并購(gòu)后整合方案課件

公司并購(gòu)重組后的整合方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施“中注協(xié)會(huì)計(jì)師事務(wù)所管理咨詢業(yè)務(wù)研討班”報(bào)告人：陳珉

管理學(xué)博士2005年5月26日公司并購(gòu)重組后的整合方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施“中注協(xié)會(huì)計(jì)師事務(wù)所管理PMI概述PMI的方法論P(yáng)MI中的文化因素PMI項(xiàng)目工具研討議題PMI概述PMI的方法論P(yáng)MI中的文化因素PMI項(xiàng)目工具研討PMI概述PMI的方法論P(yáng)MI中的文化因素PMI案例分析第一部分PMI概述PMI的方法論P(yáng)MI中的文化因素PMI案例分析第一推動(dòng)并購(gòu)活動(dòng)的力量資金利率低資本充盈融資便利政策放寬/私有化全球化/自由貿(mào)易協(xié)定法律監(jiān)管變化利潤(rùn)壓力

跨地域性競(jìng)爭(zhēng)全球性巨頭的進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境需要大量投資規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本交付方式的多樣化技術(shù)進(jìn)步一站式服務(wù)和產(chǎn)品提供新價(jià)值來(lái)源的壓力相關(guān)性的消費(fèi)偏好不斷變化的客戶需求推動(dòng)并購(gòu)活動(dòng)的力量資金利率低融資便利政策放寬/私有化法律監(jiān)管預(yù)期的并購(gòu)收益常常無(wú)法實(shí)現(xiàn)自1990年以來(lái)的主要并購(gòu)案例中的50%侵蝕了股東受益17%貢獻(xiàn)出了非凡的價(jià)值33%取得平均收益77%未能彌補(bǔ)或超過(guò)資本成本23%彌補(bǔ)或超出了資本的成本在500起最近的公司并購(gòu)案例中，50%未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo),50%報(bào)告在并購(gòu)發(fā)生48個(gè)月內(nèi)存在生產(chǎn)力的全面性降低以及61%無(wú)法彌補(bǔ)資本成本。125家公司中，66%在并購(gòu)以后未取得財(cái)務(wù)上的成功。三分之一被收購(gòu)的公司在5年內(nèi)又重新被出售且90%從未達(dá)到既定的并購(gòu)期望目標(biāo)(M.Leofke,WhySoManyMergers為何并購(gòu)如此之多)NewMarkets58%Marketing66%CustomerServicesandbackup68%NewProducts71%SalesForceEfficiency74%AccesstoNewDistributionChannels68%34%HeadCountReductionNewProductDevelopment66%40%SupplyChainManufacturing65%Outsourcing75%R&D76%Procurement52%Warehousing/Distribution68%成本降低相互協(xié)同

40%Buying&Merchandizing68%NewProductDevelopment諸多專家估計(jì)，發(fā)生在去年的75%并購(gòu)交易將無(wú)法達(dá)到原先預(yù)期的結(jié)果–華爾街日?qǐng)?bào)1/16/01 CrossSelling75%NewCustomers55%Source:TheDailyDeal,publishedstudy,1999兼并和收購(gòu)未能取得應(yīng)有收益的頻率資本成本股東回報(bào)預(yù)期的并購(gòu)收益常常無(wú)法實(shí)現(xiàn)自1990年以來(lái)的主要并購(gòu)案例中的根據(jù)畢博的調(diào)查，只有66%的企業(yè)購(gòu)并成功畢博管理咨詢對(duì)部分進(jìn)行購(gòu)并的企業(yè)進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查。結(jié)果表明66%的企業(yè)認(rèn)為達(dá)到或超過(guò)了原有的目標(biāo)。0%12%15%20%12%27%12%0%2%66%34%超過(guò)達(dá)到失敗戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)到失敗超過(guò)根據(jù)畢博的調(diào)查，只有66%的企業(yè)購(gòu)并成功畢博管理咨詢對(duì)部分進(jìn)調(diào)查反映出購(gòu)并失敗的原因主要有八點(diǎn)……調(diào)查同時(shí)發(fā)現(xiàn)，34%的購(gòu)并失敗的主要原因有：危險(xiǎn)嚴(yán)重關(guān)注選擇該原因的CEO人數(shù)比例購(gòu)并失敗的原因包括...購(gòu)并后整合期間調(diào)查反映出購(gòu)并失敗的原因主要有八點(diǎn)……調(diào)查同時(shí)發(fā)現(xiàn)，34%的……調(diào)查顯示購(gòu)并后整合是購(gòu)并成功的關(guān)鍵因素而多數(shù)成功的企業(yè)認(rèn)為，購(gòu)并成功的要素之一在于整合購(gòu)并策略購(gòu)并交易購(gòu)并后整合認(rèn)為購(gòu)并過(guò)程中的主要步驟是?認(rèn)為整合對(duì)購(gòu)并成功至關(guān)重要?否是66%14%20%9%91%……調(diào)查顯示購(gòu)并后整合是購(gòu)并成功的關(guān)鍵因素而多數(shù)成功的企業(yè)認(rèn)如何進(jìn)行成功的并購(gòu)整合？資源、時(shí)間、措施戰(zhàn)略目標(biāo)選擇談判整合現(xiàn)實(shí)情況理想情況只有28%的公司清楚公司的目標(biāo)只有32%的公司實(shí)施積極的風(fēng)險(xiǎn)管理只有14%的公司與新同盟作充分的溝通

不足20%的公司考慮整合需要的階段方案成功的并購(gòu)后整合措施能夠通過(guò)整個(gè)流程增加投入資源，并明確地定義、溝通整合的目的和風(fēng)險(xiǎn)如何進(jìn)行成功的并購(gòu)整合？資源、時(shí)間、措施戰(zhàn)略目標(biāo)選擇談判整合值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)：?jiǎn)T工持續(xù)地、經(jīng)常地并且真誠(chéng)地與員工和客戶交流并解除他們的顧慮把購(gòu)并工作任務(wù)和日常的企業(yè)運(yùn)營(yíng)暫時(shí)分離。盡可能地避免把并購(gòu)相關(guān)的工作和維持日常運(yùn)營(yíng)的平穩(wěn)性同時(shí)分配給眾多的一線員工在并購(gòu)交易正式達(dá)成的100天以內(nèi)，盡早地實(shí)施有效的員工保持計(jì)劃準(zhǔn)備向部分關(guān)鍵員工支付獎(jiǎng)勵(lì)用以在并購(gòu)開(kāi)始直至整個(gè)并購(gòu)后重組過(guò)程中能夠?qū)⑺麄儽Ａ粼谄髽I(yè)當(dāng)中員工是第一位的資產(chǎn)；識(shí)別和保留關(guān)鍵員工是支持并購(gòu)的必要措施值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)：?jiǎn)T工持續(xù)地、經(jīng)常地并且真誠(chéng)地與員工和客戶值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn):財(cái)務(wù)管理建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系用以確認(rèn)失敗點(diǎn)。對(duì)標(biāo)應(yīng)包括財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)和組織學(xué)習(xí)能力等方面在購(gòu)并的整個(gè)過(guò)程中的績(jī)效和收益的試算必須得以監(jiān)控保證每一位員工都已經(jīng)與適當(dāng)?shù)某杀局行南嗥ヅ洌ūM管可能錯(cuò)誤）先于將成本基礎(chǔ)和并為一個(gè)系統(tǒng)在100天內(nèi)必須清晰地界定管理責(zé)任以堅(jiān)守財(cái)務(wù)底限該底限須經(jīng)由企業(yè)高層設(shè)定截止以便核算并購(gòu)收益冰箱資本市場(chǎng)公告制定并堅(jiān)持一個(gè)財(cái)務(wù)底限是支持合并后資本市場(chǎng)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn):財(cái)務(wù)管理建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系用以確認(rèn)失敗值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn):管理確保一線管理者們能參與100天計(jì)劃的制定和實(shí)施運(yùn)用資產(chǎn)管理技巧來(lái)保證業(yè)務(wù)組合能夠反映合并各方的需求分支機(jī)構(gòu)/整體業(yè)務(wù)的整合可能導(dǎo)致收入的降低需要整合與裁員管理方面的專才不要低估合并所需的努力和時(shí)間水平值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn):管理確保一線管理者們能參與100天計(jì)劃的值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn):信息系統(tǒng)確保定期更新你的災(zāi)難性事件救護(hù)方案在整合期間系統(tǒng)安全會(huì)減弱整合期間系統(tǒng)使用者培訓(xùn)需要重復(fù)進(jìn)行加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)及/或內(nèi)部審計(jì)整合期間的IT改型會(huì)造成許多關(guān)鍵業(yè)務(wù)項(xiàng)目的停止或延期值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn):信息系統(tǒng)確保定期更新你的災(zāi)難性事件救護(hù)方值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn):分銷渠道確定各地的市場(chǎng)分布，預(yù)測(cè)各細(xì)分市場(chǎng)的未來(lái)增長(zhǎng)選擇應(yīng)該保留的銷售點(diǎn)在合并、改變或關(guān)閉分銷渠道要慎重確保整合期間不會(huì)丟失客戶分支機(jī)構(gòu)的合理化進(jìn)程必須在了解客戶往來(lái)信息和利潤(rùn)水平的基礎(chǔ)上進(jìn)行值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn):分銷渠道確定各地的市場(chǎng)分布，預(yù)測(cè)各細(xì)分市值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn):項(xiàng)目辦公室整合程序辦公室應(yīng)該由一位執(zhí)行董事負(fù)責(zé)明確的規(guī)定顧問(wèn)/咨詢師的角色項(xiàng)目辦公室必須負(fù)責(zé)制定、發(fā)布和修改各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)所有項(xiàng)目成員都必須有明確的職責(zé)分工如果有咨詢顧問(wèn)參與其中，他們須與企業(yè)內(nèi)部員工結(jié)成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)并肩作戰(zhàn)應(yīng)該建立組織控制下的專門的整合辦公室值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn):項(xiàng)目辦公室整合程序辦公室應(yīng)該由一位執(zhí)行董值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn):溝通在購(gòu)并公告的第一天必須將統(tǒng)一的消息傳遞給所有股東員工定期獲悉整合進(jìn)展情況并反饋意見(jiàn)CEO必須向所有股東簽發(fā)關(guān)于合并以及遠(yuǎn)景的文件在正常業(yè)務(wù)部門和整合小組之間必須建立一套正式的溝通程序開(kāi)放、定期的內(nèi)外溝通對(duì)于在整合過(guò)程中價(jià)值的保持至關(guān)重要值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn):溝通在購(gòu)并公告的第一天必須將統(tǒng)一的消息傳總結(jié)：購(gòu)并及整合的成功之道在購(gòu)并的早期就擁有清晰的戰(zhàn)略和定義清楚的協(xié)同是取得成功的重大關(guān)鍵啟用時(shí)效性強(qiáng)且聚焦性強(qiáng)的路徑（如80/20）以完成關(guān)鍵的協(xié)同，關(guān)注于主要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以保證合理使用內(nèi)外部各項(xiàng)資源路線圖技術(shù)的使用能幫助整合與轉(zhuǎn)型達(dá)到最優(yōu)的效果戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和人員的整合是成功的基礎(chǔ)一項(xiàng)“速度加目的”的方法能增進(jìn)交易價(jià)值達(dá)到可能性的實(shí)現(xiàn)總結(jié)：購(gòu)并及整合的成功之道在購(gòu)并的早期就擁有清晰的戰(zhàn)略和定義PMI概述PMI的方法論P(yáng)MI中的文化因素PMI項(xiàng)目工具第二部分PMI概述PMI的方法論P(yáng)MI中的文化因素PMI項(xiàng)目工具第二對(duì)PMI項(xiàng)目的經(jīng)典設(shè)問(wèn)：明確并購(gòu)后整合的目的是什么？“做大、做強(qiáng)”的戰(zhàn)略意義通過(guò)什么指標(biāo)進(jìn)行體現(xiàn)？如何能夠有效地開(kāi)展合并后整合項(xiàng)目的整體規(guī)劃？如何有條不紊地推動(dòng)整合工作的開(kāi)始？合并后整合的項(xiàng)目應(yīng)該如何執(zhí)行？如何保證整合過(guò)程的平穩(wěn)性？如何防止企業(yè)有形、無(wú)形價(jià)值的流失？如何在短期內(nèi)找到速贏的機(jī)會(huì)？實(shí)現(xiàn)價(jià)值的“釋放”？如何在合并后幾年內(nèi)提高整體的管理能力，解決復(fù)雜的遺留問(wèn)題，保證價(jià)值的不斷創(chuàng)造？對(duì)PMI項(xiàng)目的經(jīng)典設(shè)問(wèn)：明確并購(gòu)后整合的目的是什么？“做大、“明方向、抓重點(diǎn)、落實(shí)處、爭(zhēng)速度”是項(xiàng)目的一般原則盡早明確戰(zhàn)略以及準(zhǔn)確定義如何取得協(xié)同是成功的關(guān)鍵運(yùn)用分優(yōu)先級(jí)、分重點(diǎn)的方法（例：80/20）來(lái)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵協(xié)同和規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，以確保能夠最好地利用內(nèi)部的和外部的資源確定變革主導(dǎo)者的職權(quán)，選擇合適的團(tuán)隊(duì)作為第一出發(fā)點(diǎn)在管理日常營(yíng)運(yùn)的同時(shí)實(shí)施快速高效的整合清晰定義整體文化環(huán)境，關(guān)注變革的問(wèn)題，加強(qiáng)溝通利用明確的整合路線來(lái)指導(dǎo)整合/轉(zhuǎn)型的各個(gè)階段

高層領(lǐng)導(dǎo)、實(shí)際業(yè)務(wù)部門和整合小組資源是必不可少的“速度加目的”的方法會(huì)增加成功的可能性戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)人員平衡嚴(yán)謹(jǐn)速度文化“明方向、抓重點(diǎn)、落實(shí)處、爭(zhēng)速度”是項(xiàng)目的一般原則盡早明確戰(zhàn)如下的購(gòu)并整合方法論能夠在幫助組織長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型準(zhǔn)確定位的同時(shí)快速地、有針對(duì)性地穩(wěn)定現(xiàn)有業(yè)務(wù)。購(gòu)并整合方法論規(guī)劃階段1(6-8周)設(shè)計(jì)和整合階段2(3-6月)優(yōu)化階段3(6-12月)創(chuàng)造價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值保存價(jià)值協(xié)同管理項(xiàng)目、風(fēng)險(xiǎn)和轉(zhuǎn)型管理企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略合并目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)合并評(píng)估和優(yōu)先劃分流程組織業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型系統(tǒng)切換后整合評(píng)估快速奠基技術(shù)

100天計(jì)劃篩選潛在交易對(duì)象盡職調(diào)查籌集項(xiàng)目資金新舊體系雙軌并行營(yíng)運(yùn)合并業(yè)務(wù)整合向新組織轉(zhuǎn)型完成交易購(gòu)并戰(zhàn)略如下的購(gòu)并整合方法論能夠在幫助組織長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型準(zhǔn)確定位的同時(shí)快速在實(shí)施整個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程中必須平衡兩種需求兩種需求：穩(wěn)定業(yè)務(wù)的需要以及為合并后的實(shí)體確定合理的模式階段一：戰(zhàn)略確認(rèn)整合組織中高優(yōu)先級(jí)的人員、流程和技術(shù)部分

以便達(dá)到最初的協(xié)同目標(biāo)階段三:

設(shè)計(jì)和整合階段四:優(yōu)化組織轉(zhuǎn)型

通過(guò)實(shí)施包括組織和業(yè)務(wù)系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)和轉(zhuǎn)變的最佳方案，將公司業(yè)務(wù)提高到一個(gè)新的水平制定“第一天”營(yíng)運(yùn)計(jì)劃

穩(wěn)定業(yè)務(wù)(例:快速奠基)同時(shí)制定整合的戰(zhàn)略性目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

、實(shí)施速贏方案定義、篩選并優(yōu)先處理

協(xié)同機(jī)會(huì)、

持續(xù)地監(jiān)控協(xié)同實(shí)施情況以及其他相關(guān)目標(biāo)的實(shí)施情況

管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（例：提供方案、問(wèn)題、相對(duì)獨(dú)立等），優(yōu)先考慮并監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，

確保變革后所需的管理，組織/文化和溝通行為能夠順利完成協(xié)同管理項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和變革管理階段二:合并后整合規(guī)劃明確企業(yè)的發(fā)展方向，了解購(gòu)并目標(biāo)與戰(zhàn)略非現(xiàn)階段項(xiàng)目核心在實(shí)施整個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程中必須平衡兩種需求兩種需求：穩(wěn)定業(yè)務(wù)的需方法論應(yīng)著重于整合戰(zhàn)略，然后通過(guò)嚴(yán)格的計(jì)劃加以執(zhí)行，并盡可能迅速地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)階段一階段二階段三我清楚地知道自己將要做什么我知道自己將要改變什么我能看到改變?nèi)绾伟l(fā)生我能看到成效企業(yè)戰(zhàn)略的確認(rèn)整合計(jì)劃編制，實(shí)現(xiàn)速贏細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)與架構(gòu)整合實(shí)施速贏20天100天100天后整合開(kāi)始100天合并周年時(shí)間表方法論應(yīng)著重于整合戰(zhàn)略，然后通過(guò)嚴(yán)格的計(jì)劃加以執(zhí)行，并盡可能階段一主要進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略與整合戰(zhàn)略的確認(rèn)并整合動(dòng)員需要完成的任務(wù)交付品任命核心整合隊(duì)伍立項(xiàng)確認(rèn)企業(yè)的高層次發(fā)展戰(zhàn)略承擔(dān)公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的初步分析

為將要合并的業(yè)務(wù)準(zhǔn)備初步的數(shù)據(jù)和信息包

與管理層及合并小組進(jìn)行為期3天的整合工作研討，討論制定高端的整合戰(zhàn)略將戰(zhàn)略文件化項(xiàng)目成員明確大致的任務(wù)完整的項(xiàng)目管理框架和管理整合隊(duì)伍的機(jī)制發(fā)展戰(zhàn)略框架對(duì)合并業(yè)務(wù)的宏觀理解，發(fā)現(xiàn)其可能存在的業(yè)務(wù)重疊理解合并相關(guān)的法律法規(guī)和勞動(dòng)力情況能夠讓管理層和合并小組理解當(dāng)前業(yè)務(wù)和合并后業(yè)務(wù)方向的分析確定項(xiàng)目組成員和參與者的角色和任務(wù)

初步的整合戰(zhàn)略企業(yè)和咨詢顧問(wèn)的聯(lián)合行動(dòng)初步整合戰(zhàn)略文件戰(zhàn)略計(jì)劃編制實(shí)施階段一階段二階段三階段一主要進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略與整合戰(zhàn)略的確認(rèn)并整合動(dòng)員需要完成的任階段一的一項(xiàng)必要元素是為期三天的整合研討，在此期間與管理層共同商討整合戰(zhàn)略合并業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景討論涵蓋的范圍成果獲得對(duì)合并業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略發(fā)展方向的確認(rèn)合并實(shí)體的整合原則:

時(shí)間選擇，品牌戰(zhàn)略，市場(chǎng)戰(zhàn)略，投資…制定整合原則

為整合設(shè)定環(huán)境、節(jié)奏和關(guān)注點(diǎn)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估:顧客，員工，政府,資源…理解合并的主要風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃制定整合戰(zhàn)略和每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的活動(dòng)大致描述哪些業(yè)務(wù)及職能將被合并，以及如何合并對(duì)業(yè)務(wù)間的協(xié)同進(jìn)行高層次定義業(yè)務(wù)間協(xié)同的初步評(píng)估協(xié)議高層次的時(shí)間框架整合的項(xiàng)目為每個(gè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)整合所需的項(xiàng)目制定清單資源預(yù)估初步估算整合所需的資源及其來(lái)源整合項(xiàng)目架構(gòu)在整合隊(duì)伍的管理和運(yùn)作的框架和治理結(jié)構(gòu)上達(dá)成一致‘第一天“的行動(dòng)定義在“第一天”或“第一天”前必須發(fā)生的活動(dòng)，確保其受到必要的重視：財(cái)務(wù)報(bào)告，客戶/員工溝通，雇員錄取通知，合同規(guī)定，市場(chǎng)活動(dòng)等建立與認(rèn)同整合運(yùn)作從開(kāi)始到完成的初步時(shí)間框架階段一的一項(xiàng)必要元素是為期三天的整合研討，在此期間與管理層共第一階段行動(dòng)和工具：界定合并目標(biāo)和策略為了迅速實(shí)現(xiàn)成功的合并，組織管理層盡早制定出整合的目標(biāo)、策略，并開(kāi)始定義過(guò)渡性的運(yùn)作模式是非常關(guān)鍵的合并目標(biāo)和策略“跳躍式啟動(dòng)”流程

此程序旨在整合初期保持業(yè)務(wù)的價(jià)值。通過(guò)管理層會(huì)議，整合小組得以定義整合的目標(biāo)，項(xiàng)目管理的框架，關(guān)鍵整合問(wèn)題或障礙，過(guò)渡性階段的操作和高端的組織設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略清晰化指南

此工具被組織用來(lái)總結(jié)并向股東通報(bào)合并整合戰(zhàn)略，包括愿景，戰(zhàn)略性目標(biāo)，市場(chǎng)區(qū)分，關(guān)鍵流程和方法等跳躍式啟動(dòng)流程SeniorExecutiveTeamFinanceSalesOperationsMergerSponsor(ie:CEO)A公司SeniorExecutiveTeamFinanceSalesOperationsMergerSponsor(ie:CEO)高級(jí)執(zhí)行官對(duì)

財(cái)務(wù)銷售運(yùn)行合并責(zé)任人(如:CEO)高級(jí)執(zhí)行官對(duì)

財(cái)務(wù)銷售運(yùn)行合并責(zé)任人(如:CEO)B公司戰(zhàn)略清晰化指南通過(guò)整合的跳躍式啟動(dòng)程序來(lái)為第一天設(shè)計(jì)活動(dòng)第一階段行動(dòng)和工具：界定合并目標(biāo)和策略為了迅速實(shí)現(xiàn)成功的合并第一階段行動(dòng)和工具：整合優(yōu)先度評(píng)估與工作時(shí)間表1HomeHardwareBusinessModelHardwareVendorsCorpProcurementHardwareAdvertisingProcessesHomeHardwareDealersLBMVendorsCorpProcurementLBMProductManagementNationalAwarenessHardwareandOtherBuildingSuppliesDistributionFinancialProcessesA/PA/RTreasuryDealerAccountingHomeStoresDealerDevelopmentDealerSupportPaintDivisionCorporateSupportandDevelopmentDealerSupportandDevelopmentITProcessesRealEstateManagementCorporateStoreManagementLegalandInsuranceHumanResourcesPayrollPensionAdministrationHomeHardwareHomeHardwareWholesalerRetailerHighRetailInvolvementLowRetailInvolvement8整合機(jī)會(huì)的時(shí)間選擇November1999November2000March2001June2001ACEConversionJVCConversionüIntegrationofHardwareProcurementx%increaseinhardwarevolumex%increaseinwarehousespaceFleetincreaseofxtrucksACEConversionPlanningandDetailedDesignJVCPlanning,Modeling,SellingandFinancingüIntegrationofLBMProcurement(Jointvendornegotiations)x%incresaseinpurchasesüExpansionofCustomerBaseforKitchenerDCüIntegrationofPayroll,PensionandBenefitAdministrationüPhaseoutofBusinessDevelopmentüIntegrationofRealEstateManagementüExpansionofArchitecturalServices(HBCsandHHBCs)üIntegrationofPaintManufacturing?üIntegrationofAccountsPayableüExpansionofHRDealerSupportServices(userpaybasis)üIntegrationofCorporateBankingüPhaseoutInternalAuditüPhaseoutYardAccountingüPhaseoutStoreBudgetingüIntegrationofCorporateBudgetingüIntegrationofCorporateReportingüIntegrationofOrderThroughDeliverlyProcess業(yè)務(wù)模型整合機(jī)會(huì)的時(shí)間選擇業(yè)務(wù)模型和流程評(píng)估

理解每一個(gè)公司如何在公司整體和個(gè)人流程層面進(jìn)行運(yùn)作可以幫助我們就整合的類型和層次作出關(guān)鍵的決策整合機(jī)會(huì)的時(shí)間選擇通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的評(píng)估和優(yōu)先化決策，并借助相關(guān)的技術(shù)，能夠確定整合過(guò)程中各事件的優(yōu)先次序優(yōu)先度評(píng)估與工作時(shí)間表對(duì)組織業(yè)務(wù)模型和流程進(jìn)行評(píng)估以確定整合機(jī)會(huì)，核心問(wèn)題和整合優(yōu)先度

第一階段行動(dòng)和工具：整合優(yōu)先度評(píng)估與工作時(shí)間表1HomeH第二階段“100天”的主要任務(wù)是為整合制定詳盡的計(jì)劃，尋找并實(shí)現(xiàn)“速贏”效應(yīng)執(zhí)行“速贏”計(jì)劃就整合戰(zhàn)略達(dá)成一致，并進(jìn)行優(yōu)化項(xiàng)目管理資源管理細(xì)化的整合工作流:

治理結(jié)構(gòu)與管控模式?jīng)Q策體系業(yè)務(wù)與支持職能組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理人力資源績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制物流平臺(tái)集中采購(gòu)共享財(cái)務(wù)與人力資源支持IT技術(shù)變革管理保持客戶與業(yè)務(wù)穩(wěn)定性戰(zhàn)略計(jì)劃編制實(shí)施階段一階段二階段三第二階段“100天”的主要任務(wù)是為整合制定詳盡的計(jì)劃，尋找并第二階段中，我們將進(jìn)一步對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行確認(rèn)，實(shí)施詳細(xì)的整合計(jì)劃，并開(kāi)始實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)需要完成的任務(wù)交付品任命非核心的整合隊(duì)伍進(jìn)行詳細(xì)的診斷制定和實(shí)施變革管理和人力資源政策制定詳細(xì)的整合計(jì)劃制定，實(shí)施和監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)展評(píng)估解決工作流之間的問(wèn)題和企業(yè)轉(zhuǎn)型問(wèn)題制定和開(kāi)展保留客戶和客戶溝通計(jì)劃

建立IT整合原則和詳細(xì)的整合戰(zhàn)略在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域開(kāi)始運(yùn)作上的磨合實(shí)現(xiàn)速贏的協(xié)同效應(yīng)團(tuán)隊(duì)明確任務(wù)，分配角色和制定章程優(yōu)化整合戰(zhàn)略確定協(xié)同作用與速贏點(diǎn)最后確定核心業(yè)務(wù)的長(zhǎng)短期整合目標(biāo)新組織的架構(gòu)招聘要求人員縮減的方法和政策核心人力資源政策和流程培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)溝通計(jì)劃通過(guò)測(cè)試的職能整合計(jì)劃決定產(chǎn)品和渠道的變更戰(zhàn)略確認(rèn)的任務(wù)目標(biāo)和組合績(jī)效跟蹤流程和匯報(bào)

“救火隊(duì)”團(tuán)隊(duì)到位;分析問(wèn)題及建立問(wèn)題解決流程并加以溝通客戶細(xì)分和價(jià)值分析溝通和維護(hù)計(jì)劃完成員工培訓(xùn)IT/系統(tǒng)戰(zhàn)略和詳細(xì)的轉(zhuǎn)變計(jì)劃完成IT差距分析和評(píng)估對(duì)客戶的影響支持項(xiàng)目管理活動(dòng)和主要問(wèn)題的解決采取切實(shí)行動(dòng)實(shí)現(xiàn)速贏戰(zhàn)略計(jì)劃編制實(shí)施第二階段中，我們將進(jìn)一步對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行確認(rèn)，實(shí)施詳細(xì)的整合計(jì)劃，在整合計(jì)劃階段要特別關(guān)注三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域留住客戶

人事/變革管理信息技術(shù)成為顧客利益的代言人，通過(guò)

把整合對(duì)顧客的影響降到最低確保顧客在整合的過(guò)程中能夠知悉充分利用發(fā)現(xiàn)和獲得新顧客的機(jī)會(huì)保證每一個(gè)員工能處理好在整合過(guò)程中派生的問(wèn)題使得員工在與顧客交流過(guò)程中始終保持積極的態(tài)度，通過(guò)高效的文化和組織轉(zhuǎn)變計(jì)劃溝通確保IT能夠成功處理:與整合相關(guān)的工作維持進(jìn)行中的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)協(xié)同合作支持特殊的項(xiàng)目關(guān)鍵領(lǐng)域在整合計(jì)劃階段要特別關(guān)注三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域留住客戶人事/變革第二階段行動(dòng)和工具：整合計(jì)劃設(shè)置進(jìn)程合并后公司有清晰的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)籌劃指導(dǎo)委員會(huì)，整合管理和轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)設(shè)置整合指導(dǎo)原則和執(zhí)行措施執(zhí)行“百日計(jì)劃”明確項(xiàng)目的目的幾種規(guī)劃兼并的相關(guān)行動(dòng)明確責(zé)任、需要的資源及時(shí)間充分利用相關(guān)力量的支持將項(xiàng)目與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相關(guān)聯(lián)盡量與速贏目標(biāo)相聯(lián)系第一個(gè)百日計(jì)劃法律要求確定第一天法律要求運(yùn)作穩(wěn)健確定保持運(yùn)作效率的必要條件非合并問(wèn)題的短期擱置列出主要合并問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)注意點(diǎn)盡可能快速地實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，收入增長(zhǎng)和過(guò)程改進(jìn)，如幾種采購(gòu)、物流共享平臺(tái)百日項(xiàng)目計(jì)劃收購(gòu)會(huì)造成深遠(yuǎn)的運(yùn)作和組織影響。為了高效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，所以必須有一個(gè)清晰的，綜合的計(jì)劃來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)行動(dòng)。短期來(lái)說(shuō)，這個(gè)計(jì)劃必須保證風(fēng)險(xiǎn)的最小化和運(yùn)作的穩(wěn)定性第一個(gè)百日計(jì)劃整合計(jì)劃每周工作計(jì)劃第二階段行動(dòng)和工具：整合計(jì)劃設(shè)置進(jìn)程執(zhí)行“百日計(jì)劃”第一個(gè)百第三階段將對(duì)企業(yè)進(jìn)一步進(jìn)行深化的整合貫徹戰(zhàn)略方向合理化產(chǎn)品線IT外包運(yùn)作效率提高技術(shù)合理化系統(tǒng)整合共享服務(wù)中心最佳實(shí)踐方法

共享業(yè)務(wù)合理化業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元信息技術(shù)變革管理培訓(xùn)&

發(fā)展計(jì)劃愿景和戰(zhàn)略顧客保留業(yè)務(wù)單元PMO和問(wèn)題解決戰(zhàn)略計(jì)劃編制實(shí)施業(yè)務(wù)單元第三階段的實(shí)施包括執(zhí)行在第二階段已制定的計(jì)劃，以及實(shí)現(xiàn)已合并公司的價(jià)值實(shí)現(xiàn)協(xié)同配合第三階段將對(duì)企業(yè)進(jìn)一步進(jìn)行深化的整合貫徹戰(zhàn)略方向合理化產(chǎn)品線這一階段將設(shè)計(jì)集團(tuán)公司及下屬各企業(yè)的主要業(yè)務(wù)管理流程參考模板的整合、規(guī)范和優(yōu)化策略發(fā)展1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1.2項(xiàng)目投資管理流程1.3績(jī)效管理流程財(cái)務(wù)2.1預(yù)算規(guī)劃流程2.2資金管理流程2.3應(yīng)付款流程2.4應(yīng)收款流程2.5成本管理流程人力資源3.1人力規(guī)劃流程3.2招聘流程3.3培訓(xùn)流程3.4薪資規(guī)劃流程3.5晉升管理流程信息技術(shù)4.1信息技術(shù)策略規(guī)劃流程4.2信息技術(shù)服務(wù)提供流程4.3信息技術(shù)資產(chǎn)管理流程4.4系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理流程供應(yīng)鏈5.1供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)管理5.2運(yùn)輸計(jì)劃和優(yōu)化5.3需求預(yù)測(cè)分析5.4采購(gòu)定單管理分支機(jī)構(gòu)管理6.1分支機(jī)構(gòu)規(guī)劃6.2員工考勤6.3銷售管理6.4存貨管理6.5收貨管理商品規(guī)劃8.1商品目錄規(guī)劃8.2供應(yīng)商管理8.3價(jià)格管理8.4促銷管理8.5門店空間管理裁決10.1裁決流程市場(chǎng)營(yíng)銷9.1市場(chǎng)分析9.2制定市場(chǎng)戰(zhàn)略／市場(chǎng)計(jì)劃9.3制定媒體和促銷戰(zhàn)略客戶關(guān)系7.1品牌宣傳與策劃流程7.2營(yíng)銷計(jì)劃7.3銷售流程7.4客戶關(guān)系流程內(nèi)部審計(jì)11.1內(nèi)部審計(jì)流程這一階段將設(shè)計(jì)集團(tuán)公司及下屬各企業(yè)的主要業(yè)務(wù)管理流程參考模板各流程主要是強(qiáng)調(diào)各部門之間的協(xié)調(diào)和相互支持3.1人力規(guī)劃流程人力資源部各部門分管人事行政副總/COO/CEO3各部門年度人力需求計(jì)劃公司年度人力需求計(jì)劃預(yù)算評(píng)估開(kāi)始招聘計(jì)劃和日程表培訓(xùn)計(jì)劃和日程表分析未來(lái)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要求，評(píng)估所需人力是否存在及現(xiàn)有人力技能分析未來(lái)技能需求及預(yù)估人力需求12決定人員需求否4是5招聘流程培訓(xùn)流程相關(guān)政策及法規(guī)審核通過(guò)各流程主要是強(qiáng)調(diào)各部門之間的協(xié)調(diào)和相互支持3.1人力規(guī)劃流對(duì)各種流程的設(shè)計(jì)必須有詳細(xì)的說(shuō)明，便于實(shí)施參考資料和表單參考市場(chǎng)狀況和動(dòng)向及員工的工作小結(jié)和自我技能評(píng)估，產(chǎn)生各部門年度人力需求計(jì)劃參考行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)分析資訊和戰(zhàn)略性中長(zhǎng)期人力需求各部門年度人力需求計(jì)劃參考人力市場(chǎng)行情，產(chǎn)生公司年度人力需求計(jì)劃產(chǎn)生招聘計(jì)劃和日程表，培訓(xùn)計(jì)劃和日程表流程步驟說(shuō)明1.各部門從實(shí)際業(yè)務(wù)出發(fā)，分析未來(lái)的市場(chǎng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，并藉此來(lái)核查、評(píng)估現(xiàn)有的人員配備(數(shù)目和素質(zhì))和技能水平。2.人力資源部根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，分析未來(lái)為贏得或維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而必須具備的人員技能，并綜合考慮人力市場(chǎng)的供應(yīng)，通過(guò)人力供需計(jì)劃匹配等技術(shù)措施，以現(xiàn)有技能與未來(lái)需求之間的差距作為預(yù)估的人力需求。3.人力資源部匯總整理各部門呈交的年度人力需求計(jì)劃，依照政府相關(guān)法規(guī)和企業(yè)人事政策作審核并與人力資源部所作的人力需求預(yù)估結(jié)果作比較，通過(guò)從宏觀角度作部門之間的平衡和調(diào)整，從而決定總體的人員需求。4.人力資源部評(píng)估為完成計(jì)劃的人力配置所需的預(yù)算，包括招聘、培訓(xùn)及薪資調(diào)整等方面的花費(fèi)。5.由公司決策高層核準(zhǔn)人力資源部呈交的年度人力需求計(jì)劃：分管人事行政的副總初審，COO或CEO終審。通過(guò)的年度人力需求計(jì)劃將是人力資源部制定招聘計(jì)劃和日程表以及培訓(xùn)計(jì)劃和日程表的主要依據(jù)。3.1人力規(guī)劃流程對(duì)各種流程的設(shè)計(jì)必須有詳細(xì)的說(shuō)明，便于實(shí)施參考資料和表單參考集團(tuán)和各企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將在新的治理架構(gòu)下，以優(yōu)化的流程為基礎(chǔ)，進(jìn)一步進(jìn)行調(diào)整采購(gòu)市場(chǎng)商品門店/區(qū)域管理戰(zhàn)略物流信用門店設(shè)計(jì)/建造法律互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)銷售公共關(guān)系損耗處理和預(yù)防新品開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)管理流通人力資源信息技術(shù)財(cái)務(wù)行政/運(yùn)營(yíng)支持總經(jīng)理各下屬企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)和各企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將在新的治理架構(gòu)下，以優(yōu)化的流程為基礎(chǔ)在結(jié)合了流程設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，確定各職責(zé)部門的崗位職責(zé)工程維修部技術(shù)科質(zhì)量科部門主要職責(zé)部門組織結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)飛機(jī)等各類維修的質(zhì)量檢驗(yàn)工作，完成工程維修質(zhì)量審核負(fù)責(zé)外委維修單位的質(zhì)量審核和維修授權(quán)工作負(fù)責(zé)適航聯(lián)絡(luò)工作，完成各類適航文件的管理負(fù)責(zé)安全協(xié)調(diào)工作，完成各類不正常事件與相關(guān)部門的信息通報(bào)負(fù)責(zé)航材檢驗(yàn)工作，監(jiān)督航材管理狀況負(fù)責(zé)制定飛機(jī)的維修方案、維修計(jì)劃的編寫與飛機(jī)運(yùn)力保障控制工作協(xié)助完成航空器、動(dòng)力裝置、機(jī)載設(shè)備的選型和引進(jìn)工作提供各種技術(shù)支援，參與飛機(jī)重大、疑難、重復(fù)故障的排除工作，參與特殊、應(yīng)急事件的處理工作負(fù)責(zé)工程部的合同管理和維修成本控制工作制定飛機(jī)維修所需工具設(shè)備、消耗品計(jì)劃，并負(fù)責(zé)采購(gòu)和驗(yàn)收維修科負(fù)責(zé)完成所有維修許可范圍內(nèi)的航線和基地維修工作完成所有工程指令和一般故障的排除工作，執(zhí)行保留項(xiàng)目工作程序完成地面維修工具設(shè)備訂購(gòu)計(jì)劃，負(fù)責(zé)日常保養(yǎng)、維修、換季和管理工作負(fù)責(zé)地面電瓶的充電工作負(fù)責(zé)工具間工具的管理、計(jì)量器具的送校工作負(fù)責(zé)飛機(jī)內(nèi)外保潔工作在結(jié)合了流程設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，確定各職責(zé)部門的崗位職責(zé)合理和科學(xué)的績(jī)效體系是新業(yè)務(wù)流程得以實(shí)施的保障過(guò)程性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面平衡計(jì)分卡(BalanceScorecard)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤(rùn)。典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)和盈利、成長(zhǎng)及股東價(jià)值有關(guān)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利企業(yè)應(yīng)利用其對(duì)外部世界的獨(dú)特認(rèn)識(shí)和對(duì)成功關(guān)鍵因素的理解來(lái)幫助自己對(duì)客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。這些最終在財(cái)務(wù)指標(biāo)得到反映企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。要使平衡計(jì)分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)發(fā)展平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對(duì)公司的內(nèi)部營(yíng)運(yùn)提出要求。在這方面應(yīng)以對(duì)客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項(xiàng)指標(biāo)關(guān)于學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)投資未來(lái)的重要性。為增強(qiáng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域(如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā))，而同時(shí)必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的三個(gè)主要范疇：1)員工的能力；2)信息系統(tǒng)的能力；3)激勵(lì)、授權(quán)與配合度。一個(gè)公司創(chuàng)新、進(jìn)步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價(jià)值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價(jià)值及不斷提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場(chǎng)，提高股東收益?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面合理和科學(xué)的績(jī)效體系是新業(yè)務(wù)流程得以實(shí)施的保障過(guò)程性指標(biāo)結(jié)果從策略發(fā)展而來(lái)的平衡評(píng)分卡能提供一套從公司到部門再到個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)確保協(xié)調(diào)一致企業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)人下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人/職能分管各副總部門層級(jí)小組層級(jí)股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對(duì)股東的附加價(jià)值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)占有率)后向指標(biāo)完成率(如:作業(yè)、行銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)執(zhí)行，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)由上而下的績(jī)效目標(biāo)建立從策略發(fā)展而來(lái)的平衡評(píng)分卡能提供一套從公司到部門再到個(gè)人的績(jī)信息技術(shù)的整合規(guī)劃將有助于在新的競(jìng)爭(zhēng)中獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)零售收益管理供應(yīng)鏈管理商品管理門店管理廣告營(yíng)銷和促銷管理商業(yè)智能和網(wǎng)站信息技術(shù)的整合將有利于信息共享技術(shù)共享資源共享……物流財(cái)務(wù)人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)信息技術(shù)的整合規(guī)劃將有助于在新的競(jìng)爭(zhēng)中獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)零售收協(xié)同管理協(xié)同管理工具協(xié)同的定義-自上而下的協(xié)同決定可以幫助整合團(tuán)隊(duì)制定參數(shù)，更詳細(xì)的分析自下而上的行為。每一層的詳細(xì)分析幫助確認(rèn)合適的協(xié)同區(qū)域和目標(biāo)協(xié)同項(xiàng)目管理模式-定義協(xié)同的過(guò)程包括決定合適的方法，設(shè)定基線，確定所需的投資，以及利益實(shí)現(xiàn)的時(shí)限領(lǐng)導(dǎo)層:整合團(tuán)隊(duì):協(xié)同管理模式自上而下自下而上協(xié)同項(xiàng)目管理需要一個(gè)嚴(yán)格的自上而下和自下而上的步驟。此外,投資和利潤(rùn)獲得必須時(shí)時(shí)受到監(jiān)控。

協(xié)同管理協(xié)同管理工具協(xié)同的定義-自上而下的協(xié)同決定可以幫助效益管理企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造架構(gòu)階段定義提供階段1階段2階段3階段4階段5價(jià)值鎖定操作性戰(zhàn)略價(jià)值最優(yōu)化價(jià)值提速價(jià)值跟蹤價(jià)值影響分析價(jià)值連藍(lán)圖價(jià)值實(shí)現(xiàn)規(guī)劃圖R2I程式企業(yè)價(jià)值記分卡我們吸引客戶的方法是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造（EVC），即基于價(jià)值的交付框架。這樣的方式非常靈活，對(duì)于已開(kāi)始運(yùn)用企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的客戶很容易接受已經(jīng)由客戶完成估算的項(xiàng)目前景以項(xiàng)目/主動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算真實(shí)的項(xiàng)目收益企業(yè)價(jià)值記分卡幫助企業(yè)追蹤各個(gè)層面的成本與收益，從而實(shí)現(xiàn)不同層面的收益2年的直接投資收益估計(jì)效益管理企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造架構(gòu)階段定義提供階段1階段2階段3變革管理未來(lái)狀態(tài)目前狀態(tài)變革的共享愿景*組織準(zhǔn)備*變革構(gòu)架/戰(zhàn)略*溝通*績(jī)效管理組織設(shè)計(jì)*文化和行為*領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展*個(gè)人與團(tuán)隊(duì)發(fā)展實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)指導(dǎo)開(kāi)始發(fā)現(xiàn)結(jié)束組織的個(gè)人的變革管理的最佳實(shí)踐:培養(yǎng)熟悉項(xiàng)目、認(rèn)可項(xiàng)目、支持項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人和股東為變革制定一個(gè)清晰的業(yè)務(wù)愿景建立一個(gè)多部門的項(xiàng)目基礎(chǔ)配置一個(gè)多人參與、兩層溝通的戰(zhàn)略確認(rèn)文化價(jià)值為變革培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人技能結(jié)合組織架構(gòu)和績(jī)效管理系統(tǒng)發(fā)展有能力的、認(rèn)知的、愿意參與并準(zhǔn)備在新的環(huán)境中工作的終端用戶使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)結(jié)果滿意并毫無(wú)保留的將知識(shí)傳授于你變革管理未來(lái)狀態(tài)目前狀態(tài)變革的共享愿景實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)指導(dǎo)開(kāi)始發(fā)現(xiàn)結(jié)PMI概述PMI的方法論P(yáng)MI中的文化因素PMI項(xiàng)目工具第三部分PMI概述PMI的方法論P(yáng)MI中的文化因素PMI項(xiàng)目工具第三跨文化購(gòu)并后整合的難題首期100天購(gòu)并前規(guī)劃/動(dòng)員購(gòu)并交易日100天后跨文化購(gòu)并后整合的難題首期100天購(gòu)并前規(guī)劃/動(dòng)員購(gòu)并交易日企業(yè)文化影響下的并購(gòu)整合占統(tǒng)治地位的企業(yè)核心價(jià)值觀和信仰不斷證明是正確并灌輸給員工的思考定勢(shì)和架設(shè)游戲規(guī)則或者組織行為標(biāo)準(zhǔn)其他表象行為舉止企業(yè)文化影響下的并購(gòu)整合占統(tǒng)治地位的企業(yè)核心價(jià)值觀和信仰不斷文化整合是并購(gòu)整合的重要因素對(duì)企業(yè)文化的理解需要對(duì)企業(yè)總體的文化、子文化、及其這些文化是如何互相作用以影響企業(yè)的決策及行為進(jìn)行分析。經(jīng)驗(yàn)證明，企業(yè)文化不僅對(duì)企業(yè)的管理方式及企業(yè)的行為產(chǎn)生影響，而且企業(yè)文化與其戰(zhàn)略的匹配程度也直接影響了企業(yè)的戰(zhàn)略是否可以成功實(shí)施。企業(yè)并購(gòu)整合的目的是實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益的最大化。而協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)往往會(huì)面臨一系列的困難及問(wèn)題：如管理方式的差異，薪酬體系的差異，員工對(duì)組織變革的反對(duì)，及員工對(duì)并購(gòu)另一方文化及行為的不適應(yīng)等等。企業(yè)如果不能在盡量短的時(shí)間內(nèi)，成功地解決這些問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致效率的下降，人員的流失，乃至整個(gè)并購(gòu)失敗。文化整合是并購(gòu)整合的重要因素對(duì)企業(yè)文化的理解需要對(duì)企業(yè)總體的企業(yè)文化整合的模式并購(gòu)企業(yè)的文化吸引力單向的文化交流，被并購(gòu)企業(yè)主動(dòng)放棄原有的文化而接受并購(gòu)企業(yè)的文化雙方在保持各自文化特征的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革，交流是平等的，雙方在組織形式上是整合的被并購(gòu)企業(yè)既不認(rèn)同自身的文化也不愿意接受并購(gòu)企業(yè)的文化，員工處于一種沒(méi)有文化的狀態(tài)被收購(gòu)方不認(rèn)同收購(gòu)方文化而對(duì)自身文化認(rèn)同度高。被并購(gòu)企業(yè)拒絕以任何形式與并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合高低被并購(gòu)企業(yè)對(duì)自身文化保存的認(rèn)同度高低“同化”

去粗取精“獨(dú)立”

各持己見(jiàn)“迷?！?/p>

不知所措“整合”

求同存異企業(yè)文化整合的模式并購(gòu)企業(yè)的文化吸引力單向的文化交流，被并購(gòu)文化整合文化整合從并購(gòu)前開(kāi)始—文化審慎調(diào)查流程并購(gòu)前階段：審慎調(diào)查基礎(chǔ)和信任建設(shè)階段快速整合階段融合階段繼續(xù)開(kāi)發(fā)共同流程、工具和實(shí)踐通過(guò)企業(yè)大學(xué)推行新文化短期管理人員互換增進(jìn)了解促進(jìn)融合解決壓力文化改變和跨文化培訓(xùn)執(zhí)行時(shí)間敏感文化問(wèn)題必要時(shí)成立特別小組解決突發(fā)文化問(wèn)題結(jié)果為基礎(chǔ)的短期項(xiàng)目一起討論新文化建設(shè)反饋新文化建設(shè)過(guò)程文化評(píng)估并購(gòu)方進(jìn)行自身文化評(píng)估企業(yè)文化評(píng)估國(guó)家文化評(píng)估主要人才評(píng)估其他并購(gòu)審慎調(diào)查商業(yè)計(jì)劃、

明確戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)備新的組織結(jié)構(gòu)主要人員挽留計(jì)劃/選擇整合經(jīng)理并購(gòu)目標(biāo)文化審慎調(diào)查分析起草整合計(jì)劃選擇董事會(huì)制度/組織調(diào)整討論最后結(jié)果并向CEO建議找出急需解決的問(wèn)題完善計(jì)劃并和新管理團(tuán)隊(duì)討論制定對(duì)所有相關(guān)人員的溝通、培訓(xùn)計(jì)劃秘密整合計(jì)劃（如果需要并可行）文化整合文化整合從并購(gòu)前開(kāi)始—文化審慎調(diào)查流程并購(gòu)前階段：審組合改變模式價(jià)值觀行為戰(zhàn)略目標(biāo)態(tài)度使命/愿景結(jié)果規(guī)則/實(shí)踐具體目標(biāo)基礎(chǔ)

（結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、

流程、政策等）戰(zhàn)略文化外部環(huán)境利益相關(guān)者組合改變模式價(jià)值觀行為戰(zhàn)略目標(biāo)態(tài)度使命/愿景結(jié)果規(guī)則/實(shí)踐具企業(yè)和地域文化差異的主要表現(xiàn)主要企業(yè)文化差異領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格CEO個(gè)性管理決策流程溝通和傳播風(fēng)格薪酬制度退休制度營(yíng)銷策略組織績(jī)效考核方法醫(yī)療制度獎(jiǎng)勵(lì)和提升方式員工個(gè)人績(jī)效考核方式員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃地域文化主要差異對(duì)自然的態(tài)度規(guī)則觀念地位/權(quán)力的看法個(gè)人和集體觀念時(shí)間觀念溝通方式思維方式人和人之間的關(guān)系企業(yè)和地域文化差異的主要表現(xiàn)主要企業(yè)文化差異地域文化主要差異在并購(gòu)中的文化整合策略選擇被并購(gòu)方文化改變程度全部融合

GECapital,Coke,CiscoSystem創(chuàng)新新的文化

Unisys保存雙方文化

USX/Marathon反向的“工程”

Lotus/IBM高低并購(gòu)方的文化改變量高低整合雙方最佳方面

ExxonMobil在并購(gòu)中的文化整合策略選擇被并購(gòu)方文化改變程度全部融合

GE運(yùn)用文化整合創(chuàng)造“人”的價(jià)值留住關(guān)鍵人才和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者快速創(chuàng)造早期整合成功樣板交流、交流、再交流積極處理國(guó)家、地區(qū)文化差異問(wèn)題從少數(shù)人到多數(shù)人推廣新企業(yè)文化$運(yùn)用文化整合創(chuàng)造“人”的價(jià)值留住關(guān)鍵人才和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者$給中國(guó)企業(yè)的幾條建議“知己知彼”——在并購(gòu)前期了解潛在的文化差異和沖突“整合愿景”——樹(shù)立合并后企業(yè)的發(fā)展方向并進(jìn)行溝通“從我做起”——主動(dòng)吸收其他企業(yè)先進(jìn)的文化來(lái)創(chuàng)造“共同點(diǎn)”“重點(diǎn)突破”——通過(guò)管理變革帶動(dòng)文化變革“借助外力”——聘用具有文化整合能力的人來(lái)管理合并后的企業(yè)“關(guān)注機(jī)制”——掌握企業(yè)文化形成的機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)文化的整合給中國(guó)企業(yè)的幾條建議“知己知彼”——在并購(gòu)前期了解潛在的文化PMI概述PMI的方法論P(yáng)MI中的文化因素PMI項(xiàng)目工具第四部分PMI概述PMI的方法論P(yáng)MI中的文化因素PMI項(xiàng)目工具第四企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)文化現(xiàn)狀評(píng)估企業(yè)變革管理組織診斷與評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)文化現(xiàn)狀評(píng)估企業(yè)變革管理組織診斷與評(píng)估中國(guó)目前所處的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境，將有助于企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略在開(kāi)始進(jìn)行動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)組合管理時(shí)，企業(yè)必須考慮實(shí)施多元化的時(shí)機(jī)。處于新興或成長(zhǎng)期產(chǎn)業(yè)的企業(yè)必須將大部分精力放在如何應(yīng)付增長(zhǎng)帶來(lái)的壓力，因此此時(shí)應(yīng)該執(zhí)行相對(duì)高度專一化策略相反，處于正在進(jìn)入成熟期產(chǎn)業(yè)的公司應(yīng)該發(fā)現(xiàn)很多進(jìn)行適度多元化的機(jī)會(huì)。此時(shí)企業(yè)應(yīng)該開(kāi)始審慎的評(píng)估自身的核心能力，管理層必須清楚了解目前業(yè)務(wù)集中度情況，了解資本市場(chǎng)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)率的要求，并對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行重組的機(jī)會(huì)進(jìn)行初步假設(shè)多元化策略的演進(jìn)歷程12通常而言，高度多元化的企業(yè)迫于資本市場(chǎng)的壓力需要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，進(jìn)行業(yè)務(wù)的集中化。即使是那些具有很高預(yù)期增長(zhǎng)率的多元化企業(yè)也必須認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)會(huì)逐漸進(jìn)入成熟期而導(dǎo)致價(jià)值創(chuàng)造能力下降，因此應(yīng)該進(jìn)行動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)重組，在這些業(yè)務(wù)進(jìn)入衰退期前開(kāi)始退出，以避免價(jià)值損失3集中化階段適度多元化階段業(yè)務(wù)組合重組階段中國(guó)目前所處的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境，將有助于企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略在由于高度多元化公司所需要的管理技能復(fù)雜程度很高，因此高度多元化成功的公司很少適度多元化型高度多元化型對(duì)3-4個(gè)行業(yè)（通常是相關(guān)性行業(yè)）整合的能力對(duì)3-4個(gè)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)及成功模式的掌握能力對(duì)3-4個(gè)行業(yè)的公司價(jià)值判斷能力較強(qiáng)的融資能力和資本市場(chǎng)控制能力較強(qiáng)的總部控制能力對(duì)多個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)及成功模式的掌握能力以及整合能力對(duì)多個(gè)行業(yè)的公司價(jià)值判斷能力很強(qiáng)的融資能力和資本市場(chǎng)控制能力很強(qiáng)的總部控制能力關(guān)鍵成功要素較難很難難易程度由于高度多元化公司所需要的管理技能復(fù)雜程度很高，因此高度多元根據(jù)價(jià)值提升模式的特點(diǎn)，集團(tuán)可以采取不同方式來(lái)對(duì)待未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展低強(qiáng)通過(guò)業(yè)務(wù)組合調(diào)整提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力內(nèi)部份額發(fā)展途徑：通過(guò)擴(kuò)大營(yíng)業(yè)規(guī)模有效提升公司的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)高中弱一般內(nèi)部毛利率XX增值業(yè)務(wù)XX設(shè)備制造XX工程監(jiān)理物業(yè)管理XX工程房地產(chǎn)教育培訓(xùn)貿(mào)易代理服務(wù)發(fā)展途徑：尋找新的業(yè)務(wù)模式和市場(chǎng)，提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的盈利能力XX工程設(shè)計(jì)分別采用：維持有限投資適時(shí)退出目標(biāo)區(qū)域根據(jù)價(jià)值提升模式的特點(diǎn)，集團(tuán)可以采取不同方式來(lái)對(duì)待未來(lái)業(yè)務(wù)的不同類型的業(yè)務(wù)在集團(tuán)發(fā)展中發(fā)揮著不同的作用，應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)占公司銷售比重高公司現(xiàn)金流的重要來(lái)源優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位成長(zhǎng)迅速，且有較大的發(fā)展空間成形且可行的業(yè)務(wù)模式但目前尚未成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有巨大成長(zhǎng)潛力但市場(chǎng)尚未明朗，風(fēng)險(xiǎn)高尚未成形的業(yè)務(wù)模式目前業(yè)務(wù)特征維持市場(chǎng)地位，鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過(guò)自身的核心能力，加大業(yè)務(wù)的擴(kuò)展力度追加投資，在關(guān)鍵成功要素上加大投入追求收入成長(zhǎng)的以及市場(chǎng)份額的提升迅速搶占行業(yè)領(lǐng)先地位廣泛的點(diǎn)子篩選業(yè)務(wù)模式的嘗試及其完善尋求市場(chǎng)機(jī)遇未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)公司目前的業(yè)務(wù)支柱提供公司現(xiàn)金流及利潤(rùn)為其他業(yè)務(wù)發(fā)展提供技能支持及資源支持公司未來(lái)幾年的業(yè)務(wù)支柱公司明天的的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)并可能成為未來(lái)的業(yè)務(wù)支柱在集團(tuán)中的戰(zhàn)略作用系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理，并行的業(yè)務(wù)規(guī)劃穩(wěn)扎穩(wěn)打激流探險(xiǎn)積極尋寶占公司銷售比重不高劣勢(shì)的市場(chǎng)地位，且成長(zhǎng)性不強(qiáng)維持市場(chǎng)地位通過(guò)成本降低，產(chǎn)品重組及管理優(yōu)化來(lái)發(fā)掘利潤(rùn)潛力主要維持現(xiàn)有員工的穩(wěn)定性公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的補(bǔ)充為其他業(yè)務(wù)發(fā)展提供技能支持及資源支持維持業(yè)務(wù)適時(shí)退出不同類型的業(yè)務(wù)在集團(tuán)發(fā)展中發(fā)揮著不同的作用，應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略公司可以通過(guò)“關(guān)、停、并”實(shí)現(xiàn)其在某些維持業(yè)務(wù)的退出和剝離，放棄對(duì)這些業(yè)務(wù)的控股權(quán)關(guān)停并關(guān)閉，清算暫時(shí)停業(yè)全盤股權(quán)出讓退出和剝離的手段含義特點(diǎn)目前經(jīng)營(yíng)狀況不佳，且對(duì)該行業(yè)的前景不看好，希望快速退出，并進(jìn)行變現(xiàn)占用資產(chǎn)大，行業(yè)前景不佳，風(fēng)險(xiǎn)大公司無(wú)這方面的專業(yè)經(jīng)營(yíng)能力控股權(quán)出讓對(duì)該行業(yè)的前景有一定信心，但公司無(wú)這方面的專業(yè)經(jīng)營(yíng)能力，只希望獲得財(cái)務(wù)回報(bào)目前經(jīng)營(yíng)狀況不佳，對(duì)該行業(yè)的前景持觀望態(tài)度，進(jìn)行暫時(shí)性的停業(yè)公司可以通過(guò)“關(guān)、停、并”實(shí)現(xiàn)其在某些維持業(yè)務(wù)的退出和剝離，對(duì)于另外三種不同類型的業(yè)務(wù)，公司應(yīng)該有不同的管理重點(diǎn)與方式核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)維護(hù)行業(yè)地位提升利潤(rùn)率迅速成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成形成新的增長(zhǎng)點(diǎn)管理目標(biāo)生產(chǎn)力提升成本降低顧客滿意度提升銷售收入提升市場(chǎng)份額提升核心能力的培養(yǎng)新方案的提出與篩選里程碑的達(dá)到業(yè)務(wù)模式的完善核心能力培養(yǎng)年度計(jì)劃實(shí)施與控制預(yù)算控制戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃引導(dǎo)單獨(dú)的投資預(yù)算核心能力差距分析項(xiàng)目規(guī)劃核心能力差距分析管理重點(diǎn)管理方式對(duì)于另外三種不同類型的業(yè)務(wù)，公司應(yīng)該有不同的管理重點(diǎn)與方式核為了迎合三種不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，公司需要完善其人才配置與培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)管理者企業(yè)家創(chuàng)業(yè)者人才類型行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及管理技能目標(biāo)與計(jì)劃導(dǎo)向紀(jì)律性強(qiáng)對(duì)于成長(zhǎng)的自我激勵(lì)心理素質(zhì)能適應(yīng)較強(qiáng)的不確定性果斷決策能力思路活躍不拘束善于建立創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模型敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)和反應(yīng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)短期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估固定收入比重高不允許失敗提供行動(dòng)與決策的高度自主權(quán)股權(quán)激勵(lì)，可變收入比重高允許“良性”失敗精神激勵(lì)與認(rèn)同提供高度的自由度進(jìn)行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)培養(yǎng)，并使其向企業(yè)家過(guò)渡素質(zhì)要求用人方式為了迎合三種不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，公司需要完善其人才配置與對(duì)于三種不同類型的業(yè)務(wù)，公司還應(yīng)采取不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方式核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)績(jī)效現(xiàn)金流狀況及利潤(rùn)貢獻(xiàn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效成功概率回報(bào)大小業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估重點(diǎn)利潤(rùn)資產(chǎn)回報(bào)率成本控制生產(chǎn)率銷售收入成長(zhǎng)市場(chǎng)份額提升客戶發(fā)展數(shù)量預(yù)期凈現(xiàn)值新項(xiàng)目數(shù)量項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程客戶發(fā)展數(shù)量收入及份額提升業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估內(nèi)容對(duì)于三種不同類型的業(yè)務(wù)，公司還應(yīng)采取不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方式核心業(yè)分業(yè)務(wù)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)有利于集團(tuán)內(nèi)部未來(lái)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)從產(chǎn)業(yè)的角度考慮板塊的發(fā)展當(dāng)將各種不同且不相關(guān)的業(yè)務(wù)放在一個(gè)公司內(nèi)部進(jìn)行經(jīng)營(yíng)時(shí),管理者更多的考慮的是如何平衡內(nèi)部的資源;而專業(yè)化經(jīng)營(yíng)公司的做法是公司的全部資源集中,更注重產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢(shì),制定適合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的營(yíng)業(yè)模式,而獲得更好的增長(zhǎng)提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力在公司實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)以后,公司的管理層可以將所有的資源和經(jīng)理集中在同一個(gè)市場(chǎng),充分考慮競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境,加強(qiáng)公司既有的優(yōu)勢(shì),同時(shí)對(duì)公司的劣勢(shì)進(jìn)行改進(jìn),使公司始終保持并提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力利于公司的管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)以后,公司的各業(yè)務(wù)板塊可以根據(jù)選定的業(yè)務(wù)模式積極地發(fā)展,利于公司對(duì)板塊業(yè)務(wù)未來(lái)發(fā)展方向和趨勢(shì)地把握與調(diào)整.同時(shí)公司對(duì)板塊發(fā)展地目標(biāo)也有了比較清晰的預(yù)期有利于吸引外部投資現(xiàn)有的資本市場(chǎng)往往追逐企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)突出的企業(yè),如果專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的公司成功,更容易吸引到投資,同時(shí)集團(tuán)內(nèi)部專業(yè)化經(jīng)營(yíng)合理也有利于集團(tuán)的改制和企業(yè)分批入市分業(yè)務(wù)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)有利于集團(tuán)內(nèi)部未來(lái)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)和核心能力的培阻礙企業(yè)變革的主要因素轉(zhuǎn)變的阻力20%40%60%80%100%現(xiàn)有體制的限制領(lǐng)導(dǎo)層的承諾不足缺乏領(lǐng)導(dǎo)不現(xiàn)實(shí)的期望缺乏跨功能的團(tuán)隊(duì)不充分的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人技能技術(shù)類用戶沒(méi)有參與項(xiàng)目范圍太窄根據(jù)InformationWeek對(duì)企業(yè)變革的一項(xiàng)調(diào)查，在被調(diào)查企業(yè)中有60％的企業(yè)把“轉(zhuǎn)變的阻力”列為阻礙企業(yè)變革的因素。由此可見(jiàn)，變革管理對(duì)企業(yè)變革項(xiàng)目成功實(shí)施的重大意義。阻礙企業(yè)變革的主要因素轉(zhuǎn)變的阻力20%40%60%80%10變革管理方法論總體架構(gòu)了解變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀歸納分析

變革要素?cái)M定變

革計(jì)劃推進(jìn)變

革計(jì)劃?rùn)z驗(yàn)變

革效果反饋、修正項(xiàng)目主要階段結(jié)束項(xiàng)目收尾后續(xù)的轉(zhuǎn)變促成行動(dòng)變革管理調(diào)查焦點(diǎn)小組員工訪談歸納和尋找能夠采取行動(dòng)的方面，減少項(xiàng)目阻力:管理層的認(rèn)同交流與溝通個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力績(jī)效管理架構(gòu)流程變革文化協(xié)調(diào)制定變革管理促成計(jì)劃制定溝通計(jì)劃制定培訓(xùn)計(jì)劃基于調(diào)查進(jìn)行變革分析分析項(xiàng)目阻力來(lái)源分析溝通渠道的效果進(jìn)行階段性評(píng)估針對(duì)突發(fā)事件采取應(yīng)急行動(dòng)變革管理方法論總體架構(gòu)了解變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀歸階段一：變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀了解項(xiàng)目要進(jìn)行變革管理，首先必然要對(duì)公司的真實(shí)現(xiàn)狀有清楚的了解，需要知道公司的整體組織架構(gòu)情況及各級(jí)人員的想法。畢博提供三種方法了解公司變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀，分別是變革管理調(diào)查問(wèn)卷（CMSurvey）、焦點(diǎn)小組（FocusGroup）、訪談（Interview）。變革管理調(diào)查問(wèn)卷CMSurvey焦點(diǎn)小組FocusGroup訪談Interview概念調(diào)查問(wèn)卷的目的是為了收集有關(guān)整個(gè)公司變革準(zhǔn)備度的一些定量數(shù)據(jù)，一般由以下幾個(gè)方面構(gòu)成：公司管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力及對(duì)變革的支持度、內(nèi)部溝通的有效性、個(gè)人能力與發(fā)展、實(shí)現(xiàn)變革的架構(gòu)、組織變革準(zhǔn)備度、企業(yè)文化、組織設(shè)計(jì)和員工績(jī)效、變革愿景，以及關(guān)于對(duì)此次項(xiàng)目的看法。

焦點(diǎn)小組一般由8-12人組成，在一名主持人的引導(dǎo)下對(duì)某一主題或觀念進(jìn)行深入討論。焦點(diǎn)小組調(diào)研的目的：在于了解和理解某個(gè)特定群體的想法及其原因。調(diào)研的關(guān)鍵是，使參與者對(duì)主題進(jìn)行充分和詳盡的討論。參與者之間的互動(dòng)作用可以激發(fā)新的思考和想法。對(duì)個(gè)人的一對(duì)一的訪談，了解個(gè)人對(duì)變革的想法心態(tài)及其原因。特點(diǎn)人數(shù)覆蓋面較為全面得到的結(jié)論客觀性最高總參與時(shí)間成本比較高，但是容易取得有效的覆蓋技術(shù)要求中等（需要抽樣技巧，問(wèn)題設(shè)計(jì)技巧，但可以依賴標(biāo)準(zhǔn)方法論）組織難度較高結(jié)論比較客觀（但參與者的個(gè)別表現(xiàn)可能會(huì)影響得到的結(jié)果）總參與時(shí)間，成本中等，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高技術(shù)要求高（需抽樣技巧，設(shè)計(jì)問(wèn)題技巧，主持焦點(diǎn)小組技巧，平衡各參與者的參與，控制內(nèi)容、氣氛和時(shí)間，倚重個(gè)人技巧）組織難度高結(jié)論比較主觀（后續(xù)工作安排的理?yè)?jù)支持較薄弱）總參與時(shí)間在參與人數(shù)少時(shí)，成本較低，但若需提高覆蓋，邊際成本高技術(shù)要求中等（需訪談技巧，控制訪談內(nèi)容和時(shí)間，較多倚重個(gè)人技巧）組織難度中等階段一：變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀了解項(xiàng)目要進(jìn)行變革管理，首先必然要對(duì)公現(xiàn)狀了解到現(xiàn)狀分析變革管理調(diào)查問(wèn)卷（CMSurvey）焦點(diǎn)小組（FocusGroup）訪談（Interview）階段一：變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀了解對(duì)問(wèn)卷的分值結(jié)果進(jìn)行分析比較，最終得出定量的分析結(jié)果，了解到公司總體的結(jié)果定性分析，總結(jié)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，提出建議，掌握特定群體或團(tuán)隊(duì)的心態(tài)想法，了解團(tuán)隊(duì)所關(guān)注的問(wèn)題及期望對(duì)訪談結(jié)果進(jìn)行整理和分析，得出個(gè)人心態(tài)和變革要求的差距分析結(jié)果，是了解個(gè)人所關(guān)注的問(wèn)題及其期望階段一的成果主持人編寫焦點(diǎn)小組訪談報(bào)告，解釋調(diào)研目的，描述小組參與者的個(gè)人情況，并說(shuō)明征選參與者的過(guò)程，總結(jié)歸類小組成員的交談內(nèi)容和觀點(diǎn)，最后使用小組成員的真實(shí)記錄（逐字逐句的記錄）進(jìn)一步闡明主要觀點(diǎn)。發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷給公司相關(guān)人員，完整正確填寫后回收有效問(wèn)卷。階段二：變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀分析預(yù)先設(shè)定訪談內(nèi)容框架，在訪談的過(guò)程中記錄下被訪者的想法。焦點(diǎn)小組訪談報(bào)告訪談?dòng)涗洭F(xiàn)狀了解到現(xiàn)狀分析變革管理調(diào)查問(wèn)卷（CMSurvey）焦點(diǎn)階段二：變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀分析調(diào)查問(wèn)卷（CMSurvey）焦點(diǎn)小組（FocusGroup）訪談（Interview）統(tǒng)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷的回收情況；說(shuō)明參與調(diào)查者的具體情況如員工類型和部門性質(zhì)；對(duì)每個(gè)問(wèn)題的平均分和方差進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)以數(shù)字圖表的形式示意，并提出由調(diào)查結(jié)果所得的啟示。采用調(diào)查問(wèn)卷的形式可以從整體上對(duì)公司情況有所掌握，是根據(jù)一些定量的數(shù)字得出的分析結(jié)果，客觀性較強(qiáng)。根據(jù)焦點(diǎn)小組訪談報(bào)告，總結(jié)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，即收集定性的信息，對(duì)參與者的觀點(diǎn)和看法作出定性分析，并提出建議，采用焦點(diǎn)小組的方式可以掌握特定群體的心態(tài)和想法。對(duì)訪談結(jié)果進(jìn)行整理和分析，得出個(gè)人心態(tài)和變革要求的差距分析結(jié)果。階段二：變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀分析調(diào)查問(wèn)卷（CMSurvey）焦點(diǎn)現(xiàn)狀分析到變革要素的歸納分析變革管理調(diào)查問(wèn)卷（CMSurvey）焦點(diǎn)小組（FocusGroup）訪談（Interview）階段二：變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀分析將階段二中的定量分析結(jié)果歸納到六大變革要素中去，并進(jìn)行分析得出變革準(zhǔn)備度評(píng)估結(jié)果階段二的成果特定群體的分析結(jié)果和建議定量的分值統(tǒng)計(jì)和分析結(jié)果階段三：變革要素的歸納分析匯總個(gè)人的意見(jiàn)，得出分析結(jié)果和建議將階段二中的定性分析結(jié)果歸納到六大變革要素中去，并進(jìn)行分析得出變革準(zhǔn)備度評(píng)估結(jié)果將階段二中的定性分析結(jié)果歸納到六大變革要素中去，并進(jìn)行分析得出變革準(zhǔn)備度評(píng)估結(jié)果現(xiàn)狀分析到變革要素的歸納分析變革管理調(diào)查問(wèn)卷（CMSurv階段三：變革要素的歸納分析變革要素最佳實(shí)踐要素的影響管理層的認(rèn)同和承擔(dān)高級(jí)行政人員層擁有成功實(shí)施變革的能力，並對(duì)變革計(jì)劃設(shè)計(jì)與實(shí)施有足夠的參與和承擔(dān)提供帶頭人交流與溝通制訂溝通計(jì)劃以提高員工對(duì)變革目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，在推行過(guò)程中進(jìn)行即時(shí)交流，並建立員工對(duì)變革成功的使命感排除疑慮，確立共同方向個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力採(cǎi)取足夠的措施以提高個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的能力，使之可以在新的工作環(huán)境下有效工作，促成轉(zhuǎn)變願(yuàn)景的實(shí)現(xiàn)配備實(shí)行能力績(jī)效管理構(gòu)建針對(duì)變革項(xiàng)目的績(jī)效考評(píng)體系，提升員工對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的參與程度和熱情，確保時(shí)間、人力資源和其他資源的保障誘發(fā)目標(biāo)行爲(wèi)架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變制訂明晰的轉(zhuǎn)變架構(gòu)與計(jì)劃，對(duì)轉(zhuǎn)變流程中的各項(xiàng)工作與所需資源進(jìn)行合理規(guī)劃建立系統(tǒng)化的解決方案文化協(xié)調(diào)對(duì)現(xiàn)有銀行文化與未來(lái)文化的差異進(jìn)行評(píng)估，推行新的價(jià)值取向和行爲(wèi)規(guī)範(fàn)以推動(dòng)變革的成功確立一體化的企業(yè)文化無(wú)論是問(wèn)卷調(diào)查的方式，還是焦點(diǎn)小組和訪談，在設(shè)計(jì)問(wèn)題的最初階段就必須考慮問(wèn)題要涵蓋六大變革要素中的內(nèi)容將階段二中得出的分析結(jié)果歸納到這六大變革要素中去，所不同的是，問(wèn)卷調(diào)查的分析結(jié)果是定量結(jié)果，焦點(diǎn)小組和訪談的分析結(jié)果均為定性分析根據(jù)變革管理中的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，促成變革一般有六大要素，分別是：管理層的認(rèn)同和支持，交流與溝通，個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力，績(jī)效管理，架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變，文化協(xié)調(diào)。階段三：變革要素的歸納分析變革要素最佳實(shí)踐要素的影響管理層的變革要素的歸納分析到變革計(jì)劃的擬定變革管理調(diào)查問(wèn)卷（CMSurvey）焦點(diǎn)小組（FocusGroup）訪談（Interview）階段三：變革要素的歸納分析根據(jù)變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀了解的結(jié)果分析，根據(jù)公司不同的得分情況，制定具體的變革計(jì)劃，畢博設(shè)計(jì)了變革管理總體計(jì)劃、項(xiàng)目溝通具體計(jì)劃以及項(xiàng)目培訓(xùn)具體計(jì)劃階段三的成果將定量的調(diào)查分析結(jié)果歸總到六大變革要素中并進(jìn)行分析階段四：變革計(jì)劃的擬定將定性的調(diào)查分析結(jié)果歸總到六大變革要素中并進(jìn)行分析將定性的調(diào)查分析結(jié)果歸總到六大變革要素中并進(jìn)行分析分析報(bào)告分析報(bào)告變革要素的歸納分析到變革計(jì)劃的擬定變革管理調(diào)查問(wèn)卷（CMS擬定變革計(jì)劃時(shí)需要考慮的重點(diǎn)設(shè)計(jì)變革管理的對(duì)策時(shí)，需要考慮的層面可以分為兩大部分：第一部分旨在促成人員心態(tài)和傳統(tǒng)工作方式的轉(zhuǎn)變，而第二部分則為促成系統(tǒng)導(dǎo)入和使用方面的變革。六大變革要素中，與心態(tài)和傳統(tǒng)工作方式的轉(zhuǎn)變相關(guān)的要素包括：管理層的認(rèn)同和承擔(dān)，交流與溝通，架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變，績(jī)效管理和文化協(xié)調(diào)；與系統(tǒng)導(dǎo)入和使用方面的變革相關(guān)的要素包括：個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力，架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變，績(jī)效管理。促成人員心態(tài)及行為方式的變革主要促成人員心態(tài)及行為方式改變以配合以配合項(xiàng)目的實(shí)施。是針對(duì)在項(xiàng)目過(guò)程中，由于員工對(duì)項(xiàng)目的不了解，或由于項(xiàng)目實(shí)施造成的工作職責(zé)重新分配，或由于變革后希望實(shí)現(xiàn)的銀行文化與現(xiàn)有文化沖突等因素造成的阻力進(jìn)行管理促成系統(tǒng)的使用及推廣主要促成員工盡快掌握系統(tǒng)知識(shí)，操作技能，已運(yùn)用到未來(lái)的工作中，配合架構(gòu)和流程的轉(zhuǎn)變。擬定變革計(jì)劃時(shí)需要考慮的重點(diǎn)設(shè)計(jì)變革管理的對(duì)策時(shí)，需要考慮的不同分值結(jié)果情況下六大變革要素需要考慮的內(nèi)容根據(jù)變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀了解的結(jié)果分析，根據(jù)公司不同的得分情況，在制定具體的變革計(jì)劃之前，需要考慮到在得分高和得分低不同分析結(jié)果的情況下，對(duì)促成變革管理的六大變革要素分別需要考慮哪些內(nèi)容，才能制定出切實(shí)有效的變革計(jì)劃。分值高（HIGH）分值低（LOW）管理層的認(rèn)同和承擔(dān)交流與溝通個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力績(jī)效管理架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變文化協(xié)調(diào)變革計(jì)劃的制定中會(huì)較少考慮到促成管理層的轉(zhuǎn)變阻力和障礙小變革計(jì)劃的制定可在目前現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上稍作提高，適當(dāng)強(qiáng)調(diào)就不同的業(yè)務(wù)單位和需要制定培訓(xùn)計(jì)劃令員工相信變革的可行性和個(gè)人的適應(yīng)能力新政策、流程等的引入較為順利充分反映改變對(duì)員工行為改變的影響員工能有效地使用新流程便于變革計(jì)劃的順利推進(jìn)企業(yè)有統(tǒng)一的文化和價(jià)值觀變革計(jì)劃的制定中必須考慮讓管理層對(duì)變革達(dá)成共識(shí)阻力和障礙大項(xiàng)目溝通具體計(jì)劃的擬定必須符合人員思想轉(zhuǎn)變進(jìn)程利用各種方式加強(qiáng)交流，建立反饋機(jī)制對(duì)技能和責(zé)任作匹配分析，找出差異和培訓(xùn)需要制定詳盡切實(shí)有效的培訓(xùn)計(jì)劃以績(jī)效指標(biāo)作為新行為的共同語(yǔ)言，為上下提供共同目標(biāo)需要加強(qiáng)上下溝通變革計(jì)劃的制定需要設(shè)計(jì)溝通方式、員工培訓(xùn)等過(guò)渡方案找出有較大文化調(diào)整需要或阻力的部門和業(yè)務(wù)流程循序漸進(jìn)利用適當(dāng)手段提高項(xiàng)目認(rèn)知度，不同分值結(jié)果情況下六大變革要素需要考慮的內(nèi)容根據(jù)變革準(zhǔn)備度現(xiàn)階段四：變革計(jì)劃的擬定變革計(jì)劃計(jì)劃內(nèi)容內(nèi)容說(shuō)明變革管理總體計(jì)劃公司現(xiàn)存問(wèn)題目標(biāo)主要變革管理活動(dòng)活動(dòng)實(shí)施者、時(shí)間等公司現(xiàn)存問(wèn)題：細(xì)化變革準(zhǔn)備度調(diào)查結(jié)果中較為突出的各方面問(wèn)題目標(biāo)：具體問(wèn)題解決后的理想狀態(tài)主要變革管理活動(dòng)：為達(dá)成理想目標(biāo)，解決具體問(wèn)題所采取的措施活動(dòng)實(shí)施者：相應(yīng)變革管理活動(dòng)的實(shí)施方項(xiàng)目溝通具體計(jì)劃溝通渠道形式運(yùn)作頻率與時(shí)間活動(dòng)實(shí)施者、時(shí)間等溝通渠道：項(xiàng)目雙方日常進(jìn)行溝通和交流的主要途徑形式：溝通為雙向或單向的方式運(yùn)作頻率與時(shí)間：根據(jù)項(xiàng)目情況，溝通渠道的有效性以及變革管理準(zhǔn)備度結(jié)果分析，制定溝通的頻率和進(jìn)行時(shí)間項(xiàng)目培訓(xùn)具體計(jì)劃培訓(xùn)內(nèi)容形式培訓(xùn)資料培訓(xùn)反饋或掌握度檢驗(yàn)培訓(xùn)參與人員，時(shí)間培訓(xùn)內(nèi)容：根據(jù)項(xiàng)目需要，對(duì)關(guān)鍵技術(shù)使用人員進(jìn)行培訓(xùn)培訓(xùn)反饋：對(duì)培訓(xùn)結(jié)果通過(guò)測(cè)驗(yàn)等方式進(jìn)行檢驗(yàn)，是否達(dá)到了知識(shí)轉(zhuǎn)移的有效性階段四：變革計(jì)劃的擬定變革計(jì)劃計(jì)劃內(nèi)容內(nèi)容說(shuō)明變革管理總體計(jì)變革計(jì)劃推行的準(zhǔn)備工作項(xiàng)目啟動(dòng)后續(xù)支持項(xiàng)目收尾項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目里程碑變革管理總體計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃溝通計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目不同階段的工作內(nèi)容以及時(shí)間的具體安排，合理的將變革管理總體計(jì)劃、溝通計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃中設(shè)計(jì)的行動(dòng)安排在項(xiàng)目的不同階段推行，最大程度實(shí)現(xiàn)其效能，達(dá)到計(jì)劃制定的預(yù)期效果變革計(jì)劃推行的準(zhǔn)備工作項(xiàng)目啟動(dòng)后續(xù)支持項(xiàng)目收尾項(xiàng)目執(zhí)行變革管階段五：變革計(jì)劃的推進(jìn)項(xiàng)目變革貫穿于整個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程中，變革計(jì)劃的制定需要根據(jù)項(xiàng)目具體情況和不同階段的特點(diǎn)而定項(xiàng)目管理變革管理總體計(jì)劃項(xiàng)目啟動(dòng)后續(xù)支持項(xiàng)目收尾項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目里程碑項(xiàng)目培訓(xùn)具體計(jì)劃項(xiàng)目溝通具體計(jì)劃變革計(jì)劃項(xiàng)目日常溝通，如：項(xiàng)目收益交流等完成項(xiàng)目關(guān)鍵技術(shù)的知識(shí)轉(zhuǎn)移變革管理成果檢驗(yàn)匯總變革管理準(zhǔn)備度調(diào)研結(jié)果，分析對(duì)組織變革成熟度，明確現(xiàn)狀分析重點(diǎn)項(xiàng)目關(guān)鍵技術(shù)技能培訓(xùn)，進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移項(xiàng)目日常溝通，如：例會(huì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等變革計(jì)劃的不斷調(diào)整根據(jù)項(xiàng)目后續(xù)支持活動(dòng)，相應(yīng)進(jìn)行補(bǔ)充訪談階段五：變革計(jì)劃的推進(jìn)項(xiàng)目變革貫穿于整個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程中，變革計(jì)變革計(jì)劃推進(jìn)過(guò)程中企業(yè)的心理過(guò)程下圖簡(jiǎn)單描繪了在企業(yè)推行變革計(jì)劃的過(guò)程中可能面臨的心理過(guò)程，同時(shí)闡述了如何成功運(yùn)用變革計(jì)劃來(lái)保障項(xiàng)目順利進(jìn)行的主要工作目標(biāo)。不了解情況盲目樂(lè)觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會(huì)理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂(lè)觀主動(dòng)完成持續(xù)發(fā)展通過(guò)有效溝通使A最小化ABCD通過(guò)深入的培訓(xùn)提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力使B最小化設(shè)計(jì)完善的轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)和流程建立項(xiàng)目績(jī)效考核體系使C、D最大化變革計(jì)劃推進(jìn)過(guò)程中企業(yè)的心理過(guò)程下圖簡(jiǎn)單描繪了在企業(yè)推行變革變革計(jì)劃推進(jìn)過(guò)程中的信息收集在項(xiàng)目進(jìn)行中，需要通過(guò)不同渠道，即時(shí)對(duì)于變革計(jì)劃中活動(dòng)的實(shí)施情況進(jìn)行收集，即時(shí)了解企業(yè)上下對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生變革的反映，以配合在項(xiàng)目階段結(jié)束時(shí)進(jìn)行變革效果的檢驗(yàn)溝通與交流變革管理行動(dòng)培訓(xùn)項(xiàng)目變革項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中公司日常產(chǎn)生的問(wèn)題問(wèn)題包括組織、管理、人員、運(yùn)作等各方面不同溝通渠道的有效性分析溝通過(guò)程中了解到的項(xiàng)目相關(guān)信息變革計(jì)劃推進(jìn)過(guò)程中的信息收集在項(xiàng)目進(jìn)行中，需要通過(guò)不同渠道，階段六：變革效果的檢驗(yàn)與反饋?zhàn)兏锕芾碚{(diào)查問(wèn)卷（CMSurvey）焦點(diǎn)小組（FocusGroup）訪談（Interview）對(duì)比較結(jié)果進(jìn)行分析，以此為依據(jù)對(duì)變革計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整對(duì)比較結(jié)果進(jìn)行分析，以此為依據(jù)對(duì)變革計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整對(duì)比較結(jié)果進(jìn)行分析，以此為依據(jù)對(duì)變革計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整將調(diào)查結(jié)果與前期調(diào)研結(jié)果進(jìn)行比較項(xiàng)目各階段結(jié)束，需要再次采用前期進(jìn)行的變革管理調(diào)查、焦點(diǎn)小組以及訪談方式對(duì)變革行動(dòng)的效果進(jìn)行階段性檢驗(yàn)。將檢驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行匯總分析，并同前期調(diào)研結(jié)果作對(duì)比分析，在此基礎(chǔ)上對(duì)變革計(jì)劃進(jìn)行不斷調(diào)整。將調(diào)查結(jié)果與前期調(diào)研結(jié)果進(jìn)行比較將調(diào)查結(jié)果與前期調(diào)研結(jié)果進(jìn)行比較分析報(bào)告分析報(bào)告階段六：變革效果的檢驗(yàn)與反饋?zhàn)兏锕芾碚{(diào)查問(wèn)卷（CMSurv階段六：變革效果的檢驗(yàn)與反饋

推進(jìn)變革計(jì)劃

擬定變革計(jì)劃?rùn)z驗(yàn)變革計(jì)劃在項(xiàng)目某階段完成或進(jìn)行到某里程碑時(shí)，再次通過(guò)變革管理調(diào)查問(wèn)卷、焦點(diǎn)小組和個(gè)人訪談等方式，了解企業(yè)變革效果，并進(jìn)行結(jié)果分析根據(jù)再次進(jìn)行的變革管理調(diào)研、焦點(diǎn)小組以及訪談結(jié)果，重新審視變革計(jì)劃，對(duì)有效性差的計(jì)劃內(nèi)容作相應(yīng)調(diào)整并及時(shí)運(yùn)用，在項(xiàng)目后續(xù)階段進(jìn)行有效推行項(xiàng)目變革計(jì)劃的制定和執(zhí)行不是一次性的過(guò)程，而是在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中不斷修改和調(diào)整的階段六：變革效果的檢驗(yàn)與反饋推進(jìn)變革擬定變革檢驗(yàn)變革在項(xiàng)變革管理的基本工具和方法包括：影響因素分析和崗位匹配崗位匹配－輸入（來(lái)自影響因素分析）未來(lái)的流程及影響事業(yè)部職責(zé)清單未來(lái)組織架構(gòu)框架變革管理行動(dòng)計(jì)劃第一稿影響因素分析－準(zhǔn)備采用固有模板動(dòng)員職能部門人員間的對(duì)話*確定變革管理團(tuán)隊(duì)的工作計(jì)劃收集回顧輸入信息影響因素分析崗位匹配影響因素分析－設(shè)計(jì)和實(shí)施每星期主持召開(kāi)相關(guān)職能人員參與的會(huì)議：一個(gè)流程一個(gè)流程的識(shí)別影響因素識(shí)別受影響人群限定變革類型使用影響因素分析模板確認(rèn)事業(yè)部職責(zé)清單未來(lái)組織架構(gòu)框架（需經(jīng)事業(yè)部管理層認(rèn)可）變革管理行動(dòng)計(jì)劃第一稿崗位匹配－制定和實(shí)施安排相應(yīng)人員到工作崗位細(xì)化未來(lái)組織架構(gòu)將現(xiàn)有崗位角色匹配到新的組織架構(gòu)中更新變革管理行動(dòng)計(jì)劃使用工作匹配模板

變革管理的基本工具和方法包括：影響因素分析和崗位匹配崗位匹配變革因素矩陣由核心團(tuán)隊(duì)識(shí)別一般的影響由職能部門和變革管理團(tuán)

隊(duì)識(shí)別本地的影響受影響的流程流程步驟預(yù)測(cè)的變革因素受影響的業(yè)務(wù)領(lǐng)域參與的角色本地影響（變革的類型）受影響的部門和崗位示例變革因素矩陣由核心團(tuán)隊(duì)識(shí)別一般的影響由職能部門和變革管理團(tuán)

崗位匹配方法框架崗位匹配制定和實(shí)施工作匹配輸入（來(lái)自影響因素分析）未來(lái)的流程及影響事業(yè)部職責(zé)清單安排相應(yīng)人員到工作崗位細(xì)化未來(lái)組織架構(gòu)將現(xiàn)有崗位角色匹配到新的組織架構(gòu)中更新變革管理行動(dòng)計(jì)劃使用工作匹配模板未來(lái)組織架構(gòu)框架變革管理行動(dòng)計(jì)劃第一稿

崗位匹配方法框架崗位匹配制定和實(shí)施工作匹配輸入（來(lái)自影響因素調(diào)整職責(zé)分布圖未來(lái)職責(zé)分布圖，是建立在四個(gè)層級(jí)基礎(chǔ)上的組織實(shí)體，如銷售業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如客戶服務(wù)責(zé)任，如客戶投訴角色，如投訴確認(rèn)處理人層級(jí)1層級(jí)2層級(jí)3層級(jí)4每一個(gè)事業(yè)部按照自身情況采用不同的層級(jí)事業(yè)部組織實(shí)體1組織實(shí)體2組織實(shí)體3業(yè)務(wù)領(lǐng)域1業(yè)務(wù)領(lǐng)域2業(yè)務(wù)領(lǐng)域3責(zé)任1責(zé)任2責(zé)任3角色1角色2角色3調(diào)整職責(zé)分布圖未來(lái)職責(zé)分布圖，是建立在四個(gè)層級(jí)基礎(chǔ)上的層級(jí)1組織的問(wèn)題是企業(yè)成功的關(guān)鍵變革的進(jìn)程如何為變革進(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力組織績(jī)效的差距組織變革能力如何進(jìn)行提升？在哪些方面進(jìn)行變革？7-S框架是被普遍使用的，用以識(shí)別組織問(wèn)題的基礎(chǔ)框架麥肯錫的研究顯示：75％的戰(zhàn)略項(xiàng)目的失敗，是源于企業(yè)的組織缺乏對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施能力。針對(duì)組織的問(wèn)題，麥肯錫開(kāi)發(fā)了一套方法來(lái)幫助企業(yè)去識(shí)別、發(fā)現(xiàn)組織提高效率的障礙，并幫助企業(yè)去回答“應(yīng)該在哪些方面進(jìn)行提升？”、“如何來(lái)實(shí)現(xiàn)提升？”的問(wèn)題。組織的問(wèn)題是企業(yè)成功的關(guān)鍵變革的進(jìn)程如何為變革進(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力組組織發(fā)展調(diào)查方法是在7-S框架基礎(chǔ)上構(gòu)建而成的戰(zhàn)略Strategy領(lǐng)導(dǎo)力Leadership理念與價(jià)值BeliefsandValues管理流程ManagementProcess人力資源管理HRM運(yùn)營(yíng)流程OperationalProcess組織架構(gòu)Organizational

Architecture

組織發(fā)展調(diào)查(ODS,OrganizationDevelopmentSurvey)是在7-S框架的基礎(chǔ)