公司的價值鏈分析供應商原材料供采購庫存保持設計與海爾公司的另一個具有特殊能力的領域是其設計與工程化部分和其信息反饋機制（研發(fā)與營銷部門的合作關系）。該行業(yè)的很多企業(yè)的設計與研究開發(fā)游離于特定顧客。海爾科研開發(fā)和市場銷售部門密切合作，終端營銷部門反饋的信息當天就能到達總部。他們遵循“從市場中來，到市場中去”的環(huán)形產品開發(fā)機制，大膽地在款式、階層、外銷、地域上細分市場，瞄準不同顧客的不同需要進行設計生產，這種市場細分使得海爾的市場份額不斷擴大。海爾公司的另一個具有特殊能力的領域是其設計與工程化部分和其信如1996年，海爾的營銷部門注意到農村的冰箱需求量上升得很快，此信息反饋到研發(fā)部門，研發(fā)部門經過研究考察發(fā)現(xiàn)了兩個因素：一是農村的消費水平較低，現(xiàn)有的價格農民難以接受；二是測試到農村的電壓波動上下經常超過5%，最低電壓僅有160伏。這樣海爾在開發(fā)農村的冰箱產品時瞄準了農村市場精確定位。如1996年，海爾的營銷部門注意到農村的冰箱需求量上升得很快首先削減了現(xiàn)有冰箱的很多功能使價格下降，然后對冰箱的壓縮機進行了改造使之能低壓啟動。結果產品一上市在西北農村市場上被富裕起來的農民搶購一空。顯然，海爾的這種研發(fā)與營銷密切合作的管理經營方式是有價值的（它會增加海爾的收入），稀有的（鮮有企業(yè)這樣大跨度，全方位的進行產品研發(fā)以及生產），模仿昂貴的（因為它與企業(yè)的經營理念、企業(yè)文化社會復雜性有關）。

首先削減了現(xiàn)有冰箱的很多功能使價格下降，然后對冰箱的壓縮機進海爾的另一個特殊能力在于其在售后服務和技術支持中與顧客建立的關系。海爾堅持“服務至上”的原則，認真履行“用戶永遠是對的”，“賣信譽不是買產品”，“盡量使用戶的煩惱趨于零”，“服務零距離”等承諾，所建立起來的服務網點達到了11976個。用戶也愿意將自己的需求信息告訴海爾。海爾的另一個特殊能力在于其在售后服務和技術支持中與顧客建立的如在1996年，一位用戶在給海爾的來信中抱怨一般洗衣機又大又重而且費水費電，十分不方便。她希望有一種易搬動，占地少，適合現(xiàn)代人洗衣頻率的洗衣機。海爾立即組織科研人員進行研制，1996年10月就開發(fā)出中國第一臺填補世界空白的即時洗“小小神童”洗衣機，產銷量突破200萬臺，并出口到一般不進口家電的日本和韓國等國家。顯然，海爾與用戶的這種關系是有價值的（它會增加海爾的收入），稀有的（很少有企業(yè)建立如同海爾這樣的營銷網絡和售后服務），模仿昂貴的（因為它與企業(yè)的經營理論、企業(yè)文化和社會復雜性）。如在1996年，一位用戶在給海爾的來信中抱怨一般洗衣機又大又綜上所述，海爾的確具有特殊能力。但是海爾進行的一體化活動并非都是有價值、稀有且模仿昂貴的。如海爾在制造、庫存保持以及配送上采用的是行業(yè)標準。這些行業(yè)標準有價值的，但并不稀有。海爾就是充分利用其具有特殊能力的那些業(yè)務活動，在企業(yè)內部有效的實行價值鏈管理，取得了持續(xù)的競爭優(yōu)勢和高于正常的經濟績效。綜上所述，海爾的確具有特殊能力。但是海爾進行的一體化活動并非內部因素評價矩陣

(IFE_Matrix)這一工具總結和評價了企業(yè)各職能領域的優(yōu)勢與弱點，并為確定和評價這些領域間的關系提供基礎。建立IFE矩陣需要靠直覺性的判斷。對矩陣中因素的透徹理解比實際數(shù)字更為重要。內部因素評價矩陣

(IFE_Matrix)這一工具總結和評價

建立IFE矩陣的五個步驟：1.列出在內部分析過程中確認的關鍵因素。因素總數(shù)在10-20個之間；因素包括優(yōu)勢和弱點兩個方面；首先列舉優(yōu)勢，然后列舉弱點；盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數(shù)字。建立IFE矩陣的五個步驟：

2.賦予每個因素以權重。數(shù)值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；權重反映該因素對于企業(yè)在產業(yè)中取得成功的影響的相對大小性；無論關鍵因素是內部優(yōu)勢還是弱點，對企業(yè)績效有較大影響的因素就應得到較高的權重。確定權重的方法：對成功的和不成功競爭者進行比較，以及集體討論的共識；所有因素的權重總和必須等于1。2.賦予每個因素以權重。

3.為各關鍵因素進行評分。分值范圍1-4；1代表重要弱點，2代表次要弱點；3代表次要優(yōu)勢；4代表重要優(yōu)勢；評分以公司為基準；步驟2的權重以產業(yè)為基準。4.用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數(shù)。5.將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。3.為各關鍵因素進行評分。例證例證結論1、加權分數(shù)的量值，反映了企業(yè)內部職能狀況（資源、能力水平）。2、加權分數(shù)低，企業(yè)內部狀況對戰(zhàn)略的影響不利。3、加權分數(shù)高，對企業(yè)戰(zhàn)略有利。結論1、加權分數(shù)的量值，反映了企業(yè)內部職能狀況（資源演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！67戰(zhàn)略管理1戰(zhàn)略管理企業(yè)的資源、能力、核心能力資源理論把企業(yè)的績效差別歸結為企業(yè)的資源不同。所謂資源，是指企業(yè)在生產經營過程中所投入的各種要素。資源是經濟學的基本概念，資源配置也是經濟學中的一個經典命題。一、企業(yè)的資源企業(yè)的資源、能力、核心能力資源理論把企業(yè)的績效差別歸結為企業(yè)幾種主要的資源資源種類 主要內容

財務資源 現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源 生產設備及其布局，原料以及采購渠道。 技術資源 各種知識產權以及與之相關的技術知識。 創(chuàng)新資源 技術人員和研究開發(fā)所需的設備。 信譽資源 顧客和供應商所認可的品牌、信譽及合作關系。人力資源 員工的培訓水平、適應力、判斷力和工作態(tài)度。組織資源 企業(yè)的組織結構和它的計劃、控制、協(xié)調系統(tǒng)。其中的無形資源：技術資源、創(chuàng)新資源和商譽資源.幾種主要的資源資源種類 主要內容其中的無形資源：技資源的基本屬性資源的活性當我們對資源進行了細分以后，就會發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多活的成分。資源的異質性資源中的活成分意味著我們可以對資源進行改造，使一個企業(yè)的某種資源（設備、商譽或其他）不同于另一個企業(yè)，（當然也可以模仿其他企業(yè)的資源）資源的基本屬性資源的活性資源的價值什么樣的資源對企業(yè)最有價值呢？巴爾奈（J.B.Barney）曾列舉出五項能構成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的條件：

1.在創(chuàng)造價值過程中發(fā)揮重要作用的；

2.稀缺的；

3.不可模仿的；

4.不可替代的；

5.可以低成本價獲得。資源的價值什么樣的資源對企業(yè)最有價值呢？巴爾奈資源的評價標準格蘭特（Grant，1991）則提出了評價資源重要性的四項標準：

1.占用性（Appropriability）

2.耐久性（Durability）

3.轉移性（Transferability）

4.復制性（Replicability）資源的評價標準格蘭特（Grant，1991）則提出了評價資資源競爭資源競爭的焦點是模仿與反模仿，獨占與反獨占。因此，從競爭角度看，資源配置只是戰(zhàn)略中的一個問題，而資源開發(fā)（形成優(yōu)勢資源）、積累（提升資源）、整合（組合運用資源）和運用（配置資源）是一組相連貫的戰(zhàn)略課題。資源競爭資源競爭的焦點是模仿與反模仿，獨占與資源位障礙

（ResourcePositionBarriers）資源位障礙（ResourcePositionBarriers）是一種把競爭對手與企業(yè)的關鍵資源隔離，從而形成持久優(yōu)勢的機制；包括：使用權的隔離認識上的隔離時間上的隔離收益上的隔離資源位障礙

（ResourcePositionBarri以資源為主線的管理識別關鍵資源

——重要價值的資源

——能夠形成位障礙的資源根據(jù)關鍵資源的種類制定管理職責

——組織結構（職能部門的資源管理任務）

——不同層級在資源管理的職責以資源為主線的管理識別關鍵資源能力的概念能力（Capability）：運用一組資源完成某一任務或活動的質量和水平。能力的運用過程是： 人

運用一組資源、知識

開發(fā)、傳送、交換信息和知識

完成某一任務或活動（即價值活動）二、企業(yè)的能力能力的概念二、企業(yè)的能力企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領域中一種傳統(tǒng)的分析方法。通常把能力分為營銷能力、生產能力、財務能力、組織能力、技術開發(fā)能力等五類，也有分為三類乃至六類的觀點。能力分析強調通過與競爭對手對比來認識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。（這些內容實際上與資源、價值鏈分析有很大的重合）企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領域中一種傳統(tǒng)的分析方法。木桶理論當企業(yè)能力不平衡時，最差的能力決定著企業(yè)的整體水平木桶理論當企業(yè)能力不平衡時，最差的能力決定著企業(yè)的整體水平企業(yè)能力的例子調查結果表明：企業(yè)能力通常在某種功能性領域得到發(fā)展，在功能性領域建立起來的競爭能力與企業(yè)的財務狀況存在關系。

職能領域能力企業(yè)例子配送有效地利用物流技術沃爾碼管理信息系統(tǒng)通過收集定點采購數(shù)據(jù)；有效地控制存貨沃爾碼市場營銷有效地推廣品牌產品吉列管理有效地執(zhí)行管理任務惠普展望未來潮流的能力GAP

有效的組織結構PEPSI生產生產可靠產品所需的設計和生產技能KOMATSU

產品和設計質量GAP

生產高技術含量的汽車發(fā)動機馬自達產品和產品遠見的微型化SONY研究和開發(fā)特別的技術能力康寧對鹵化銀的精深知識柯達數(shù)字技術湯姆遜電器

企業(yè)能力的例子調查結果表明：企業(yè)能力通常在某種功能性領域得到三、核心能力為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？普雷赫萊德和哈默將這個問題歸結為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。核心能力已經成為當今最為流行的概念。三、核心能力為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當持久，而另一核心能力理論是美國戰(zhàn)略學家帕拉漢爾德（C·KFrahalad）和哈默(Gary·Hamel)等為代表的學者于1990年提出的。他們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，其后，“核心能力說”在企業(yè)界得到廣泛的應用核心能力理論是美國戰(zhàn)略學家帕拉漢爾德（C·K案例——柯達公司的競爭技能*以顧客為焦點：識別和服務于顧客需求的能力；*循環(huán)時間：快速開發(fā)服務于顧客需求的新產品的能力；*制造：提高制造質量、降低制造成本的能力；*聯(lián)盟：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關鍵技術的能力；*標桿瞄準（Benchmarking）：檢測柯達與其競爭者技能的能力。案例——柯達公司的競爭技能*以顧客為焦點：識別和服務于顧客需柯達公司的核心能力核心能力：柯達將核心能力集中于技術核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術”，它們構成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術上柯達的目標是必須保持世界領先。例如，鹵化銀材料技術就是柯達的戰(zhàn)略技術。鹵化銀是照相中的關鍵物質，是成像過程有效的光敏催化劑。柯達通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度?？逻_公司的核心能力核心能力：柯達將核心能力集中于技術核心能力另一類技術柯達稱之為“可行技術”（enablingtechnologies）。這些技術是競爭獲勝必須的技術，但并不構成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達的目標是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術，此技術是制造可再生鹵化劑的重要技術，但不是競爭優(yōu)勢的來源。另一類技術柯達稱之為“可行技術”（enablingtech例：聯(lián)邦快遞快遞業(yè)是一種普通的服務業(yè)，但美國聯(lián)邦快遞卻能長期獨占鰲頭。聯(lián)邦快遞的三項技術并不神秘，即

——數(shù)學規(guī)劃

——條碼技術

——小型郵件包裹但它們組合在一起就難以模仿了。例：聯(lián)邦快遞快遞業(yè)是一種普通的服務業(yè)，但美國聯(lián)邦快遞卻能長期英特爾公司：研發(fā)；索尼公司：研發(fā)+產品；松下公司：仿制；微軟公司：產品；假日集團：管理理念+管理體系；思科集團：對網絡的理解；麥當勞：服務；耐克公司：渠道與品牌。企業(yè)的核心能力英特爾公司：研發(fā)；企業(yè)的核心能力核心能力的含義一組先進技術的和諧組合顧客基本利益的保證開啟多個市場大門的鑰匙是難以模仿的能力可以把核心能力比做一支有實力問鼎世界杯的球隊。目前有一些對核心能力如何進行評價的研究，但如何評價“難以模仿”呢？核心能力的含義一組先進技術的和諧組合案例分析卡西歐在顯示技術方面的核心能力,使得其可參與計算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領域的生產和經營。德國寶馬公司最近收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅動力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。后勤管理是沃爾．瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價值利益的核心。摩托羅拉基于對無限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束”通訊的利益。案例分析卡西歐在顯示技術方面的核心能力,使得其可參與計算器、對核心能力的其他解釋Leonard-Barton認為核心能力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。這個體系可以從四個方面加以衡量：1)組織成員所掌握的知識和技能，2)企業(yè)技術系統(tǒng)之中的知識，3)管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎勵、有計劃的員工教育等，4)價值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。對核心能力的其他解釋Leonard-Barton認為核心能力案例：佳能公司的核心能力與產品

核心能力精密機加工光學微電子技術照相機□□□傳真機□□□光學儀器□□激光打印機□□···普雷赫萊德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產品都是憑借該公司的三種核心能力生產的。案例：佳能公司的核心能力與產品普雷赫萊德和哈默認為，佳能公核心能力與核心產品核心產品核心能力最終產品最終產品最終產品最終產品核心產品核心能力核心能力核心能力與核心產品核心產品核心能力最終產品最終產品最終產品最最終產品1最終產品2最終產品3最終產品4最終產品5最終產品6最終產品7最終產品8最終產品9最終產品10最終產品11最終產品12事業(yè)1事業(yè)2事業(yè)3事業(yè)4核心產品1核心產品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

競爭優(yōu)勢之源——核心競爭力最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終事業(yè)1事業(yè)2

激光打引機彩色復印機傳真機計算機細胞儀攝像機

激光工程數(shù)字成形系統(tǒng)照相機精密機械激光微電子精密光子佳能的核心能力激光打引機彩色復印機傳真機計算機細胞核心能力的構成

基礎技術核心技術核心產品衍生產品合成為核心能力的三項基本能力：吸收能力創(chuàng)新與整合能力延伸能力吸收能力核心能力的構成基礎技術核心技術核心產品衍生產品合成為核心能例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑將會讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機而頗費心機。因為球狀軸承的應用范圍就那么多。而若SKF將核心競爭力定義為抗磨擦技術、精密工程技術以及制造精密球體的技術，則SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機的圓形高精度磁頭，或者生產出圓珠筆的鋼珠等。例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定本田公司

本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設想成發(fā)動機和傳動系統(tǒng)方面的世界領先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開發(fā)出小汽車、園圃割草機、園用拖拉機、船用發(fā)動機和發(fā)電機，等等。

本田公司本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前本田公司的產品擴展發(fā)動機傳動系統(tǒng)摩托車小汽車外用發(fā)動機掃雪車雪地車轎車田間耕作機割草機四論車節(jié)能車本田公司的產品擴展發(fā)動機摩托車小汽車外用發(fā)動機掃雪車雪地車轎19481950195519601965197019751980198519901995組建本田汽車公司50cc2-沖程發(fā)動機4沖程發(fā)動機405cc汽車發(fā)動機相關產品：耕作機械、船用發(fā)動機、發(fā)電機、泵、鏈鋸等第一個產品：自行車用即夾即用式發(fā)動機50ccsuper-cub發(fā)動機N360微型汽車1000ccGoldwing旅游用摩托車Acura汽車部本田汽車的發(fā)展過程1948195019551960精密機械精密光學儀器微電子35mmSLR照相機緊湊式Fashion照相機EOS自動對焦照相機數(shù)字式照相機電視攝像機普通紙復印機彩色復印機彩色激光復印機激光復印機基本傳真激光傳真

掩模對準器激態(tài)原子激光對準器分擋對準器 噴墨打印機激光打印機彩色視頻打印機計算器筆記本電腦佳能：產品和核心技術能力精密機械精密光學微電子35mmSLR照相機普通紙復印機基本

特別提醒

核心能力是企業(yè)開拓市場的“引擎”。應將企業(yè)看成是一個核心能力的集合體，而不是產品的集合體。通過培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產品去創(chuàng)造市場、引導消費。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經營的戰(zhàn)略選擇。特別提醒多層次的核心能力競爭

第一層：開發(fā)與獲得構成核心能力的技術與技能之爭。其競爭的目標是獲取、開發(fā)構成核心能力的技術或技能，以形成一定的核心能力。

關鍵點第一層次的競爭主要發(fā)生在技術、人才、結盟伙伴和知識產權方面。有遠見的企業(yè)會力爭獲取那些可能形成核心能力的單項技能或技術。多層次的核心能力競爭

第一層：開發(fā)與獲得構成核心能力的技術與第二層：整合核心能力之爭

各企業(yè)在聘用關鍵人才、爭取獨家許可、結交合作伙伴方面會短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競爭。

關鍵點

第二層次競爭的關鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術融合在一起的綜合型人才——通才。第二層：整合核心能力之爭各企業(yè)在聘用關鍵人才第三層：核心產品市場份額之爭

核心能力與最終產品之間的有形聯(lián)結即為核心產品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動機都是核心產品。松下公司盡管在空調和電冰箱產品市場上的品牌份額相當小，但在核心產品——壓縮機的世界市場份額方面卻占有約40％的統(tǒng)治地位。許多企業(yè)以原始或壟斷技術、設備供應商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產品，以取得具有輻射強度的高市場份額。第三層：核心產品市場份額之爭核心能力與最終核心能力的培育培育核心能力的途徑？核心能力的培育應做好哪些工作？資源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢四者之間是何種關系？核心能力的培育培育核心能力的途徑？企業(yè)內部環(huán)境分析的方法-價值鏈分析法企業(yè)內部環(huán)境分析的方法-價值鏈分析法企業(yè)價值鏈分析方法一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關的輔助活動主要活動供應經營運作內外部后勤銷售及分銷服務利潤空間研究與開發(fā)人力資源管理采購輔助活動分析價值鏈的各種聯(lián)系能幫助管理者評價組織過程對競爭優(yōu)勢的貢獻程度。

企業(yè)基礎結構

企業(yè)價值鏈分析方法一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活(1)價值鏈分析根據(jù)價值鏈分析法，每個企業(yè)都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種價值活動的集合。企業(yè)的各種價值活動分為兩類，基本活動(primaryactivities)和輔助活動(supportactivities)。(1)價值鏈分析按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構成:①內部后勤(inboundlogistics)，與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動；②生產作業(yè)(operations)，與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動；③外部后勤(outboundlogistics)，與集中、存儲和將產品發(fā)送給買方有關的各種活動；④市場營銷和銷售(marketingandsales)，與傳遞信息、引導和鞏固行購買有關的各種活動；⑤服務(service)，與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構成:第四講_企業(yè)內部環(huán)境分析(發(fā)展戰(zhàn)略)課件第四講_企業(yè)內部環(huán)境分析(發(fā)展戰(zhàn)略)課件輔助活動主要包括：①企業(yè)基礎設施(firminfrastructure)，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。②人力資源管理(humanresourcemanagement)，包括組織各級員工的招聘、培訓、開發(fā)和激勵等價值活動。③技術開發(fā)(technologydevelopment)，包括基礎研究、產品設計、媒介研究、工藝與裝備設計等價值活動；④采購(procurement)，指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設備、建筑設施等直接用于生產過程的投入品采購等價值活動。輔助活動主要包括：第四講_企業(yè)內部環(huán)境分析(發(fā)展戰(zhàn)略)課件第四講_企業(yè)內部環(huán)境分析(發(fā)展戰(zhàn)略)課件行業(yè)價值鏈體系一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內部活動，而且還取決于供應商和前向渠道聯(lián)盟的價值鏈中的成本供應商活動、成本及利潤前向渠道聯(lián)盟及伙伴的活動、成本及利潤購買者/終端用戶的價值鏈公司內部開展的活動、成本及利潤上游價值鏈公司價值鏈下游價值鏈行業(yè)價值鏈體系公司為降低供應商的成本或提高供應商的有效性而采取的一切行動都將提高其自己的競爭力，這是公司同供應商緊密合作的強大理由前向渠道的價值鏈也很重要：下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分前向渠道聯(lián)盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度一個公司的相對成本地位和整體競爭力既和整個行業(yè)的價值鏈體系有關，也和客戶的價值鏈有關行業(yè)價值鏈體系一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內部活動2.價值鏈的應用

競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的一個關鍵來源。企業(yè)通過對每項價值活動的逐項分析，發(fā)現(xiàn)存在哪些優(yōu)勢、劣勢。分析價值鏈中各項活動的內部聯(lián)系，這種聯(lián)系以整體最優(yōu)化和協(xié)同兩種方式給企業(yè)帶來哪些優(yōu)勢。2.價值鏈的應用競爭者價值鏈之間的差異是競爭以青島海爾公司為例，說明該內部分析框架的應用雖然海爾還沒有達到縱向一體化，但其在前向一體化的活動中已經建立了特殊能力。如其在產品營銷上的某些活動：在國內市場其他的很多家電企業(yè)一般都還采用經銷商分銷，通過經銷商把產品推向顧客。海爾卻經過初期的經銷商分銷的模式，后通過建立海爾產品專賣店已經建立起了自己的營銷網絡，擁有銷售網點15000多個。以青島海爾公司為例，說明該內部分析框架的應用在國外市場海爾的經營還處于初期，它采用了通過經銷商分銷和逐漸的自建營銷網絡的雙管齊下的策略。如利用海外經銷商和代理商，成功地打進了美國和歐洲市場。而后它著手進行品牌專賣店建設，建立了38000多個銷售網點，遍及全球102個國家，迅速提升了海爾的知名度和信譽度。在國外市場海爾的經營還處于初期，它采用了通過經銷商分銷和逐漸在具體的營銷中，海爾采用了差異化營銷，小批量，多品種，針對性強。海爾的這一整套營銷策略是有價值的（滿足了不同顧客的不同需求，提高了市場占有率，增加了收入）；其次這種策略也是稀有的（很少有家電企業(yè)采用這種策略）；最后這種策略模仿也是昂貴的（很少家電企業(yè)能達到海爾的多元化程度而采用這種策略）。在具體的營銷中，海爾采用了差異化營銷，小批量，多品種，針對性青島海爾公司的價值鏈分析供應商原材料供應商采購庫存保持設計與工程