決策、目標、計劃與績效管理課件

戰(zhàn)略、決策、目標、計劃與績效管理戰(zhàn)略、決策、目標、計劃與績效管理戰(zhàn)略的概念及作用戰(zhàn)略是指對公司未來的發(fā)展所作的長期的謀劃和行動方案。戰(zhàn)略管理是為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略管理的重要性主要體現(xiàn)在：（1）明確公司的發(fā)展方向；（2）影響到組織的績效；（3）應對變化的形勢和不確定性；（4）影響到公司的決策；（如投資項目的決策）2戰(zhàn)略的概念及作用戰(zhàn)略是指對公司未來的發(fā)展所作的長期的謀劃和行戰(zhàn)略管理的內容（1）戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略思想（2）戰(zhàn)略重點；（3）戰(zhàn)略步驟；（4）戰(zhàn)略措施。3戰(zhàn)略管理的內容（1）戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略思想3戰(zhàn)略管理的過程步驟1：確定組織當前的使命、宗旨與目標；賽維科技公司使命：致力于實現(xiàn)農業(yè)產業(yè)化和農產品深加工，做好民生工程，打造壽光蔬菜品牌，為社會公眾提供優(yōu)質、綠色、營養(yǎng)、時尚果蔬產品，提高人民的健康水平。價值觀：品德、品行、品質、品位、品味、品維、品牌，七品融一品，品維行天下。愿景：中國果蔬深加工第一品牌。企業(yè)精神：真情品維，品行天下。4戰(zhàn)略管理的過程步驟1：確定組織當前的使命、宗旨與目標；4步驟2：外部分析外部環(huán)境作為一種重要的外部約束對管理者行動產生影響，因為組織環(huán)境決定了管理者的選擇范圍。在分析了環(huán)境后，管理者需要評估機會和組織面臨的威脅。5步驟2：外部分析外部環(huán)境作為一種重要的外部約束對管理者行動產2.3賽維的機會（Opportunity）國際國內環(huán)境總體向好——金融危機過后，世界經(jīng)濟呈現(xiàn)復蘇跡象，居民的消費能力在恢復和攀升，國際經(jīng)濟、政治環(huán)境總體穩(wěn)定和向好，有利于公司的發(fā)展。蔬菜深加工缺少優(yōu)勢品牌的機會——蔬菜深加工業(yè)目前競爭尚不激烈，國內缺少具有優(yōu)勢的蔬菜深加工的品牌領導者，為培育“品維”品牌先入優(yōu)勢提供了機會。國內市場增長的機會——隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，人們收入的不斷增加和消費水平在不斷提高，健康意識在不斷加強，消費習慣在不斷改變，對生活品質的需求不斷提高，作為營養(yǎng)與口味俱佳的營養(yǎng)、綠色、方便、安全、休閑和面向特殊群體需求的果蔬類深加工產品，會越來越受到人們的青睞，將形成巨大的市場空間。資本流入的機會——在全球經(jīng)濟形勢不明朗以及投行在尋找新的贏利點的情況下，資本市場已經(jīng)開始關注、投資發(fā)展?jié)摿玫霓r產品加工項目，為企業(yè)融資發(fā)展提供了機會。山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司2.3賽維的機會（Opportunity）國際國內環(huán)境總賽維的機會（Opportunity）政策環(huán)境的機會——國家一直關注民生，解決菜藍子問題，關注國民營養(yǎng)和健康問題，所以，對農產品的深加工非常重視，國家會給予更多優(yōu)惠政策扶持該產業(yè)的發(fā)展。

壽光是社會公認的蔬菜之鄉(xiāng)，壽光蔬菜光是新鮮蔬菜是不夠的，光是初級加工是不行的，所以，要真正打響“壽光蔬菜”品牌，從壽光蔬菜目前的整體布局來講，需要對蔬菜進行深加工，需要在全國叫得響的蔬菜深加工企業(yè)、品牌和產品，壽光政府會提供更為優(yōu)惠的政策助推賽維科技的發(fā)展。

同時，國家土地政策的趨緊，將減緩新加入該行業(yè)的競爭者的快速發(fā)展。地域資源整合機會——山東地區(qū)具有能力充裕的冷藏、凍干等果蔬儲藏和加工能力，且資源發(fā)揮的效率都不夠高，為企業(yè)實現(xiàn)原料的外委加工、訂購，甚至收購社會資源提供了良好的機會；山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維的機會（Opportunity）政策環(huán)境的機會——國家一2.4賽維可能的風險（Threats）戰(zhàn)略風險——公司戰(zhàn)略方向不明確，戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰，會導致企業(yè)走彎路，甚至白白浪費資源，這是企業(yè)經(jīng)營的大忌，也是企業(yè)經(jīng)營最大的威脅。賽維科技須首先做好這項目工作來防范戰(zhàn)略風險。規(guī)模風險——公司目前項目很多，想法很多，但每一個項目，每一個產品都還沒有形成經(jīng)濟規(guī)模優(yōu)勢。這樣做的結果是，各項目都形不成規(guī)模、也就形不成競爭優(yōu)勢，出現(xiàn)低效益甚至虧損，最終將拖跨整個企業(yè)。三聯(lián)集團、小鴨集團等企業(yè)就是很好的例證。所以公司每上一個項目應科學論證、應從產品開發(fā)、品牌建設、營銷體系的建立和營銷策劃等進行全面規(guī)劃，全面啟動。管理中有一句名言，“要做就要做進前三名”，集中力量才能辦大事，才能在一個領域占據(jù)一席之地，否則，公司將面對激勵競爭，存在很大經(jīng)營風險。人才風險——目前公司人才儲備明顯不夠，制約到公司未來的發(fā)展。企業(yè)地處壽光，也會在一定程度上制約人才的引進，如果現(xiàn)在不加強人才的積極培養(yǎng)，一旦企業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)只能揠苗助長或緊急外聘，緊急提拔會因其能力不足而影響企業(yè)發(fā)展，外聘人才存在著文化融合、適應及能力判定失誤等風險。山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司2.4賽維可能的風險（Threats）戰(zhàn)略風險——公司戰(zhàn)賽維可能的風險（Threats）管理風險——公司在發(fā)展的初期，人員比較少，且本地化特征明顯，業(yè)務比較簡單，關系比較簡單，大家的責任心比較強，工作效率比較高。所以在創(chuàng)業(yè)初期，管理的問題還不會過多地反映出來。但隨著公司業(yè)務的發(fā)展，人數(shù)增多，關系復雜，大量的管理問題，諸如：地域文化差異、公平、待遇、關系、目標、方式、任務等必然反映出來，公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，進行管理的變革就顯得更為必要了。所以會出現(xiàn)變革存在著風險，不變革仍然存在風險的矛盾。財務風險——由于企業(yè)目前產品盈利能力有限，目前的市場營銷給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流有限，而前期投資的項目如果不能盡快產生效益，至少產生良好的現(xiàn)金流，企業(yè)必將面臨利息壓力和債務壓力，甚至要承擔信用風險。渠道威脅——從營銷角度看，“渠道為王”，而企業(yè)目前的單一產品建立渠道存在著渠道費用高的風險，同時也存在著渠道倒戈到競品的風險。新產品的市場風險——如果不能在充分的市場調研基礎上作出科學決策，任何新產品都存在著“上市之日既是死亡之時”的風險。即使是進行了調研，仍有“身先者死”的市場風險。山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維可能的風險（Threats）管理風險——公司在發(fā)展的初期賽維可能的風險（Threats）新加入者的威脅——從果蔬深加工產業(yè)看，行業(yè)進入門檻不高，除了品牌、渠道以外，很難在原料、技術、資金等方面形成壁壘，這就有可能形成新加入者的蜂擁而至，造成激烈競爭的風險，如爭奪渠道資源、人才資源，大打價格戰(zhàn)等。山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維可能的風險（Threats）新加入者的威脅——從果蔬深加步驟3：內部分析內部分析提供了組織特有的資源和能力的重要信息。內部分析完成后，管理者應當要識別組織的優(yōu)勢與劣勢。11步驟3：內部分析內部分析提供了組織特有的資源和能力的重要信息2.1賽維的優(yōu)勢（Strength）企業(yè)文化——經(jīng)過幾年的培育和建設，公司形成了以“發(fā)展蔬菜工業(yè)也是民族的事業(yè)”為使命，以“致力于打造果蔬深加工第一品牌”為愿景，以“牽好農民利益和消費者利益”為核心價值觀，堅持“七品融一品，品維行天下”行為準則的企業(yè)文化，建立了“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”和“欣賞、關愛、支持、發(fā)展”的人才觀念，為企業(yè)經(jīng)營奠定了優(yōu)良的文化基礎。領導優(yōu)勢——公司帶頭人思路開闊、勇于創(chuàng)新、眼光敏銳、事業(yè)心強，有強烈社會責任感和人格魅力，善于借助社會各種資源為企業(yè)發(fā)展服務，其優(yōu)秀的人格特質和良好的行業(yè)及企業(yè)發(fā)展前景，不僅吸引了部分社會優(yōu)秀人才，且能夠爭取到包括政府等的多方支持。產業(yè)優(yōu)勢——賽維科技抓住了一個好產業(yè)——“綠色、營養(yǎng)、健康”和農業(yè)產業(yè)化等，已從產業(yè)概念發(fā)展為公司的具體產業(yè)優(yōu)勢，且是國家重點扶持發(fā)展的重點產業(yè)。產品優(yōu)勢——公司目前的主導產品果蔬脆片，競爭對手相對較少，產品質量穩(wěn)定，形成了區(qū)域市場的品牌優(yōu)勢，被評為“山東名牌”和“到山東不可不買的100種旅游特色商品”，具有較好的市場競爭優(yōu)勢和市場空間。山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司2.1賽維的優(yōu)勢（Strength）企業(yè)文化——經(jīng)過幾賽維的優(yōu)勢（Strength）原料優(yōu)勢——地處蔬菜之鄉(xiāng)，具有不同于其他地域的原料優(yōu)勢，同時能夠為公司提升品牌價值發(fā)揮正向推動作用。資金優(yōu)勢——公司當前發(fā)展資金充裕，為公司加快發(fā)展起到了良好的資金保障。產能優(yōu)勢——公司新項目的建設和投產，不僅為企業(yè)增加了產能，更為企業(yè)在果蔬脫水領域完善技術門類、開發(fā)新產品提供了保證。管理優(yōu)勢——公司在管理上已經(jīng)初步構建了符合自身發(fā)展的管理基礎，特別是各種管理認證體系的建設和外部咨詢力量的引入，為企業(yè)加快發(fā)展奠定了良好的管理基礎。外部資源的優(yōu)勢——企業(yè)擁有良好的社會認知度和影響力，擁有政府的政策扶持，擁有科研、營銷、管理等多方面專家力量支持，這些社會資源的關注和加入，為企業(yè)整合資源、加快發(fā)展提供了保證。地域資源優(yōu)勢——壽光已成為全國重要蔬菜集散地，為企業(yè)提供充裕的原料采購提供了保障。山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維的優(yōu)勢（Strength）原料優(yōu)勢——地處蔬菜之鄉(xiāng)，具山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司2.2賽維的劣勢（Weakness）公司戰(zhàn)略不清晰和不明確。

目前公司有一定的戰(zhàn)略方向和思路，但缺乏明確、清晰而具體的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標，缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略步驟、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略措施不明確。

戰(zhàn)略不清晰，不明確，戰(zhàn)略規(guī)劃不具體，會直接影響到公司的戰(zhàn)略決策效果，會導致公司走更多的彎路，最終影響到企業(yè)的效益和發(fā)展。決策機制存在缺陷。

1）目前的決策主要靠董事長個人決策，這種決策方式面臨巨大的經(jīng)營風險。公司戰(zhàn)略決策由于受到個人的背景、個人的經(jīng)驗和個人能力的限制，決策方案往往是不完善的，是有缺陷的。決策的失誤率較高。

2）目前公司戰(zhàn)略決策往往是經(jīng)驗決策、主觀決策，缺少充分的信息支持，缺乏嚴格而科學的可行性研究和論證策劃，方案往往不系統(tǒng)而有缺陷的，在實施時這些問題暴露無遺，影響到項目投資效果，甚至導致項目失敗，企業(yè)遭受重大經(jīng)濟損失。

3）中基層管理者的職能決策和業(yè)務決策沒有明確的職責和權限，工作靠匯報和請示，工作處于被動狀態(tài)，效率低下，責任心不強，個人的價值不能得到有效的體現(xiàn)，調動不起工作積極性。山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司2.2賽維的劣勢（Weakne山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維的劣勢（Weakness）管理模式和監(jiān)控體系

1）公司整體管理模式上還是不夠清晰，授權幅度及管控方式不夠清晰，主要還是靠公司高層的直接指揮為主，不能有效調動各層級管理者的主動性和創(chuàng)造性；

2）工作目標計劃管理有問題，工作有目標，沒有工作計劃，沒有對策與措施，這樣的目標是虛的，對工作沒有指導作用，目標也就很難實現(xiàn)；

3）公司工作計劃的指導、工作的匯報和監(jiān)控不到位，過程的控制不足，結果難以保證；

4）公司績效管理體系有待完善，目前的績效考核機制不能有效發(fā)揮其對員工成長和績效提升的推動作用；

5）公司品質的監(jiān)控是不到位的。生產部門組織生產、最終質量自己控制，問題很難曝光，更談不上對過程質量的有效監(jiān)管。

6）公司基層存在的問題往往很難通過正常渠道反映到公司總裁，一些問題長期存在，不能在萌芽狀態(tài)解決問題，不僅影響到?jīng)Q策的執(zhí)行效果，甚至影響到公司的文化和員工對公司的信心。山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維的劣勢（Weakness）管山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維的劣勢（Weakness）組織架構不合理

1）公司為了朝向集團化方向發(fā)展，設計了近似集團化的組織架構，但公司目前的業(yè)務內容和人才結構，尚不能支撐該架構的運行，一方面造成一些職位虛設，職能劃分不準確，不能有效發(fā)揮這些職位應有的職能；另一方面增加了溝通層級，部分支持性業(yè)務（如技術、市場管理）被主業(yè)務沖淡，不能發(fā)揮其應有的作用，且對一些應該加強監(jiān)管的業(yè)務造成監(jiān)管弱化。

2）公司總裁管理幅度過大，業(yè)務過多。公司總裁既要負責公司戰(zhàn)略管理和公司的全面營運和各子公司的管理，又要具體負責營銷工作，管理幅度過大，具體工作牽涉精力過多，既影響公司戰(zhàn)略、目標、規(guī)劃性的管理，又影響了對營銷部門工作的直接管控，也造成了營銷工作的不系統(tǒng)、不連貫，同時還影響到績效責任的直接追究。

3）市場營銷管理構架混亂，部分職能和協(xié)調控制管理缺失。一是區(qū)隔營銷不能有效的發(fā)揮既有渠道對公司銷售的促進作用，也不能發(fā)揮整個營銷團隊成功經(jīng)驗的學習、借鑒等知識管理作用；二是市場部的職責缺失（詳見市場營銷問題）。山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維的劣勢（Weakness）組山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維的劣勢（Weakness）組織架構不合理

4）食品事業(yè)部的定位不準。事業(yè)部制是一種分權的組織結構形式，要求各事業(yè)部具有獨立性，是一個獨立的實體，全面負責事業(yè)部產品開發(fā)、項目建設與生產、市場營銷等工作，進行獨立核算，對經(jīng)營成果負全責。而賽維科技食品事業(yè)部只負責采購，生產和國際貿易，與事業(yè)部的定位不符。

5）技術、品管、國際貿易職能設在食品事業(yè)部內不合理。從品管來說，造成既是隊員，又是裁判，內部的監(jiān)管和質量的保證自然不會達到預期的效果；從國際貿易來說，降低了市場信息對營銷部門的共享和利用效率；從技術來說，不利于技術部門對市場需求的跟蹤和產品的開發(fā)。

6）組織架構的職位層級和匯報關系不明晰，公司所稱的高層（總監(jiān)）實際是部門領導，部分部門設置的副職沒有有效明確權責等。

7）成品庫由財務部門管理，很難實現(xiàn)財、物分離并形成監(jiān)督的職能。管理方式與流程待優(yōu)化。

1）受現(xiàn)有組織架構的制約，必要的監(jiān)督控制力量不足；山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維的劣勢（Weakness）組山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維的劣勢（Weakness）管理方式與流程待優(yōu)化。

2）公司目前的管理狀態(tài)是以行政管理為主，主要靠人、靠命令來進行管理，這樣的管理方法會造成管理工作量大，管理隨意性大，存在等靠、管理缺乏依據(jù)（制度、流程、標準）等問題。

3）流程的不清晰，使業(yè)務的橫向溝通增多，造成不必要的沖突和推諉。制度、規(guī)范不健全，執(zhí)行不到位。

公司制度整體偏松且不健全，作業(yè)規(guī)范性上有待強化，人為管理增多，負向激勵（罰款）手段應用多于正向激勵（獎勵），獎勵、激勵政策相對薄弱，不能有效正向激勵和引導員工的行為。人才缺乏

1）人才整體缺乏，盡管企業(yè)花費了很大的氣力加強了人才的外聘，但技術、管理、營銷人才與企業(yè)發(fā)展相比缺口較大；

2）人才流動率太高。由于工資待遇、工作環(huán)境、工作方式、個人成長發(fā)展等問題，造成人才的大量流動，已嚴重影響到企業(yè)業(yè)務的正常開展。山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維的劣勢（Weakness）管山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維的劣勢（Weakness）人才缺乏

3）人力資源的素質和業(yè)務技能不夠，滿足不了企業(yè)發(fā)展的需要，有待于進一步提高。

4）缺少人力資源儲備，一旦人員流動，會直接影響到現(xiàn)有業(yè)務持續(xù)正常開展的需要。

5）員工培訓投入不足，缺少明確的培訓計劃，偶爾進行的培訓也缺乏針對性，甚至使有效的培訓時間白白浪費。

6）員工的責任心不強。公司存在責任推諉、出工不出力和小集團等現(xiàn)象，直接影響到工作效率和效果。

7）生產工人招工困難，影響了公司產能的發(fā)揮和公司的效益。營銷觀念落后，營銷體系不清，營銷工作不利。

1）缺乏符合發(fā)展的營銷觀念，尚停留在傳統(tǒng)的推銷或點子營銷的觀念上，沒有相應的機構和人員負責市場調研規(guī)劃、市場開發(fā)、營銷策劃、市場推廣等工作，造成產品的目標客戶群、市場定位、價值定位和營銷策略不清晰，從而影響了營銷工作的成效，影響了公司的品牌建設。

2）對顧客的重視不夠，與經(jīng)銷商、顧客的貼身溝通不足，缺少明確的顧客溝通制度和定期的經(jīng)銷商會議制度等。山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維的劣勢（Weakness）人山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維的劣勢（Weakness）營銷觀念落后，營銷體系不清，營銷工作不利。

3）營銷組織問題：目前公司的營銷機構有北京營銷中心、蘿卜娃公司、市場部（壽光市場、電子商務）、濰坊辦事處、煙威辦事處、國際貿易部等，這些機構不管從區(qū)域還是從業(yè)務都時有沖突，造成了一定程度的內耗，影響到營銷業(yè)務的有效開展。

4）營銷政策：營銷政策不統(tǒng)一、價格不統(tǒng)一、薪酬政策不統(tǒng)一，形成了內部的不公平，造成人員流失，影響銷售工作的積極性和責任感。研發(fā)力量薄弱

1）公司雖然設有“國家蔬菜加工研發(fā)分中心”，但研發(fā)中心只有三個人，研究力量缺乏，很難啟動研究項目。

2）公司技術研究力量薄弱，項目開發(fā)缺乏規(guī)劃和計劃，研究的隨意性大，研發(fā)效果較差。

3）研發(fā)所需設備配備不夠，正常的研究工作很難開展。

4）公司研發(fā)中心與大專院校、科研機構的科研協(xié)作不足，缺少對企業(yè)長期發(fā)展的產品支持。山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維的劣勢（Weakness）營山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維的劣勢（Weakness）薪資福利亟待改善。

1）從薪資體系上，公司一般崗位是按職位確定工資，而同時又對外聘的人才采用了協(xié)議工資制，缺乏統(tǒng)一的薪資政策。

2）近年來，為了發(fā)展的需要，公司引進了多個工作團隊，為了調動這些團隊的積極性，采用了高薪政策。這在一定程度上起到了吸引人才的作用，但也造成了引進的團隊人員與公司內部人員同樣崗位工資的差別，比如同樣是營銷人員，北京的工資4000元，企業(yè)內部的1500元，內部的不公平嚴重影響了員工心理的平衡，挫傷了其工作的積極性，甚至造成優(yōu)秀營銷人員的流失。

3）公司內部人員的工資在壽光當?shù)啬壳皩僦械绕滤?，整體薪資水平偏低。

4）收入與崗位貢獻掛鉤力度不足，不僅影響工作積極性，還會導致員工心理趨于安逸、規(guī)避風險、不愿承擔責任、缺乏創(chuàng)造性、主動性和冒險精神（例如工作上等待指令、管理人員不愿承擔責任甚至尋找借口）。

5）公司在職工福利上有待提高，例如食堂、公寓、飲水、工作和辦公環(huán)境、娛樂活動等；山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維的劣勢（Weakness）薪山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維的劣勢（Weakness）內部資源挖潛不足

1）部分設備閑置，固定資產利用率有待提高。由于項目規(guī)劃和項目決策等問題，造成二車間設備閑置，出現(xiàn)了一方面生產、資金緊張，另一方面部分設備閑置的矛盾，大大影響了產能和企業(yè)效益的發(fā)揮。

2）新建車間產品方向缺乏規(guī)劃和研究，設備利用效果有待進一步論證和驗證。

3）寒亭新的產業(yè)方向待論證和研究。

4）長期庫存的原料、包裝材料如何充分利用和處置有待明確，進而發(fā)揮其資金效益。盈利能力較弱

盡管公司處于快速成長的道路上，但現(xiàn)有單一產品的盈利能力明顯不足，同時公司的費用支出較高，內部資源挖潛不足，需要快速增加現(xiàn)有產品的銷量，開發(fā)新的產品組合和降低成本來確保整體盈利水平。山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維的劣勢（Weakness）內步驟4：構造戰(zhàn)略充分考慮外部環(huán)境與所使用資源、能力的現(xiàn)實情況，設計出能夠幫助組織達到目標的戰(zhàn)略——戰(zhàn)略選擇。23步驟4：構造戰(zhàn)略充分考慮外部環(huán)境與所使用資源、能力的現(xiàn)實情況戰(zhàn)賽維科技略選擇與總體目標基于上述戰(zhàn)略分析，賽維科技應選擇增長型戰(zhàn)略，即：集中資源于果蔬深加工領域，整合社會蔬菜加工能力，突出培育公司的技術和市場優(yōu)勢，完善蔬菜深加工產品線，構建人才、管理、品牌、渠道和服務的核心競爭能力，到2015年，實現(xiàn)銷售收入5億元、總資產3億元的總體戰(zhàn)略目標。山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司戰(zhàn)賽維科技略選擇與總體目標基于上述戰(zhàn)略分析，賽維科技應選擇增戰(zhàn)略選擇的解釋集中資源于果蔬深加工領域：即賽維科技在未來至少5年內，充分抓住政策支持給予，利用市場將進入快速成長的機會，專注于蔬菜深加工領域，集中和調動各種資源，發(fā)展這一領域，進而拉開與對手（包括現(xiàn)實的和潛在的，下同）的距離，構筑起品牌、服務、渠道與對手的差異。整合社會蔬菜加工能力：對加工資源過剩的產能、對非核心技術類且社會上已有的蔬菜加工能力，企業(yè)絕不再進行投入，可通過生產協(xié)作、直接采購等方式，將其產能為我所用。對于確實優(yōu)質的產能，可采取吸收部分股權或股權置換方式建立聯(lián)盟關系，進而增強競爭實力，減少未來業(yè)內競爭的壓力。突出培育公司的技術和市場優(yōu)勢：將賽維科技的優(yōu)勢建立在市場和技術上，市場上通過品牌、服務、渠道與對手拉開差距，技術上通過產品技術領先一步，產品口味、品質與對手形成差異來取勝。山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司戰(zhàn)略選擇的解釋集中資源于果蔬深加工領域：即賽維科技在未來至少戰(zhàn)略選擇的解釋完善蔬菜深加工產品線：目前的脆片產品已經(jīng)形成了一定的市場影響力，但該產品很難構建其絕對的優(yōu)勢，且市場容量不高，僅僅基于此產品培育品牌，難以支持企業(yè)品牌宣傳與推廣的巨額費用，所以，必須盡快開發(fā)一款市場容量高、增長潛力大的新產品，帶動脆片的發(fā)展，并可帶動公司產品系列化發(fā)展，用產品線支持企業(yè)的快速發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。構建人才、管理、品牌、渠道和服務的核心競爭能力：所有的工作重點都放在品牌、渠道和服務能力的構建上，圍繞這些能力的構建打造企業(yè)的人才、管理優(yōu)勢，以此構筑競爭壁壘。山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司戰(zhàn)略選擇的解釋完善蔬菜深加工產品線：目前的脆片產品已經(jīng)形成了步驟5：實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定出來后必須得到實施，一個成功的戰(zhàn)略取決于成功的實施。27步驟5：實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定出來后必須得到實施，一個成功的戰(zhàn)略取步驟6：評估結果對戰(zhàn)略的有效性進行評估，決策要做出哪些調整從而幫助組織達到目標。28步驟6：評估結果對戰(zhàn)略的有效性進行評估，決策要做出哪些調整從戰(zhàn)略分析方法方法一：SWOT分析29戰(zhàn)略分析方法方法一：SWOT分析29基于SWOT分析的戰(zhàn)略選擇山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司內部能力外部因素優(yōu)勢(Strength)劣勢(Weakness)企業(yè)文化優(yōu)勢、領導優(yōu)勢、產業(yè)優(yōu)勢產品優(yōu)勢、原料優(yōu)勢、資金優(yōu)勢產能優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、外部資源的優(yōu)勢地域資源優(yōu)勢公司戰(zhàn)略不明確、決策機制存在缺陷管理模式和監(jiān)控體系、組織架構業(yè)務流程、制度、規(guī)范與執(zhí)行人才缺乏、市場與營銷研發(fā)力量薄弱、薪資福利內部資源挖潛不足、盈利能力較弱機會(Opportunities)SOWO國際國內環(huán)境總體向好蔬菜深加工缺少優(yōu)勢品牌的機會國內市場增長的機會資本流入的機會政策環(huán)境的機會地域資源整合機會發(fā)揮產能、原料、資源等優(yōu)勢，開展市場調研，推出蔬菜概念的新產品（如菜料包）；以新產品為招商契機迅速招商，并帶動脆片銷售；加強廣告宣傳，積極培育“賽維”品牌的知名度和核心價值；加快市場推廣步伐，做到營銷落地；尋求資本支持，推動外圍資源的整合能力；明確戰(zhàn)略規(guī)劃，抓住機遇發(fā)展；完善決策機制；重構組織架構，優(yōu)化業(yè)務流程；挖掘內部閑置資源；改善薪酬福利制度；加快企業(yè)信息化建設風險(Threats)STWT戰(zhàn)略風險、規(guī)模風險、人才風險管理風險、財務風險、渠道威脅新產品的市場風險競爭者的威脅集中企業(yè)資源于蔬菜深加工品的市場推廣上；加快渠道建設，搶占渠道資源；強化客戶服務體系；建立健全全面預算制度；打造品牌高地，構筑品牌壁壘建立渠道選擇、授信評級標準并執(zhí)行；加大國際貿易比重，為抗擊國內風險托底；完善人才招、育、用、獎機制，建立儲備人才隊伍；加強外協(xié)、外委加工，降低投資風險基于SWOT分析的戰(zhàn)略選擇山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司內部能3131方法二：五力模型行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭潛在的新進入者威脅購買者的砍價能力供應商的討價能力替代品的威脅山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司方法二：五力模型行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭潛在的新進入者威脅購買者果蔬深加工行業(yè)五力分析山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司目前產業(yè)的競爭缺少在銷售渠道和品牌擁有絕對優(yōu)勢的企業(yè)；各企業(yè)在區(qū)域市場中具有一定優(yōu)勢，競爭尚不激烈。進入者威脅行業(yè)進入門檻（資金需求、產業(yè)規(guī)模、產品差異、技術復雜性）低；原材料渠道寬廣；政府政策支持該產業(yè)的發(fā)展。替代品威脅新鮮果蔬及其他休閑、方便食品的替代性；可能的低成本和先進的保鮮技術的出現(xiàn)。購買者砍價能力果蔬類鮮品是購買者日常消費品，對深加工產品具有一定的價格比對效應；經(jīng)銷商受利益驅使及其掌握渠道的優(yōu)勢，會形成其一定的砍價優(yōu)勢；產品特性決定著其價格彈性較高；供應商討價能力原料大眾化，季節(jié)性強，討價能力受季節(jié)、當?shù)禺a量影響；生產者分散，議價多隨行就市，集體議價能力不強；政府“菜籃子工程”對蔬菜生產較支持；農村勞動力成本的上升，使果蔬價格呈上漲態(tài)勢。高低果蔬深加工行業(yè)五力分析山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司目前產業(yè)的公司戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略34公司戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略34公司層戰(zhàn)略（1）增長戰(zhàn)略：（多元化、相關多元化、專業(yè)化戰(zhàn)略）（集中化戰(zhàn)略、縱向一體化、橫向一體化）（2）穩(wěn)定性戰(zhàn)略：（環(huán)境劇變、低增長和零增長）（3）更新：（緊縮戰(zhàn)略、轉型戰(zhàn)略）35公司層戰(zhàn)略（1）增長戰(zhàn)略：（多元化、相關多元化、專業(yè)化戰(zhàn)略）業(yè)務層戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚集戰(zhàn)略36業(yè)務層戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略36職能戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略技術創(chuàng)新戰(zhàn)略37職能戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略37賽維科技產品戰(zhàn)略發(fā)展步驟賽維科技主要以水果、蔬菜為主要原料，經(jīng)過深加工逐步形成果蔬脆片、菜料包（含湯料包）、果蔬粉劑、果蔬飲品等產品線。年份2011年2012年2013年2014年2015年產品規(guī)劃完善兒童果蔬脆片開發(fā)特殊群體果蔬脆片開發(fā)特殊群體果蔬脆片系列化菜料包研發(fā)、試銷豐富菜料包產品線菜料包的系列化開發(fā)菜料包的系列化開發(fā)果蔬飲品研發(fā)、試銷果蔬飲品的系列化開發(fā)果蔬粉產品研發(fā)、試銷果蔬粉的系列化開發(fā)發(fā)現(xiàn)可能的產品并研發(fā)發(fā)現(xiàn)可能的產品并研發(fā)山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維科技產品戰(zhàn)略發(fā)展步驟賽維科技主要以水果、蔬菜為主要原料，3.10戰(zhàn)略重點年份2011年2012年2013年2014年公司工作重點1、產品重點：VF（完善產品系列）FD（用途及產品開發(fā)、試銷）MD（新產品開發(fā)）湯（菜）料包的開發(fā)。2、新產品的試生產。3、管理提升（管理團隊）4、強化營銷工作，實現(xiàn)重點突破。（市場研究、營銷構架、團隊、渠道和營銷策略、國際貿易）5、人才的儲備。1、果蔬脆、湯（菜）料包市場開發(fā)。2、連鎖經(jīng)營試點與研究。3、新產品（濃縮汁與果蔬飲料）的開發(fā)與研究。4、管理培訓。5、加工能力的提升（外協(xié)）。6、寒亭項目的建設。7、廣告宣傳與品牌建設。1、濃縮汁與果蔬飲料的規(guī)模化生產。2、果蔬脆、湯（菜）料包市場的進一步開發(fā)。3、濃縮汁與果蔬飲料市場的策劃與試銷。營銷隊伍的建設與渠道的建設。1、濃縮汁與果蔬飲料市場的重點開發(fā)強力拓展。2、濃縮汁與果蔬飲料生產能力的提升。3、粉劑產品的生產與營銷。4、管理的策劃與提升。山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司3.10戰(zhàn)略重點年份2011年2012年2013年201賽維科技技術研發(fā)戰(zhàn)略措施賽維科技基于公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求，制定研發(fā)計劃并實施。公司將建立自己的研究團隊，同時，與大專院校、科研機構、國外研發(fā)團隊共同合作，完成企業(yè)新技術、新產品的研發(fā)任務。賽維科技應從公司需要進行人才儲備，制定優(yōu)惠政策，吸引相關專業(yè)的大中專畢業(yè)生，并通過各種形式進行人才儲備，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供人才基礎。賽維科技應根據(jù)技術研發(fā)的需要，建立研發(fā)組織，組建研發(fā)團隊，配備研發(fā)設備，以項目管理的方式組織公司的技術產品研發(fā)活動。山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維科技技術研發(fā)戰(zhàn)略措施賽維科技基于公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和市場需3.7賽維科技營銷戰(zhàn)略措施營銷整體戰(zhàn)略：先重點突破，再復制擴展。營銷管理上：統(tǒng)一政策，放活經(jīng)營，培育團隊，共享利益。2011年，果蔬脆片在穩(wěn)定已有客戶的基礎上，穩(wěn)定濰坊、壽光市場，加大力度拓展山東市場，重點開發(fā)濰坊市場，在濟南、青島、煙臺等地選擇1-2個重點市場重點運作，以禮品和山東特產進行產品定位和銷售。省外在現(xiàn)有的山西、浙江、河北等市場中，選擇一個省為潛力市場，深入開展市場調研，集中力量深耕細作，總結市場營銷經(jīng)驗，為下一步拓展全國其他省份市場奠定基礎。山東市場直接隸屬公司銷售部管理，省外市場建設大區(qū)銷售公司，各大區(qū)實行屬地管理，以大區(qū)營銷公司形式獨立考核。山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司3.7賽維科技營銷戰(zhàn)略措施營銷整體戰(zhàn)略：先重點突破，再復賽維科技營銷戰(zhàn)略措施市場部做好菜料包的市場調研、市場測試、產品試銷和營銷策劃工作，為2012年蔬菜上市后的市場開拓奠定市場基礎。2012年，繼續(xù)拓展省內市場，從下半年起，再拓展2-3個地市，并借用已有渠道或新開渠道推出菜料包；省外市場，繼續(xù)深耕選定省份的市場，并推出菜料包產品。2012年吸引高校營銷專業(yè)或相關專業(yè)學生，進行營銷人才的儲備。2013年開始，在大區(qū)內其他省份進行市場布局，并著手開發(fā)第二個大區(qū)市場；產品線拓展蔬菜飲品上市。有重點地開發(fā)國際業(yè)務，抵御國內市場可能的收入不足。山東眾智經(jīng)營管理咨詢有限公司賽維科技營銷戰(zhàn)略措施市場部做好菜料包的市場調研、市場測試、產43決策43決策44決策的含義組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。決策主體：組織或個人。決策要解決的問題：活動選擇或對活動的調整。決策選擇或調整的對象：活動方向、內容、方式。決策涉及的時限：未來一定時期內。44決策的含義組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有45決策的特點目標性：有一個明確的目標；可行性：考察行動的必要性，注意實施條件限制；滿意性：“滿意原則”。管理決策中只能進行有限理性決策；過程性：決策是一個過程。一系列決策的每一個決策本身都是一個過程，而非“拍板”的一瞬間；動態(tài)性：不斷循環(huán)。45決策的特點目標性：有一個明確的目標；46傳統(tǒng)決策個人決策經(jīng)驗決策主觀定性決策46傳統(tǒng)決策個人決策經(jīng)驗決策主觀定性決策47現(xiàn)代科學決策多方案論證定量與定性結合專家的參與47現(xiàn)代科學決策多方案論證定量與定性結合專家的參與48為什么是“滿意原則”而非“最優(yōu)原則”？取得最優(yōu)決策的條件：決策者了解與組織活動有關的全部信息；決策者能夠正確地辨識全部信息的有用性，并據(jù)此制定出沒有疏漏的行動方案；決策者能夠準確地計算每個方案在未來的執(zhí)行結果。48為什么是“滿意原則”而非“最優(yōu)原則”？49為什么是“滿意原則”而非“最優(yōu)原則”？上述條件難以具備：組織很難收集到反映外界全部情況的所有信息；決策者的利用能力也是有限的；人們對未來的認識能力和影響能力是有限的；即使人們利用現(xiàn)代科技手段找到最優(yōu)方案，但實施的代價往往很大，與其可能帶來的收益相比可能并不合算。49為什么是“滿意原則”而非“最優(yōu)原則”？50決策的基本過程確定目標。包括研究現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；確定目標；收集有關的資料；擬訂備選方案。以實現(xiàn)目標的約束條件為依據(jù)擬訂方案并對備選方案進行分析評估；方案選優(yōu)。選擇“滿意”的方案。方案實施。包括試驗驗證、方案實施、反饋、追蹤決策等環(huán)節(jié)。跟蹤與調整評價總結決策過程是“決策——執(zhí)行——再決策——再執(zhí)行”的過程。50決策的基本過程確定目標。包括研究現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；確定目標51決策的分類按決策的側重點：經(jīng)營決策、管理決策、業(yè)務決策經(jīng)營決策--企業(yè)適應變化的外部環(huán)境的一種決策，具有全局性、長期性與戰(zhàn)略性的特點，又稱為企業(yè)戰(zhàn)略決策，是重大的決策。管理決策--對企業(yè)的人力、資金、物資等資源進行合理配置，以及經(jīng)營組織機構加以改變的一種決策，具有局部性、中期性和戰(zhàn)術性的特點。業(yè)務決策--在一定的企業(yè)運行機制基礎上，處理日常業(yè)務的決策，具有瑣細性、短期性、與日常性的特點。如每日產量等。51決策的分類按決策的側重點：經(jīng)營決策、管理決策、業(yè)務決策52按決策發(fā)生的重復性程序化決策（常規(guī)決策）。重復出現(xiàn)、例行問題的決策。有固定的處理程序，屬“結構良好”的決策。通過建立制度、規(guī)則和政策予以解決。非程序化決策。例外問題（偶發(fā)、新穎、性質不清楚、結構不明、有重大影響的問題），屬“結構不良”的決策。按決策調整的對象、層次和涉及的時限：戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策。決策的分類52按決策發(fā)生的重復性決策的分類53問題類型、決策類型及組織層次間的關系：

不良結構的高層非程序化

問題類型程序化決策組織層次決策良好結構的低層現(xiàn)實中極少的管理決策是完全程序化的或完全非程序化的，要看以誰為主。采取程序化決策有利于提高組織效率。53問題類型、決策類型及組織層次間的關系：545455按決策結果的可靠程度確定型決策：是指只存在一種自然狀態(tài)時的決策。即決策者面對的是確定的自然狀態(tài)，且每個被選方案只有一個確定的結果，方案的選擇取決于對各個方案的直接比較。風險型決策：是指在可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，哪種狀態(tài)最終會發(fā)生是不確定的，但是每種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性即概率大小是可以估計的。不確定型決策：是指在可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，并且這些自然狀態(tài)發(fā)生的概率是無法預先作出估計的。決策的分類55按決策結果的可靠程度決策的分類56按參與決策的人數(shù)：個人決策、群體決策群體決策的興起：決策者的理性限制決策者的理性限制主要表現(xiàn)在知識有限、預見能力有限、能力有限等三個方面。決策的分類56按參與決策的人數(shù)：個人決策、群體決策決策的分類57決策者的思維與態(tài)度靠預感得出結論風險態(tài)度理性思維直覺思維使用形象思維來產生新想法使用知識、技能和經(jīng)驗穩(wěn)健冒險分析事物以獲得整體認識應用邏輯思維得出結論為情緒和感覺所左右57決策者的思維與態(tài)度靠預感得出風險態(tài)度理性思維直覺思維使用58群體決策和個人決策哪一個更有效？

考慮的因素有：速度創(chuàng)造性程度最終決策的重要程度群體決策適合于高層的重要的戰(zhàn)略決策。個人決策適合于中基層、程序化的一些決策問題。58群體決策和個人決策哪一個更有效？考慮的因素有：59集體決策的優(yōu)點：提供更完整的信息、產生更多的方案、增加對某個方案的接受性、提高合法性。集體決策可能會存在的缺陷：群體空想癥：集體決策中成員把保持群體和諧一致為目的，往往不能理智地分析各種備選方案，其特征表現(xiàn)為：從眾現(xiàn)象；傾向性地選擇信息，領導的誤導。效率較低。責任感不強59集體決策的優(yōu)點：606061改善群體決策的方法頭腦風暴法(Brainstorming)

頭腦風暴法是比較常用的集體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，因此主要用于收集新設想。通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。頭腦風暴法應堅持的四項原則：（1）對別人的建議不作任何評價；（2）建議越多越好；（3）鼓勵每個人獨立思考；（4）可以補充和完善已有的建議，以使它更具說服力。61改善群體決策的方法頭腦風暴法(Brainstormin62改善群體決策的方法德爾菲法(Delphitechnique)

這是蘭德公司提出的，被用來聽取有關專家對某一問題或機會的意見。運用該技術的關鍵是：（1）選擇好專家，這主要是取決于決策所涉及的問題或機會的性質（2）決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般5~15人較好（3）擬訂好意見征詢表，因為它的質量直接關系到?jīng)Q策的有效性。62改善群體決策的方法德爾菲法(Delphitechniq63改善群體決策的方法電子會議法(Electronicmeeting)

最新的群體決策方法是將名義群體法與尖端的計算機技術相結合的電子會議。電子會議的做法是：多人圍坐在馬蹄型的桌子旁，每人一臺計算機，將問題首先顯示給決策的參與者，他們把自己的回答打在計算機屏幕上。個人評論和票數(shù)統(tǒng)計都投影在會議室的屏幕上。電子會議的優(yōu)點是：匿名、誠實和快速。

63改善群體決策的方法電子會議法(Electronicme64決策的方法選擇經(jīng)營方向的決策方法SWOT分析法（Strengths,Weakness,Opportunities,Threats）經(jīng)營單位組合分析法---波士頓矩陣選擇活動方案的決策方法確定型決策：盈虧平衡分析風險型決策：決策樹非確定型決策：樂觀（最大收益值規(guī)則）、悲觀（小中取大規(guī)則）、折衷、最大后悔值最小64決策的方法選擇經(jīng)營方向的決策方法65SWOT分析法：動態(tài)環(huán)境中進行系統(tǒng)分析環(huán)境的機會防御型戰(zhàn)略扭轉型戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略環(huán)境的威脅內部的劣勢內部的優(yōu)勢65SWOT分析法：動態(tài)環(huán)境中進行系統(tǒng)分析環(huán)境的機會防御型戰(zhàn)66波士頓矩陣66波士頓矩陣67C生產成本Q0FS銷售收入S0銷售量費用與收入確定型決策---盈虧平衡分析67C生產成本Q0FS銷售收入S0銷售量費用與收入確定型決策68

確定型決策---盈虧平衡分析產品單價：P；保本銷售量：Q。保本銷售收入：S。固定費用：F單位變動成本：Cv單位產品邊際貢獻：P–Cv，表示單位產品得到的銷售收入在扣除變動費用后的剩余；單位產品邊際貢獻率：1–Cv/P，表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費用和/或實現(xiàn)企業(yè)利潤的系數(shù)。盈虧平衡時的公式：

Q?！罰=F+Q?！罜v

則：Q。=F/（P/[1-（Cv/P）]

產品單價即使低于成本，但只要大于變動費用，企業(yè)生產該產品還是有意義的。68確定型決策---盈虧平衡分析69風險型決策---決策樹法-20萬40萬30萬95萬40萬30萬100萬I①②③II銷路好0.7銷路差0.31.01.0銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7前三年后七年-300萬-140萬-140萬擴建追加200萬不擴建69風險型決策---決策樹法-20萬40萬30萬95萬40萬70問題一：傳統(tǒng)決策與科學決策的區(qū)別是什么？問題二：如何來做出正確的決策？問題三：談一談集體決策與個人決策的適用范圍。

70問題一：目標管理目標管理72目標與人力資源管理職位描述員工選聘人力資源開發(fā)績效管理薪酬管理目標職位評估組織分析與組織構架計劃72目標與人力資源管理職位描述員工選聘人力資源開發(fā)績效管理薪73如何進行管理?73如何進行管理?74典故：有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答。

第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?/p>

第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”

第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！?/p>

74典故：75什么是目標？

目標（Objectives）是人們期望獲得的成果。對成果的期望促使人們朝著共同的方向努力。目標為所有的決策指明了方向。75什么是目標？目標（Objectives）是人們期望獲得76目標管理理論★“目標管理”是管理學家德魯克（PeterDrucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理的自我控制”的主張?！镆虼斯芾碚邞撏ㄟ^目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標。管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲，以調動其工作積極性。76目標管理理論★“目標管理”是管理學家德魯克（Peter77目標管理的概念目標管理是以公司的總目標為龍頭，以目標的分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的一種管理方法。目標管理是一種以工作為中心和以人為中心的管理方法。77目標管理的概念目標管理是以公司的總目標為龍頭，以目標的分78

組織的整體目標部門目標小組目標個人目標MBO的共同要素：明確目標，參與決策，規(guī)定期限，反饋績效。海投公司的目標分解78組織的整體目標部門目標小組目標個人目標MBO的共同要素：79目標的作用案例：遺憾的放棄確認了組織的存在和價值；為管理工作指明了方向；是檢驗和衡量工作成效大小、質量高低的標準；有利于調動員工的積極性。79目標的作用案例：遺憾的放棄80目標管理的問題：

---人們?yōu)槭裁床辉敢庠O定目標呢?第一，從小沒有人教導我們什么是目標，更不知道為什么要設定目標；第二，設定目標就是給自己套上緊箍咒；第三，假如我們不設定目標，我們就不會被別人批評，嘲笑；第四，不知道如何設定目標和如何去達成目標；第五，一般成年人在生活上失敗最大的原因就是對失敗的恐懼感?？傄詾槲也荒?。我可能會損失錢財，浪費時間，害怕自己會失敗。80目標管理的問題：

---人們?yōu)槭裁床辉敢庠O81哈佛的調查哈佛大學有一個非常著名的關于目標對人生影響的跟蹤調查。對象是一群智力、學歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調查結果如下：

81哈佛的調查哈佛大學有一個非常著名的關于目標對人生影響的跟82調查結果：3%10%60%27%有清晰且長期的目標有清晰但短期的目標有較模糊目標無目標82調查結果：3%10%60%27%有清晰且長期的目標有清晰8360%27%二十五年后：25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標。他們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領袖、社會精英

大都生活在社會的中上層。他們的共同特點是，那些短期目標不斷被達成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等

幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績

幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)。靠社會救濟，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界

3%10%8360%27%二十五年后：25年來幾乎都不曾更改過自己的人84傳統(tǒng)的設定目標的方法

最高管理當局的目標

事業(yè)部經(jīng)理的目標

部門管理者的目標員工個人的目標我們需要改進公司的績效我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么方法

按領導的要求辦事目標由最高管理者設定，自上而下分解，單向運動?？谔?，口號，還是口號?。?！工作被動！?。?4傳統(tǒng)的設定目標的方法我們需要改進公司的績85

MBO步驟

確定組織目標確定部門目標確定個人目標(SMART)

工作績效評估提供反饋工作改進

與薪酬掛鉤目標管理的目的是發(fā)現(xiàn)問題，工作改進，提高工作績效，推動企業(yè)的發(fā)展。當然，我們一定要跟個人的薪資掛溝！85

MBO步驟確定組織目標目標管理的目的是發(fā)現(xiàn)問題，工作86有效目標的特質（SMART原則）A（Achievable)可實現(xiàn)的T(Tracable)可跟蹤的M（Measurable)可測量的R（Relevant)相關的S（Special)具體的86有效目標的特質（SMART原則）A（Achievable87聯(lián)想目標管理體系職責層層向下分解目標級級往上實現(xiàn)公司戰(zhàn)略組織結構崗位職責與勝任力部門宗旨職責處職責公司目標部門年度目標部門季度目標部門月度目標崗位目標公司業(yè)績評估部門績效評估教育訓練晉升、輪崗降職、辭退員工發(fā)展員工績效評估薪酬福利績效獎金提/降薪股票期權87聯(lián)想目標管理體系職責層層向下分解目標級級往上實現(xiàn)公司戰(zhàn)881、目標管理系統(tǒng)

目標管理是系統(tǒng)管理、整體管理和全局管理問題。為了提高目標管理的整體效應，應在管理組織系統(tǒng)內建立起結構科學、合理、有序的目標管理系統(tǒng)，并組織專門（或兼職）的班子，如目標管理領導小組或目標管理辦公室，來協(xié)調目標管理體制中各系統(tǒng)的運行。881、目標管理系統(tǒng)目標管理是系統(tǒng)管理、整體管理和全局管理89目標管理體系圖89目標管理體系圖902、目標指標系統(tǒng)縱向目標體系公司整體的目標體系，首先必須由上而下，形成一個“縱向”的目標體系。目標體系必須依序由上而下，即由公司目標→部門目標→小組目標→個人目標的順序來制定。上級制定目標草案，征詢意見，與下屬共同確定目標，下屬根據(jù)確定的目標與方針，制定各自的行動方案。902、目標指標系統(tǒng)縱向目標體系91橫向目標體系要發(fā)揮“1﹢1﹥2”的效果，就必須把企業(yè)全部資源整合成一個整體，部門之間互相支援與配合、加強溝通與協(xié)調，因此，公司的整體目標體系必須具備“橫向”溝通。如銷售部提出“上半年交貨延遲錯誤不超過2次”，要實現(xiàn)這個目標，就要沿著“銷售部→生產部→技術部”的軌跡進行橫向溝通。總之，首先由上級與下屬進行上下溝通縱向修正目標，然后由相關部門進行左右溝通橫向修正目標，最后建構公司目標體系圖。91橫向目標體系要發(fā)揮“1﹢1﹥2”的效果，就必須把企業(yè)全部923、目標考評系統(tǒng)

目標考評系統(tǒng)是為檢查、考核目標實施情況而建立起來的。其基本依據(jù)是目標體系的具體內容、要求及可能采取的檢查評價方法。它包括三個方面的內容：一是目標考評標準體系，如數(shù)量、質量、時限等要求，項目劃分，權數(shù)規(guī)定，計分標準等。二是目標考評方法體系，如分項記分，綜合評定法，名次排列法，成果發(fā)表考評法等。通過建立考評方法體系，使目標考評實現(xiàn)科學化。三是目標考評制度體系，如目標考評組織的建立、考評程序、權責劃分，獎懲辦法等。923、目標考評系統(tǒng)目標考評系統(tǒng)是為檢查、考核目標實施934、目標保障系統(tǒng)

它是指為保障目標實現(xiàn)而制定的對策措施、時限及資源分配、信息工作、協(xié)調控制等的總和。它包括：目標責權系統(tǒng)。在縱向上，實行首長（主官）目標負責制；在橫向上，實行部門目標項目負責制等。目標管理信息系統(tǒng)。確定信息的內容、范圍、分類、收集方式，規(guī)定信息流通渠道，確定信息處理與存貯方法等。目標對策系統(tǒng)。例如人力、物力、財力的應變措施，目標計劃的調整預案，協(xié)調、控制手段等。目標管理方法系統(tǒng)。這是為順利開展目標管理而運用的，各種管理方法的總稱。如目標決策論證方法，目標展開方法，目標實施中的協(xié)調、控制方法等。

以上四個部分（可稱子系統(tǒng)）互相聯(lián)系，互相制約，缺一不可。934、目標保障系統(tǒng)它是指為保障目標實現(xiàn)而制定的對策94目標管理過程目標管理是一個緊緊圍繞確定并達到企業(yè)經(jīng)營目標而進行的、一系列有組織活動的過程。這個過程主要包括：確定總目標、目標分解、定責授權、咨詢指導、考評反饋五個基本環(huán)節(jié)。94目標管理過程目標管理是一個緊緊圍繞確定并達到企業(yè)經(jīng)營目標95（一）論證決策，確定總目標

它是保證目標正確的首要工作。包括：明確上級任務和要求、調查研究、預測未來、分析論證等一系列決策活動。做好這項工作的其本要求是充分發(fā)動群眾，按科學決策程序辦事，確定企業(yè)的總目標。組織總目標是反映組織共同愿望、宗旨和使命的某一階段欲達成的狀態(tài)或結果。95（一）論證決策，確定總目標它是保證目標正確的首要工96在組織總目標設定過程中關鍵是要：

①透徹地分析判斷組織所擁有的資源實力、可調動資源的多寡、組織存在的問題和優(yōu)勢劣勢所在，從而判斷自己有無核心專長。②

透徹地分析組織外部環(huán)境以及這些構成環(huán)境的因素的未來變化。例如組織面臨的政治、文化、經(jīng)濟、社會和技術環(huán)境等。③總目標必須經(jīng)過全體員工的充分討論和專家論證。④組織總目標一旦設定就成了組織計劃工作的前提或依據(jù)，也成了組織未來行為獲得成果的標志，為此，組織總目標設定的另一個重要方面就是組織總目標是可以度量的，即可以用一系列相應指標來反映和計量。96在組織總目標設定過程中關鍵是要：①透徹地分析判97如何制定出理想的目標

◆讓員工參與并確定自己的目標

目標必須是員工自主制定、自愿執(zhí)行并完成的目標。這也是目標管理的起點，是目標管理大廈的基石。如果采取當前我國許多企業(yè)制定經(jīng)濟責任制那樣，將層層分解下來的目標由上級硬性指定為下屬必須完成的目標，就違背了目標管理的根本精神，大廈將傾是很自然的事。97如何制定出理想的目標◆讓員工參與并確定自己的目標98目標的多樣性

我們企業(yè)里所涉及的目標不是單一目標，而是一個由多個目標構成的目標體系。所謂目標的多樣性是指總目標的不同側面的反映，或者總目標可以用不同的指標來全面地反映。

例如，企業(yè)組織總目標：⒈利潤⒉

市場占有率；⒊

項目開發(fā)；⒋

人才成長與儲備目標；⒌

員工收入增長目標⒍

銷售收入增長率

7.公司社會影響力……

98目標的多樣性我們企業(yè)里所涉及的目標不是單一目標99目標設定的數(shù)量◆

目標的數(shù)目不可過多，目標一多，方向就散亂，重要目標反而難以實現(xiàn)。因此，目標的數(shù)量要濃縮在5-10項以內，并按重要次序降序排列?！景咐磕彻镜诙I業(yè)部經(jīng)理2006年目標序號重要權數(shù) 目標項目 完成標準1 40% 滯銷品減少 30%2 30% 商品銷售收入增加 17%3 10% 交貨延遲次數(shù)降低 每月不超過1次

10% 在西安建一家分店 4月底

10%回款率95%

99目標設定的數(shù)量◆

目標的數(shù)目不可過多，目標一多，方向就散100其他要領◆目標要有適度挑戰(zhàn)性?！粢愫瞄L期目標和短期目標的平衡。如：是增加員工的培訓還是提高銷售額？（海信7期培訓）◆部門目標要互相協(xié)調和平衡。100其他要領◆目標要有適度挑戰(zhàn)性。101（二）目標分解目標分解就是將整體目標按職責分工，經(jīng)上下級充分協(xié)商和橫向協(xié)調后，逐級分解到有關部門直至個人。這是建立目標目標體系的重要工作。其基本要求是：協(xié)商充分，使實現(xiàn)目標成為下級的自覺行動；構成目標體系，使目標網(wǎng)絡縱向無斷路、橫向無短路；協(xié)調關系明確，使各部門明確自己在目標管理中的地位和作用以及和其它部門的協(xié)作關系。101（二）目標分解目標分解就是將整體目標按職責分工，經(jīng)上下102目標分解的方式組織目標層次的分解或展開可以有兩種方式：一種為自上而下的方法，一種為自下而上的方法。自上而下的方法是指由組織高層管理者根據(jù)共同愿景確定組織總目標，然后為其下一級確定目標，當然這些目標就是組織總目標的分解。每一級在得知自己的目標后再為自己的下級確定具體的目標來保證自己這一層級目標的實現(xiàn)。自下而上的方法是指先由每個組織成員根據(jù)共同愿景、總任務，確定自己的目標，上報給自己的上級；上級歸納起來形成本層級或部門的目標，再上報更高一級，這樣層層上報最后形成組織的總目標。這兩種目標體系形成的方法各有優(yōu)缺點，具體與組織成員的素質、自我管理能力有關。102目標分解的方式組織目標層次的分解或展開可以有兩種方式：103（三）定責授權

定責授權就是根據(jù)目標分解情況，確定每個人應承擔的目標責任及處置問題的權利，這是落實目標責任及處置問題的權力。落實目標責任是保證目標實現(xiàn)的重要工作。并要體現(xiàn)責、權、利相結合的原則。防止有責無權或有權無責的現(xiàn)象發(fā)生，保證實現(xiàn)自我控制與自主管理。

103（三）定責授權

定責授權就是根據(jù)目標分解情況，確定每個104（四）咨詢指導

咨詢指導是目標管理過程中領導者的基本任務之一。它是按照“領導就是服務”的原則，針對各目標實施過程中出現(xiàn)的問題，出主意、想辦法，及時提供人力、物力、財力、技術等方面的支援，指導下級實現(xiàn)目標。此外，還可根據(jù)本單位實際情況，聘請外單位專家或由內部人員組成咨詢指導小組，提出改善管理的方案，指導目標管理活動順利進行。

104（四）咨詢指導

咨詢指導是目標管理過程中領導者的基本任105（五）反饋控制反饋控制就是抓好信息反饋，及時掌握目標實施進度，及時糾正目標偏差。為此，要做到反饋及時、準確、可靠、控制措施手段有效。需要指出的是，目標管理主要靠執(zhí)行系統(tǒng)的自我控制和自適應調節(jié)；因此，如果沒有發(fā)現(xiàn)方向性的錯誤

，上級應盡量少采取干預性的控制措施，以咨詢指導的形式為妥。否則，將失去目標管理的意義，不利于調動下級的主動性和積極性。

105（五）反饋控制反饋控制就是抓好信息反饋，及時掌握目標實106時間管理：個人計劃指南1．專注于可支配的時間2．有效的時間管理的5個步驟：列出你的目標→按照重要性排出目標的次序→列出實現(xiàn)目標所必須進行的活動→對于每一個目標，給實現(xiàn)目標所需進行的各種活動分派優(yōu)先級→按照你分派的優(yōu)先級安排活動的日程。3.工作需要總結和回顧,對自己的工作進行持續(xù)不斷地改善。4．一些值得注意的要點：遵循20/80法則。記住帕金森定律。把不太重要的事集中起來辦。避免將整塊時間拆散。當心糟糕的會議所浪費的時間。106時間管理：個人計劃指南1．專注于可支配的時間107計劃管理107計劃管理108計劃的含義動詞：是指計劃工作，是對組織的未來活動進行籌劃和安排的過程。包括研究活動條件、確定計劃目標、編制行動計劃，采取有效實施措施等內容。名詞：是指計劃書，是組織的未來藍圖與成員行動的指南。108計劃的含義109計劃工作的重要性計劃是實現(xiàn)系統(tǒng)化管理的重要前提;計劃是為落實和協(xié)調組織活動提供保證;計劃為組織活動的檢查與控制提供依據(jù);計劃是展望未來、預見變化，提高組織應變能力的有效手段。計劃工作是其它管理職能的先導109計劃工作的重要性計劃是實現(xiàn)系統(tǒng)化管理的重要前提;計劃工110如何理解市場經(jīng)濟條件下計劃?

----市場經(jīng)濟條件下還要不要計劃?

----如何處理好計劃的嚴肅性與計劃的適應性的關系?

----計劃工作如何適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求?110如何理解市場經(jīng)濟條件下計劃?

----市場經(jīng)濟條件下111計劃應當包括哪些內容?“5W1H”Whatwhywhowhenwherehow111計劃應當包括哪些內容?“5W1H”112工作計劃的格式：112工作計劃的格式：113工作計劃制訂的主要問題：1．明確計劃問題。2．認真分析本單位的具體情況，這是制訂計劃的根據(jù)和基礎。3．根據(jù)上級的指示精神和本單位的現(xiàn)實情況，確定工作方針、工作目標、工作任務、工作要求，再據(jù)此確定工作的具體辦法和措施，確定工作的具體步驟。4．根據(jù)工作任務的需要，組織并分配力量，明確分工5.制定時間進度計劃表。6．計劃草案制定后，交全體人員討論（兩下一上原則）.7．在實踐中進一步修訂、補充和完善計劃。113工作計劃制訂的主要問題：1．明確計劃問題。114計劃工作的程序估量機會。環(huán)境分析與預測。確定目標。確定工作計劃目標，即計劃預期的結果。編制及確定實施方案。擬訂派生計劃。制定政策。編制預算。數(shù)字化，以利于配置資源并作為控制標準。計劃的實施、反饋與微調114計劃工作的程序估量機會。環(huán)境分析與預測。115計劃的分類按計劃對企業(yè)經(jīng)營的影響范圍和影響程度：戰(zhàn)略計劃、作業(yè)計劃。按計劃期：長期計劃、中期計劃、短期計劃從空間上劃分計劃：綜合性計劃、專業(yè)性計劃按計劃內容的詳盡程度和控制程度：具體性計劃：有明確規(guī)定的目標，不存在摸棱兩可，沒有容易引起誤解的問題，但它所要求的明確性和可預見性不一定都能滿足指導性計劃：只規(guī)定一些一般的方針，它指出重點但不把管理者限定在具體的目標上，或特定的行動方案上。按形式：宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)章（規(guī)則）、規(guī)劃、預算115計劃的分類按計劃對企業(yè)經(jīng)營的影響范圍和影響程度：戰(zhàn)略計116決定計劃有效性的因素管理層次。一般地，戰(zhàn)略計劃要由高層管理者制訂、作業(yè)計劃主要由基層管理者制訂。組織的生命周期

在組織發(fā)展的形成期適宜于制定長期計劃、指導性計劃；在成長期適宜于制定短期的，更具體的計劃；在成熟期適宜于制定長期的具體計劃；在衰退期適宜于制定更具指導性的計劃。環(huán)境的不確定性。環(huán)境的不確定性越大，計劃更應當是指導性的，計劃期限也應更短。116決定計劃有效性的因素管理層次。一般地，戰(zhàn)略計劃要由高層117計劃的方法運籌學滾動式計劃法目標管理法網(wǎng)絡計劃技術投入產出法117計劃的方法運籌學118118119海投公司的計劃管理由公司戰(zhàn)略管理層和員工共同討論和研究提出公司的中長期計劃（戰(zhàn)略計劃）（略）和公司的年度經(jīng)營計劃；部門根據(jù)公司的年度經(jīng)營計劃和公司提出的目標和要求提出并討論確定部門的年度經(jīng)營計劃；部門根據(jù)部門的業(yè)務特點和部門的年度目標確定部門的月度目標，制定部門月度工作計劃；119海投公司的計劃管理由公司戰(zhàn)略管理層和員工共同討論和研究120海投公司的計劃管理員工根據(jù)部門的月度計劃制定個人月度工作計劃；部門將月度計劃分解到每一周，形成周工作計劃（周一開工作調度會進行工作安排和落實和對上一周的工作進行總結）；個人根據(jù)部門的工作安排確定本周的工作計劃；每個員工每天上班確定一天的工作重點和工作內容，每天對自己的工作進行回顧和總結。要求每一位員工應當做工作日誌。120海投公司的計劃管理員工根據(jù)部門的月度計劃制定個人月度工121項目組的計劃管理項目組是海投公司項目開發(fā)的重要組織形式。項目實施之前應與其它部門進行充分溝通和廣泛征求項目組成員意見，由項目經(jīng)理確定項目實施計劃。（人力資源配備與管理計劃、時間進度計劃、資源配置計劃、資金配備與使用計劃等）對于多項目的人力資源管理問題，每個月由各項目經(jīng)理提出，由項目開發(fā)部經(jīng)理進行總體的協(xié)調，并在主任辦公會議上討論確定。在項目開發(fā)人員在項目開發(fā)過程中由項目部經(jīng)理進行管理和考核，不在項目組中從事項目開發(fā)工作時，由各職能部門經(jīng)理實施管理和考核。項目開發(fā)過程中項目開發(fā)人員的工作與職能部門工作出現(xiàn)沖突時，由項目經(jīng)理和各職能部門經(jīng)理協(xié)商解決，或提交上一級領導進行協(xié)商解決。121項目組的計劃管理項目組是海投公司項目開發(fā)的重要組織形式績效管理績效管理123什么是績效？績效首先是結果，但當某些因素對結果有明顯而直接的影響時，這些因素也等同于績效。管理者要管的就是影響績效的因素。哪些因素容易變化，對績效的影響作用大，就是關注和考核的因素。對個體而言，績效常指工作成績、工作能力、工作態(tài)度。123什么是績效？績效首先是結果，但當某些因素對結果有明顯而124與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和價值觀，實現(xiàn)對個人的激勵賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連的責任推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn)績效管理目的組織意義提供客觀、公正衡量個人貢獻的標準通過強化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績指導，幫助個人進步長遠發(fā)展意義戰(zhàn)略意義促進實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標、提高員工工作積極性124與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和價值觀，125對企業(yè)的好處建立績效管理體系的目的假設

如果可以建立一套完整的管理體系，使企業(yè)及內部下屬各單位的目標都很清楚，并且使這些目標與每位員工的任務都相互關聯(lián)，那么組織將會更有效率。當員工們都知道自己的工作對公司成功的重要性，那么員工的士氣和生產率將會提高。125對企業(yè)的建立績效管理體系的目的假設如果可以建立一套完126對各級管理者的好處建立績效管理體系的目的假設如果可以建立一套完整的管理體系，使您的下屬知道您希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時需要您介入等。這樣將允許您去完成只有您才能完成的工作，從而節(jié)省了您的時間。126對各級管理者的建立績效管理體系的目的假設如果可以建立一127對員工的好處建立績效管理體系的目的假設員工將會因為對工作目標及工作職責有清楚的認識而受益非淺。在挑戰(zhàn)自我的過程中，有更多學習的機會和施展個人才華的機會，個人價值將會因此而得到提升，將由于對組織的出色貢獻而獲得升遷或加薪。127對員工的建立績效管理體系的目的假設員工將會因為對工作目128績效管理考核、診斷反饋、溝通關聯(lián)、應用計劃、準備System!!實施和考評階段總結階段績效計劃

階段應用階段128績效管理考核、診斷反饋、溝通關聯(lián)、應用計劃、準備Sys129被考核者的焦慮不明目的

而擔心害怕批評

與懲罰害怕弱點暴露抵觸績

效考核評估結果

不理想考核者的焦慮認為此事

無意義擔心與員工

發(fā)生沖突不良循環(huán)管理者缺乏對實際工作的信心評價員工工作的標準不明確管理者未對考核做好充分準備管理者在考核過程中不誠實管理者缺乏考核技能員工沒有得到反饋沒有及時獎勵工作優(yōu)秀者管理者在考核過程中使用含糊語言為什么成為雞肋？129被考核者的焦慮不明目的

而擔心害怕批評

與懲罰害怕弱抵130績效考評的抱怨???經(jīng)理與員工為什么對績效評估不信任，甚至抱有敵意？認為是事后抓辮子,是和員工過不去;(工作改進)只是填表格，徒增麻煩，毫無實效；(績效輔導)激發(fā)沖突，打破和諧；(方法)增加挫折感。(不只是找問題,而是增強自豪感)130績效考評的抱怨???經(jīng)理與員工為什么對績效評估不信任，131部分企業(yè)績效評估失敗的原因績效考評的目的不明確，溝通不夠,員工不理解；績效管理表面化、形式化績效考核的方法不正確；績效評價指標的設計不合適；企業(yè)的支持力度不夠；獎勵不兌現(xiàn)；沒有有效的績效輔導；131部分企業(yè)績效評估失敗的原因績效考評的目的不明確，溝通不132績效考核與績效管理的區(qū)別以管理、控制為主視員工為手段著眼于過去、現(xiàn)在被動忽視員工感受輕視反饋以引導、激勵為主視員工為目的著眼于現(xiàn)在和將來主動重視員工感受重視反饋132績效考核與績效管理的區(qū)別以管理、控制為主以引導、激勵為133連接戰(zhàn)略、員工績效以及