成功并購的因素分析課件

戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的根本目的就是要保持和不斷提升企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的根本目的就是要保持和不斷提升企業(yè)的核心競爭力1核心競爭力，是企業(yè)競爭力中最為基本的，是整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定發(fā)展的核心資源以及使企業(yè)可以獲得長期穩(wěn)定的關(guān)于平均利潤水平的關(guān)鍵性知識，換句話說，就是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)之上的企業(yè)人才，技術(shù)、產(chǎn)品、品牌，管理和文化等綜合優(yōu)勢在市場中的反映。核心競爭力應(yīng)該既不容易被模仿和超越，也不容易被“偷走”和“帶走”核心競爭力，是企業(yè)競爭力中最為基本的，是整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定2企業(yè)競爭實際上就是核心競爭力的競爭，核心競爭力的獲得有三個方式：

1.自我發(fā)展建立內(nèi)在的核心競爭力。

2.與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

3.兼并、收購擁有企業(yè)所需的專門知識或核心資源的企業(yè)。企業(yè)競爭實際上就是核心競爭力的競爭，核心競爭力的獲得有三3戰(zhàn)略并購是指能夠繼續(xù)維持并不斷增進(jìn)企業(yè)核心競爭力的并購行為戰(zhàn)略并購是指能夠繼續(xù)維持并不斷增進(jìn)企業(yè)核心競爭力的并購行為4企業(yè)的競爭地位產(chǎn)品是否要替代品及替代的程度政府權(quán)威機(jī)構(gòu)管制的程度重要投入的供應(yīng)狀況與勞動力的關(guān)系產(chǎn)品和顧客的復(fù)雜程度投入供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本現(xiàn)有企業(yè)的相對競爭實力現(xiàn)有的和新的市場進(jìn)入者生產(chǎn)能力擴(kuò)張的潛力潛在市場進(jìn)入者的相對競爭實力企業(yè)的競爭地位產(chǎn)品是否要替代品及替代的程度政府權(quán)威機(jī)構(gòu)管制的5

首先來看替代品的影響。如果一個企業(yè)的產(chǎn)品有太多的替代品，那么這家企業(yè)的競爭優(yōu)勢就會被削弱，替代品越多，替代程度越高，那么企業(yè)的競爭地位就越低。在這種情況下，以下幾種并購、重組的方式可供企業(yè)選擇，以實現(xiàn)其提高競爭實力的戰(zhàn)略目標(biāo)：

1.剝離可替代程度高的產(chǎn)品生產(chǎn)部門，集中企業(yè)資源來生產(chǎn)競爭力強(qiáng)的產(chǎn)品。

2.實施橫向兼并，減少競爭對手的數(shù)量，以降低行業(yè)的競爭程度，提升企業(yè)產(chǎn)品的市場地位。

3.實施縱向兼并或混合兼并，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。4.通過并購獲取關(guān)鍵知識或者核心技術(shù)，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略或低成本戰(zhàn)略。首先來看替代品的影響。如果一個企業(yè)的產(chǎn)品有太多的替代6其次看現(xiàn)有的和新的市場進(jìn)入者的競爭能力和擴(kuò)張潛力。如果同行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的競爭能力和擴(kuò)張潛力很大，那么通過橫向兼并減少競爭對手的數(shù)量并提升本企業(yè)的競爭地位也許是一個可行的選擇。其次看現(xiàn)有的和新的市場進(jìn)入者的競爭能力和擴(kuò)張潛力。如果同行業(yè)7最后企業(yè)要做大，必須保障關(guān)鍵原材料和其他投入要素的供應(yīng)。如果投入要素供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本提高，那么企業(yè)的發(fā)展很可能受制于人，進(jìn)而喪失有利的競爭地位。解決這一問題的可能途徑之一就是通過縱向兼并來控制關(guān)鍵要素的供應(yīng)渠道，爭取要素供給的主動權(quán)。這不僅有利于保障原材料的供應(yīng)，也有利于企業(yè)在激烈的競爭中掌握主動權(quán)。

最后企業(yè)要做大，必須保障關(guān)鍵原材料和其他投入要素的供應(yīng)。如果8戰(zhàn)略并購的基本特征1、戰(zhàn)略并購的主要動機(jī)是獲得戰(zhàn)略性資源，包括研發(fā)能力，關(guān)鍵技術(shù)與工藝，商標(biāo)、特許權(quán)，供應(yīng)及分銷網(wǎng)絡(luò)等2、水平并購在戰(zhàn)略并購中的重要性提高。戰(zhàn)略并購的基本特征1、戰(zhàn)略并購的主要動機(jī)是獲得戰(zhàn)略性資源，包9戰(zhàn)略并購中應(yīng)注意的問題1、以獲取核心資源為導(dǎo)向2、關(guān)注并購后的要素整合3、剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)，突出核心優(yōu)勢4、適時適度，量力而行5、適時更新企業(yè)核心能力戰(zhàn)略并購中應(yīng)注意的問題1、以獲取核心資源為導(dǎo)向101、以獲取核心資源為導(dǎo)向盡量避免為追求規(guī)?；蛘咴鲩L速度而盲目進(jìn)入其他領(lǐng)域，特別是那些與核心優(yōu)勢缺乏戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。1、以獲取核心資源為導(dǎo)向盡量避免為追求規(guī)模或者增長速度而盲目11韓國“大宇神話”的破滅韓國“大宇神話”的破滅12聯(lián)想集團(tuán)多元化的失敗聯(lián)想集團(tuán)多元化的失敗13通用電氣韋爾奇多元化的成功通用電氣韋爾奇多元化的成功14李嘉誠多元化的成功李嘉誠多元化的成功152、關(guān)注并購后的要素整合

并購后的要素整合是一項系統(tǒng)工程。如圖所示，企業(yè)的核心竟?fàn)幜κ怯啥喾N影響企業(yè)競爭地位的要素或資源經(jīng)過整合后形成的有機(jī)整體。企業(yè)通過并購獲取的資源只有沿著構(gòu)建核心能力的方向，經(jīng)過整合、優(yōu)化，才能形成最終的核心競爭力。因此，企業(yè)的并購、重組必須重視內(nèi)部競爭要素的有機(jī)整合。2、關(guān)注并購后的要素整合

并購后的要素整合是一項系統(tǒng)工程161991年IBM收購了一家小型軟件公司麥塔佛公司（MataphoInc），并且許諾麥塔佛公司可以繼續(xù)發(fā)展自己的數(shù)據(jù)庫軟件，由雙方共同分?jǐn)傑浖_發(fā)成本。然而三年之后，IBM公司卻強(qiáng)迫麥塔佛公司集中全力發(fā)展IBM自有的OS／2操作系統(tǒng)，并對麥塔佛公司看好微軟公司視窗操作系統(tǒng)的看法置之不理。這種做法的直接后果是麥塔佛公司的軟件設(shè)計人員大批離職，這使IBM失去了許多優(yōu)秀的軟件人才。對干軟件公司而言，人才是最重要的資源。人才的流失實際上宣告了IBM收購麥塔佛公司的失敗。1991年IBM收購了一家小型軟件公司麥塔佛公司（Ma173、剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)，突出核心優(yōu)勢90年代以來，企業(yè)進(jìn)行并購的原因在于看中了目標(biāo)企業(yè)的某些競爭力要素，但并購獲得的資源未必全都是所需的，因此需要對不相關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，以突出主營業(yè)務(wù)和核心競爭力。例如，美國通用汽車公司舍棄了成功經(jīng)營的電腦服務(wù)公司EDS以便集中精力于汽車制造業(yè)；中國華為公司為了集中資源和資金投入通信設(shè)備的研究開發(fā)與生產(chǎn)，割舍了其電源制造方面的業(yè)務(wù)——安圣電氣。3、剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)，突出核心優(yōu)勢90年代以來，企業(yè)進(jìn)行并購的184、適時適度，量力而行

成功的并購首先應(yīng)該能夠滿足企業(yè)對干某種關(guān)鍵競爭要素的需求，同時還必須兼顧企業(yè)的資金實力和管理能力，以防擴(kuò)張過速造成欲速則不達(dá)。美國朗訊（Lucent）公司21世紀(jì)初遭遇的經(jīng)營困境及股票大跌與其20世紀(jì)90年代后期的盲目擴(kuò)張不無關(guān)系；2004年發(fā)生的中國德隆的悲劇也多少與其盲目擴(kuò)張有關(guān)。4、適時適度，量力而行

成功的并購首先應(yīng)該能夠滿足企195、適時更新企業(yè)核心能力

隨著技術(shù)的進(jìn)步、消費熱點的轉(zhuǎn)移和產(chǎn)品的更替，一個企業(yè)原有的核心競爭力會逐漸喪失其競爭優(yōu)勢，必須不斷地加以豐富與更新。并購是補(bǔ)充和更新企業(yè)核心竟?fàn)幠芰Φ耐緩街?。企業(yè)可以通過吸收外來資源，取人之長，補(bǔ)己之短，以便在較短時間內(nèi)獲得新的競爭力要素。5、適時更新企業(yè)核心能力

隨著技術(shù)的進(jìn)步、消費熱點的20行業(yè)引力-業(yè)務(wù)實力矩陣在并購中的應(yīng)用行業(yè)引力-業(yè)務(wù)實力矩陣在并購中的應(yīng)用21給企業(yè)的并購重組提供了重要的決策依據(jù)如果一個行業(yè)極具發(fā)展?jié)摿ΓΥ?，且企業(yè)在該行業(yè)中有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，則通常宜進(jìn)行橫向并購，以擴(kuò)大市場份額與競爭地位。這時應(yīng)當(dāng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，把企業(yè)做大。如果行業(yè)吸引力很小，企業(yè)在行業(yè)中的競爭實力又弱，則宜采取收縮戰(zhàn)略，分拆剝離無吸引力及競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。對干其他的中間狀態(tài)，采取維持戰(zhàn)略或縱向并購也許更加有效。給企業(yè)的并購重組提供了重要的決策依據(jù)如果一個行業(yè)極具發(fā)22成功并購的因素分析課件23多元化戰(zhàn)略的利與弊

多元化戰(zhàn)略是企業(yè)的一種擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)在從事某項主營業(yè)務(wù)的同時，通過兼并、重組和增加產(chǎn)品線等方式進(jìn)入其他行業(yè)。主張多元化戰(zhàn)略的人通常會認(rèn)為多元化經(jīng)營能更有效地將企業(yè)擁有的資源運用于不同行業(yè)或產(chǎn)品，從而有利于更加充分地發(fā)揮企業(yè)擁有的各種資源的作用。例如，將專有技能、生產(chǎn)能力或技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中；擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增加企業(yè)的利潤點和盈利能力；將企業(yè)擁有的銷售網(wǎng)絡(luò)和其他資源運用干更多產(chǎn)品；在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司的品牌信譽(yù)，更好地實現(xiàn)企業(yè)的品牌價值。多元化戰(zhàn)略的利與弊多元化戰(zhàn)略是企業(yè)的一種擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略24大量的數(shù)據(jù)和案例告訴我們，多元化戰(zhàn)略常常不能產(chǎn)生令人滿意的結(jié)果。

美國管理大師羅伯特·格蘭特說過：“多元化好比是性，它的吸引力相當(dāng)明顯，而且常常難以抗拒，但它的實際情況卻又常常令人失望。”平均而言，多元化經(jīng)營損害了公司的價值。例如Berger和（1995)發(fā)現(xiàn)，多元化經(jīng)營的公司的市場價值比其各組成部門的價值之和大約要低13％～15％。Rajan、Sevaes和Zingales（2000）則發(fā)現(xiàn)，約有40％的公司因多元化而獲得了市場溢價，但平均來看，多元化公司的股票在進(jìn)行折價交易。在我國，試圖通過多元化戰(zhàn)略發(fā)展壯大的企業(yè)不勝枚舉，但其中的相當(dāng)一部分，如巨人、愛多、飛龍、德隆等皆因多元化戰(zhàn)略而導(dǎo)致了嚴(yán)重的失敗。從這些失敗企業(yè)可以看出，它們的成長速度是驚人的，但是倒下的速度更驚人。大量的數(shù)據(jù)和案例告訴我們，多元化戰(zhàn)略常常不能產(chǎn)生令人滿意的結(jié)25是什么原因?qū)е铝硕嘣?jīng)營常常損害而非提升股東價值呢？一種解釋是無效內(nèi)部資本市場假說，即多元化經(jīng)營激化了公司內(nèi)部的利益爭奪，導(dǎo)致公司資源流向低效率部門，從而降低了企業(yè)內(nèi)部的資源配置和資金使用效率。另一種解釋是，公司管理層為了分散個人的人力資本風(fēng)險，采取了不恰當(dāng)?shù)亩嘣瘧?zhàn)略，這種戰(zhàn)略可以分散風(fēng)險，但不能提升股東價值。例如，Mansi和Reeb（2003）發(fā)現(xiàn)，多元化降低了公司的經(jīng)營風(fēng)險，因此在降低股東價值的同時，提高了債權(quán)人的價值。平均來說，股東與債權(quán)人的總價值（按市場價值計算）和公司的多元化之間沒有顯著的相關(guān)性。是什么原因?qū)е铝硕嘣?jīng)營常常損害而非提升股東價值呢？26簡言之，由干新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘、管理沖突及分散企業(yè)資源等原因，企業(yè)在進(jìn)入多元化經(jīng)營時，其股東要支付一定的代價：一方面，由于企業(yè)資源分散在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分散了企業(yè)在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實力，使單位項目的資源過少，這尤其影響了需要大量資源保證的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭實力。另一方面，由于各業(yè)務(wù)領(lǐng)域高度分散，不同領(lǐng)域的管理模式各不相同，這不僅對企業(yè)的管理者提出了更高的要求，還使企業(yè)內(nèi)部集權(quán)和分權(quán)的矛盾加劇。有關(guān)的研究結(jié)果顯示，與同行業(yè)兼并相比，對其他行業(yè)特別是無關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行兼并的成功率很低。簡言之，由干新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘、管理沖突及分散企業(yè)27如何進(jìn)行多元化經(jīng)營多元化經(jīng)營常常遇到失敗的原因中最重要要的一點是：決策者忽略了多元化時企業(yè)核心競爭力的整合，培育和發(fā)展，盲目的貪大求全，為擴(kuò)大規(guī)模而擴(kuò)大規(guī)模，戰(zhàn)線拉的過長，以至于顧此失彼，甚至導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債累累，背上了沉重的包袱，陷入了為多元化而多元化的怪圈。因此對于企業(yè)來說，問題不是是否應(yīng)該進(jìn)行多元化經(jīng)營，而是是不是和搞多元化以及如果去搞多元化的問題。如何進(jìn)行多元化經(jīng)營多元化經(jīng)營常常遇到失敗的原因中最重要要的一281.多元化經(jīng)營要以培育核心競爭力為前提核心競爭力的一個顯著特征是具有延展性，這種延展性為企業(yè)的多元化發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。企業(yè)只有努力培育自己的核心競爭能力，才能獲得進(jìn)入多個不同市場并取得相對競爭優(yōu)勢的潛在途徑。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營之前一般都從事專業(yè)化經(jīng)營。主業(yè)經(jīng)營突出，在所處行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，具有充足資源和實力并形成核心能力，是企業(yè)多元化經(jīng)營的前提。由于主業(yè)是企業(yè)的利潤來源和財務(wù)支撐，因此若企業(yè)在主業(yè)根基未穩(wěn)且不具備市場支配能力時盲目實行多元化經(jīng)營，則會給企業(yè)帶來很大風(fēng)險。1.多元化經(jīng)營要以培育核心競爭力為前提核心競爭力的一個顯29

從經(jīng)營范圍來講，企業(yè)多元化經(jīng)營應(yīng)圍繞企業(yè)的核心能力而展開，即能更好的發(fā)揮企業(yè)核心優(yōu)勢的作用，或者能夠進(jìn)一步的強(qiáng)化企業(yè)的核心能力。為了提高核心競爭力這一企業(yè)珍貴資源的利用效率，企業(yè)必須適度的開展多元化經(jīng)營，開發(fā)新產(chǎn)品開拓新市場，使企業(yè)的核心競爭力孕育出多個領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)最佳范圍經(jīng)濟(jì)，獲得最大經(jīng)濟(jì)效益。我們把這種多元化戰(zhàn)略稱作為“專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化”，全球聞名的超級大企業(yè)美國通用電氣公司就是實施的這種多元化戰(zhàn)略的榜樣。

從經(jīng)營范圍來講，企業(yè)多元化經(jīng)營應(yīng)圍繞企業(yè)的核心能力而展302.找準(zhǔn)多元化發(fā)展的方向

多元化經(jīng)營包含的內(nèi)容異常廣泛，包括關(guān)聯(lián)性多元化，無關(guān)聯(lián)性多元化。任何企業(yè)的資源與管理都是有限的，必須有所為，有所不為。換句話說，公司的多元化經(jīng)營必須是有選擇的多元化，必須有助于企業(yè)核心競爭力的加強(qiáng)和擴(kuò)展，有利于產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。要產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)就得使新產(chǎn)業(yè)與主業(yè)具有一定關(guān)聯(lián)度，保持多元化產(chǎn)品同原主業(yè)產(chǎn)品的某種相關(guān)性和同質(zhì)性。這樣做可以較好的利用企業(yè)原有的核心競爭能力，實現(xiàn)規(guī)模收益遞增的目標(biāo)。這也是相關(guān)多元化容易獲得成功的一個重要原因。2.找準(zhǔn)多元化發(fā)展的方向

多元化經(jīng)營包含的內(nèi)容異常廣31通過對《財富》500強(qiáng)企業(yè)進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)：實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)按經(jīng)濟(jì)效益排名從最好到最差依次是內(nèi)在相關(guān)多元化、外在相關(guān)多元化、內(nèi)在非相關(guān)多元化和外在非相關(guān)多元化。進(jìn)入具有一定關(guān)聯(lián)度的產(chǎn)業(yè)可以降低企業(yè)的進(jìn)入壁壘和整合成本，有利干充分發(fā)揮主業(yè)管理優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。通過對《財富》500強(qiáng)企業(yè)進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)：實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)323.強(qiáng)化內(nèi)部管理，規(guī)避管理風(fēng)險

多元化經(jīng)營的大型企業(yè)面臨的最大瓶頸就是圍繞資源配置這一中心問題而產(chǎn)生的。由于多元化經(jīng)營導(dǎo)致的企業(yè)管理高層與各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理之間的信息不對稱，企業(yè)的經(jīng)營范圍越

廣，資源配置越復(fù)雜，管理的難度也就越大。多元化失敗的企業(yè)其原因往往是由于其在資源配置中的能力較低，而成功的企業(yè)之所以成功，其高超的內(nèi)部管理系統(tǒng)功不可沒。多元化的公司必須擁有強(qiáng)勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。為了成功的實行多元化經(jīng)營，企業(yè)必須建立一個有效的內(nèi)部資源配置機(jī)制，依照效率最大化的商業(yè)原則合理分配內(nèi)部資源，特別是資金資源，防止平均主義。3.強(qiáng)化內(nèi)部管理，規(guī)避管理風(fēng)險多元化經(jīng)營的大型企業(yè)面臨的33并購中如何挖掘并強(qiáng)化核心競爭力按照競爭的激烈程度，可以將市場分為四種類型：完全競爭型，不完全競爭型，寡頭壟斷型和完全壟斷型。從戰(zhàn)略并購的角度上來講，如果收購放目前處于不完全競爭行的行業(yè)或者寡頭壟斷型的行業(yè)，則宜采用橫向并購的方式，側(cè)重收購?fù)袠I(yè)的競爭對手，這樣既能獲得對手的技術(shù)，人才，設(shè)備等戰(zhàn)略性資產(chǎn)，又能擴(kuò)大市場份額并減少競爭。并購中如何挖掘并強(qiáng)化核心競爭力按照競爭的激烈程度，可以將市場34從產(chǎn)業(yè)的生命周期進(jìn)行分析行業(yè)的生命周期大致可以分為四個階段：初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。從產(chǎn)業(yè)的生命周期進(jìn)行分析行業(yè)的生命周期大致可以分為四個階段35戰(zhàn)略并購的最佳實際是行業(yè)的成長階段，以便能夠享有行業(yè)成長所帶來的豐厚收益。對成長期的企業(yè)較宜采取橫向并購的擴(kuò)張手段，增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并力爭奠定企業(yè)在行業(yè)中的龍頭地位，處于成熟行業(yè)的企業(yè)可考慮縱向兼并戰(zhàn)略或適當(dāng)?shù)亩嘣瘧?zhàn)略，而處于衰退期的企業(yè)，則應(yīng)采取退出與轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，尋找新的增長點。

戰(zhàn)略并購的最佳實際是行業(yè)的成長階段，以便能夠享有行業(yè)成長所帶36企業(yè)實施戰(zhàn)略并購需要關(guān)注以下幾點：首先，要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，圍繞企業(yè)核心競爭優(yōu)勢確定未來的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)，審慎分析收購方與目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)特征與個性特征，仔細(xì)論證目標(biāo)企業(yè)對收購方核心能力提升的協(xié)同作用。最后，重視并購后的資源整合。戰(zhàn)略并購能夠形成新的競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，最終取決于企業(yè)是否具有強(qiáng)大的資源整合能力，能夠有效發(fā)揮兼并獲得的各種資源的作用。并購的失敗往往就是由于兼并后資源整合的失敗。

企業(yè)實施戰(zhàn)略并購需要關(guān)注以下幾點：首先，要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，37演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！38戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的根本目的就是要保持和不斷提升企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的根本目的就是要保持和不斷提升企業(yè)的核心競爭力39核心競爭力，是企業(yè)競爭力中最為基本的，是整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定發(fā)展的核心資源以及使企業(yè)可以獲得長期穩(wěn)定的關(guān)于平均利潤水平的關(guān)鍵性知識，換句話說，就是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)之上的企業(yè)人才，技術(shù)、產(chǎn)品、品牌，管理和文化等綜合優(yōu)勢在市場中的反映。核心競爭力應(yīng)該既不容易被模仿和超越，也不容易被“偷走”和“帶走”核心競爭力，是企業(yè)競爭力中最為基本的，是整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定40企業(yè)競爭實際上就是核心競爭力的競爭，核心競爭力的獲得有三個方式：

1.自我發(fā)展建立內(nèi)在的核心競爭力。

2.與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

3.兼并、收購擁有企業(yè)所需的專門知識或核心資源的企業(yè)。企業(yè)競爭實際上就是核心競爭力的競爭，核心競爭力的獲得有三41戰(zhàn)略并購是指能夠繼續(xù)維持并不斷增進(jìn)企業(yè)核心競爭力的并購行為戰(zhàn)略并購是指能夠繼續(xù)維持并不斷增進(jìn)企業(yè)核心競爭力的并購行為42企業(yè)的競爭地位產(chǎn)品是否要替代品及替代的程度政府權(quán)威機(jī)構(gòu)管制的程度重要投入的供應(yīng)狀況與勞動力的關(guān)系產(chǎn)品和顧客的復(fù)雜程度投入供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本現(xiàn)有企業(yè)的相對競爭實力現(xiàn)有的和新的市場進(jìn)入者生產(chǎn)能力擴(kuò)張的潛力潛在市場進(jìn)入者的相對競爭實力企業(yè)的競爭地位產(chǎn)品是否要替代品及替代的程度政府權(quán)威機(jī)構(gòu)管制的43

首先來看替代品的影響。如果一個企業(yè)的產(chǎn)品有太多的替代品，那么這家企業(yè)的競爭優(yōu)勢就會被削弱，替代品越多，替代程度越高，那么企業(yè)的競爭地位就越低。在這種情況下，以下幾種并購、重組的方式可供企業(yè)選擇，以實現(xiàn)其提高競爭實力的戰(zhàn)略目標(biāo)：

1.剝離可替代程度高的產(chǎn)品生產(chǎn)部門，集中企業(yè)資源來生產(chǎn)競爭力強(qiáng)的產(chǎn)品。

2.實施橫向兼并，減少競爭對手的數(shù)量，以降低行業(yè)的競爭程度，提升企業(yè)產(chǎn)品的市場地位。

3.實施縱向兼并或混合兼并，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。4.通過并購獲取關(guān)鍵知識或者核心技術(shù)，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略或低成本戰(zhàn)略。首先來看替代品的影響。如果一個企業(yè)的產(chǎn)品有太多的替代44其次看現(xiàn)有的和新的市場進(jìn)入者的競爭能力和擴(kuò)張潛力。如果同行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的競爭能力和擴(kuò)張潛力很大，那么通過橫向兼并減少競爭對手的數(shù)量并提升本企業(yè)的競爭地位也許是一個可行的選擇。其次看現(xiàn)有的和新的市場進(jìn)入者的競爭能力和擴(kuò)張潛力。如果同行業(yè)45最后企業(yè)要做大，必須保障關(guān)鍵原材料和其他投入要素的供應(yīng)。如果投入要素供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本提高，那么企業(yè)的發(fā)展很可能受制于人，進(jìn)而喪失有利的競爭地位。解決這一問題的可能途徑之一就是通過縱向兼并來控制關(guān)鍵要素的供應(yīng)渠道，爭取要素供給的主動權(quán)。這不僅有利于保障原材料的供應(yīng)，也有利于企業(yè)在激烈的競爭中掌握主動權(quán)。

最后企業(yè)要做大，必須保障關(guān)鍵原材料和其他投入要素的供應(yīng)。如果46戰(zhàn)略并購的基本特征1、戰(zhàn)略并購的主要動機(jī)是獲得戰(zhàn)略性資源，包括研發(fā)能力，關(guān)鍵技術(shù)與工藝，商標(biāo)、特許權(quán)，供應(yīng)及分銷網(wǎng)絡(luò)等2、水平并購在戰(zhàn)略并購中的重要性提高。戰(zhàn)略并購的基本特征1、戰(zhàn)略并購的主要動機(jī)是獲得戰(zhàn)略性資源，包47戰(zhàn)略并購中應(yīng)注意的問題1、以獲取核心資源為導(dǎo)向2、關(guān)注并購后的要素整合3、剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)，突出核心優(yōu)勢4、適時適度，量力而行5、適時更新企業(yè)核心能力戰(zhàn)略并購中應(yīng)注意的問題1、以獲取核心資源為導(dǎo)向481、以獲取核心資源為導(dǎo)向盡量避免為追求規(guī)?；蛘咴鲩L速度而盲目進(jìn)入其他領(lǐng)域，特別是那些與核心優(yōu)勢缺乏戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。1、以獲取核心資源為導(dǎo)向盡量避免為追求規(guī)?；蛘咴鲩L速度而盲目49韓國“大宇神話”的破滅韓國“大宇神話”的破滅50聯(lián)想集團(tuán)多元化的失敗聯(lián)想集團(tuán)多元化的失敗51通用電氣韋爾奇多元化的成功通用電氣韋爾奇多元化的成功52李嘉誠多元化的成功李嘉誠多元化的成功532、關(guān)注并購后的要素整合

并購后的要素整合是一項系統(tǒng)工程。如圖所示，企業(yè)的核心竟?fàn)幜κ怯啥喾N影響企業(yè)競爭地位的要素或資源經(jīng)過整合后形成的有機(jī)整體。企業(yè)通過并購獲取的資源只有沿著構(gòu)建核心能力的方向，經(jīng)過整合、優(yōu)化，才能形成最終的核心競爭力。因此，企業(yè)的并購、重組必須重視內(nèi)部競爭要素的有機(jī)整合。2、關(guān)注并購后的要素整合

并購后的要素整合是一項系統(tǒng)工程541991年IBM收購了一家小型軟件公司麥塔佛公司（MataphoInc），并且許諾麥塔佛公司可以繼續(xù)發(fā)展自己的數(shù)據(jù)庫軟件，由雙方共同分?jǐn)傑浖_發(fā)成本。然而三年之后，IBM公司卻強(qiáng)迫麥塔佛公司集中全力發(fā)展IBM自有的OS／2操作系統(tǒng)，并對麥塔佛公司看好微軟公司視窗操作系統(tǒng)的看法置之不理。這種做法的直接后果是麥塔佛公司的軟件設(shè)計人員大批離職，這使IBM失去了許多優(yōu)秀的軟件人才。對干軟件公司而言，人才是最重要的資源。人才的流失實際上宣告了IBM收購麥塔佛公司的失敗。1991年IBM收購了一家小型軟件公司麥塔佛公司（Ma553、剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)，突出核心優(yōu)勢90年代以來，企業(yè)進(jìn)行并購的原因在于看中了目標(biāo)企業(yè)的某些競爭力要素，但并購獲得的資源未必全都是所需的，因此需要對不相關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，以突出主營業(yè)務(wù)和核心競爭力。例如，美國通用汽車公司舍棄了成功經(jīng)營的電腦服務(wù)公司EDS以便集中精力于汽車制造業(yè)；中國華為公司為了集中資源和資金投入通信設(shè)備的研究開發(fā)與生產(chǎn)，割舍了其電源制造方面的業(yè)務(wù)——安圣電氣。3、剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)，突出核心優(yōu)勢90年代以來，企業(yè)進(jìn)行并購的564、適時適度，量力而行

成功的并購首先應(yīng)該能夠滿足企業(yè)對干某種關(guān)鍵競爭要素的需求，同時還必須兼顧企業(yè)的資金實力和管理能力，以防擴(kuò)張過速造成欲速則不達(dá)。美國朗訊（Lucent）公司21世紀(jì)初遭遇的經(jīng)營困境及股票大跌與其20世紀(jì)90年代后期的盲目擴(kuò)張不無關(guān)系；2004年發(fā)生的中國德隆的悲劇也多少與其盲目擴(kuò)張有關(guān)。4、適時適度，量力而行

成功的并購首先應(yīng)該能夠滿足企575、適時更新企業(yè)核心能力

隨著技術(shù)的進(jìn)步、消費熱點的轉(zhuǎn)移和產(chǎn)品的更替，一個企業(yè)原有的核心競爭力會逐漸喪失其競爭優(yōu)勢，必須不斷地加以豐富與更新。并購是補(bǔ)充和更新企業(yè)核心竟?fàn)幠芰Φ耐緩街?。企業(yè)可以通過吸收外來資源，取人之長，補(bǔ)己之短，以便在較短時間內(nèi)獲得新的競爭力要素。5、適時更新企業(yè)核心能力

隨著技術(shù)的進(jìn)步、消費熱點的58行業(yè)引力-業(yè)務(wù)實力矩陣在并購中的應(yīng)用行業(yè)引力-業(yè)務(wù)實力矩陣在并購中的應(yīng)用59給企業(yè)的并購重組提供了重要的決策依據(jù)如果一個行業(yè)極具發(fā)展?jié)摿?，吸引力大，且企業(yè)在該行業(yè)中有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，則通常宜進(jìn)行橫向并購，以擴(kuò)大市場份額與競爭地位。這時應(yīng)當(dāng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，把企業(yè)做大。如果行業(yè)吸引力很小，企業(yè)在行業(yè)中的競爭實力又弱，則宜采取收縮戰(zhàn)略，分拆剝離無吸引力及競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。對干其他的中間狀態(tài)，采取維持戰(zhàn)略或縱向并購也許更加有效。給企業(yè)的并購重組提供了重要的決策依據(jù)如果一個行業(yè)極具發(fā)60成功并購的因素分析課件61多元化戰(zhàn)略的利與弊

多元化戰(zhàn)略是企業(yè)的一種擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)在從事某項主營業(yè)務(wù)的同時，通過兼并、重組和增加產(chǎn)品線等方式進(jìn)入其他行業(yè)。主張多元化戰(zhàn)略的人通常會認(rèn)為多元化經(jīng)營能更有效地將企業(yè)擁有的資源運用于不同行業(yè)或產(chǎn)品，從而有利于更加充分地發(fā)揮企業(yè)擁有的各種資源的作用。例如，將專有技能、生產(chǎn)能力或技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中；擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增加企業(yè)的利潤點和盈利能力；將企業(yè)擁有的銷售網(wǎng)絡(luò)和其他資源運用干更多產(chǎn)品；在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司的品牌信譽(yù)，更好地實現(xiàn)企業(yè)的品牌價值。多元化戰(zhàn)略的利與弊多元化戰(zhàn)略是企業(yè)的一種擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略62大量的數(shù)據(jù)和案例告訴我們，多元化戰(zhàn)略常常不能產(chǎn)生令人滿意的結(jié)果。

美國管理大師羅伯特·格蘭特說過：“多元化好比是性，它的吸引力相當(dāng)明顯，而且常常難以抗拒，但它的實際情況卻又常常令人失望。”平均而言，多元化經(jīng)營損害了公司的價值。例如Berger和（1995)發(fā)現(xiàn)，多元化經(jīng)營的公司的市場價值比其各組成部門的價值之和大約要低13％～15％。Rajan、Sevaes和Zingales（2000）則發(fā)現(xiàn)，約有40％的公司因多元化而獲得了市場溢價，但平均來看，多元化公司的股票在進(jìn)行折價交易。在我國，試圖通過多元化戰(zhàn)略發(fā)展壯大的企業(yè)不勝枚舉，但其中的相當(dāng)一部分，如巨人、愛多、飛龍、德隆等皆因多元化戰(zhàn)略而導(dǎo)致了嚴(yán)重的失敗。從這些失敗企業(yè)可以看出，它們的成長速度是驚人的，但是倒下的速度更驚人。大量的數(shù)據(jù)和案例告訴我們，多元化戰(zhàn)略常常不能產(chǎn)生令人滿意的結(jié)63是什么原因?qū)е铝硕嘣?jīng)營常常損害而非提升股東價值呢？一種解釋是無效內(nèi)部資本市場假說，即多元化經(jīng)營激化了公司內(nèi)部的利益爭奪，導(dǎo)致公司資源流向低效率部門，從而降低了企業(yè)內(nèi)部的資源配置和資金使用效率。另一種解釋是，公司管理層為了分散個人的人力資本風(fēng)險，采取了不恰當(dāng)?shù)亩嘣瘧?zhàn)略，這種戰(zhàn)略可以分散風(fēng)險，但不能提升股東價值。例如，Mansi和Reeb（2003）發(fā)現(xiàn)，多元化降低了公司的經(jīng)營風(fēng)險，因此在降低股東價值的同時，提高了債權(quán)人的價值。平均來說，股東與債權(quán)人的總價值（按市場價值計算）和公司的多元化之間沒有顯著的相關(guān)性。是什么原因?qū)е铝硕嘣?jīng)營常常損害而非提升股東價值呢？64簡言之，由干新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘、管理沖突及分散企業(yè)資源等原因，企業(yè)在進(jìn)入多元化經(jīng)營時，其股東要支付一定的代價：一方面，由于企業(yè)資源分散在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分散了企業(yè)在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實力，使單位項目的資源過少，這尤其影響了需要大量資源保證的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭實力。另一方面，由于各業(yè)務(wù)領(lǐng)域高度分散，不同領(lǐng)域的管理模式各不相同，這不僅對企業(yè)的管理者提出了更高的要求，還使企業(yè)內(nèi)部集權(quán)和分權(quán)的矛盾加劇。有關(guān)的研究結(jié)果顯示，與同行業(yè)兼并相比，對其他行業(yè)特別是無關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行兼并的成功率很低。簡言之，由干新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘、管理沖突及分散企業(yè)65如何進(jìn)行多元化經(jīng)營多元化經(jīng)營常常遇到失敗的原因中最重要要的一點是：決策者忽略了多元化時企業(yè)核心競爭力的整合，培育和發(fā)展，盲目的貪大求全，為擴(kuò)大規(guī)模而擴(kuò)大規(guī)模，戰(zhàn)線拉的過長，以至于顧此失彼，甚至導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債累累，背上了沉重的包袱，陷入了為多元化而多元化的怪圈。因此對于企業(yè)來說，問題不是是否應(yīng)該進(jìn)行多元化經(jīng)營，而是是不是和搞多元化以及如果去搞多元化的問題。如何進(jìn)行多元化經(jīng)營多元化經(jīng)營常常遇到失敗的原因中最重要要的一661.多元化經(jīng)營要以培育核心競爭力為前提核心競爭力的一個顯著特征是具有延展性，這種延展性為企業(yè)的多元化發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。企業(yè)只有努力培育自己的核心競爭能力，才能獲得進(jìn)入多個不同市場并取得相對競爭優(yōu)勢的潛在途徑。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營之前一般都從事專業(yè)化經(jīng)營。主業(yè)經(jīng)營突出，在所處行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，具有充足資源和實力并形成核心能力，是企業(yè)多元化經(jīng)營的前提。由于主業(yè)是企業(yè)的利潤來源和財務(wù)支撐，因此若企業(yè)在主業(yè)根基未穩(wěn)且不具備市場支配能力時盲目實行多元化經(jīng)營，則會給企業(yè)帶來很大風(fēng)險。1.多元化經(jīng)營要以培育核心競爭力為前提核心競爭力的一個顯67

從經(jīng)營范圍來講，企業(yè)多元化經(jīng)營應(yīng)圍繞企業(yè)的核心能力而展開，即能更好的發(fā)揮企業(yè)核心優(yōu)勢的作用，或者能夠進(jìn)一步的強(qiáng)化企業(yè)的核心能力。為了提高核心競爭力這一企業(yè)珍貴資源的利用效率，企業(yè)必須適度的開展多元化經(jīng)營，開發(fā)新產(chǎn)品開拓新市場，使企業(yè)的核心競爭力孕育出多個領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)最佳范圍經(jīng)濟(jì)，獲得最大經(jīng)濟(jì)效益。我們把這種多元化戰(zhàn)略稱作為“專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化”，全球聞名的超級大企業(yè)美國通用電氣公司就是實施的這種多元化戰(zhàn)略的榜樣。

從經(jīng)營范圍來講，企業(yè)多元化經(jīng)營應(yīng)圍繞企業(yè)的核心能力而展682.找準(zhǔn)多元化發(fā)展的方向

多元化經(jīng)營包含的內(nèi)容異常廣泛，包括關(guān)聯(lián)性多元化，無關(guān)聯(lián)性多元化。任何企業(yè)的資源與管理都是有限的，必須有所為，有所不為。換句話說，公司的多元化經(jīng)營必須是有選擇的多元化，必須有助于企業(yè)核心競爭力的加強(qiáng)和擴(kuò)展，有利于產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。要產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)就得使新產(chǎn)業(yè)與主業(yè)具有一定關(guān)聯(lián)度，保持多元化產(chǎn)品同原主業(yè)產(chǎn)品的某種相關(guān)性和同質(zhì)性。這樣做可以較好的利用企業(yè)原有的核心競爭能力，