并購后整合方案課件

公司并購重組后的整合方案的設(shè)計與實施“中注協(xié)會計師事務(wù)所管理咨詢業(yè)務(wù)研討班”報告人：陳珉

管理學博士2005年5月26日公司并購重組后的整合方案的設(shè)計與實施“中注協(xié)會計師事務(wù)所管理PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI項目工具研討議題PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI項目工具研討PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI案例分析第一部分PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI案例分析第一推動并購活動的力量資金利率低資本充盈融資便利政策放寬/私有化全球化/自由貿(mào)易協(xié)定法律監(jiān)管變化利潤壓力

跨地域性競爭全球性巨頭的進入競爭環(huán)境需要大量投資規(guī)模經(jīng)濟成本交付方式的多樣化技術(shù)進步一站式服務(wù)和產(chǎn)品提供新價值來源的壓力相關(guān)性的消費偏好不斷變化的客戶需求推動并購活動的力量資金利率低融資便利政策放寬/私有化法律監(jiān)管預(yù)期的并購收益常常無法實現(xiàn)自1990年以來的主要并購案例中的50%侵蝕了股東受益17%貢獻出了非凡的價值33%取得平均收益77%未能彌補或超過資本成本23%彌補或超出了資本的成本在500起最近的公司并購案例中，50%未能實現(xiàn)預(yù)期的目標,50%報告在并購發(fā)生48個月內(nèi)存在生產(chǎn)力的全面性降低以及61%無法彌補資本成本。125家公司中，66%在并購以后未取得財務(wù)上的成功。三分之一被收購的公司在5年內(nèi)又重新被出售且90%從未達到既定的并購期望目標(M.Leofke,WhySoManyMergers為何并購如此之多)NewMarkets58%Marketing66%CustomerServicesandbackup68%NewProducts71%SalesForceEfficiency74%AccesstoNewDistributionChannels68%34%HeadCountReductionNewProductDevelopment66%40%SupplyChainManufacturing65%Outsourcing75%R&D76%Procurement52%Warehousing/Distribution68%成本降低相互協(xié)同

40%Buying&Merchandizing68%NewProductDevelopment諸多專家估計，發(fā)生在去年的75%并購交易將無法達到原先預(yù)期的結(jié)果–華爾街日報1/16/01 CrossSelling75%NewCustomers55%Source:TheDailyDeal,publishedstudy,1999兼并和收購未能取得應(yīng)有收益的頻率資本成本股東回報預(yù)期的并購收益常常無法實現(xiàn)自1990年以來的主要并購案例中的根據(jù)畢博的調(diào)查，只有66%的企業(yè)購并成功畢博管理咨詢對部分進行購并的企業(yè)進行了問卷調(diào)查。結(jié)果表明66%的企業(yè)認為達到或超過了原有的目標。0%12%15%20%12%27%12%0%2%66%34%超過達到失敗戰(zhàn)略目標財務(wù)目標達到失敗超過根據(jù)畢博的調(diào)查，只有66%的企業(yè)購并成功畢博管理咨詢對部分進調(diào)查反映出購并失敗的原因主要有八點……調(diào)查同時發(fā)現(xiàn)，34%的購并失敗的主要原因有：危險嚴重關(guān)注選擇該原因的CEO人數(shù)比例購并失敗的原因包括...購并后整合期間調(diào)查反映出購并失敗的原因主要有八點……調(diào)查同時發(fā)現(xiàn)，34%的……調(diào)查顯示購并后整合是購并成功的關(guān)鍵因素而多數(shù)成功的企業(yè)認為，購并成功的要素之一在于整合購并策略購并交易購并后整合認為購并過程中的主要步驟是?認為整合對購并成功至關(guān)重要?否是66%14%20%9%91%……調(diào)查顯示購并后整合是購并成功的關(guān)鍵因素而多數(shù)成功的企業(yè)認如何進行成功的并購整合？資源、時間、措施戰(zhàn)略目標選擇談判整合現(xiàn)實情況理想情況只有28%的公司清楚公司的目標只有32%的公司實施積極的風險管理只有14%的公司與新同盟作充分的溝通

不足20%的公司考慮整合需要的階段方案成功的并購后整合措施能夠通過整個流程增加投入資源，并明確地定義、溝通整合的目的和風險如何進行成功的并購整合？資源、時間、措施戰(zhàn)略目標選擇談判整合值得學習的關(guān)鍵經(jīng)驗：員工持續(xù)地、經(jīng)常地并且真誠地與員工和客戶交流并解除他們的顧慮把購并工作任務(wù)和日常的企業(yè)運營暫時分離。盡可能地避免把并購相關(guān)的工作和維持日常運營的平穩(wěn)性同時分配給眾多的一線員工在并購交易正式達成的100天以內(nèi)，盡早地實施有效的員工保持計劃準備向部分關(guān)鍵員工支付獎勵用以在并購開始直至整個并購后重組過程中能夠?qū)⑺麄儽Ａ粼谄髽I(yè)當中員工是第一位的資產(chǎn)；識別和保留關(guān)鍵員工是支持并購的必要措施值得學習的關(guān)鍵經(jīng)驗：員工持續(xù)地、經(jīng)常地并且真誠地與員工和客戶值得學習的關(guān)鍵經(jīng)驗:財務(wù)管理建立關(guān)鍵績效指標體系用以確認失敗點。對標應(yīng)包括財務(wù)、客戶、運營和組織學習能力等方面在購并的整個過程中的績效和收益的試算必須得以監(jiān)控保證每一位員工都已經(jīng)與適當?shù)某杀局行南嗥ヅ洌ūM管可能錯誤）先于將成本基礎(chǔ)和并為一個系統(tǒng)在100天內(nèi)必須清晰地界定管理責任以堅守財務(wù)底限該底限須經(jīng)由企業(yè)高層設(shè)定截止以便核算并購收益冰箱資本市場公告制定并堅持一個財務(wù)底限是支持合并后資本市場協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵值得學習的關(guān)鍵經(jīng)驗:財務(wù)管理建立關(guān)鍵績效指標體系用以確認失敗值得學習的關(guān)鍵經(jīng)驗:管理確保一線管理者們能參與100天計劃的制定和實施運用資產(chǎn)管理技巧來保證業(yè)務(wù)組合能夠反映合并各方的需求分支機構(gòu)/整體業(yè)務(wù)的整合可能導(dǎo)致收入的降低需要整合與裁員管理方面的專才不要低估合并所需的努力和時間水平值得學習的關(guān)鍵經(jīng)驗:管理確保一線管理者們能參與100天計劃的值得學習的關(guān)鍵經(jīng)驗:信息系統(tǒng)確保定期更新你的災(zāi)難性事件救護方案在整合期間系統(tǒng)安全會減弱整合期間系統(tǒng)使用者培訓需要重復(fù)進行加強內(nèi)部風險管理服務(wù)及/或內(nèi)部審計整合期間的IT改型會造成許多關(guān)鍵業(yè)務(wù)項目的停止或延期值得學習的關(guān)鍵經(jīng)驗:信息系統(tǒng)確保定期更新你的災(zāi)難性事件救護方值得學習的關(guān)鍵經(jīng)驗:分銷渠道確定各地的市場分布，預(yù)測各細分市場的未來增長選擇應(yīng)該保留的銷售點在合并、改變或關(guān)閉分銷渠道要慎重確保整合期間不會丟失客戶分支機構(gòu)的合理化進程必須在了解客戶往來信息和利潤水平的基礎(chǔ)上進行值得學習的關(guān)鍵經(jīng)驗:分銷渠道確定各地的市場分布，預(yù)測各細分市值得學習的關(guān)鍵經(jīng)驗:項目辦公室整合程序辦公室應(yīng)該由一位執(zhí)行董事負責明確的規(guī)定顧問/咨詢師的角色項目辦公室必須負責制定、發(fā)布和修改各項標準所有項目成員都必須有明確的職責分工如果有咨詢顧問參與其中，他們須與企業(yè)內(nèi)部員工結(jié)成聯(lián)合團隊并肩作戰(zhàn)應(yīng)該建立組織控制下的專門的整合辦公室值得學習的關(guān)鍵經(jīng)驗:項目辦公室整合程序辦公室應(yīng)該由一位執(zhí)行董值得學習的關(guān)鍵經(jīng)驗:溝通在購并公告的第一天必須將統(tǒng)一的消息傳遞給所有股東員工定期獲悉整合進展情況并反饋意見CEO必須向所有股東簽發(fā)關(guān)于合并以及遠景的文件在正常業(yè)務(wù)部門和整合小組之間必須建立一套正式的溝通程序開放、定期的內(nèi)外溝通對于在整合過程中價值的保持至關(guān)重要值得學習的關(guān)鍵經(jīng)驗:溝通在購并公告的第一天必須將統(tǒng)一的消息傳總結(jié)：購并及整合的成功之道在購并的早期就擁有清晰的戰(zhàn)略和定義清楚的協(xié)同是取得成功的重大關(guān)鍵啟用時效性強且聚焦性強的路徑（如80/20）以完成關(guān)鍵的協(xié)同，關(guān)注于主要的風險點以保證合理使用內(nèi)外部各項資源路線圖技術(shù)的使用能幫助整合與轉(zhuǎn)型達到最優(yōu)的效果戰(zhàn)略、運營和人員的整合是成功的基礎(chǔ)一項“速度加目的”的方法能增進交易價值達到可能性的實現(xiàn)總結(jié)：購并及整合的成功之道在購并的早期就擁有清晰的戰(zhàn)略和定義PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI項目工具第二部分PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI項目工具第二對PMI項目的經(jīng)典設(shè)問：明確并購后整合的目的是什么？“做大、做強”的戰(zhàn)略意義通過什么指標進行體現(xiàn)？如何能夠有效地開展合并后整合項目的整體規(guī)劃？如何有條不紊地推動整合工作的開始？合并后整合的項目應(yīng)該如何執(zhí)行？如何保證整合過程的平穩(wěn)性？如何防止企業(yè)有形、無形價值的流失？如何在短期內(nèi)找到速贏的機會？實現(xiàn)價值的“釋放”？如何在合并后幾年內(nèi)提高整體的管理能力，解決復(fù)雜的遺留問題，保證價值的不斷創(chuàng)造？對PMI項目的經(jīng)典設(shè)問：明確并購后整合的目的是什么？“做大、“明方向、抓重點、落實處、爭速度”是項目的一般原則盡早明確戰(zhàn)略以及準確定義如何取得協(xié)同是成功的關(guān)鍵運用分優(yōu)先級、分重點的方法（例：80/20）來實現(xiàn)關(guān)鍵協(xié)同和規(guī)避項目風險，以確保能夠最好地利用內(nèi)部的和外部的資源確定變革主導(dǎo)者的職權(quán)，選擇合適的團隊作為第一出發(fā)點在管理日常營運的同時實施快速高效的整合清晰定義整體文化環(huán)境，關(guān)注變革的問題，加強溝通利用明確的整合路線來指導(dǎo)整合/轉(zhuǎn)型的各個階段

高層領(lǐng)導(dǎo)、實際業(yè)務(wù)部門和整合小組資源是必不可少的“速度加目的”的方法會增加成功的可能性戰(zhàn)略重點領(lǐng)導(dǎo)人員平衡嚴謹速度文化“明方向、抓重點、落實處、爭速度”是項目的一般原則盡早明確戰(zhàn)如下的購并整合方法論能夠在幫助組織長期轉(zhuǎn)型準確定位的同時快速地、有針對性地穩(wěn)定現(xiàn)有業(yè)務(wù)。購并整合方法論規(guī)劃階段1(6-8周)設(shè)計和整合階段2(3-6月)優(yōu)化階段3(6-12月)創(chuàng)造價值實現(xiàn)價值保存價值協(xié)同管理項目、風險和轉(zhuǎn)型管理企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略合并目標和績效指標合并評估和優(yōu)先劃分流程組織業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型系統(tǒng)切換后整合評估快速奠基技術(shù)

100天計劃篩選潛在交易對象盡職調(diào)查籌集項目資金新舊體系雙軌并行營運合并業(yè)務(wù)整合向新組織轉(zhuǎn)型完成交易購并戰(zhàn)略如下的購并整合方法論能夠在幫助組織長期轉(zhuǎn)型準確定位的同時快速在實施整個項目的過程中必須平衡兩種需求兩種需求：穩(wěn)定業(yè)務(wù)的需要以及為合并后的實體確定合理的模式階段一：戰(zhàn)略確認整合組織中高優(yōu)先級的人員、流程和技術(shù)部分

以便達到最初的協(xié)同目標階段三:

設(shè)計和整合階段四:優(yōu)化組織轉(zhuǎn)型

通過實施包括組織和業(yè)務(wù)系統(tǒng)重新設(shè)計和轉(zhuǎn)變的最佳方案，將公司業(yè)務(wù)提高到一個新的水平制定“第一天”營運計劃

穩(wěn)定業(yè)務(wù)(例:快速奠基)同時制定整合的戰(zhàn)略性目標、財務(wù)目標和經(jīng)營目標

、實施速贏方案定義、篩選并優(yōu)先處理

協(xié)同機會、

持續(xù)地監(jiān)控協(xié)同實施情況以及其他相關(guān)目標的實施情況

管理項目團隊（例：提供方案、問題、相對獨立等），優(yōu)先考慮并監(jiān)控風險，

確保變革后所需的管理，組織/文化和溝通行為能夠順利完成協(xié)同管理項目管理、風險管理和變革管理階段二:合并后整合規(guī)劃明確企業(yè)的發(fā)展方向，了解購并目標與戰(zhàn)略非現(xiàn)階段項目核心在實施整個項目的過程中必須平衡兩種需求兩種需求：穩(wěn)定業(yè)務(wù)的需方法論應(yīng)著重于整合戰(zhàn)略，然后通過嚴格的計劃加以執(zhí)行，并盡可能迅速地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)階段一階段二階段三我清楚地知道自己將要做什么我知道自己將要改變什么我能看到改變?nèi)绾伟l(fā)生我能看到成效企業(yè)戰(zhàn)略的確認整合計劃編制，實現(xiàn)速贏細節(jié)設(shè)計與架構(gòu)整合實施速贏20天100天100天后整合開始100天合并周年時間表方法論應(yīng)著重于整合戰(zhàn)略，然后通過嚴格的計劃加以執(zhí)行，并盡可能階段一主要進行企業(yè)戰(zhàn)略與整合戰(zhàn)略的確認并整合動員需要完成的任務(wù)交付品任命核心整合隊伍立項確認企業(yè)的高層次發(fā)展戰(zhàn)略承擔公司業(yè)務(wù)運作的初步分析

為將要合并的業(yè)務(wù)準備初步的數(shù)據(jù)和信息包

與管理層及合并小組進行為期3天的整合工作研討，討論制定高端的整合戰(zhàn)略將戰(zhàn)略文件化項目成員明確大致的任務(wù)完整的項目管理框架和管理整合隊伍的機制發(fā)展戰(zhàn)略框架對合并業(yè)務(wù)的宏觀理解，發(fā)現(xiàn)其可能存在的業(yè)務(wù)重疊理解合并相關(guān)的法律法規(guī)和勞動力情況能夠讓管理層和合并小組理解當前業(yè)務(wù)和合并后業(yè)務(wù)方向的分析確定項目組成員和參與者的角色和任務(wù)

初步的整合戰(zhàn)略企業(yè)和咨詢顧問的聯(lián)合行動初步整合戰(zhàn)略文件戰(zhàn)略計劃編制實施階段一階段二階段三階段一主要進行企業(yè)戰(zhàn)略與整合戰(zhàn)略的確認并整合動員需要完成的任階段一的一項必要元素是為期三天的整合研討，在此期間與管理層共同商討整合戰(zhàn)略合并業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略遠景討論涵蓋的范圍成果獲得對合并業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略發(fā)展方向的確認合并實體的整合原則:

時間選擇，品牌戰(zhàn)略，市場戰(zhàn)略，投資…制定整合原則

為整合設(shè)定環(huán)境、節(jié)奏和關(guān)注點關(guān)鍵風險評估:顧客，員工，政府,資源…理解合并的主要風險和風險控制計劃制定整合戰(zhàn)略和每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的活動大致描述哪些業(yè)務(wù)及職能將被合并，以及如何合并對業(yè)務(wù)間的協(xié)同進行高層次定義業(yè)務(wù)間協(xié)同的初步評估協(xié)議高層次的時間框架整合的項目為每個領(lǐng)域業(yè)務(wù)整合所需的項目制定清單資源預(yù)估初步估算整合所需的資源及其來源整合項目架構(gòu)在整合隊伍的管理和運作的框架和治理結(jié)構(gòu)上達成一致‘第一天“的行動定義在“第一天”或“第一天”前必須發(fā)生的活動，確保其受到必要的重視：財務(wù)報告，客戶/員工溝通，雇員錄取通知，合同規(guī)定，市場活動等建立與認同整合運作從開始到完成的初步時間框架階段一的一項必要元素是為期三天的整合研討，在此期間與管理層共第一階段行動和工具：界定合并目標和策略為了迅速實現(xiàn)成功的合并，組織管理層盡早制定出整合的目標、策略，并開始定義過渡性的運作模式是非常關(guān)鍵的合并目標和策略“跳躍式啟動”流程

此程序旨在整合初期保持業(yè)務(wù)的價值。通過管理層會議，整合小組得以定義整合的目標，項目管理的框架，關(guān)鍵整合問題或障礙，過渡性階段的操作和高端的組織設(shè)計

戰(zhàn)略清晰化指南

此工具被組織用來總結(jié)并向股東通報合并整合戰(zhàn)略，包括愿景，戰(zhàn)略性目標，市場區(qū)分，關(guān)鍵流程和方法等跳躍式啟動流程SeniorExecutiveTeamFinanceSalesOperationsMergerSponsor(ie:CEO)A公司SeniorExecutiveTeamFinanceSalesOperationsMergerSponsor(ie:CEO)高級執(zhí)行官對

財務(wù)銷售運行合并責任人(如:CEO)高級執(zhí)行官對

財務(wù)銷售運行合并責任人(如:CEO)B公司戰(zhàn)略清晰化指南通過整合的跳躍式啟動程序來為第一天設(shè)計活動第一階段行動和工具：界定合并目標和策略為了迅速實現(xiàn)成功的合并第一階段行動和工具：整合優(yōu)先度評估與工作時間表1HomeHardwareBusinessModelHardwareVendorsCorpProcurementHardwareAdvertisingProcessesHomeHardwareDealersLBMVendorsCorpProcurementLBMProductManagementNationalAwarenessHardwareandOtherBuildingSuppliesDistributionFinancialProcessesA/PA/RTreasuryDealerAccountingHomeStoresDealerDevelopmentDealerSupportPaintDivisionCorporateSupportandDevelopmentDealerSupportandDevelopmentITProcessesRealEstateManagementCorporateStoreManagementLegalandInsuranceHumanResourcesPayrollPensionAdministrationHomeHardwareHomeHardwareWholesalerRetailerHighRetailInvolvementLowRetailInvolvement8整合機會的時間選擇November1999November2000March2001June2001ACEConversionJVCConversionüIntegrationofHardwareProcurementx%increaseinhardwarevolumex%increaseinwarehousespaceFleetincreaseofxtrucksACEConversionPlanningandDetailedDesignJVCPlanning,Modeling,SellingandFinancingüIntegrationofLBMProcurement(Jointvendornegotiations)x%incresaseinpurchasesüExpansionofCustomerBaseforKitchenerDCüIntegrationofPayroll,PensionandBenefitAdministrationüPhaseoutofBusinessDevelopmentüIntegrationofRealEstateManagementüExpansionofArchitecturalServices(HBCsandHHBCs)üIntegrationofPaintManufacturing?üIntegrationofAccountsPayableüExpansionofHRDealerSupportServices(userpaybasis)üIntegrationofCorporateBankingüPhaseoutInternalAuditüPhaseoutYardAccountingüPhaseoutStoreBudgetingüIntegrationofCorporateBudgetingüIntegrationofCorporateReportingüIntegrationofOrderThroughDeliverlyProcess業(yè)務(wù)模型整合機會的時間選擇業(yè)務(wù)模型和流程評估

理解每一個公司如何在公司整體和個人流程層面進行運作可以幫助我們就整合的類型和層次作出關(guān)鍵的決策整合機會的時間選擇通過對業(yè)務(wù)流程的評估和優(yōu)先化決策，并借助相關(guān)的技術(shù)，能夠確定整合過程中各事件的優(yōu)先次序優(yōu)先度評估與工作時間表對組織業(yè)務(wù)模型和流程進行評估以確定整合機會，核心問題和整合優(yōu)先度

第一階段行動和工具：整合優(yōu)先度評估與工作時間表1HomeH第二階段“100天”的主要任務(wù)是為整合制定詳盡的計劃，尋找并實現(xiàn)“速贏”效應(yīng)執(zhí)行“速贏”計劃就整合戰(zhàn)略達成一致，并進行優(yōu)化項目管理資源管理細化的整合工作流:

治理結(jié)構(gòu)與管控模式?jīng)Q策體系業(yè)務(wù)與支持職能組織結(jié)構(gòu)設(shè)計財務(wù)管理人力資源績效管理與激勵機制物流平臺集中采購共享財務(wù)與人力資源支持IT技術(shù)變革管理保持客戶與業(yè)務(wù)穩(wěn)定性戰(zhàn)略計劃編制實施階段一階段二階段三第二階段“100天”的主要任務(wù)是為整合制定詳盡的計劃，尋找并第二階段中，我們將進一步對戰(zhàn)略進行確認，實施詳細的整合計劃，并開始實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)需要完成的任務(wù)交付品任命非核心的整合隊伍進行詳細的診斷制定和實施變革管理和人力資源政策制定詳細的整合計劃制定，實施和監(jiān)控項目的進展評估解決工作流之間的問題和企業(yè)轉(zhuǎn)型問題制定和開展保留客戶和客戶溝通計劃

建立IT整合原則和詳細的整合戰(zhàn)略在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域開始運作上的磨合實現(xiàn)速贏的協(xié)同效應(yīng)團隊明確任務(wù)，分配角色和制定章程優(yōu)化整合戰(zhàn)略確定協(xié)同作用與速贏點最后確定核心業(yè)務(wù)的長短期整合目標新組織的架構(gòu)招聘要求人員縮減的方法和政策核心人力資源政策和流程培訓和團隊溝通計劃通過測試的職能整合計劃決定產(chǎn)品和渠道的變更戰(zhàn)略確認的任務(wù)目標和組合績效跟蹤流程和匯報

“救火隊”團隊到位;分析問題及建立問題解決流程并加以溝通客戶細分和價值分析溝通和維護計劃完成員工培訓IT/系統(tǒng)戰(zhàn)略和詳細的轉(zhuǎn)變計劃完成IT差距分析和評估對客戶的影響支持項目管理活動和主要問題的解決采取切實行動實現(xiàn)速贏戰(zhàn)略計劃編制實施第二階段中，我們將進一步對戰(zhàn)略進行確認，實施詳細的整合計劃，在整合計劃階段要特別關(guān)注三個關(guān)鍵領(lǐng)域留住客戶

人事/變革管理信息技術(shù)成為顧客利益的代言人，通過

把整合對顧客的影響降到最低確保顧客在整合的過程中能夠知悉充分利用發(fā)現(xiàn)和獲得新顧客的機會保證每一個員工能處理好在整合過程中派生的問題使得員工在與顧客交流過程中始終保持積極的態(tài)度，通過高效的文化和組織轉(zhuǎn)變計劃溝通確保IT能夠成功處理:與整合相關(guān)的工作維持進行中的業(yè)務(wù)實現(xiàn)協(xié)同合作支持特殊的項目關(guān)鍵領(lǐng)域在整合計劃階段要特別關(guān)注三個關(guān)鍵領(lǐng)域留住客戶人事/變革第二階段行動和工具：整合計劃設(shè)置進程合并后公司有清晰的戰(zhàn)略設(shè)計籌劃指導(dǎo)委員會，整合管理和轉(zhuǎn)變團隊設(shè)置整合指導(dǎo)原則和執(zhí)行措施執(zhí)行“百日計劃”明確項目的目的幾種規(guī)劃兼并的相關(guān)行動明確責任、需要的資源及時間充分利用相關(guān)力量的支持將項目與關(guān)鍵績效指標相關(guān)聯(lián)盡量與速贏目標相聯(lián)系第一個百日計劃法律要求確定第一天法律要求運作穩(wěn)健確定保持運作效率的必要條件非合并問題的短期擱置列出主要合并問題和風險注意點盡可能快速地實現(xiàn)成本節(jié)約，收入增長和過程改進，如幾種采購、物流共享平臺百日項目計劃收購會造成深遠的運作和組織影響。為了高效的實現(xiàn)目標，所以必須有一個清晰的，綜合的計劃來協(xié)調(diào)整個行動。短期來說，這個計劃必須保證風險的最小化和運作的穩(wěn)定性第一個百日計劃整合計劃每周工作計劃第二階段行動和工具：整合計劃設(shè)置進程執(zhí)行“百日計劃”第一個百第三階段將對企業(yè)進一步進行深化的整合貫徹戰(zhàn)略方向合理化產(chǎn)品線IT外包運作效率提高技術(shù)合理化系統(tǒng)整合共享服務(wù)中心最佳實踐方法

共享業(yè)務(wù)合理化業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元信息技術(shù)變革管理培訓&

發(fā)展計劃愿景和戰(zhàn)略顧客保留業(yè)務(wù)單元PMO和問題解決戰(zhàn)略計劃編制實施業(yè)務(wù)單元第三階段的實施包括執(zhí)行在第二階段已制定的計劃，以及實現(xiàn)已合并公司的價值實現(xiàn)協(xié)同配合第三階段將對企業(yè)進一步進行深化的整合貫徹戰(zhàn)略方向合理化產(chǎn)品線這一階段將設(shè)計集團公司及下屬各企業(yè)的主要業(yè)務(wù)管理流程參考模板的整合、規(guī)范和優(yōu)化策略發(fā)展1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1.2項目投資管理流程1.3績效管理流程財務(wù)2.1預(yù)算規(guī)劃流程2.2資金管理流程2.3應(yīng)付款流程2.4應(yīng)收款流程2.5成本管理流程人力資源3.1人力規(guī)劃流程3.2招聘流程3.3培訓流程3.4薪資規(guī)劃流程3.5晉升管理流程信息技術(shù)4.1信息技術(shù)策略規(guī)劃流程4.2信息技術(shù)服務(wù)提供流程4.3信息技術(shù)資產(chǎn)管理流程4.4系統(tǒng)開發(fā)項目管理流程供應(yīng)鏈5.1供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)管理5.2運輸計劃和優(yōu)化5.3需求預(yù)測分析5.4采購定單管理分支機構(gòu)管理6.1分支機構(gòu)規(guī)劃6.2員工考勤6.3銷售管理6.4存貨管理6.5收貨管理商品規(guī)劃8.1商品目錄規(guī)劃8.2供應(yīng)商管理8.3價格管理8.4促銷管理8.5門店空間管理裁決10.1裁決流程市場營銷9.1市場分析9.2制定市場戰(zhàn)略／市場計劃9.3制定媒體和促銷戰(zhàn)略客戶關(guān)系7.1品牌宣傳與策劃流程7.2營銷計劃7.3銷售流程7.4客戶關(guān)系流程內(nèi)部審計11.1內(nèi)部審計流程這一階段將設(shè)計集團公司及下屬各企業(yè)的主要業(yè)務(wù)管理流程參考模板各流程主要是強調(diào)各部門之間的協(xié)調(diào)和相互支持3.1人力規(guī)劃流程人力資源部各部門分管人事行政副總/COO/CEO3各部門年度人力需求計劃公司年度人力需求計劃預(yù)算評估開始招聘計劃和日程表培訓計劃和日程表分析未來市場的競爭要求，評估所需人力是否存在及現(xiàn)有人力技能分析未來技能需求及預(yù)估人力需求12決定人員需求否4是5招聘流程培訓流程相關(guān)政策及法規(guī)審核通過各流程主要是強調(diào)各部門之間的協(xié)調(diào)和相互支持3.1人力規(guī)劃流對各種流程的設(shè)計必須有詳細的說明，便于實施參考資料和表單參考市場狀況和動向及員工的工作小結(jié)和自我技能評估，產(chǎn)生各部門年度人力需求計劃參考行業(yè)發(fā)展趨勢分析資訊和戰(zhàn)略性中長期人力需求各部門年度人力需求計劃參考人力市場行情，產(chǎn)生公司年度人力需求計劃產(chǎn)生招聘計劃和日程表，培訓計劃和日程表流程步驟說明1.各部門從實際業(yè)務(wù)出發(fā)，分析未來的市場狀況和競爭形勢，并藉此來核查、評估現(xiàn)有的人員配備(數(shù)目和素質(zhì))和技能水平。2.人力資源部根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢，分析未來為贏得或維持競爭優(yōu)勢而必須具備的人員技能，并綜合考慮人力市場的供應(yīng)，通過人力供需計劃匹配等技術(shù)措施，以現(xiàn)有技能與未來需求之間的差距作為預(yù)估的人力需求。3.人力資源部匯總整理各部門呈交的年度人力需求計劃，依照政府相關(guān)法規(guī)和企業(yè)人事政策作審核并與人力資源部所作的人力需求預(yù)估結(jié)果作比較，通過從宏觀角度作部門之間的平衡和調(diào)整，從而決定總體的人員需求。4.人力資源部評估為完成計劃的人力配置所需的預(yù)算，包括招聘、培訓及薪資調(diào)整等方面的花費。5.由公司決策高層核準人力資源部呈交的年度人力需求計劃：分管人事行政的副總初審，COO或CEO終審。通過的年度人力需求計劃將是人力資源部制定招聘計劃和日程表以及培訓計劃和日程表的主要依據(jù)。3.1人力規(guī)劃流程對各種流程的設(shè)計必須有詳細的說明，便于實施參考資料和表單參考集團和各企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將在新的治理架構(gòu)下，以優(yōu)化的流程為基礎(chǔ)，進一步進行調(diào)整采購市場商品門店/區(qū)域管理戰(zhàn)略物流信用門店設(shè)計/建造法律互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)銷售公共關(guān)系損耗處理和預(yù)防新品開發(fā)房地產(chǎn)管理流通人力資源信息技術(shù)財務(wù)行政/運營支持總經(jīng)理各下屬企業(yè)集團集團和各企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將在新的治理架構(gòu)下，以優(yōu)化的流程為基礎(chǔ)在結(jié)合了流程設(shè)計和組織設(shè)計的基礎(chǔ)上，確定各職責部門的崗位職責工程維修部技術(shù)科質(zhì)量科部門主要職責部門組織結(jié)構(gòu)負責飛機等各類維修的質(zhì)量檢驗工作，完成工程維修質(zhì)量審核負責外委維修單位的質(zhì)量審核和維修授權(quán)工作負責適航聯(lián)絡(luò)工作，完成各類適航文件的管理負責安全協(xié)調(diào)工作，完成各類不正常事件與相關(guān)部門的信息通報負責航材檢驗工作，監(jiān)督航材管理狀況負責制定飛機的維修方案、維修計劃的編寫與飛機運力保障控制工作協(xié)助完成航空器、動力裝置、機載設(shè)備的選型和引進工作提供各種技術(shù)支援，參與飛機重大、疑難、重復(fù)故障的排除工作，參與特殊、應(yīng)急事件的處理工作負責工程部的合同管理和維修成本控制工作制定飛機維修所需工具設(shè)備、消耗品計劃，并負責采購和驗收維修科負責完成所有維修許可范圍內(nèi)的航線和基地維修工作完成所有工程指令和一般故障的排除工作，執(zhí)行保留項目工作程序完成地面維修工具設(shè)備訂購計劃，負責日常保養(yǎng)、維修、換季和管理工作負責地面電瓶的充電工作負責工具間工具的管理、計量器具的送校工作負責飛機內(nèi)外保潔工作在結(jié)合了流程設(shè)計和組織設(shè)計的基礎(chǔ)上，確定各職責部門的崗位職責合理和科學的績效體系是新業(yè)務(wù)流程得以實施的保障過程性指標結(jié)果性指標財務(wù)面客戶面平衡計分卡(BalanceScorecard)財務(wù)性績效指標可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務(wù)目標和盈利、成長及股東價值有關(guān)。財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨特認識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運營效率、創(chuàng)新和進步作出分析。這些最終在財務(wù)指標得到反映企業(yè)應(yīng)以目標顧客和目標市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運提出要求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心應(yīng)該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進而細化成各項指標關(guān)于學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力平衡計分卡強調(diào)投資未來的重要性。為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域(如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā))，而同時必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。學習和成長的三個主要范疇：1)員工的能力；2)信息系統(tǒng)的能力；3)激勵、授權(quán)與配合度。一個公司創(chuàng)新、進步和學習的能力與公司的價值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務(wù)運作效率，公司才能成功進入新的市場，提高股東收益?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標內(nèi)部營運面學習與成長面合理和科學的績效體系是新業(yè)務(wù)流程得以實施的保障過程性指標結(jié)果從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能提供一套從公司到部門再到個人的績效目標確保協(xié)調(diào)一致企業(yè)集團負責人下屬企業(yè)負責人/職能分管各副總部門層級小組層級股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加價值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財務(wù)指標、市場占有率)后向指標完成率(如:作業(yè)、行銷、成本等指標)先行指標完成率(如，依計劃完成培訓執(zhí)行，如期完成財務(wù)報表企業(yè)目標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標財務(wù)性指標非財務(wù)性指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標由上而下的績效目標建立從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能提供一套從公司到部門再到個人的績信息技術(shù)的整合規(guī)劃將有助于在新的競爭中獲得新的競爭優(yōu)勢零售收益管理供應(yīng)鏈管理商品管理門店管理廣告營銷和促銷管理商業(yè)智能和網(wǎng)站信息技術(shù)的整合將有利于信息共享技術(shù)共享資源共享……物流財務(wù)人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)信息技術(shù)的整合規(guī)劃將有助于在新的競爭中獲得新的競爭優(yōu)勢零售收協(xié)同管理協(xié)同管理工具協(xié)同的定義-自上而下的協(xié)同決定可以幫助整合團隊制定參數(shù)，更詳細的分析自下而上的行為。每一層的詳細分析幫助確認合適的協(xié)同區(qū)域和目標協(xié)同項目管理模式-定義協(xié)同的過程包括決定合適的方法，設(shè)定基線，確定所需的投資，以及利益實現(xiàn)的時限領(lǐng)導(dǎo)層:整合團隊:協(xié)同管理模式自上而下自下而上協(xié)同項目管理需要一個嚴格的自上而下和自下而上的步驟。此外,投資和利潤獲得必須時時受到監(jiān)控。

協(xié)同管理協(xié)同管理工具協(xié)同的定義-自上而下的協(xié)同決定可以幫助效益管理企業(yè)價值創(chuàng)造架構(gòu)階段定義提供階段1階段2階段3階段4階段5價值鎖定操作性戰(zhàn)略價值最優(yōu)化價值提速價值跟蹤價值影響分析價值連藍圖價值實現(xiàn)規(guī)劃圖R2I程式企業(yè)價值記分卡我們吸引客戶的方法是企業(yè)價值創(chuàng)造（EVC），即基于價值的交付框架。這樣的方式非常靈活，對于已開始運用企業(yè)價值創(chuàng)造的客戶很容易接受已經(jīng)由客戶完成估算的項目前景以項目/主動標準計算真實的項目收益企業(yè)價值記分卡幫助企業(yè)追蹤各個層面的成本與收益，從而實現(xiàn)不同層面的收益2年的直接投資收益估計效益管理企業(yè)價值創(chuàng)造架構(gòu)階段定義提供階段1階段2階段3變革管理未來狀態(tài)目前狀態(tài)變革的共享愿景*組織準備*變革構(gòu)架/戰(zhàn)略*溝通*績效管理組織設(shè)計*文化和行為*領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展*個人與團隊發(fā)展實現(xiàn)設(shè)計指導(dǎo)開始發(fā)現(xiàn)結(jié)束組織的個人的變革管理的最佳實踐:培養(yǎng)熟悉項目、認可項目、支持項目的領(lǐng)導(dǎo)人和股東為變革制定一個清晰的業(yè)務(wù)愿景建立一個多部門的項目基礎(chǔ)配置一個多人參與、兩層溝通的戰(zhàn)略確認文化價值為變革培養(yǎng)團隊和個人技能結(jié)合組織架構(gòu)和績效管理系統(tǒng)發(fā)展有能力的、認知的、愿意參與并準備在新的環(huán)境中工作的終端用戶使項目團隊對結(jié)果滿意并毫無保留的將知識傳授于你變革管理未來狀態(tài)目前狀態(tài)變革的共享愿景實現(xiàn)設(shè)計指導(dǎo)開始發(fā)現(xiàn)結(jié)PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI項目工具第三部分PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI項目工具第三跨文化購并后整合的難題首期100天購并前規(guī)劃/動員購并交易日100天后跨文化購并后整合的難題首期100天購并前規(guī)劃/動員購并交易日企業(yè)文化影響下的并購整合占統(tǒng)治地位的企業(yè)核心價值觀和信仰不斷證明是正確并灌輸給員工的思考定勢和架設(shè)游戲規(guī)則或者組織行為標準其他表象行為舉止企業(yè)文化影響下的并購整合占統(tǒng)治地位的企業(yè)核心價值觀和信仰不斷文化整合是并購整合的重要因素對企業(yè)文化的理解需要對企業(yè)總體的文化、子文化、及其這些文化是如何互相作用以影響企業(yè)的決策及行為進行分析。經(jīng)驗證明，企業(yè)文化不僅對企業(yè)的管理方式及企業(yè)的行為產(chǎn)生影響，而且企業(yè)文化與其戰(zhàn)略的匹配程度也直接影響了企業(yè)的戰(zhàn)略是否可以成功實施。企業(yè)并購整合的目的是實現(xiàn)協(xié)同效益的最大化。而協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)往往會面臨一系列的困難及問題：如管理方式的差異，薪酬體系的差異，員工對組織變革的反對，及員工對并購另一方文化及行為的不適應(yīng)等等。企業(yè)如果不能在盡量短的時間內(nèi)，成功地解決這些問題會導(dǎo)致效率的下降，人員的流失，乃至整個并購失敗。文化整合是并購整合的重要因素對企業(yè)文化的理解需要對企業(yè)總體的企業(yè)文化整合的模式并購企業(yè)的文化吸引力單向的文化交流，被并購企業(yè)主動放棄原有的文化而接受并購企業(yè)的文化雙方在保持各自文化特征的基礎(chǔ)上對企業(yè)文化進行變革，交流是平等的，雙方在組織形式上是整合的被并購企業(yè)既不認同自身的文化也不愿意接受并購企業(yè)的文化，員工處于一種沒有文化的狀態(tài)被收購方不認同收購方文化而對自身文化認同度高。被并購企業(yè)拒絕以任何形式與并購企業(yè)進行整合高低被并購企業(yè)對自身文化保存的認同度高低“同化”

去粗取精“獨立”

各持己見“迷?！?/p>

不知所措“整合”

求同存異企業(yè)文化整合的模式并購企業(yè)的文化吸引力單向的文化交流，被并購文化整合文化整合從并購前開始—文化審慎調(diào)查流程并購前階段：審慎調(diào)查基礎(chǔ)和信任建設(shè)階段快速整合階段融合階段繼續(xù)開發(fā)共同流程、工具和實踐通過企業(yè)大學推行新文化短期管理人員互換增進了解促進融合解決壓力文化改變和跨文化培訓執(zhí)行時間敏感文化問題必要時成立特別小組解決突發(fā)文化問題結(jié)果為基礎(chǔ)的短期項目一起討論新文化建設(shè)反饋新文化建設(shè)過程文化評估并購方進行自身文化評估企業(yè)文化評估國家文化評估主要人才評估其他并購審慎調(diào)查商業(yè)計劃、

明確戰(zhàn)略目標準備新的組織結(jié)構(gòu)主要人員挽留計劃/選擇整合經(jīng)理并購目標文化審慎調(diào)查分析起草整合計劃選擇董事會制度/組織調(diào)整討論最后結(jié)果并向CEO建議找出急需解決的問題完善計劃并和新管理團隊討論制定對所有相關(guān)人員的溝通、培訓計劃秘密整合計劃（如果需要并可行）文化整合文化整合從并購前開始—文化審慎調(diào)查流程并購前階段：審組合改變模式價值觀行為戰(zhàn)略目標態(tài)度使命/愿景結(jié)果規(guī)則/實踐具體目標基礎(chǔ)

（結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、

流程、政策等）戰(zhàn)略文化外部環(huán)境利益相關(guān)者組合改變模式價值觀行為戰(zhàn)略目標態(tài)度使命/愿景結(jié)果規(guī)則/實踐具企業(yè)和地域文化差異的主要表現(xiàn)主要企業(yè)文化差異領(lǐng)導(dǎo)風格CEO個性管理決策流程溝通和傳播風格薪酬制度退休制度營銷策略組織績效考核方法醫(yī)療制度獎勵和提升方式員工個人績效考核方式員工職業(yè)發(fā)展計劃地域文化主要差異對自然的態(tài)度規(guī)則觀念地位/權(quán)力的看法個人和集體觀念時間觀念溝通方式思維方式人和人之間的關(guān)系企業(yè)和地域文化差異的主要表現(xiàn)主要企業(yè)文化差異地域文化主要差異在并購中的文化整合策略選擇被并購方文化改變程度全部融合

GECapital,Coke,CiscoSystem創(chuàng)新新的文化

Unisys保存雙方文化

USX/Marathon反向的“工程”

Lotus/IBM高低并購方的文化改變量高低整合雙方最佳方面

ExxonMobil在并購中的文化整合策略選擇被并購方文化改變程度全部融合

GE運用文化整合創(chuàng)造“人”的價值留住關(guān)鍵人才和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者快速創(chuàng)造早期整合成功樣板交流、交流、再交流積極處理國家、地區(qū)文化差異問題從少數(shù)人到多數(shù)人推廣新企業(yè)文化$運用文化整合創(chuàng)造“人”的價值留住關(guān)鍵人才和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者$給中國企業(yè)的幾條建議“知己知彼”——在并購前期了解潛在的文化差異和沖突“整合愿景”——樹立合并后企業(yè)的發(fā)展方向并進行溝通“從我做起”——主動吸收其他企業(yè)先進的文化來創(chuàng)造“共同點”“重點突破”——通過管理變革帶動文化變革“借助外力”——聘用具有文化整合能力的人來管理合并后的企業(yè)“關(guān)注機制”——掌握企業(yè)文化形成的機制，推動企業(yè)文化的整合給中國企業(yè)的幾條建議“知己知彼”——在并購前期了解潛在的文化PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI項目工具第四部分PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI項目工具第四企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)文化現(xiàn)狀評估企業(yè)變革管理組織診斷與評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)文化現(xiàn)狀評估企業(yè)變革管理組織診斷與評估中國目前所處的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體制環(huán)境，將有助于企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略在開始進行動態(tài)業(yè)務(wù)組合管理時，企業(yè)必須考慮實施多元化的時機。處于新興或成長期產(chǎn)業(yè)的企業(yè)必須將大部分精力放在如何應(yīng)付增長帶來的壓力，因此此時應(yīng)該執(zhí)行相對高度專一化策略相反，處于正在進入成熟期產(chǎn)業(yè)的公司應(yīng)該發(fā)現(xiàn)很多進行適度多元化的機會。此時企業(yè)應(yīng)該開始審慎的評估自身的核心能力，管理層必須清楚了解目前業(yè)務(wù)集中度情況，了解資本市場對企業(yè)長期增長率的要求，并對業(yè)務(wù)組合進行重組的機會進行初步假設(shè)多元化策略的演進歷程12通常而言，高度多元化的企業(yè)迫于資本市場的壓力需要對業(yè)務(wù)進行重組，進行業(yè)務(wù)的集中化。即使是那些具有很高預(yù)期增長率的多元化企業(yè)也必須認識到業(yè)務(wù)會逐漸進入成熟期而導(dǎo)致價值創(chuàng)造能力下降，因此應(yīng)該進行動態(tài)的業(yè)務(wù)重組，在這些業(yè)務(wù)進入衰退期前開始退出，以避免價值損失3集中化階段適度多元化階段業(yè)務(wù)組合重組階段中國目前所處的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體制環(huán)境，將有助于企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略在由于高度多元化公司所需要的管理技能復(fù)雜程度很高，因此高度多元化成功的公司很少適度多元化型高度多元化型對3-4個行業(yè)（通常是相關(guān)性行業(yè)）整合的能力對3-4個行業(yè)發(fā)展趨勢及成功模式的掌握能力對3-4個行業(yè)的公司價值判斷能力較強的融資能力和資本市場控制能力較強的總部控制能力對多個行業(yè)的發(fā)展趨勢及成功模式的掌握能力以及整合能力對多個行業(yè)的公司價值判斷能力很強的融資能力和資本市場控制能力很強的總部控制能力關(guān)鍵成功要素較難很難難易程度由于高度多元化公司所需要的管理技能復(fù)雜程度很高，因此高度多元根據(jù)價值提升模式的特點，集團可以采取不同方式來對待未來業(yè)務(wù)的發(fā)展低強通過業(yè)務(wù)組合調(diào)整提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力內(nèi)部份額發(fā)展途徑：通過擴大營業(yè)規(guī)模有效提升公司的利潤結(jié)構(gòu)高中弱一般內(nèi)部毛利率XX增值業(yè)務(wù)XX設(shè)備制造XX工程監(jiān)理物業(yè)管理XX工程房地產(chǎn)教育培訓貿(mào)易代理服務(wù)發(fā)展途徑：尋找新的業(yè)務(wù)模式和市場，提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的盈利能力XX工程設(shè)計分別采用：維持有限投資適時退出目標區(qū)域根據(jù)價值提升模式的特點，集團可以采取不同方式來對待未來業(yè)務(wù)的不同類型的業(yè)務(wù)在集團發(fā)展中發(fā)揮著不同的作用，應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略重點核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)占公司銷售比重高公司現(xiàn)金流的重要來源優(yōu)勢的市場地位成長迅速，且有較大的發(fā)展空間成形且可行的業(yè)務(wù)模式但目前尚未成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有巨大成長潛力但市場尚未明朗，風險高尚未成形的業(yè)務(wù)模式目前業(yè)務(wù)特征維持市場地位，鞏固競爭優(yōu)勢通過自身的核心能力，加大業(yè)務(wù)的擴展力度追加投資，在關(guān)鍵成功要素上加大投入追求收入成長的以及市場份額的提升迅速搶占行業(yè)領(lǐng)先地位廣泛的點子篩選業(yè)務(wù)模式的嘗試及其完善尋求市場機遇未來業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略重點公司目前的業(yè)務(wù)支柱提供公司現(xiàn)金流及利潤為其他業(yè)務(wù)發(fā)展提供技能支持及資源支持公司未來幾年的業(yè)務(wù)支柱公司明天的的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)并可能成為未來的業(yè)務(wù)支柱在集團中的戰(zhàn)略作用系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理，并行的業(yè)務(wù)規(guī)劃穩(wěn)扎穩(wěn)打激流探險積極尋寶占公司銷售比重不高劣勢的市場地位，且成長性不強維持市場地位通過成本降低，產(chǎn)品重組及管理優(yōu)化來發(fā)掘利潤潛力主要維持現(xiàn)有員工的穩(wěn)定性公司業(yè)績成長的補充為其他業(yè)務(wù)發(fā)展提供技能支持及資源支持維持業(yè)務(wù)適時退出不同類型的業(yè)務(wù)在集團發(fā)展中發(fā)揮著不同的作用，應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略公司可以通過“關(guān)、停、并”實現(xiàn)其在某些維持業(yè)務(wù)的退出和剝離，放棄對這些業(yè)務(wù)的控股權(quán)關(guān)停并關(guān)閉，清算暫時停業(yè)全盤股權(quán)出讓退出和剝離的手段含義特點目前經(jīng)營狀況不佳，且對該行業(yè)的前景不看好，希望快速退出，并進行變現(xiàn)占用資產(chǎn)大，行業(yè)前景不佳，風險大公司無這方面的專業(yè)經(jīng)營能力控股權(quán)出讓對該行業(yè)的前景有一定信心，但公司無這方面的專業(yè)經(jīng)營能力，只希望獲得財務(wù)回報目前經(jīng)營狀況不佳，對該行業(yè)的前景持觀望態(tài)度，進行暫時性的停業(yè)公司可以通過“關(guān)、停、并”實現(xiàn)其在某些維持業(yè)務(wù)的退出和剝離，對于另外三種不同類型的業(yè)務(wù)，公司應(yīng)該有不同的管理重點與方式核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)維護行業(yè)地位提升利潤率迅速成長競爭優(yōu)勢的形成形成新的增長點管理目標生產(chǎn)力提升成本降低顧客滿意度提升銷售收入提升市場份額提升核心能力的培養(yǎng)新方案的提出與篩選里程碑的達到業(yè)務(wù)模式的完善核心能力培養(yǎng)年度計劃實施與控制預(yù)算控制戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃引導(dǎo)單獨的投資預(yù)算核心能力差距分析項目規(guī)劃核心能力差距分析管理重點管理方式對于另外三種不同類型的業(yè)務(wù)，公司應(yīng)該有不同的管理重點與方式核為了迎合三種不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，公司需要完善其人才配置與培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)管理者企業(yè)家創(chuàng)業(yè)者人才類型行業(yè)經(jīng)驗及管理技能目標與計劃導(dǎo)向紀律性強對于成長的自我激勵心理素質(zhì)能適應(yīng)較強的不確定性果斷決策能力思路活躍不拘束善于建立創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模型敏銳的市場嗅覺和反應(yīng)團隊領(lǐng)導(dǎo)能力強短期業(yè)績評估固定收入比重高不允許失敗提供行動與決策的高度自主權(quán)股權(quán)激勵，可變收入比重高允許“良性”失敗精神激勵與認同提供高度的自由度進行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)培養(yǎng)，并使其向企業(yè)家過渡素質(zhì)要求用人方式為了迎合三種不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，公司需要完善其人才配置與對于三種不同類型的業(yè)務(wù)，公司還應(yīng)采取不同的業(yè)績評估方式核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)財務(wù)績效現(xiàn)金流狀況及利潤貢獻經(jīng)營績效成功概率回報大小業(yè)績評估重點利潤資產(chǎn)回報率成本控制生產(chǎn)率銷售收入成長市場份額提升客戶發(fā)展數(shù)量預(yù)期凈現(xiàn)值新項目數(shù)量項目實施進程客戶發(fā)展數(shù)量收入及份額提升業(yè)績評估內(nèi)容對于三種不同類型的業(yè)務(wù)，公司還應(yīng)采取不同的業(yè)績評估方式核心業(yè)分業(yè)務(wù)的專業(yè)化經(jīng)營有利于集團內(nèi)部未來業(yè)務(wù)的成長和核心能力的培養(yǎng)從產(chǎn)業(yè)的角度考慮板塊的發(fā)展當將各種不同且不相關(guān)的業(yè)務(wù)放在一個公司內(nèi)部進行經(jīng)營時,管理者更多的考慮的是如何平衡內(nèi)部的資源;而專業(yè)化經(jīng)營公司的做法是公司的全部資源集中,更注重產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢,制定適合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的營業(yè)模式,而獲得更好的增長提升公司的核心競爭力在公司實施專業(yè)化經(jīng)營以后,公司的管理層可以將所有的資源和經(jīng)理集中在同一個市場,充分考慮競爭的環(huán)境,加強公司既有的優(yōu)勢,同時對公司的劣勢進行改進,使公司始終保持并提升核心競爭能力利于公司的管理實現(xiàn)目標實行專業(yè)化經(jīng)營以后,公司的各業(yè)務(wù)板塊可以根據(jù)選定的業(yè)務(wù)模式積極地發(fā)展,利于公司對板塊業(yè)務(wù)未來發(fā)展方向和趨勢地把握與調(diào)整.同時公司對板塊發(fā)展地目標也有了比較清晰的預(yù)期有利于吸引外部投資現(xiàn)有的資本市場往往追逐企業(yè)主營業(yè)務(wù)突出的企業(yè),如果專業(yè)化經(jīng)營的公司成功,更容易吸引到投資,同時集團內(nèi)部專業(yè)化經(jīng)營合理也有利于集團的改制和企業(yè)分批入市分業(yè)務(wù)的專業(yè)化經(jīng)營有利于集團內(nèi)部未來業(yè)務(wù)的成長和核心能力的培阻礙企業(yè)變革的主要因素轉(zhuǎn)變的阻力20%40%60%80%100%現(xiàn)有體制的限制領(lǐng)導(dǎo)層的承諾不足缺乏領(lǐng)導(dǎo)不現(xiàn)實的期望缺乏跨功能的團隊不充分的團隊和個人技能技術(shù)類用戶沒有參與項目范圍太窄根據(jù)InformationWeek對企業(yè)變革的一項調(diào)查，在被調(diào)查企業(yè)中有60％的企業(yè)把“轉(zhuǎn)變的阻力”列為阻礙企業(yè)變革的因素。由此可見，變革管理對企業(yè)變革項目成功實施的重大意義。阻礙企業(yè)變革的主要因素轉(zhuǎn)變的阻力20%40%60%80%10變革管理方法論總體架構(gòu)了解變革準備度現(xiàn)狀分析變革準備度現(xiàn)狀歸納分析

變革要素擬定變

革計劃推進變

革計劃檢驗變

革效果反饋、修正項目主要階段結(jié)束項目收尾后續(xù)的轉(zhuǎn)變促成行動變革管理調(diào)查焦點小組員工訪談歸納和尋找能夠采取行動的方面，減少項目阻力:管理層的認同交流與溝通個人及團隊能力績效管理架構(gòu)流程變革文化協(xié)調(diào)制定變革管理促成計劃制定溝通計劃制定培訓計劃基于調(diào)查進行變革分析分析項目阻力來源分析溝通渠道的效果進行階段性評估針對突發(fā)事件采取應(yīng)急行動變革管理方法論總體架構(gòu)了解變革準備度現(xiàn)狀分析變革準備度現(xiàn)狀歸階段一：變革準備度現(xiàn)狀了解項目要進行變革管理，首先必然要對公司的真實現(xiàn)狀有清楚的了解，需要知道公司的整體組織架構(gòu)情況及各級人員的想法。畢博提供三種方法了解公司變革準備度現(xiàn)狀，分別是變革管理調(diào)查問卷（CMSurvey）、焦點小組（FocusGroup）、訪談（Interview）。變革管理調(diào)查問卷CMSurvey焦點小組FocusGroup訪談Interview概念調(diào)查問卷的目的是為了收集有關(guān)整個公司變革準備度的一些定量數(shù)據(jù)，一般由以下幾個方面構(gòu)成：公司管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力及對變革的支持度、內(nèi)部溝通的有效性、個人能力與發(fā)展、實現(xiàn)變革的架構(gòu)、組織變革準備度、企業(yè)文化、組織設(shè)計和員工績效、變革愿景，以及關(guān)于對此次項目的看法。

焦點小組一般由8-12人組成，在一名主持人的引導(dǎo)下對某一主題或觀念進行深入討論。焦點小組調(diào)研的目的：在于了解和理解某個特定群體的想法及其原因。調(diào)研的關(guān)鍵是，使參與者對主題進行充分和詳盡的討論。參與者之間的互動作用可以激發(fā)新的思考和想法。對個人的一對一的訪談，了解個人對變革的想法心態(tài)及其原因。特點人數(shù)覆蓋面較為全面得到的結(jié)論客觀性最高總參與時間成本比較高，但是容易取得有效的覆蓋技術(shù)要求中等（需要抽樣技巧，問題設(shè)計技巧，但可以依賴標準方法論）組織難度較高結(jié)論比較客觀（但參與者的個別表現(xiàn)可能會影響得到的結(jié)果）總參與時間，成本中等，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高技術(shù)要求高（需抽樣技巧，設(shè)計問題技巧，主持焦點小組技巧，平衡各參與者的參與，控制內(nèi)容、氣氛和時間，倚重個人技巧）組織難度高結(jié)論比較主觀（后續(xù)工作安排的理據(jù)支持較薄弱）總參與時間在參與人數(shù)少時，成本較低，但若需提高覆蓋，邊際成本高技術(shù)要求中等（需訪談技巧，控制訪談內(nèi)容和時間，較多倚重個人技巧）組織難度中等階段一：變革準備度現(xiàn)狀了解項目要進行變革管理，首先必然要對公現(xiàn)狀了解到現(xiàn)狀分析變革管理調(diào)查問卷（CMSurvey）焦點小組（FocusGroup）訪談（Interview）階段一：變革準備度現(xiàn)狀了解對問卷的分值結(jié)果進行分析比較，最終得出定量的分析結(jié)果，了解到公司總體的結(jié)果定性分析，總結(jié)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，提出建議，掌握特定群體或團隊的心態(tài)想法，了解團隊所關(guān)注的問題及期望對訪談結(jié)果進行整理和分析，得出個人心態(tài)和變革要求的差距分析結(jié)果，是了解個人所關(guān)注的問題及其期望階段一的成果主持人編寫焦點小組訪談報告，解釋調(diào)研目的，描述小組參與者的個人情況，并說明征選參與者的過程，總結(jié)歸類小組成員的交談內(nèi)容和觀點，最后使用小組成員的真實記錄（逐字逐句的記錄）進一步闡明主要觀點。發(fā)放調(diào)查問卷給公司相關(guān)人員，完整正確填寫后回收有效問卷。階段二：變革準備度現(xiàn)狀分析預(yù)先設(shè)定訪談內(nèi)容框架，在訪談的過程中記錄下被訪者的想法。焦點小組訪談報告訪談記錄現(xiàn)狀了解到現(xiàn)狀分析變革管理調(diào)查問卷（CMSurvey）焦點階段二：變革準備度現(xiàn)狀分析調(diào)查問卷（CMSurvey）焦點小組（FocusGroup）訪談（Interview）統(tǒng)計調(diào)查問卷的回收情況；說明參與調(diào)查者的具體情況如員工類型和部門性質(zhì)；對每個問題的平均分和方差進行統(tǒng)計，調(diào)查發(fā)現(xiàn)以數(shù)字圖表的形式示意，并提出由調(diào)查結(jié)果所得的啟示。采用調(diào)查問卷的形式可以從整體上對公司情況有所掌握，是根據(jù)一些定量的數(shù)字得出的分析結(jié)果，客觀性較強。根據(jù)焦點小組訪談報告，總結(jié)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，即收集定性的信息，對參與者的觀點和看法作出定性分析，并提出建議，采用焦點小組的方式可以掌握特定群體的心態(tài)和想法。對訪談結(jié)果進行整理和分析，得出個人心態(tài)和變革要求的差距分析結(jié)果。階段二：變革準備度現(xiàn)狀分析調(diào)查問卷（CMSurvey）焦點現(xiàn)狀分析到變革要素的歸納分析變革管理調(diào)查問卷（CMSurvey）焦點小組（FocusGroup）訪談（Interview）階段二：變革準備度現(xiàn)狀分析將階段二中的定量分析結(jié)果歸納到六大變革要素中去，并進行分析得出變革準備度評估結(jié)果階段二的成果特定群體的分析結(jié)果和建議定量的分值統(tǒng)計和分析結(jié)果階段三：變革要素的歸納分析匯總個人的意見，得出分析結(jié)果和建議將階段二中的定性分析結(jié)果歸納到六大變革要素中去，并進行分析得出變革準備度評估結(jié)果將階段二中的定性分析結(jié)果歸納到六大變革要素中去，并進行分析得出變革準備度評估結(jié)果現(xiàn)狀分析到變革要素的歸納分析變革管理調(diào)查問卷（CMSurv階段三：變革要素的歸納分析變革要素最佳實踐要素的影響管理層的認同和承擔高級行政人員層擁有成功實施變革的能力，並對變革計劃設(shè)計與實施有足夠的參與和承擔提供帶頭人交流與溝通制訂溝通計劃以提高員工對變革目標的認識，在推行過程中進行即時交流，並建立員工對變革成功的使命感排除疑慮，確立共同方向個人及團隊能力採取足夠的措施以提高個人及團隊的能力，使之可以在新的工作環(huán)境下有效工作，促成轉(zhuǎn)變願景的實現(xiàn)配備實行能力績效管理構(gòu)建針對變革項目的績效考評體系，提升員工對項目實施的參與程度和熱情，確保時間、人力資源和其他資源的保障誘發(fā)目標行爲架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變制訂明晰的轉(zhuǎn)變架構(gòu)與計劃，對轉(zhuǎn)變流程中的各項工作與所需資源進行合理規(guī)劃建立系統(tǒng)化的解決方案文化協(xié)調(diào)對現(xiàn)有銀行文化與未來文化的差異進行評估，推行新的價值取向和行爲規(guī)範以推動變革的成功確立一體化的企業(yè)文化無論是問卷調(diào)查的方式，還是焦點小組和訪談，在設(shè)計問題的最初階段就必須考慮問題要涵蓋六大變革要素中的內(nèi)容將階段二中得出的分析結(jié)果歸納到這六大變革要素中去，所不同的是，問卷調(diào)查的分析結(jié)果是定量結(jié)果，焦點小組和訪談的分析結(jié)果均為定性分析根據(jù)變革管理中的實踐經(jīng)驗，促成變革一般有六大要素，分別是：管理層的認同和支持，交流與溝通，個人及團隊能力，績效管理，架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變，文化協(xié)調(diào)。階段三：變革要素的歸納分析變革要素最佳實踐要素的影響管理層的變革要素的歸納分析到變革計劃的擬定變革管理調(diào)查問卷（CMSurvey）焦點小組（FocusGroup）訪談（Interview）階段三：變革要素的歸納分析根據(jù)變革準備度現(xiàn)狀了解的結(jié)果分析，根據(jù)公司不同的得分情況，制定具體的變革計劃，畢博設(shè)計了變革管理總體計劃、項目溝通具體計劃以及項目培訓具體計劃階段三的成果將定量的調(diào)查分析結(jié)果歸總到六大變革要素中并進行分析階段四：變革計劃的擬定將定性的調(diào)查分析結(jié)果歸總到六大變革要素中并進行分析將定性的調(diào)查分析結(jié)果歸總到六大變革要素中并進行分析分析報告分析報告變革要素的歸納分析到變革計劃的擬定變革管理調(diào)查問卷（CMS擬定變革計劃時需要考慮的重點設(shè)計變革管理的對策時，需要考慮的層面可以分為兩大部分：第一部分旨在促成人員心態(tài)和傳統(tǒng)工作方式的轉(zhuǎn)變，而第二部分則為促成系統(tǒng)導(dǎo)入和使用方面的變革。六大變革要素中，與心態(tài)和傳統(tǒng)工作方式的轉(zhuǎn)變相關(guān)的要素包括：管理層的認同和承擔，交流與溝通，架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變，績效管理和文化協(xié)調(diào)；與系統(tǒng)導(dǎo)入和使用方面的變革相關(guān)的要素包括：個人及團隊能力，架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變，績效管理。促成人員心態(tài)及行為方式的變革主要促成人員心態(tài)及行為方式改變以配合以配合項目的實施。是針對在項目過程中，由于員工對項目的不了解，或由于項目實施造成的工作職責重新分配，或由于變革后希望實現(xiàn)的銀行文化與現(xiàn)有文化沖突等因素造成的阻力進行管理促成系統(tǒng)的使用及推廣主要促成員工盡快掌握系統(tǒng)知識，操作技能，已運用到未來的工作中，配合架構(gòu)和流程的轉(zhuǎn)變。擬定變革計劃時需要考慮的重點設(shè)計變革管理的對策時，需要考慮的不同分值結(jié)果情況下六大變革要素需要考慮的內(nèi)容根據(jù)變革準備度現(xiàn)狀了解的結(jié)果分析，根據(jù)公司不同的得分情況，在制定具體的變革計劃之前，需要考慮到在得分高和得分低不同分析結(jié)果的情況下，對促成變革管理的六大變革要素分別需要考慮哪些內(nèi)容，才能制定出切實有效的變革計劃。分值高（HIGH）分值低（LOW）管理層的認同和承擔交流與溝通個人及團隊能力績效管理架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變文化協(xié)調(diào)變革計劃的制定中會較少考慮到促成管理層的轉(zhuǎn)變阻力和障礙小變革計劃的制定可在目前現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上稍作提高，適當強調(diào)就不同的業(yè)務(wù)單位和需要制定培訓計劃令員工相信變革的可行性和個人的適應(yīng)能力新政策、流程等的引入較為順利充分反映改變對員工行為改變的影響員工能有效地使用新流程便于變革計劃的順利推進企業(yè)有統(tǒng)一的文化和價值觀變革計劃的制定中必須考慮讓管理層對變革達成共識阻力和障礙大項目溝通具體計劃的擬定必須符合人員思想轉(zhuǎn)變進程利用各種方式加強交流，建立反饋機制對技能和責任作匹配分析，找出差異和培訓需要制定詳盡切實有效的培訓計劃以績效指標作為新行為的共同語言，為上下提供共同目標需要加強上下溝通變革計劃的制定需要設(shè)計溝通方式、員工培訓等過渡方案找出有較大文化調(diào)整需要或阻力的部門和業(yè)務(wù)流程循序漸進利用適當手段提高項目認知度，不同分值結(jié)果情況下六大變革要素需要考慮的內(nèi)容根據(jù)變革準備度現(xiàn)階段四：變革計劃的擬定變革計劃計劃內(nèi)容內(nèi)容說明變革管理總體計劃公司現(xiàn)存問題目標主要變革管理活動活動實施者、時間等公司現(xiàn)存問題：細化變革準備度調(diào)查結(jié)果中較為突出的各方面問題目標：具體問題解決后的理想狀態(tài)主要變革管理活動：為達成理想目標，解決具體問題所采取的措施活動實施者：相應(yīng)變革管理活動的實施方項目溝通具體計劃溝通渠道形式運作頻率與時間活動實施者、時間等溝通渠道：項目雙方日常進行溝通和交流的主要途徑形式：溝通為雙向或單向的方式運作頻率與時間：根據(jù)項目情況，溝通渠道的有效性以及變革管理準備度結(jié)果分析，制定溝通的頻率和進行時間項目培訓具體計劃培訓內(nèi)容形式培訓資料培訓反饋或掌握度檢驗培訓參與人員，時間培訓內(nèi)容：根據(jù)項目需要，對關(guān)鍵技術(shù)使用人員進行培訓培訓反饋：對培訓結(jié)果通過測驗等方式進行檢驗，是否達到了知識轉(zhuǎn)移的有效性階段四：變革計劃的擬定變革計劃計劃內(nèi)容內(nèi)容說明變革管理總體計變革計劃推行的準備工作項目啟動后續(xù)支持項目收尾項目執(zhí)行項目里程碑變革管理總體計劃培訓計劃溝通計劃根據(jù)項目不同階段的工作內(nèi)容以及時間的具體安排，合理的將變革管理總體計劃、溝通計劃和培訓計劃中設(shè)計的行動安排在項目的不同階段推行，最大程度實現(xiàn)其效能，達到計劃制定的預(yù)期效果變革計劃推行的準備工作項目啟動后續(xù)支持項目收尾項目執(zhí)行變革管階段五：變革計劃的推進項目變革貫穿于整個項目的過程中，變革計劃的制定需要根據(jù)項目具體情況和不同階段的特點而定項目管理變革管理總體計劃項目啟動后續(xù)支持項目收尾項目執(zhí)行項目里程碑項目培訓具體計劃項目溝通具體計劃變革計劃項目日常溝通，如：項目收益交流等完成項目關(guān)鍵技術(shù)的知識轉(zhuǎn)移變革管理成果檢驗匯總變革管理準備度調(diào)研結(jié)果，分析對組織變革成熟度，明確現(xiàn)狀分析重點項目關(guān)鍵技術(shù)技能培訓，進行知識轉(zhuǎn)移項目日常溝通，如：例會、團隊建設(shè)等變革計劃的不斷調(diào)整根據(jù)項目后續(xù)支持活動，相應(yīng)進行補充訪談階段五：變革計劃的推進項目變革貫穿于整個項目的過程中，變革計變革計劃推進過程中企業(yè)的心理過程下圖簡單描繪了在企業(yè)推行變革計劃的過程中可能面臨的心理過程，同時闡述了如何成功運用變革計劃來保障項目順利進行的主要工作目標。不了解情況盲目樂觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展通過有效溝通使A最小化ABCD通過深入的培訓提高個人和團隊能力使B最小化設(shè)計完善的轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)和流程建立項目績效考核體系使C、D最大化變革計劃推進過程中企業(yè)的心理過程下圖簡單描繪了在企業(yè)推行變革變革計劃推進過程中的信息收集在項目進行中，需要通過不同渠道，即時對于變革計劃中活動的實施情況進行收集，即時了解企業(yè)上下對項目產(chǎn)生變革的反映，以配合在項目階段結(jié)束時進行變革效果的檢驗溝通與交流變革管理行動培訓項目變革項目進行過程中公司日常產(chǎn)生的問題問題包括組織、管理、人員、運作等各方面不同溝通渠道的有效性分析溝通過程中了解到的項目相關(guān)信息變革計劃推進過程中的信息收集在項目進行中，需要通過不同渠道，階段六：變革效果的檢驗與反饋變革管理調(diào)查問卷（CMSurvey）焦點小組（FocusGroup）訪談（Interview）對比較結(jié)果進行分析，以此為依據(jù)對變革計劃進行調(diào)整對比較結(jié)果進行分析，以此為依據(jù)對變革計劃進行調(diào)整對比較結(jié)果進行分析，以此為依據(jù)對變革計劃進行調(diào)整將調(diào)查結(jié)果與前期調(diào)研結(jié)果進行比較項目各階段結(jié)束，需要再次采用前期進行的變革管理調(diào)查、焦點小組以及訪談方式對變革行動的效果進行階段性檢驗。將檢驗結(jié)果進行匯總分析，并同前期調(diào)研結(jié)果作對比分析，在此基礎(chǔ)上對變革計劃進行不斷調(diào)整。將調(diào)查結(jié)果與前期調(diào)研結(jié)果進行比較將調(diào)查結(jié)果與前期調(diào)研結(jié)果進行比較分析報告分析報告階段六：變革效果的檢驗與反饋變革管理調(diào)查問卷（CMSurv階段六：變革效果的檢驗與反饋

推進變革計劃

擬定變革計劃檢驗變革計劃在項目某階段完成或進行到某里程碑時，再次通過變革管理調(diào)查問卷、焦點小組和個人訪談等方式，了解企業(yè)變革效果，并進行結(jié)果分析根據(jù)再次進行的變革管理調(diào)研、焦點小組以及訪談結(jié)果，重新審視變革計劃，對有效性差的計劃內(nèi)容作相應(yīng)調(diào)整并及時運用，在項目后續(xù)階段進行有效推行項目變革計劃的制定和執(zhí)行不是一次性的過程，而是在項目運作過程中不斷修改和調(diào)整的階段六：變革效果的檢驗與反饋推進變革擬定變革檢驗變革在項變革管理的基本工具和方法包括：影響因素分析和崗位匹配崗位匹配－輸入（來自影響因素分析）未來的流程及影響事業(yè)部職責清單未來組織架構(gòu)框架變革管理行動計劃第一稿影響因素分析－準備采用固有模板動員職能部門人員間的對話*確定變革管理團隊的工作計劃收集回顧輸入信息影響因素分析崗位匹配影響因素分析－設(shè)計和實施每星期主持召開相關(guān)職能人員參與的會議：一個流程一個流程的識別影響因素識別受影響人群限定變革類型使用影響因素分析模板確認事業(yè)部職責清單未來組織架構(gòu)框架（需經(jīng)事業(yè)部管理層認可）變革管理行動計劃第一稿崗位匹配－制定和實施安排相應(yīng)人員到工作崗位細化未來組織架構(gòu)將現(xiàn)有崗位角色匹配到新的組織架構(gòu)中更新變革管理行動計劃使用工作匹配模板

變革管理的基本工具和方法包括：影響因素分析和崗位匹配崗位匹配變革因素矩陣由核心團隊識別一般的影響由職能部門和變革管理團

隊識別本地的影響受影響的流程流程步驟預(yù)測的變革因素受影響的業(yè)務(wù)領(lǐng)域參與的角色本地影響（變革的類型）受影響的部門和崗位示例變革因素矩陣由核心團隊識別一般的影響由職能部門和變革管理團

崗位匹配方法框架崗位匹配制定和實施工作匹配輸入（來自影響因素分析）未來的流程及影響事業(yè)部職責清單安排相應(yīng)人員到工作崗位細化未來組織架構(gòu)將現(xiàn)有崗位角色匹配到新的組織架構(gòu)中更新變革管理行動計劃使用工作匹配模板未來組織架構(gòu)框架變革管理行動計劃第一稿

崗位匹配方法框架崗位匹配制定和實施工作匹配輸入（來自影響因素調(diào)整職責分布圖未來職責分布圖，是建立在四個層級基礎(chǔ)上的組織實體，如銷售業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如客戶服務(wù)責任，如客戶投訴角色，如投訴確認處理人層級1層級2層級3層級4每一個事業(yè)部按照自身情況采用不同的層級事業(yè)部組織實體1組織實體2組織實體3業(yè)務(wù)領(lǐng)域1業(yè)務(wù)領(lǐng)域2業(yè)務(wù)領(lǐng)域3責任1責任2責任3角色1角色2角色3調(diào)整職責分布圖未來職責分布圖，是建立在四個層級基礎(chǔ)上的層級1組織的問題是企業(yè)成功的關(guān)鍵變革的進程如何為變革進程創(chuàng)造動力組織績效的差距組織變革能力如何進行提升？在哪些方面進行變革？7-S框架是被普遍使用的，用以識別組織問題的基礎(chǔ)框架麥肯錫的研究顯示：75％的戰(zhàn)略項目的失敗，是源于企業(yè)的組織缺乏對戰(zhàn)略的實施能力。針對組織的問題，麥肯錫開發(fā)了一套方法來幫助企業(yè)去識別、發(fā)現(xiàn)組織提高效率的障礙，并幫助企業(yè)去回答“應(yīng)該在哪些方面進行提升？”、“如何來實現(xiàn)提升？”的問題。組織的問題是企業(yè)成功的關(guān)鍵變革的進程如何為變革進程創(chuàng)造動力組組織發(fā)展調(diào)查方法是在7-S框架基礎(chǔ)上構(gòu)建而成的戰(zhàn)略Strategy領(lǐng)導(dǎo)力Leadership理念與價值BeliefsandValues管理流程ManagementProcess人力資源管理HRM運營流程OperationalProcess組織架構(gòu)Organizational

Architecture

組織發(fā)展調(diào)查(ODS,OrganizationDevelopmentSurvey)是在7-S框架的基礎(chǔ)