戰(zhàn)略性人力資本管理講座

戰(zhàn)略性人力資本管理主講：馬志堅(jiān)上海交通大學(xué)EMBA總裁研修班特聘課程教授上海德路科企業(yè)管理咨詢(xún)公司總裁2009年8月29-30日.溫州馬志堅(jiān)先生簡(jiǎn)介資深管理咨詢(xún)顧問(wèn)，是中國(guó)最早一批職業(yè)化的管理咨詢(xún)顧問(wèn)之一。先后就讀于上海財(cái)經(jīng)大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟(jì)系、上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院工商管理專(zhuān)業(yè)?，F(xiàn)為法國(guó)格勒諾布爾管理學(xué)院（GrenobleEcoledeManagement）工商管理博士（DBA）在職研究生。現(xiàn)任上海德路科企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司總裁。曾擔(dān)任國(guó)際著名咨詢(xún)機(jī)構(gòu)高級(jí)經(jīng)理，擁有連續(xù)13年的專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，1996年至今累計(jì)主持和參與超過(guò)120家大中型企業(yè)的組織與人力資源管理咨詢(xún)項(xiàng)目，典型客戶(hù)包括：寶鋼集團(tuán)、中國(guó)航空工業(yè)第一集團(tuán)、武漢卷煙廠、LG（中國(guó)）、聯(lián)想集團(tuán)、索尼愛(ài)立信、渣打銀行、交通銀行、阿爾卡特等國(guó)際國(guó)內(nèi)知名企業(yè)；2003年起先后應(yīng)邀擔(dān)任上海交通大學(xué)、西南交通大學(xué)、華中科技大學(xué)等知名高校EMBA和總裁研修班特邀講師或特聘課程教授；連續(xù)六年擔(dān)任51job前程無(wú)憂特聘講師（獲授“2004年度金牌培訓(xùn)師”）。

馬先生專(zhuān)長(zhǎng)于從事公司整體管理框架、戰(zhàn)略人力資源管理、人力資源規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、全面薪酬制度、整體績(jī)效管理、高管激勵(lì)機(jī)制、經(jīng)理人管理技能開(kāi)發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)等領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)，在以上領(lǐng)域?yàn)榭蛻?hù)提供全面的管理解決方案，并提供有效的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施輔導(dǎo)。

2目錄現(xiàn)代人力理念與實(shí)踐戰(zhàn)略性人力資本管理領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)與梯隊(duì)建設(shè)如何建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制人力資源共享服務(wù)3中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)瓶頸的典型癥狀“長(zhǎng)不大”規(guī)模擴(kuò)張瓶頸“養(yǎng)不肥”盈利增長(zhǎng)瓶頸“扶不起”人員能力瓶頸“搞不定”制度建設(shè)瓶頸“放不開(kāi)”資源整合瓶頸真正的瓶頸是觀念的障礙4絕大部分企業(yè)注定是長(zhǎng)不大的小規(guī)模企業(yè)規(guī)?；髽I(yè)$100,000,00099%1%企業(yè)成長(zhǎng)的臨界點(diǎn)5典型的企業(yè)生命周期好想法好產(chǎn)品好團(tuán)隊(duì)好機(jī)制好文化看不見(jiàn)看不起看不懂學(xué)不會(huì)擋不住15-20年達(dá)到企業(yè)鼎盛期挑戰(zhàn)者崛起再造輝煌？6公司發(fā)展和公司管控的核心人7人力資本決定未來(lái)一己之力，謀生存一群之力，謀事業(yè)一黨之力，謀發(fā)展8時(shí)代背景決定人力資源的主體屬性農(nóng)業(yè)時(shí)代（農(nóng)民）工業(yè)時(shí)代（工人）信息時(shí)代（知識(shí)工作者）概念與創(chuàng)意時(shí)代（領(lǐng)導(dǎo)人才）物質(zhì)豐富、科技、全球化18世紀(jì)19世紀(jì)20世紀(jì)21世紀(jì)9人力資源基本理念的發(fā)展脈絡(luò)勞動(dòng)人事人事行政人力資源人力資本戰(zhàn)略性人力資本10現(xiàn)代企企業(yè)的的資本本結(jié)構(gòu)構(gòu)人力資資本組織資資本信息資資本貨幣資資本11知識(shí)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代的的最大大挑戰(zhàn)戰(zhàn)是如如何培培養(yǎng)更更多的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人才才并有有效管管理知知識(shí)型型員工工20世世紀(jì)，，““管理理”的的最重重要、、最獨(dú)獨(dú)特的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，就就是在在制造造業(yè)里里使體體力勞勞動(dòng)的的生產(chǎn)產(chǎn)力提提高了了50倍之之多，，企業(yè)業(yè)最有有價(jià)值值的資資源是是它的的機(jī)器器設(shè)備備。21世紀(jì)，““管理”所能能做的，同樣樣重要的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，就是必須須增加知識(shí)工工作和知識(shí)工工作者的生產(chǎn)產(chǎn)力，企業(yè)最最可貴的資源源，將是知識(shí)識(shí)工作者和知知識(shí)工作者的的生產(chǎn)力?！说谩さ碌卖斂?2現(xiàn)代人力資本本開(kāi)發(fā)理念與與實(shí)踐的5個(gè)個(gè)發(fā)展階段第一階段：培培訓(xùn)與發(fā)展（（T&D）Training&Development主要研究培訓(xùn)訓(xùn)人員的各種種活動(dòng)1983年提出該階段段模型13現(xiàn)代人力資本本開(kāi)發(fā)理念與與實(shí)踐的5個(gè)個(gè)發(fā)展階段第二階段：人人力資源發(fā)展展（HRD）HumanResourcesDevelopment主要研究：培訓(xùn)與發(fā)展（（T&D）組織發(fā)展（OrganizationDevelopment)員工生涯發(fā)展展（CareerDevelopment)1989年提出該階段段模型14現(xiàn)代人力資本本開(kāi)發(fā)理念與與實(shí)踐的5個(gè)個(gè)發(fā)展階段第三階段：?jiǎn)T員工績(jī)效提升升（HPI）HumanPerformanceImprovement全面關(guān)注影響響員工績(jī)效的的各個(gè)方面致力于提高員員工績(jī)效1996年提出該階段段的主要模型型15現(xiàn)代人力資本本開(kāi)發(fā)理念與與實(shí)踐的5個(gè)個(gè)發(fā)展階段第四階段：學(xué)學(xué)習(xí)績(jī)效（WLP）WorkplaceLearningPerformance更加關(guān)注培訓(xùn)訓(xùn)帶來(lái)的效益益人力資源開(kāi)發(fā)發(fā)的關(guān)注點(diǎn)從培訓(xùn)訓(xùn)轉(zhuǎn)向員工為為主體的學(xué)習(xí)習(xí)16現(xiàn)代人力資本本開(kāi)發(fā)理念與與實(shí)踐的5個(gè)個(gè)發(fā)展階段第五階段：職職場(chǎng)學(xué)習(xí)者者（WL）WorkplaceLearner這是當(dāng)前正在在興起并迅速速發(fā)展的階段段人力資源開(kāi)發(fā)發(fā)致力于挖掘掘員工學(xué)習(xí)的動(dòng)動(dòng)力，使他們們成為更加有有效的學(xué)習(xí)者和和知識(shí)消費(fèi)者者，使每個(gè)人人都成為主動(dòng)動(dòng)學(xué)習(xí)的人17目錄現(xiàn)代人力理念念與實(shí)踐戰(zhàn)略性人力資資本管理領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)與與梯隊(duì)建設(shè)如何建立長(zhǎng)效效激勵(lì)機(jī)制人力資源共享享服務(wù)18戰(zhàn)略性人力資資本管理的基基本框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型人員配置人員培訓(xùn)和發(fā)展薪酬及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理19知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代人力資本管管理直接源于于戰(zhàn)略導(dǎo)向并并聚焦于組織織和人的能力力發(fā)展人力資本戰(zhàn)略略為了落實(shí)戰(zhàn)略略措施，組織織需要具備相相應(yīng)的能力明確定位后，，還需要在市市場(chǎng)、技術(shù)和和經(jīng)營(yíng)等方面面采取相應(yīng)措措施為了滿足公司司業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)對(duì)人才的需求求，應(yīng)進(jìn)行人人力資本戰(zhàn)略略規(guī)劃公司戰(zhàn)略愿景景與目標(biāo)產(chǎn)業(yè)定位產(chǎn)品定位客戶(hù)定位關(guān)鍵戰(zhàn)略措施施組織能力需求求為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)，必須須明確在產(chǎn)業(yè)業(yè)、產(chǎn)品和客客戶(hù)方面的定定位20人力資本管理流程關(guān)鍵職位技能類(lèi)型數(shù)量定義人才需求員工發(fā)展業(yè)績(jī)

與薪酬人員

配置組織設(shè)計(jì)人員招聘關(guān)鍵戰(zhàn)略抉策結(jié)果成就個(gè)人團(tuán)體培養(yǎng)招聘員工的價(jià)值定位行業(yè)性質(zhì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織能力從公司戰(zhàn)略到到人力資本戰(zhàn)戰(zhàn)略21CEO=CHO首席執(zhí)行官同同時(shí)也是首席人力官！！戰(zhàn)略人力資本本管理是誰(shuí)的的責(zé)任22杰克.韋爾奇奇70%時(shí)間人人力資源源20%時(shí)間戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策10%時(shí)間重重大交易易杰夫.伊梅爾爾特2001-09-0750%時(shí)間人人員發(fā)展展50%時(shí)間業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展23戰(zhàn)略人力資本本管理是誰(shuí)的的責(zé)任發(fā)展業(yè)務(wù)GrowingTheBusiness績(jī)效管理PerformanceManagement發(fā)展人員GrowingThePeople一個(gè)合格的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)兩手都要要硬24直線經(jīng)理人力資源

專(zhuān)業(yè)人員總裁人員

發(fā)展業(yè)績(jī)

與薪酬人員配置組織設(shè)計(jì)員工招聘澄清角色與行行為是關(guān)鍵所所在25無(wú)論擁有多么么出色的HR戰(zhàn)略或流程,經(jīng)理人員的角角色和行為足足以影響到人人力資源管理理的成敗公司總裁

制定戰(zhàn)略與準(zhǔn)則，

并有高度影響力的參與直線經(jīng)理

負(fù)責(zé)人員和業(yè)績(jī)的管理人力資源專(zhuān)業(yè)人員支援直線經(jīng)理，

并向其提供專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)26戰(zhàn)略人力資本本管理致力于于創(chuàng)造四大價(jià)價(jià)值促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施施（戰(zhàn)略伙伴）推動(dòng)組織變革革（變革推手）開(kāi)發(fā)員工能力力（員工知己）提升行政效率率（行政專(zhuān)家）27行政專(zhuān)家administrativeexpert10203040403020101020304040302010變革推手changeagent戰(zhàn)略伙伴strategicpartner

員工知己employeechampion現(xiàn)有的職能理想的職能人力資本管理理的角色轉(zhuǎn)型型與發(fā)展28人力資本的基基本策略20%領(lǐng)導(dǎo)人才80%職業(yè)化人才領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制制思維特質(zhì)：由由遠(yuǎn)及近行行為特征：使使命導(dǎo)向激勵(lì)勵(lì)需求：自我我激勵(lì)責(zé)任模模式：決策指指引思維特質(zhì)：由由近及遠(yuǎn)行行為特征：目目標(biāo)導(dǎo)向激勵(lì)勵(lì)需求：制度度激勵(lì)責(zé)任模模式：執(zhí)行落落實(shí)29戰(zhàn)略人力資本本管理實(shí)踐的的核心內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)型人才：：領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)發(fā)與梯隊(duì)建設(shè)設(shè)職業(yè)化人才：：建立長(zhǎng)效激激勵(lì)機(jī)制人力資源流程程外包：提供供共享服務(wù)30現(xiàn)代人力理念念與實(shí)踐戰(zhàn)略性人力資資本管理領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)與與梯隊(duì)建設(shè)如何建立長(zhǎng)效效激勵(lì)機(jī)制人力資源共享享服務(wù)目錄311967196919701969匯聚成長(zhǎng)力量量2007-07-1632全球發(fā)售前的的組織架構(gòu)33完成全球發(fā)售售后的組織架架構(gòu)342007-11-0635“在創(chuàng)業(yè)者中中，馬云的品品質(zhì)不是優(yōu)秀秀，也不是卓卓越，而是罕罕見(jiàn)”“我們很少看看到一個(gè)有十十八個(gè)創(chuàng)始人人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)“我們主要衡衡量創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的素質(zhì)和潛潛質(zhì)362007-12-24阿阿里巴巴集集團(tuán)宣布對(duì)旗旗下業(yè)務(wù)高層層人事進(jìn)行大大規(guī)模調(diào)整37建班子定戰(zhàn)略帶隊(duì)伍“入模子”：：聯(lián)想的管理理三要素38基本戰(zhàn)略：基于本土市場(chǎng)場(chǎng)創(chuàng)新

打固固定靶

進(jìn)口口替代

忘掉掉國(guó)外技術(shù)三一使命：創(chuàng)建一流企業(yè)業(yè)造就一流人才才做出一流貢獻(xiàn)獻(xiàn)3940李東生:《鷹鷹的重生》李東生檢討：：1、沒(méi)有堅(jiān)決決把企業(yè)的核核心價(jià)值觀付付諸行動(dòng)，往往往過(guò)多考慮慮企業(yè)業(yè)績(jī)和和個(gè)人能力，，容忍一些和和企業(yè)核心價(jià)價(jià)值觀不一致致的言行存在在，特別是對(duì)對(duì)一些有較好好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的的企業(yè)主管；；2、沒(méi)有堅(jiān)決決制止一些主主管在一個(gè)小小團(tuán)體里面形形成和推行與與集團(tuán)愿景、、價(jià)值觀不一一致的自己的的價(jià)值觀和行行為標(biāo)準(zhǔn)，從從而在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部形成諸侯侯文化的習(xí)氣氣長(zhǎng)期不能克克服，形成許許多盤(pán)根錯(cuò)節(jié)節(jié)的小山頭和和利益小團(tuán)體體，毒化了企企業(yè)的組織氛氛圍，使一些些正直而有才才能的員工失失去在企業(yè)的的生存環(huán)境，，許多沒(méi)有參參與這種小團(tuán)團(tuán)體和活動(dòng)的的員工往往受受到損害或失失去發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)；3、對(duì)一些沒(méi)沒(méi)有能力承擔(dān)擔(dān)責(zé)任的管理理干部過(guò)分礙礙于情面，繼繼續(xù)讓他們身身居高位。其其實(shí)這種情況況不但有礙于于企業(yè)的發(fā)展展，影響公司司經(jīng)營(yíng)，也影影響了一大批批有能力的新新人的成長(zhǎng)。。41百年GE的真正密碼通用電氣的首任總裁查爾斯·科芬CharlesCoffin通過(guò)建立強(qiáng)有力的集權(quán)體系，有效完成了通用電氣早年合并留下的整合難題歐文·楊OwenD.Young將通用電氣的產(chǎn)品線由商業(yè)客戶(hù)拓展到大眾消費(fèi)者領(lǐng)域

查爾斯·威爾遜CharlesWilson應(yīng)第二次世界大戰(zhàn)之勢(shì)，有效發(fā)展了飛機(jī)、船只及軍工制造業(yè)務(wù)拉爾夫·科迪納爾RalphCordiner在公司規(guī)模迅速膨脹時(shí)開(kāi)始了分權(quán)經(jīng)營(yíng)的努力，并極富創(chuàng)新的在董事長(zhǎng)和總裁之間首創(chuàng)了首席執(zhí)行官之職雷金納德·瓊斯ReginaldJones壯大了通用電氣的國(guó)際業(yè)務(wù)及金融業(yè)務(wù)的實(shí)力，并被當(dāng)時(shí)的美國(guó)輿論推崇為“美國(guó)商業(yè)領(lǐng)袖”。弗雷德·博奇FredBorch在原子能、飛機(jī)引擎和計(jì)算機(jī)三個(gè)業(yè)務(wù)上進(jìn)行豪賭并因飛機(jī)引擎一項(xiàng)業(yè)務(wù)的極大成功為通用電氣在之后30年間帶來(lái)數(shù)千億合同42百年GE的真正密碼是是堅(jiān)持不懈并并且富有成效效的領(lǐng)導(dǎo)人才才梯隊(duì)建設(shè)通用電氣的每每一位繼任者者都會(huì)突破前前任的做法，，而每位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的責(zé)任之之一就是挑選選出那個(gè)能正正確變革的繼繼承人正是依靠這種種主動(dòng)的新陳陳代謝，通用用電氣并未像像其他公司一一樣困守于不不合時(shí)宜的管管理結(jié)構(gòu)、企企業(yè)文化和產(chǎn)產(chǎn)品線，也避避免了多數(shù)公公司被時(shí)代淘淘汰的命運(yùn)43人才選拔原則則：德才兼?zhèn)鋫湟缘聻闉橄瘸浞植怀浞值?價(jià)值觀提供機(jī)會(huì)讓其其成長(zhǎng)，設(shè)計(jì)計(jì)好一條循序序漸進(jìn)的職業(yè)業(yè)發(fā)展路線并并落實(shí)實(shí)施，，定期檢查進(jìn)進(jìn)展情況并及及時(shí)做出調(diào)整整，通過(guò)傳幫幫帶加快其成成長(zhǎng)步伐組建一個(gè)優(yōu)勢(shì)勢(shì)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)隊(duì)通過(guò)群策群力力的方法解決決難題在決策上，上上級(jí)對(duì)其的支支持可以由指指令性方式過(guò)過(guò)渡到指導(dǎo)性性方式最后到到參與性方式式盡早讓他們意意識(shí)到他們應(yīng)應(yīng)做別的選擇擇才/業(yè)績(jī)充分不充分給以充分的資資源讓其發(fā)揮揮，不應(yīng)干預(yù)預(yù)過(guò)多一旦符合條件件就應(yīng)該予以以晉升并給予予最具競(jìng)爭(zhēng)力力的薪資待遇遇不斷提供新的的挑戰(zhàn)，業(yè)績(jī)績(jī)好的人可以以調(diào)到最有挑挑戰(zhàn)性的崗位位上；業(yè)績(jī)不不理想的人可可以給予第二二次機(jī)會(huì)或者者換一個(gè)環(huán)境境害群之馬無(wú)緣之人44GE領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)應(yīng)具備的關(guān)鍵鍵素質(zhì)：4E標(biāo)準(zhǔn)精力充沛—對(duì)于行動(dòng)有強(qiáng)強(qiáng)烈的偏愛(ài)，，干勁十足。。意味著不屈屈服于逆境，，不懼怕變化化，不斷學(xué)習(xí)，積極挑戰(zhàn)新新事物的充滿滿活力的人才才。激勵(lì)和激發(fā)他他人實(shí)現(xiàn)共同同的目標(biāo)。能夠活躍周周?chē)娜?，善善于表達(dá)和溝溝通自己的構(gòu)構(gòu)想與主意。。對(duì)大是大非的的問(wèn)題作出堅(jiān)堅(jiān)決的回答和和處理。競(jìng)爭(zhēng)精神、、自發(fā)的驅(qū)動(dòng)動(dòng)力、堅(jiān)定的的信念和勇敢敢的主張。堅(jiān)堅(jiān)定的意志與與注意力，有有時(shí)還要有清清除那些礙手手礙腳的人的的勇氣。堅(jiān)持不懈的實(shí)實(shí)施并實(shí)現(xiàn)他他們的承諾。不僅僅是口口頭說(shuō)說(shuō)就完完了，將構(gòu)想想變成切實(shí)可可行的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃并能夠直直接參與和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃的實(shí)實(shí)施。Energy活力Energizer鼓動(dòng)力Edge決斷力Execution執(zhí)行力4個(gè)E+一個(gè)P（passion）=領(lǐng)導(dǎo)力；激激情是最重要要的因素45GE360°°領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估估表特點(diǎn)行為標(biāo)準(zhǔn)（附附后）經(jīng)理同事下屬其他遠(yuǎn)景關(guān)注客戶(hù)/質(zhì)質(zhì)量誠(chéng)信責(zé)任/承諾溝通能力/影影響力共享/無(wú)邊界界團(tuán)隊(duì)建設(shè)/授授權(quán)知識(shí)/專(zhuān)業(yè)技技能/智力主動(dòng)性/速度度全球化思維等級(jí)標(biāo)尺：迫迫切需要提高高的12345出眾的長(zhǎng)處46CEO姓名-級(jí)別職位姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名合格后備人選選名稱(chēng)職稱(chēng)級(jí)別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備人選已合格候選姓名1-2年后合格者者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名現(xiàn)任1-2年后合格者者職稱(chēng)級(jí)別名稱(chēng)現(xiàn)任GESessionC/繼任計(jì)劃表表47現(xiàn)代人力理理念與實(shí)踐踐戰(zhàn)略性人力力資本管理理領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)發(fā)與梯隊(duì)建建設(shè)如何建立長(zhǎng)長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)機(jī)制人力資源共共享服務(wù)目錄48一對(duì)基本矛矛盾刺激Vs.激勵(lì)49德路科人才才激勵(lì)系統(tǒng)統(tǒng)模型人力配置系統(tǒng)確保合適的人在合適的崗位作合適的事（結(jié)構(gòu)、崗位、能力、人員）整體績(jī)效管理系統(tǒng)全面薪酬管理系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向過(guò)程支持監(jiān)督業(yè)績(jī)結(jié)果衡量工資獎(jiǎng)金福利內(nèi)在報(bào)酬員工激勵(lì)系統(tǒng)企業(yè)文化系統(tǒng)資料來(lái)源：：德路科咨咨詢(xún)50激勵(lì)知識(shí)型型員工的階階梯形實(shí)施施策略個(gè)人發(fā)展（能力、職業(yè)、個(gè)人體驗(yàn)）強(qiáng)化績(jī)效薪酬基礎(chǔ)績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬個(gè)人發(fā)展（技能、職業(yè)、個(gè)人體驗(yàn)）價(jià)值觀與信念認(rèn)同長(zhǎng)效51建立長(zhǎng)效激激勵(lì)機(jī)制人力配置系系統(tǒng)整體績(jī)效管管理全面薪酬策策略52人力配置是是將合適的的人放到合合適的崗位位上去，其其目標(biāo)是““知人善任任”人崗動(dòng)態(tài)優(yōu)化53能力素質(zhì)模模型的一種種基本架構(gòu)構(gòu)品格能力知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)合作溝通能力邏輯思維能力業(yè)務(wù)發(fā)展能力……正直誠(chéng)實(shí)工作熱情認(rèn)真負(fù)責(zé)……行業(yè)知識(shí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)管理知識(shí)業(yè)務(wù)知識(shí)

54能力素質(zhì)冰冰山模型ObservableV.S.Non-ObservableOBSERVABLEBEHAVIOR可見(jiàn)行為SKILLS

技能KNOWLEDGE

知識(shí)LIFEVIEW

生活態(tài)度VALUES

價(jià)值觀COMPETENCES55能力素質(zhì)（（Competency）方方法的緣起起與發(fā)展最早(50年代初)由哈佛教授授麥克里蘭蘭(McClelland)博士在美國(guó)國(guó)國(guó)務(wù)院嘗嘗試應(yīng)用麥克里蘭博博士在1973年發(fā)表的一一篇文章標(biāo)標(biāo)志著勝任任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)動(dòng)的開(kāi)端勝任素質(zhì)的的概念在企企業(yè)界得到到廣泛的應(yīng)應(yīng)用56通過(guò)崗位的的業(yè)績(jī)模型型來(lái)區(qū)分不不同業(yè)績(jī)水水平的員工工選擇人員員樣本能力模型業(yè)績(jī)模型員工群體業(yè)績(jī)平平的員工業(yè)績(jī)出色的員工57能力素質(zhì)模模型CompetencyModel————————————————————————————————————————————————優(yōu)秀樣本行為特征普通樣本行為特征58組織的價(jià)值值觀念組織的文化化管理風(fēng)格等等核心能力CoreCompetency某跨國(guó)公司司在全球范范圍內(nèi)推行行的價(jià)值觀觀念Responsive責(zé)任感Creative創(chuàng)造精神International國(guó)際化Trustworthy信任度59能力模型是是一系列能能力素質(zhì)的的有機(jī)組合合個(gè)人特質(zhì)技能特性客戶(hù)觀念求勝欲望眼光獨(dú)到崇尚科技快速搜集信信息創(chuàng)造性解決決問(wèn)題主動(dòng)行動(dòng)并并承擔(dān)責(zé)任熟悉客戶(hù)和和行業(yè)顧問(wèn)與伙伴伴式客戶(hù)關(guān)關(guān)系持續(xù)有效的的客戶(hù)影響響力合作意識(shí)與與團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)產(chǎn)力某跨國(guó)IT公司銷(xiāo)售人人員能力素素質(zhì)模型60某跨國(guó)公司司領(lǐng)導(dǎo)力模模型FocustoWinSustainMomentumMobilizetoExecutePassionfortheBusinessFocustoWin求勝洞悉客戶(hù)需求創(chuàng)造性思維強(qiáng)烈的成就欲望MobilizetoExecute實(shí)干團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)誠(chéng)布公溝通協(xié)調(diào)合作處事及時(shí)有效決斷SustainMomentum持續(xù)發(fā)展組織能力建設(shè)員工培養(yǎng)與發(fā)展與時(shí)俱進(jìn)的敬業(yè)精神61能力素質(zhì)詞詞典（舉例一））客戶(hù)服務(wù)精精神（CSO）第一級(jí)：有有問(wèn)必答。。對(duì)顧客的詢(xún)?cè)儐?wèn)、要求求和抱怨作作出答復(fù)，，是服務(wù)對(duì)對(duì)象了解到到項(xiàng)目進(jìn)展展的最新情情況，但沒(méi)沒(méi)有表現(xiàn)出出為客戶(hù)服服務(wù)的主動(dòng)動(dòng)性。第二級(jí)：保保持溝通。。清楚了解顧顧客要求，，主動(dòng)讓顧顧客了解自自己提供的的服務(wù)內(nèi)容容，注意觀觀察顧客對(duì)對(duì)服務(wù)是否否滿意，主主動(dòng)為顧客客提供自己己認(rèn)為有用用的資料信信息，保持持友好熱情情的服務(wù)態(tài)態(tài)度。第三級(jí)：親親自負(fù)責(zé)。。親自采取行行動(dòng)解決位位顧客服務(wù)務(wù)中出現(xiàn)的的問(wèn)題，主主動(dòng)承擔(dān)責(zé)責(zé)任，迅速速及時(shí)的解解決問(wèn)題，，不推卸責(zé)責(zé)任，不拖拖延；即使使不是自己己的錯(cuò)誤所所造成的問(wèn)問(wèn)題，也能能立即采取取行動(dòng)為顧顧客解決問(wèn)問(wèn)題，而不不是先追究究責(zé)任。第四級(jí)：超超常服務(wù)。。采取超出常常規(guī)的行動(dòng)動(dòng)為顧客服服務(wù)，特別別是當(dāng)顧客客處于很困困難或很關(guān)關(guān)鍵的時(shí)刻刻；例如，，告訴顧客客和自己聯(lián)聯(lián)系的方法法，讓顧客客隨時(shí)隨地地都能找到到自己；或或花額外的的時(shí)間上門(mén)門(mén)與顧客一一道處理問(wèn)問(wèn)題。第五級(jí)：專(zhuān)專(zhuān)業(yè)參謀。。在對(duì)顧客所所面臨的問(wèn)問(wèn)題或客戶(hù)戶(hù)的業(yè)務(wù)有有透徹了解解的基礎(chǔ)上上，針對(duì)顧顧客的需要要收集信息息，幫助顧顧客發(fā)現(xiàn)真真正的需求求，并采取取行動(dòng)為顧顧客服務(wù)；；如果顧客客本身也許許并沒(méi)有意意識(shí)到或表表達(dá)出他的的真正需要要，結(jié)合現(xiàn)現(xiàn)有的服務(wù)務(wù)和產(chǎn)品，，幫助顧客客設(shè)計(jì)出符符合他實(shí)際際需要的服服務(wù)方案。。第六級(jí)：長(zhǎng)長(zhǎng)期伙伴。。從顧客長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展的角角度出發(fā)，，和顧客一一起進(jìn)行研研究，制定定解決問(wèn)題題的方案，，為了客戶(hù)戶(hù)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益益，放棄自自己的短期期利益（因因?yàn)榘炎约杭嚎闯煽蛻?hù)戶(hù)的長(zhǎng)期伙伙伴，顧客客得益，自自己最終也也會(huì)得意）），象一個(gè)個(gè)受信賴(lài)的的顧問(wèn)，主主動(dòng)介入客客戶(hù)的決策策過(guò)程，提提出自己關(guān)關(guān)于客戶(hù)需需求、面臨臨問(wèn)題、潛潛在機(jī)會(huì)以以及可采取取之行動(dòng)的的獨(dú)立見(jiàn)解解和具體觀觀點(diǎn)，并根根據(jù)自己的的觀點(diǎn)實(shí)際際采取幫助助客戶(hù)的行行動(dòng)。62建立了企業(yè)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力力模型、專(zhuān)專(zhuān)業(yè)能力模模型和價(jià)值值觀模型之之后，企業(yè)業(yè)需要進(jìn)一一步定義出出不同崗位位人員的能能崗匹配組組合職位職責(zé)描述項(xiàng)目等級(jí)ⅠⅡⅢⅣ工廠人力資源經(jīng)理部署執(zhí)行事業(yè)部人力資源管理各項(xiàng)政策，制定并實(shí)施與人力市場(chǎng)、集體合同、企業(yè)關(guān)系等有關(guān)的本地政策和流程，支持工廠管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行變革管理和組織發(fā)展，通過(guò)人才招聘、識(shí)別和發(fā)展確保工廠關(guān)鍵崗位的人員配置領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)出獲取杰出成就的決心X集中關(guān)注市場(chǎng)X尋找更好方法X要求最佳表現(xiàn)X激發(fā)投入X發(fā)展自我及他人X專(zhuān)業(yè)能力職能能力成為業(yè)務(wù)伙伴X推動(dòng)組織變革X管理學(xué)習(xí)與知識(shí)X采用系統(tǒng)方法X專(zhuān)業(yè)技能人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃X組織設(shè)計(jì)與組織能力發(fā)展X人員招募與配置X績(jī)效管理X培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)X薪酬與福利X員工關(guān)系X其他價(jià)值觀有時(shí)經(jīng)?？偸侨傤櫩蚗兌現(xiàn)承諾X發(fā)展員工X互相支持X示范63能力素質(zhì)方方法是一種種系統(tǒng)性的的方法論，，具體包括括三方面的的主要工作作建立能力素質(zhì)模型：在能力素質(zhì)理論的指導(dǎo)下，嚴(yán)格按照能力素質(zhì)方法的操作要求，在分析企業(yè)的發(fā)展要求和文化特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)優(yōu)秀與一般業(yè)績(jī)?nèi)藛T的行為特點(diǎn)的對(duì)比提取企業(yè)需要的勝任能力素質(zhì)建立測(cè)評(píng)系統(tǒng)：根據(jù)能力素質(zhì)模型所界定的做出優(yōu)秀業(yè)績(jī)所需要的工作行為要求，設(shè)計(jì)能有效地判斷個(gè)人是否具備的勝任素質(zhì)條件以及發(fā)展?jié)摿Φ臏y(cè)評(píng)工具（測(cè)試問(wèn)卷，面談方法，分析流程等）建立應(yīng)用體系：根據(jù)能力素質(zhì)模型的要求和測(cè)評(píng)系統(tǒng)的結(jié)果，建立有針對(duì)性的應(yīng)用體系。（包括按照勝任素質(zhì)的要求選拔、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓(xùn)課目、學(xué)習(xí)材料等）64引入崗位勝勝任度工具具，合理評(píng)評(píng)估人才對(duì)對(duì)崗位的勝勝任力，以以此進(jìn)行最最優(yōu)配置配置對(duì)象知識(shí)/技能/職業(yè)素養(yǎng)空缺崗位明確的能力力素質(zhì)要求求崗位勝任度度表達(dá)勝任程程度的百分分?jǐn)?shù)高于配置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)符合配置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)低于配置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)予以配置提供輔導(dǎo)與與支持不予配置是否考慮其其他崗位？？是否嘗試其其他崗位？？予以配置，，關(guān)注其職職業(yè)發(fā)展65不同層次的的崗位，配配置人才時(shí)時(shí)遵循不同同的基本標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)崗位類(lèi)型崗位勝任度60％70％80％90％100％高層崗位----可以任用擴(kuò)大職責(zé)范圍中層崗位可以任用輪崗或考慮晉升基層崗位--可以任用晉升或輪崗高層職位責(zé)責(zé)任重大，，獨(dú)立性強(qiáng)強(qiáng)，其任職職者的勝任任程度對(duì)公公司整體的的影響顯著著基層職位的的任職要求求很具體，，不達(dá)到一一定的勝任任程度無(wú)法法完成工作作基層職位本本身的能力力素質(zhì)要求求不太高中層職位任任職者可以以得到上級(jí)級(jí)的工作指指導(dǎo)負(fù)責(zé)具體操操作的是基基層員工，，中層勝任任程度稍低低不直接影影響工作66有效的動(dòng)態(tài)態(tài)優(yōu)化配置置，需要綜綜合運(yùn)用不不同措施淘汰不不合格格的員員工/干部為優(yōu)秀秀人才才提供供空位位對(duì)不同同職位位提供供最優(yōu)優(yōu)秀人人選吸引最最優(yōu)秀秀人才才到最最適合合的職職位上上將優(yōu)秀秀人才才輪換換到公公司司不同同的部部門(mén)在市場(chǎng)場(chǎng)上建建立最最好的的培養(yǎng)養(yǎng)/發(fā)展人人才的的聲譽(yù)重要職職位上上的優(yōu)優(yōu)秀干干部招招聘最最優(yōu)秀秀新員員工在每個(gè)個(gè)部門(mén)門(mén)、每每個(gè)級(jí)級(jí)別上上都有有最優(yōu)優(yōu)秀的的人才才將最有有潛力力

的優(yōu)優(yōu)秀人人才提提升到到重要要職位位上去去淘汰輪換提升建立一一支具具有高高級(jí)綜綜合管管理/技能的的干部部隊(duì)伍伍67建立長(zhǎng)效激激勵(lì)機(jī)制人力配置系系統(tǒng)整體績(jī)效管管理全面薪酬策策略68什么是績(jī)效效？“沒(méi)有功勞勞，還有苦苦勞”績(jī)效是符合合客戶(hù)利益益、公司利利益、員工工利益的有有價(jià)值的工工作成果69什么是績(jī)效效管理？績(jī)效管理=/=績(jī)效考核績(jī)效管理是是為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)而開(kāi)展的的系統(tǒng)化的的管理過(guò)程程，包括目目標(biāo)設(shè)定、、過(guò)程管理理和結(jié)果評(píng)評(píng)價(jià)三個(gè)關(guān)關(guān)鍵階段績(jī)效管理的的根本宗旨旨是促進(jìn)組組織和個(gè)人人能力的提提升，并因因此而提升升組織和個(gè)個(gè)人的業(yè)績(jī)績(jī)水平70惠普公司：：一個(gè)生態(tài)系系統(tǒng)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)核心流程業(yè)績(jī)管理企業(yè)文化與行為71流程化管理理思想重塑塑現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理框架架現(xiàn)代企業(yè)核心管理框架發(fā)展戰(zhàn)略組織架構(gòu)關(guān)鍵流程績(jī)效管理信息技術(shù)使命、愿景核心價(jià)值觀市場(chǎng)環(huán)境行業(yè)環(huán)境72績(jī)效管理統(tǒng)統(tǒng)合公司運(yùn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的的各業(yè)務(wù)職職能績(jī)效管理人力資源財(cái)務(wù)管理行政后勤市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)供應(yīng)鏈技術(shù)研發(fā)73管理的基本本職能管理企業(yè)（（公司績(jī)效）管理管理者者（部門(mén)績(jī)效）管理員工和和工作（個(gè)人績(jī)效）74不同的對(duì)象象不同的的績(jī)效內(nèi)容容和標(biāo)準(zhǔn)不不可一刀刀切操作工工：行為為績(jī)效（行為的規(guī)規(guī)范性）業(yè)務(wù)員員：結(jié)果果績(jī)效（結(jié)果的經(jīng)經(jīng)濟(jì)性）專(zhuān)業(yè)人員：：目標(biāo)績(jī)效效（目標(biāo)、過(guò)過(guò)程與結(jié)果果）經(jīng)理人員：：全面績(jī)效效（過(guò)去績(jī)效效和未來(lái)績(jī)績(jī)效）決策層層：戰(zhàn)略略績(jī)效（全局性和和長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)價(jià)值）75績(jī)效管理是是管理者的的關(guān)鍵技能能發(fā)展業(yè)務(wù)GrowingTheBusiness績(jī)效管理PerformanceManagement發(fā)展人員GrowingThePeople一個(gè)合格的的領(lǐng)導(dǎo)人兩兩手都要硬硬所有經(jīng)理人人都是人力力資本管理理和開(kāi)發(fā)的的第一責(zé)任任人76內(nèi)因因（主觀性））外因因（客觀性））技能

S激勵(lì)

M環(huán)境

E機(jī)會(huì)

O績(jī)效P工作績(jī)效的的多因素性性績(jī)效函數(shù)P=F（SOME）77管理是什么么？管理是一種種實(shí)踐的藝藝術(shù)管理并非一一門(mén)精確的的科學(xué)78績(jī)效評(píng)估：：物以類(lèi)聚聚人以群群分能力12123KPI344優(yōu)秀不合格不合格不合格待改進(jìn)待改進(jìn)待改進(jìn)待改進(jìn)合格合格合格良好良好合格良好良好Sample79績(jī)效管理體體系構(gòu)建的的基本邏輯輯績(jī)效哲學(xué)績(jī)效策略績(jī)效方案為什么？憑什么？怎么作？根本目的核心本質(zhì)堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)聚焦主體關(guān)注內(nèi)容衡量周期實(shí)施流程組織保障操作方法管理工具80惠普績(jī)效管管理的5大目標(biāo)標(biāo)造氛圍—培培養(yǎng)績(jī)效文文化定計(jì)劃—運(yùn)運(yùn)籌制勝業(yè)業(yè)績(jī)帶團(tuán)隊(duì)—建建設(shè)高效團(tuán)團(tuán)隊(duì)促先進(jìn)—保保持激發(fā)先先進(jìn)創(chuàng)優(yōu)績(jī)—追追求卓越成成果81惠普公司戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的的績(jī)效管理理框架惠普績(jī)效管管理工具箱箱授權(quán)反饋開(kāi)發(fā)員工技技能和知識(shí)識(shí)糾錯(cuò)方法實(shí)施積極影影響工具教導(dǎo)員工設(shè)定績(jī)效目標(biāo)制定考核標(biāo)準(zhǔn)與員工交流溝通建立廣泛共識(shí)績(jī)效管理四步驟積極獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)果斷處理后進(jìn)動(dòng)態(tài)評(píng)估績(jī)效過(guò)程與結(jié)果并重教導(dǎo)員工——GROW82惠普績(jī)效管管理的關(guān)鍵鍵流程制定上下一一致的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃（惠惠普計(jì)劃十十步法）制定績(jī)效指指標(biāo)（KPI）向員工授權(quán)權(quán)輔導(dǎo)員工處理有問(wèn)題題的員工確定員工績(jī)績(jī)效等級(jí)挽留人才83制定上下一一致的計(jì)劃劃惠普企業(yè)計(jì)計(jì)劃十步法法-為了獲獲得業(yè)務(wù)成成功而系統(tǒng)統(tǒng)考察企業(yè)業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)域域的一種長(zhǎng)長(zhǎng)期觀點(diǎn)１．業(yè)務(wù)宗旨３．競(jìng)爭(zhēng)分析（ＳＷＯＴ）內(nèi)部:優(yōu)勢(shì)(Strength)劣勢(shì)(Weakness)外部:機(jī)會(huì)(Opportunity)威脅(Threat)２．客戶(hù)需求與市場(chǎng)趨勢(shì)機(jī)會(huì)5．滿足客戶(hù)需求的理想方案4．三年目標(biāo)/遠(yuǎn)景６．戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略路徑圖—在總體方法上，“如何做”工作細(xì)分—在實(shí)施業(yè)務(wù)上，需要“做什么”組織架構(gòu)—在組織安排上，“誰(shuí)”對(duì)“什么”負(fù)責(zé)９．相互依存關(guān)系需要“誰(shuí)”的“什么”幫助識(shí)別生態(tài)系統(tǒng)８．潛在外部問(wèn)題“什么”超出我們的控制就會(huì)出問(wèn)題情景規(guī)劃７．財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)將付出什么代價(jià)得到“多少”財(cái)務(wù)預(yù)算與定價(jià)１０．第一年計(jì)劃在執(zhí)行水平上，“誰(shuí)”在“何時(shí)”做“什么”范圍機(jī)會(huì)目標(biāo)解決方案框架行動(dòng)計(jì)劃一個(gè)好的業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃導(dǎo)導(dǎo)致若干年年內(nèi)業(yè)務(wù)不不斷發(fā)展和和對(duì)環(huán)境的的適應(yīng)力84惠普的計(jì)劃劃與規(guī)劃理理念一紙計(jì)劃無(wú)無(wú)關(guān)緊要；；動(dòng)態(tài)規(guī)劃劃才是關(guān)鍵鍵。（PLANISNOTHING；PLANNINGISEVERYTHING）計(jì)劃是紙（PAPER）計(jì)劃（（PLAN））與規(guī)劃劃（PLANNING））的區(qū)別別規(guī)劃是是過(guò)程（（PROCESS）AnnualPlan85十步法法在惠惠普的的戰(zhàn)略略性角角色理解客客戶(hù)需需求研究競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手激發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)靈靈感促進(jìn)團(tuán)團(tuán)隊(duì)溝溝通實(shí)現(xiàn)組組織學(xué)學(xué)習(xí)凝聚全全體共共識(shí)明確發(fā)發(fā)展方方向鼓舞員員工士士氣86制定績(jī)績(jī)效指指標(biāo)HP員工KPI的６個(gè)個(gè)要求求：ＳＳＭＴＴＡＢＢＣSpecific具體性性，每每一個(gè)個(gè)指標(biāo)標(biāo)的每每一個(gè)個(gè)實(shí)施施步驟驟都具具體詳詳盡Measurable可衡量量，每每一個(gè)個(gè)指標(biāo)標(biāo)能從從成本本、時(shí)時(shí)間、、數(shù)量量、質(zhì)質(zhì)量四四個(gè)方方面作作綜合合的衡衡量Time時(shí)限性性，指指定指指標(biāo)的的完成成日期期，規(guī)規(guī)劃進(jìn)進(jìn)度，，實(shí)施施過(guò)程程中中管理理層的的周期期性檢檢查Achievable可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)性，，員工工業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)必須須與主主管、、業(yè)務(wù)務(wù)單元元直至至公司司的指指標(biāo)相相一致致切易易于實(shí)實(shí)施，，并經(jīng)經(jīng)過(guò)努努力可可以實(shí)實(shí)現(xiàn)Benchmark以競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手為為標(biāo)標(biāo)桿桿，，指指標(biāo)標(biāo)必必須須有有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力，，必必須須保保持持領(lǐng)領(lǐng)先先對(duì)對(duì)手手的的優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)Customeroriented客戶(hù)戶(hù)導(dǎo)導(dǎo)向向，，業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)要要能能夠夠達(dá)達(dá)到到客客戶(hù)戶(hù)和和股股東東的的期期望望87主要職責(zé)衡量標(biāo)準(zhǔn)KPI54321職位信息職位使命職責(zé)內(nèi)容工作規(guī)范任職資格職位位描描述述書(shū)書(shū)崗位位責(zé)責(zé)任任書(shū)書(shū)責(zé)任任人人：：2009年度度88所謂謂經(jīng)經(jīng)理理，，就就是是這這樣樣一一些些人人：：他他們們通通過(guò)過(guò)別別人人的的努努力力得得到到結(jié)結(jié)果果同同時(shí)時(shí)達(dá)達(dá)到到公公司司期期望望的的目目標(biāo)標(biāo)向員員工工授授權(quán)權(quán)HP因人人而而異異的的授授權(quán)權(quán)方方式式Actonyourown斬而而不不奏奏Actandadvise先斬?cái)睾蠛笞嘧郣ecommend先奏奏后后斬?cái)谹skwhattodo問(wèn)斬?cái)豔aituntiltold聽(tīng)旨旨89員工類(lèi)型員工特征輔導(dǎo)策略目標(biāo)最好的員工既有能力又有積極性微調(diào)點(diǎn)撥注重獎(jiǎng)勵(lì)保持其良好狀態(tài)第二等級(jí)的員工工作能力強(qiáng)但積極性弱開(kāi)導(dǎo)鼓勵(lì)解決思想問(wèn)題工作積極性高但能力弱教育訓(xùn)練提高技能能力和積極性都是中等就事論事實(shí)施教導(dǎo)能力和積極性同步提高最差的員工既無(wú)能力又無(wú)積極性強(qiáng)迫提高能力增強(qiáng)積極性否則毫不猶豫的開(kāi)除輔導(dǎo)導(dǎo)員員工工HP界定定5類(lèi)類(lèi)員員工工分分別別對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)5種種輔輔導(dǎo)導(dǎo)方方法法90確認(rèn)員工績(jī)效目標(biāo)尋找解決方案制定行動(dòng)計(jì)劃和評(píng)審時(shí)間確認(rèn)事實(shí)評(píng)估現(xiàn)狀尋找動(dòng)因GORW向員工陳述談話目的描述發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要求員工分析原因（避免過(guò)早下結(jié)論）設(shè)身處地傾聽(tīng)（必要時(shí)記筆記）詢(xún)問(wèn)員工對(duì)問(wèn)題的看法及解決方案通過(guò)提問(wèn)鼓勵(lì)創(chuàng)造性思考—還有沒(méi)有更好的辦法？

與員工一起商討行動(dòng)計(jì)劃商定下一次評(píng)審的時(shí)間感謝員工并表達(dá)你對(duì)他的信心輔導(dǎo)導(dǎo)員員工工HP要求求各各級(jí)級(jí)經(jīng)經(jīng)理理如如何何輔輔導(dǎo)導(dǎo)員員工工-GROW模型型91消極表現(xiàn)類(lèi)型與階段處理措施發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)不好發(fā)出業(yè)績(jī)警告，當(dāng)年不漲工資，沒(méi)有股票期權(quán)經(jīng)過(guò)一番輔導(dǎo)以后，表現(xiàn)沒(méi)有顯著改善進(jìn)入留用察看期，不漲工資，不配授股票或期權(quán)，還不能接受教育資助，也不允許內(nèi)部調(diào)動(dòng)工作一段時(shí)間的輔導(dǎo)以后，員工表現(xiàn)仍全無(wú)改善公司將立刻行動(dòng)，開(kāi)除這些員工處理理有有問(wèn)問(wèn)題題的的員員工工HP會(huì)迅迅速速反反應(yīng)應(yīng)在在60-90天天的的周周期期內(nèi)內(nèi)及及時(shí)時(shí)處處理理表表現(xiàn)現(xiàn)不不好好的的員員工工92確定定員員工工績(jī)績(jī)效效等等級(jí)級(jí)

綜合考慮這些指標(biāo)個(gè)人技術(shù)能力個(gè)人素質(zhì)工作效率工作可靠度團(tuán)隊(duì)合作能力判斷力客戶(hù)滿意度計(jì)劃及組合能力靈活性創(chuàng)造力領(lǐng)導(dǎo)才能通用指標(biāo)管理者追加指標(biāo)KPI+93協(xié)調(diào)調(diào)評(píng)評(píng)定定工工作作確定定期期望望檢查查標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確定評(píng)定時(shí)時(shí)間確定工作表表現(xiàn)所屬區(qū)區(qū)域進(jìn)行員工評(píng)評(píng)定得到最終許許可將信息反饋饋給員工檢查分布情情況確定員工績(jī)績(jī)效等級(jí)HP業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的的9個(gè)具體體步驟94Score分?jǐn)?shù)1:Unacceptable-performanceisclearlybelowagreedjobrequirementsandmustbeimproved1：無(wú)法達(dá)到到期望-表現(xiàn)顯然低低于商定的的工作要求求，必須改改進(jìn)2:Meetssomeexpectations-someimprovementsareneededtomeetagreeduponjobrequirements2：大致達(dá)到到期望-需要一些改改進(jìn)，以滿滿足商定工工作要求3:Meetsexpectations-Performanceconsistentlymeetsagreeduponjobrequirements3：達(dá)到期望望-表現(xiàn)始終符符合商定的的工作要求求4:Exceedsexpectations-performanceoftenexceedsallagreeduponjobrequirements4：超出預(yù)期期-表現(xiàn)往往超超過(guò)所有商商定的工作作要求5:Outstanding-performancehighlyexceedsallagreeduponjobrequirementstoadegreeseldomachievedbyothersinasamejob5：優(yōu)秀-表現(xiàn)超過(guò)所所有之前確確定的工作作要求，在在同等的工工作上，很很少有人完完成到這個(gè)個(gè)程度95DifferentiationCurve分化曲線5432125%5%5%5%60%ManageOut淘汰DevelopmentPlan發(fā)展計(jì)劃96績(jī)效獎(jiǎng)金的的實(shí)施模式式績(jī)效等級(jí)

獎(jiǎng)金率CR2345>1.10-30%110%130%160%0.9-1.10-40%130%150%180%<0.90-50%150%180%200%獎(jiǎng)金兌付率率：獎(jiǎng)金占占目標(biāo)獎(jiǎng)金金的%Sample97BT=未達(dá)標(biāo)；OT=達(dá)標(biāo)；AT=超標(biāo)；SAT=績(jī)優(yōu)平均調(diào)資幅幅度典型的調(diào)薪薪矩陣表年度加薪的的實(shí)施模式式Sample98具有正確的的價(jià)值觀GEFatalityChart模范人物優(yōu)秀業(yè)績(jī)者者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無(wú)無(wú)期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)類(lèi)B類(lèi)C類(lèi)重用A類(lèi):2-3倍于B類(lèi)的獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)B類(lèi)：每年加加薪去除C類(lèi)：沒(méi)有任任何獎(jiǎng)勵(lì)人員比例20%70%10%70~80%0~10%99體制留人良好的公司體制清晰界定的工作職責(zé)明確的工作目標(biāo)清晰的工作流程獎(jiǎng)懲分明環(huán)境留人倡導(dǎo)開(kāi)放和平等強(qiáng)調(diào)信任和理解營(yíng)造活潑與自由事業(yè)留人員工跨部門(mén)輪換工作增加員工工作履歷與經(jīng)驗(yàn)打造員工發(fā)展基礎(chǔ)提供大量的培訓(xùn)機(jī)會(huì)感情留人親和的上下級(jí)關(guān)系全方位關(guān)注員工家庭與健康挽留人才100建立長(zhǎng)效激激勵(lì)機(jī)制人力配置系系統(tǒng)整體績(jī)效管管理全面薪酬策策略101為什么有效效的薪酬激激勵(lì)總是可可望不可及及全面？策略？實(shí)施？102典型企業(yè)的的全面薪酬酬策略支持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)支持微軟招聘、激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才支持微軟核心價(jià)值觀能持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情的人才確保人人機(jī)會(huì)平等反映員工的相對(duì)貢獻(xiàn)微軟價(jià)值觀的組成部分支持微軟的績(jī)效促進(jìn)計(jì)劃以經(jīng)營(yíng)/技術(shù)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)反映惠普之道支持跨職能協(xié)調(diào)支持惠普職業(yè)生涯設(shè)計(jì)對(duì)公司的長(zhǎng)期責(zé)任感整體薪酬領(lǐng)先基本工資滯后獎(jiǎng)金和股票期權(quán)領(lǐng)先領(lǐng)先水平的薪酬惠普之道的組成部分獎(jiǎng)金和期權(quán)以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)優(yōu)效加薪和利潤(rùn)分享以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)公開(kāi)、透明的交流集權(quán)管理管理軟件支持公開(kāi)交流目標(biāo)內(nèi)部一致性性外部競(jìng)爭(zhēng)力力員工貢獻(xiàn)薪酬管理微軟MS惠普HP103薪酬管理的的基本矛盾盾刺激Vs.激勵(lì)？員工激勵(lì)Vs.成本控制？？104薪酬的真正正本質(zhì)及其其基本理論論依據(jù)薪酬是指：：能夠滿足足員