管理溝通第2講MBA-XXXX課件

管理溝通華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院黃愛(ài)華ahhuang@管理溝通華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院內(nèi)容安排第5章筆頭溝通第6章：面談技能第7章：演講與輔助手段第8章傾聽(tīng)技巧組織與媒體的溝通內(nèi)容安排第5章筆頭溝通第6章：面談技能第7章：演講與輔助手第5章筆頭溝通本章基本要點(diǎn)筆頭溝通的作用、類(lèi)型、特點(diǎn)及局限性受眾導(dǎo)向的信息組織原則筆頭溝通的語(yǔ)言組織和邏輯、結(jié)構(gòu)筆頭溝通的寫(xiě)作過(guò)程第5章筆頭溝通教學(xué)方法展示Step1視頻Step2Titleinhere案例分析Titleinhere情景模擬Titleinhere教師講授教學(xué)方法展示Step1視頻Step2Titleinh1筆頭溝通的作用和類(lèi)型案例分析就P106的案例5.1，討論案例后面所附的三個(gè)問(wèn)題。筆頭溝通的作用(1)信息易于記錄和永久保存(2)使不在溝通現(xiàn)場(chǎng)的受眾能得到真實(shí)的信息(3)信息傳遞速度快(4)可以更多關(guān)注細(xì)節(jié)方面的信息(5)比口頭表達(dá)采用更為精確的用詞1筆頭溝通的作用和類(lèi)型2受眾導(dǎo)向的信息組織原則筆頭溝通的重要前提——對(duì)受眾的分析受眾導(dǎo)向的文字組織原則

（1）受眾對(duì)信息的第一反應(yīng)會(huì)是什么（2）受眾到底需要多少信息（3）以何種方式編輯信息以激發(fā)受眾興趣2受眾導(dǎo)向的信息組織原則如何讓受眾對(duì)信息感興趣

用主體句或首段顯示信息的重要性和相關(guān)性把應(yīng)付諸實(shí)施的內(nèi)容盡量簡(jiǎn)化對(duì)信息內(nèi)容的實(shí)施，設(shè)定可行的截止日期信息越短越好如何讓受眾對(duì)信息感興趣分析受眾到底需要多少信息受眾對(duì)于討論主題知道多少受眾對(duì)信息主題的常識(shí)來(lái)自平時(shí)閱讀還是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)要受眾接收你的觀點(diǎn)，他們需要你提供哪些信息分析受眾到底需要多少信息

如何編輯信息以激發(fā)受眾興趣

站在受眾的立場(chǎng)為他們提供積極信息向受眾提供你們共同的經(jīng)歷、興趣、目標(biāo)和價(jià)值觀，用一致的感覺(jué)加強(qiáng)說(shuō)服力注意受眾對(duì)于文章的語(yǔ)言、結(jié)構(gòu)和格式的偏好如何編輯信息以激發(fā)受眾興趣3筆頭溝通的語(yǔ)言組織邏輯和結(jié)構(gòu)筆頭溝通的語(yǔ)言組織邏輯：

運(yùn)用演繹、歸納等推理方法，建立在論證、論據(jù)及結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合的基礎(chǔ)上組織信息內(nèi)容。(1)最高層次邏輯

(2)中間層次邏輯(3)基礎(chǔ)層次邏輯3筆頭溝通的語(yǔ)言組織邏輯和結(jié)構(gòu)4筆頭溝通的寫(xiě)作過(guò)程（1）收集材料文獻(xiàn)材料第一手調(diào)查材料（2）組織觀點(diǎn)觀點(diǎn)分組選擇觀點(diǎn)和素材歸納標(biāo)題論據(jù)和結(jié)論編排（3）提煉材料概括主要觀點(diǎn)選擇論證材料快速說(shuō)服對(duì)方惜字如金（4）起草文稿電腦寫(xiě)作一氣呵成避免邊改邊寫(xiě)不拘泥寫(xiě)作順序（5）修改文稿注意時(shí)間間隔層次性修改寫(xiě)作過(guò)程的五階段圖4筆頭溝通的寫(xiě)作過(guò)程（1）收集材料（2）組織觀點(diǎn)（3）提煉某貨運(yùn)公司致其客戶(hù)——某食品公司的一封業(yè)務(wù)信函樣本1敬啟者：目前我公司輸送貨物的時(shí)間，大都集中在下午,以致送達(dá)業(yè)務(wù)無(wú)法順利進(jìn)行，工作人員只好加班加點(diǎn)。貴公司11月20日送出的510件貨物，抵達(dá)時(shí)已是下午4點(diǎn)20分了。不僅貴公司的卡車(chē)要浪費(fèi)時(shí)間等卸貨物，輸送的時(shí)間也可能延誤了。因此，貴公司有大批貨物時(shí)，能否提前送來(lái)，或在上午送一部分來(lái)？經(jīng)理：****月*日商務(wù)寫(xiě)作原則：實(shí)用性、真實(shí)性、規(guī)范性、準(zhǔn)確性、為讀者而寫(xiě)這樣寫(xiě)合適嗎？商務(wù)寫(xiě)作原則：這樣寫(xiě)合適嗎？樣本2尊敬的客戶(hù)：為答謝貴公司14年來(lái)的惠顧，我公司將提供更迅速、更有效的服務(wù)。貴公司11月20日下午很晚才送到大量貨物。在這種情況下，我們惟恐做得令您不滿(mǎn)意。因?yàn)樨浳锒逊e太多，必然產(chǎn)生混亂。不但貴公司的卡車(chē)不能及時(shí)卸貨，而且延誤送貨時(shí)間。因此，如果可能的話(huà)，希望貴公司的貨物都能于上午送來(lái)。這樣，不但貴公司的卡車(chē)不浪費(fèi)時(shí)間，貨物可隨時(shí)裝運(yùn)出去；而且裝卸人員也能按時(shí)回家，品嘗貴公司的美味通心粉。當(dāng)然，我們并非要求貴公司改變經(jīng)營(yíng)方針。無(wú)論貴公司何時(shí)送貨來(lái)，我們都將盡快處理。經(jīng)理：****月*日樣本2寫(xiě)作中的邏輯有力的結(jié)構(gòu)：受眾記憶曲線(xiàn)合理的邏輯：演繹和歸納有說(shuō)服力的論證方式

簡(jiǎn)單陳述/對(duì)比論證支持—反對(duì)/反對(duì)—支持

寫(xiě)作中的邏輯有力的結(jié)構(gòu)：受眾記憶曲線(xiàn)常用商務(wù)文書(shū)寫(xiě)作市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告結(jié)構(gòu)：標(biāo)題、引言、主體、結(jié)尾要求：實(shí)事求是，用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)常用商務(wù)文書(shū)寫(xiě)作市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告常用商務(wù)文書(shū)寫(xiě)作經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告結(jié)構(gòu)：標(biāo)題、引言、分析、意見(jiàn)與建議

方法：對(duì)比分析、因素分析常用商務(wù)文書(shū)寫(xiě)作經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告常用商務(wù)文書(shū)寫(xiě)作可行性報(bào)告結(jié)構(gòu)：標(biāo)題、引言、分析論證、結(jié)論、附件

類(lèi)型：分步驟報(bào)告常用商務(wù)文書(shū)寫(xiě)作可行性報(bào)告常用商務(wù)文書(shū)寫(xiě)作年度工作報(bào)告第一部分：過(guò)去一年的工作回顧?？隙ǔ煽?jī)（有數(shù)據(jù)說(shuō)明），鼓舞士氣。占報(bào)告的1/3第二部分：提出下年度工作總體思路。在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，分析現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)，提出下年度的工作目標(biāo)和方針第三部分：確定下年度工作目標(biāo)和工作任務(wù)。要明確具體、條理清晰。二三部分占報(bào)告的1/2第四部分：明確完成上述目標(biāo)和任務(wù)的措施，盡量面面俱到，對(duì)各部門(mén)都有所提及第五部分：簡(jiǎn)要總結(jié)，發(fā)出號(hào)召。此段不要羅嗦常用商務(wù)文書(shū)寫(xiě)作年度工作報(bào)告常用商務(wù)文書(shū)寫(xiě)作商業(yè)函件公函分為致函和復(fù)函致函要開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地提出問(wèn)題或要求，不要委婉其詞。正文一般由情況和請(qǐng)求兩部分組成復(fù)函應(yīng)直截了當(dāng)?shù)蒯槍?duì)致函的問(wèn)題或要求給予明確的答復(fù)。其正文一般由兩部分組成：首先引述對(duì)方來(lái)函或概括其主要內(nèi)容，然后答復(fù)對(duì)方提出的問(wèn)題和要求*注意商洽性。公函有公文的性質(zhì)，又有信件的性質(zhì)，與其他公文相比，較多地表現(xiàn)出商洽性。常用商務(wù)文書(shū)寫(xiě)作商業(yè)函件簡(jiǎn)歷通常包含下列內(nèi)容：姓名、地址、聯(lián)系方式、教育程度、工作經(jīng)歷、個(gè)人技能、獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)、求職意向等。被關(guān)注的重點(diǎn)：同申請(qǐng)職位最相關(guān)的工作；優(yōu)于他人的地方（如在西方本科階段自己掙錢(qián)支付一部分學(xué)費(fèi)）；最近信息。使用標(biāo)題，縱向排版，適當(dāng)陳述細(xì)節(jié)

簡(jiǎn)歷

簡(jiǎn)歷通常包含下列內(nèi)容：姓名、地址、聯(lián)系方式、教育程度、工作經(jīng)簡(jiǎn)歷的類(lèi)型傳統(tǒng)簡(jiǎn)歷（時(shí)間簡(jiǎn)歷）：按照時(shí)間順序列出教育背景及工作經(jīng)歷，強(qiáng)調(diào)學(xué)歷、頭銜、榮譽(yù)、職位等；一般采用倒敘格式。使用條件：工作經(jīng)歷顯示出連續(xù)性；教育背景和工作經(jīng)歷與現(xiàn)申請(qǐng)工作聯(lián)系很緊。簡(jiǎn)歷的類(lèi)型簡(jiǎn)歷的類(lèi)型技能型簡(jiǎn)歷：強(qiáng)調(diào)所具備的技能，它也列出教育和工作內(nèi)容，但從職能角度而不是從工作史角度組織信息。適應(yīng)情況：工作經(jīng)歷不具有連續(xù)性，有空白段；頻繁更換工作崗位或遭辭退；沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)但有其他相關(guān)經(jīng)驗(yàn)；工作經(jīng)歷（如你的打工經(jīng)歷）與現(xiàn)申請(qǐng)工作無(wú)聯(lián)系；想改行簡(jiǎn)歷的類(lèi)型簡(jiǎn)歷的誠(chéng)信

公司提倡正直誠(chéng)實(shí)，并保留審查職員所提供個(gè)人資料的權(quán)利。請(qǐng)務(wù)必保證你所提供的個(gè)人資料的真實(shí)性。如有虛假，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，公司將立即與你解除勞動(dòng)合同，不給予任何經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?！f(wàn)科職員手冊(cè)簡(jiǎn)歷的誠(chéng)信第六章面談技巧

學(xué)習(xí)目的了解面談的含義與特征及與普通談話(huà)的區(qū)分制定良好的面談?dòng)?jì)劃，有效管理面談?dòng)行?shí)施面談，掌握面談進(jìn)程掌握不同類(lèi)型的面談所需要的技巧導(dǎo)讀案例：怎樣與打私人電話(huà)的張代表面談P276

第六章面談技巧

“引題”啟示:

如何正確看待面談的重要性

案例6.1（P134）

——羅蕓應(yīng)該如何和老陳談話(huà)？面談是指組織中有目的、有計(jì)劃地通過(guò)兩人（或更多人）之間面對(duì)面的交互式談話(huà)而交流信息的過(guò)程。什么是面談？“引題”啟示:什么是面談？目的性：參與面談的一方或雙方有明確的目的。計(jì)劃性：談什么(What)？何處談(Where)？何時(shí)談

(When)？與誰(shuí)談(Who)？如何談(How)？等都要有預(yù)先的計(jì)劃?？刂菩裕褐辽儆幸环教幱诳刂频匚唬蛘哂呻p方共同控制。雙向性：面談必須是雙向的而非單向教訓(xùn)和批評(píng)。即時(shí)性：面談一般要求溝通雙方即時(shí)對(duì)溝通信息作出反應(yīng)，反應(yīng)速度快。

面談的特征目的性：參與面談的一方或雙方有明確的目的。面談的特面談的計(jì)劃以P136的郭靖與袁曉悟的對(duì)話(huà)為例子，分析這個(gè)對(duì)話(huà)的失敗之處？確立面談目的設(shè)計(jì)好的問(wèn)題以鼓勵(lì)信息共享安排面談信息結(jié)構(gòu)安排好環(huán)境以增進(jìn)關(guān)系預(yù)期對(duì)方問(wèn)題并準(zhǔn)備回答實(shí)施面談(第五步)(第四步)(第三步)(第一步)(第二步)面談的計(jì)劃以P136的郭靖與袁曉悟的對(duì)話(huà)為例子，分析這個(gè)對(duì)話(huà)確立面談目的

信息的傳播。如教師與學(xué)生的面談，新聞?dòng)浾吲c采訪(fǎng)對(duì)象的面談；尋求信念或行為的改變。如產(chǎn)品推銷(xiāo)、訓(xùn)導(dǎo)、勸告、績(jī)效評(píng)估；解決問(wèn)題和對(duì)策。如招聘面試、績(jī)效評(píng)估、看病、

勸告申訴、父母與教師討論孩子學(xué)習(xí)問(wèn)題；探求與發(fā)現(xiàn)新信息。如學(xué)術(shù)團(tuán)體、社會(huì)團(tuán)體對(duì)個(gè)例的調(diào)查，市場(chǎng)調(diào)查，民意測(cè)驗(yàn)，學(xué)術(shù)討論等。確立面談目的信息的傳播。如教師與學(xué)生的面談，新聞?dòng)浾吲c采訪(fǎng)面談的準(zhǔn)備面談的目的面談的對(duì)象面談的地點(diǎn)和時(shí)間面談的內(nèi)容面談的方式

面談的準(zhǔn)備面談的目的幾種常見(jiàn)的面談?lì)愋秃兔嬲劶记尚畔⑹占嬲劰蛡蜻x聘面談績(jī)效評(píng)估面談幾種常見(jiàn)的面談?lì)愋秃兔嬲劶记尚畔⑹占嬲劰蛡蜻x聘面談話(huà)題：以前的工作經(jīng)歷；教育和培訓(xùn)的背景；面談對(duì)象的個(gè)性特征；面談對(duì)象參加過(guò)的相關(guān)活動(dòng)以及對(duì)方的興趣。信息渠道：運(yùn)用工作描述了解任務(wù)型技能和個(gè)性特征。運(yùn)用評(píng)價(jià)表評(píng)價(jià)求職者的特征。運(yùn)用求職者簡(jiǎn)歷了解求職者的特殊技能和以前工作經(jīng)歷雇傭選聘面談話(huà)題：與教育程度及所受培訓(xùn)有關(guān)的問(wèn)題談一談你所接受的正規(guī)教育以及你所接受的任何與從事該工作有關(guān)的培訓(xùn)。你最喜歡的學(xué)習(xí)方式是怎樣的？能否描述一下你曾經(jīng)教別人做某事的經(jīng)歷,你是怎么教的？

與教育程度及所受培訓(xùn)有關(guān)的問(wèn)題談一談你所接受的正規(guī)教育以及你與工作有關(guān)的人品、風(fēng)格、態(tài)度、價(jià)值觀方面的問(wèn)題描述一下你的工作方法。你喜歡獨(dú)立一個(gè)人工作還是在團(tuán)隊(duì)中工作？你喜歡在一段時(shí)間內(nèi)只完成一件事，還是同時(shí)做幾件事？你認(rèn)為你現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者會(huì)如何評(píng)價(jià)你的工作及工作態(tài)度？為什么你認(rèn)為你喜歡并能勝任這一工作？描述一下你在工作中曾遇到的一個(gè)困難，你是如何克服的？你對(duì)盜版計(jì)算機(jī)軟件有何看法？你認(rèn)為這是否合法？為什么？與工作有關(guān)的人品、風(fēng)格、態(tài)度、價(jià)值觀方面的問(wèn)題描述一下你的工與工作經(jīng)歷有關(guān)的問(wèn)題請(qǐng)簡(jiǎn)單介紹一下你的工作經(jīng)歷.你認(rèn)為自己具備什么樣的技能和能力能夠把這項(xiàng)工作做好？舉例說(shuō)明。在你目前的工作中．你與顧客之間是什么類(lèi)型的聯(lián)系？聯(lián)系很多嗎？你喜歡目前的工作嗎？為什么想換工作？你應(yīng)聘這一職位的原因是什么？

與工作經(jīng)歷有關(guān)的問(wèn)題請(qǐng)簡(jiǎn)單介紹一下你的工作經(jīng)歷.雇傭選聘面談的準(zhǔn)備確認(rèn)工作描述與工作說(shuō)明書(shū)內(nèi)容，澄清不明確之處確定面談的目的、時(shí)間和地點(diǎn)認(rèn)真閱讀應(yīng)聘者的所有背景材料，予以必要的挖掘列出面談中所需了解的問(wèn)題和所需確定的事項(xiàng)設(shè)計(jì)問(wèn)題的提問(wèn)方法和面談過(guò)程的把握方法準(zhǔn)備需要提供給應(yīng)聘者的資料制定面試所需要的各種表格雇傭選聘面談的準(zhǔn)備確認(rèn)工作描述與工作說(shuō)明書(shū)內(nèi)容，澄清不明確之雇傭選聘面談建議多涉及具體經(jīng)歷性問(wèn)題注意詢(xún)問(wèn)問(wèn)題的平衡性注意面談過(guò)程的“PEOPLE”原則(P147)雇傭選聘面談建議多涉及具體經(jīng)歷性問(wèn)題績(jī)效評(píng)估面談績(jī)效面談的準(zhǔn)備確定面談?wù)呤占c分析信息擬定績(jī)效評(píng)估面談提綱選擇面談的時(shí)間、地點(diǎn)并通知面談對(duì)象績(jī)效面談方式的選擇

告知—說(shuō)服型面談告知—傾聽(tīng)型面談問(wèn)題解決型面談混合型面談績(jī)效評(píng)估面談績(jī)效面談的準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估面談的程序面談開(kāi)場(chǎng)白面談對(duì)象自我評(píng)估對(duì)面談對(duì)象進(jìn)行評(píng)估交換意見(jiàn)深入討論達(dá)到共識(shí)確認(rèn)績(jī)效評(píng)估結(jié)果面談結(jié)束績(jī)效評(píng)估面談的程序面談開(kāi)場(chǎng)白

案例6.2研修生的選派

討論問(wèn)題：在第一次決定選派袁安付和劉敏去日本松下研修的決定被透露后，“我”應(yīng)該采取什么策略與陳壽春進(jìn)行面談？面談的目的是什么？在面談過(guò)程中要注意自身哪些問(wèn)題？當(dāng)?shù)谝淮紊蠄?bào)名單沒(méi)有被領(lǐng)導(dǎo)采納后，“我”決定換上陳壽春。在這樣的背景下，我與陳文戎、袁安付又如何面談？面談的目的是什么？采取怎樣的溝通策略？在與陳文戎、袁安付面談時(shí)，我如何安排溝通的信息內(nèi)容？案例6.2研修生的選派討論問(wèn)題：重視客人的“求平衡”心態(tài)某日傍晚，一香港旅游團(tuán)結(jié)束了“廣州一日游”，回到了下榻的飯店。然而，不到十分鐘，旅游團(tuán)的一位中年女領(lǐng)隊(duì)就光著腳來(lái)到了大堂，怒氣沖沖地向前臺(tái)投訴客房服務(wù)員。

原來(lái)，早晨出發(fā)時(shí)，這位女領(lǐng)隊(duì)要求樓層客房服務(wù)員為房間加一卷衛(wèi)生紙，但這位服務(wù)員卻只將這位客人的要求寫(xiě)在了交班記錄本上，并沒(méi)有與接班服務(wù)員特別強(qiáng)調(diào)指出。結(jié)果，下一班次的服務(wù)員看到客房衛(wèi)生間內(nèi)還有剩余的半卷衛(wèi)生紙，就未再加。結(jié)果，這位客人回來(lái)后，勃然大怒。無(wú)論前臺(tái)的幾個(gè)服務(wù)員如何規(guī)勸、解釋?zhuān)琅f堅(jiān)持光著腳站在大堂中央大聲說(shuō)：“你們的服務(wù)簡(jiǎn)直糟透了?！币齺?lái)許多客人好奇的目光。重視客人的“求平衡”心態(tài)某日傍晚，一香港旅游團(tuán)結(jié)束了“廣州一值班經(jīng)理和客務(wù)部經(jīng)理很快趕到了，看到此情此景，他們一邊讓服務(wù)員拿來(lái)了一雙舒適的拖鞋，一邊安慰客人說(shuō)：“我們的服務(wù)是有做得不夠好的地方，請(qǐng)您消消氣，我們到會(huì)客室里面坐下來(lái)談，好嗎?”這時(shí)客人態(tài)度漸漸緩和下來(lái)，值班經(jīng)理耐心地向客人詢(xún)問(wèn)了整個(gè)事件的經(jīng)過(guò)和解決問(wèn)題的具體意見(jiàn)，最后值班經(jīng)理代表飯店向旅游團(tuán)的每個(gè)房間都派送了一卷衛(wèi)生紙，并向這位客人贈(zèng)送了致歉果盤(pán)。事后，經(jīng)向該團(tuán)導(dǎo)游了解，這位領(lǐng)隊(duì)因?qū)β眯猩绠?dāng)天的行程等一些事情安排不滿(mǎn)，故心情不好，亦是其中原因之一。值班經(jīng)理和客務(wù)部經(jīng)理很快趕到了，看到此情此景，他們一點(diǎn)評(píng)：

從心理學(xué)的角度來(lái)分析，此案例首先是消費(fèi)者心理個(gè)性的特殊反映。因?yàn)橄M(fèi)者的心理隨時(shí)受到社會(huì)環(huán)境及個(gè)人情感、情緒的影響。當(dāng)他們將個(gè)人的情感、情緒帶到飯店，就必然會(huì)影響到整個(gè)消費(fèi)過(guò)程。由于客房服務(wù)員之間的溝通出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致客人因?yàn)榘刖硇l(wèi)生紙而大動(dòng)肝火。事情雖小，但由于客人心情和心理原因，出現(xiàn)的后果和產(chǎn)生的不良影響卻很?chē)?yán)重。正所謂心隨境轉(zhuǎn)，可能客人在情緒比較正常的狀態(tài)下，打電話(huà)與客服中心聯(lián)系就可以解決問(wèn)題。但這時(shí)候，客人的心理不舒服、正憋著氣，這半圈衛(wèi)生紙無(wú)疑就成了客人不良情緒宣泄的一條導(dǎo)火線(xiàn)。點(diǎn)評(píng)：從心理學(xué)的角度來(lái)分析，

此外，我們?cè)谔幚砜腿说耐对V過(guò)程時(shí)，應(yīng)有正確的認(rèn)識(shí)，才能做出正確的處理。首先，必須認(rèn)識(shí)到客人肯來(lái)投訴，對(duì)飯店而言，實(shí)在是一次糾正錯(cuò)誤的好機(jī)會(huì)。千萬(wàn)不能把客人的投訴當(dāng)作有意挑剔或雞蛋里面挑骨頭。應(yīng)盡可能滿(mǎn)足客人的要求。如本案例客人投訴飯店說(shuō)：“你們的服務(wù)簡(jiǎn)直糟透了。”值班經(jīng)理和客務(wù)經(jīng)理沒(méi)有因這樣極端的說(shuō)話(huà)而生氣，反而先為客人拿來(lái)拖鞋，并真誠(chéng)地向客人道歉，以此來(lái)緩和客人的態(tài)度。在處理投訴時(shí)，還必須做到誠(chéng)懇耐心地傾聽(tīng)投訴，在聽(tīng)的同時(shí)表示出同情，爭(zhēng)取在感情上和心理上與投訴者保持一致，千萬(wàn)不要話(huà)還沒(méi)聽(tīng)完就開(kāi)始為自己作解釋或辯解，這很容易引起投訴者的反感。此外，我們?cè)谔幚砜腿说耐对V過(guò)程時(shí)，應(yīng)有正確的認(rèn)

“引而不發(fā)，海納百川”的溝通方式

某部門(mén)開(kāi)會(huì)研究下一步的工作安排，總結(jié)出了一套“引而不發(fā)，海納百川”的溝通方式，即：雖然自己有了完整而完善的方案，但不立即表態(tài)，而是問(wèn)計(jì)于下屬。認(rèn)真聽(tīng)取下屬陳述完解決方案后，再根據(jù)下屬方案與自己方案的差異程度采取不同的處理方法：1、當(dāng)下屬拿出方案和自己的方案一致——

“引而不發(fā)，海納百川”的溝通方式

某部門(mén)開(kāi)會(huì)研究下一步的工要以欣賞語(yǔ)氣說(shuō)：好！這主意好！就照你的意見(jiàn)辦。如此一來(lái)，在表?yè)P(yáng)下屬的過(guò)程中，“輕松”完成了自己的決策。而下屬在得到欣賞和肯定后，會(huì)全力以赴地、創(chuàng)造性地執(zhí)行決策方案。2、當(dāng)下屬拿出方案和自己的方案大體一致，但其方案喲一些不妥之處時(shí)——要以欣賞語(yǔ)氣說(shuō)：好！這主意好！就照你的意見(jiàn)辦。如此一來(lái)，在表也鼓勵(lì)地說(shuō)：你的意見(jiàn)很好，照此做就行了，但有一點(diǎn)需要主意……。于是把自己的意見(jiàn)以商討的口氣提出來(lái)，下屬就會(huì)很容易理解，并按照修改后的方案執(zhí)行。3、當(dāng)下屬拿出方案和自己的方案有較大出入時(shí)——也鼓勵(lì)地說(shuō)：你的意見(jiàn)很好，照此做就行了，但有一點(diǎn)需要主意……也說(shuō)：好！你的方案中有一點(diǎn)很好，就是應(yīng)該這樣做。然后針對(duì)方案的不足之處與其平等地展開(kāi)研討，最后雙方在相互的研討中取得一致意見(jiàn)。4、如下屬拿出方案和自己的方案完全不同，即使毫無(wú)價(jià)值時(shí)——也說(shuō)：好！你的方案中有一點(diǎn)很好，就是應(yīng)該這樣做。然后針對(duì)方案任然以商量的口氣說(shuō)：你看這樣行不行……。雙方在平等友好的協(xié)商過(guò)程中，新的方案也就產(chǎn)生了。任然以商量的口氣說(shuō)：你看這樣行不行……。雙方在平等友好的協(xié)商謝謝你的分享謝謝你的分享第7章傾聽(tīng)的技巧

本章基本要點(diǎn)傾聽(tīng)的重要性?xún)A聽(tīng)中的障礙提高有效傾聽(tīng)的技巧積極傾聽(tīng)第7章傾聽(tīng)的技巧本章基本要點(diǎn)不管是高層管理者還是基層管理者，有一個(gè)共同點(diǎn)就是必須掌握社會(huì)技能。社會(huì)技能就是跟“人”打交道的技能，如果沒(méi)有這個(gè)技能肯定做不好管理。經(jīng)常會(huì)感覺(jué)跟某領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)話(huà)特別累，說(shuō)半天他才能明白是什么意思。我們稱(chēng)之為“移情能力太差”，不能準(zhǔn)確地了解別人的感受?？傊鐣?huì)技能對(duì)于管理者很重要，管理者的職業(yè)生涯會(huì)受到它的巨大影響。不會(huì)把話(huà)筒和提問(wèn)權(quán)交給別人的人，其社會(huì)技能是有問(wèn)題的。測(cè)量一個(gè)人的社會(huì)技能高不高，辦法很簡(jiǎn)單，一群人說(shuō)話(huà)的時(shí)候，如果自始至終都是他一個(gè)人在說(shuō)，別人只有聽(tīng)的份，那么他的社會(huì)技能就不高。不管是高層管理者還是基層管理者，有一個(gè)共同點(diǎn)就是必須掌握社會(huì)說(shuō)話(huà)的過(guò)程基本上應(yīng)該“四六開(kāi)”，40%是自己說(shuō)，60%是在傾聽(tīng)。雙方

溝通的時(shí)候，可以注意一下是誰(shuí)在提問(wèn)、誰(shuí)在回答?？偸腔卮鸬哪莻€(gè)人處于被動(dòng)地位，而提問(wèn)的人處于主動(dòng)地位。如果在整個(gè)溝通中都是處于主動(dòng)地位，那么社會(huì)技能就有問(wèn)題了，因?yàn)樘宰晕覟橹行?，只是考慮自己。其實(shí)，溝通就是話(huà)題和談話(huà)主動(dòng)權(quán)的交互，就像打乒乓球，球打過(guò)來(lái)再打回去，你來(lái)我往才是有效的溝通。在這方面，戴爾?卡耐基先生寫(xiě)的《人性的弱點(diǎn)》、《人性的優(yōu)點(diǎn)》具有全球的影響力，建議有機(jī)會(huì)讀一下。自然賦予人類(lèi)一張嘴、兩只耳朵，也就是要我們多聽(tīng)少說(shuō)?！K格拉底管理溝通第2講MBA-XXXX課件1傾聽(tīng)技能的引入

自我技能測(cè)試

通過(guò)傾聽(tīng)技能的自我評(píng)估，檢測(cè)存在的問(wèn)題案例討論：案例7.1一次心理咨詢(xún)分析：（1）咨詢(xún)師如何鼓勵(lì)來(lái)訪(fǎng)者說(shuō)話(huà)？（2）咨詢(xún)師如何引導(dǎo)來(lái)訪(fǎng)者說(shuō)話(huà)？（3）咨詢(xún)師主要采取了哪些策略，

讓來(lái)訪(fǎng)者把話(huà)說(shuō)完？1傾聽(tīng)技能的引入自我技能測(cè)試40%傾聽(tīng)35%交談9%16%書(shū)寫(xiě)閱讀傾聽(tīng)的重要性：溝通行為比例40%傾聽(tīng)35%交談9%16%書(shū)寫(xiě)閱讀傾聽(tīng)的重要性：聽(tīng)Vs傾聽(tīng)聽(tīng)耳朵接受響聲的行為只有聲音,沒(méi)有信息被動(dòng)的、自動(dòng)的、自然的傾聽(tīng)不僅獲得信息,而且更加了解我們自己及我們的思維的途徑需要技巧和實(shí)踐積極的和有意識(shí)的聽(tīng)Vs傾聽(tīng)聽(tīng)

2、傾聽(tīng)的重要性

﹡獲取重要的信息

﹡掩蓋自身的弱點(diǎn)

﹡善聽(tīng)才能善言

﹡激發(fā)對(duì)方談話(huà)欲

﹡發(fā)現(xiàn)說(shuō)服對(duì)方的關(guān)鍵

﹡獲得友誼和信任2、傾聽(tīng)的重要性﹡獲取重要的信息3傾聽(tīng)過(guò)程3傾聽(tīng)過(guò)程4

傾聽(tīng)中的障礙

環(huán)境障礙傾聽(tīng)者障礙4傾聽(tīng)中的障礙環(huán)境障礙4.1環(huán)境障礙

干擾信息傳遞過(guò)程，消減、歪曲信號(hào)影響溝通者的心境環(huán)境三因素

—

封閉性

—

氛圍

—

對(duì)應(yīng)關(guān)系4.1環(huán)境障礙干擾信息傳遞過(guò)程，環(huán)境類(lèi)型封閉性氛圍對(duì)應(yīng)關(guān)系主要障礙源辦公室封閉嚴(yán)肅、認(rèn)真一對(duì)一一對(duì)多不平等造成的心理負(fù)擔(dān)，緊張，他人或電話(huà)打擾會(huì)議室一般嚴(yán)肅、認(rèn)真一對(duì)多對(duì)在場(chǎng)他人的顧忌，時(shí)間限制現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)放可松可緊、較認(rèn)真一對(duì)多外界干擾，事前準(zhǔn)備不足談判封閉緊張、投入多對(duì)多對(duì)抗心理；說(shuō)服對(duì)方愿望強(qiáng)烈討論會(huì)封閉輕松，友好積極投入多對(duì)多一對(duì)多缺乏從大量散亂信息中發(fā)現(xiàn)閃光點(diǎn)的洞察力非正式場(chǎng)合開(kāi)放輕松，舒適散漫一對(duì)一一對(duì)多外界干擾，易走題環(huán)境類(lèi)型特征及傾聽(tīng)障礙源環(huán)境類(lèi)型封閉性氛圍對(duì)應(yīng)關(guān)系主要障礙源辦公室封閉嚴(yán)肅、4.2傾聽(tīng)者障礙急于發(fā)言排斥異議心理定勢(shì)厭倦消極的身體語(yǔ)言生理差異選擇傾向聽(tīng)得太費(fèi)力武斷太注重演講方式與個(gè)人外表4.2傾聽(tīng)者障礙急于發(fā)言生理差異▲傾聽(tīng)實(shí)例

對(duì)話(huà)一：

下屬：嗨老板，我剛聽(tīng)說(shuō)又要更換顏色，那么我們剛持續(xù)生產(chǎn)了30分鐘，又要把設(shè)備拆洗一遍，我和伙計(jì)們都不情愿。

老板：Bubba，你和你的伙計(jì)們最好別忘了誰(shuí)在這兒說(shuō)了算。該做什么就做什么，別再抱怨了!

下屬：我們不會(huì)忘掉這事兒的!

▲傾聽(tīng)實(shí)例

對(duì)話(huà)一：

下屬：嗨老板，我

對(duì)話(huà)二

下屬：嗨老板，我剛聽(tīng)說(shuō)又要更換顏色，那么我們

剛持續(xù)生產(chǎn)了30分鐘，又要把設(shè)備拆洗一遍，

我和伙計(jì)們都不情愿。

老板：你們真的為此感到不安嗎，Bubba?

下屬：是的，這樣我們得多做許多不必要的工作。

老板：你們是覺(jué)得這類(lèi)事情實(shí)在沒(méi)必要經(jīng)常做是嗎?

下屬：喂，也許像我們這種一線(xiàn)部門(mén)沒(méi)法兒避免臨

時(shí)性變動(dòng)，有時(shí)我們不得不為某個(gè)特別顧客

加班趕訂單。

老板：對(duì)了。在現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，我們不得不盡

一切努力為顧客服務(wù)，這就是為何我們都有

飯碗的原因。

下屬：我想你是對(duì)的，老板。我們會(huì)照辦的。

老板：謝謝，Bubba。對(duì)話(huà)二

下屬：嗨老板，我剛聽(tīng)說(shuō)又要更換顏色，那么我們管理溝通第2講MBA-XXXX課件管理溝通第2講MBA-XXXX課件

——真誠(chéng)的態(tài)度（內(nèi)心/誠(chéng)于中）——體態(tài)的反映（外在/形于外）A.面部：微笑、和善B.眼神：真誠(chéng)地看著對(duì)方（專(zhuān)注）C.姿態(tài)：坐態(tài)——上身前傾D.點(diǎn)頭：伴以“是”、“嗯”等以示在聽(tīng)和認(rèn)同，給對(duì)方鼓勵(lì)

——真誠(chéng)的態(tài)度（內(nèi)心/誠(chéng)于中）你認(rèn)為她們的目光是？視線(xiàn)向下表現(xiàn)權(quán)威感和優(yōu)越感，視線(xiàn)向上表現(xiàn)服從與任人擺布。視線(xiàn)水平表現(xiàn)客觀和理智。你認(rèn)為她們的目光是？視線(xiàn)向下表現(xiàn)權(quán)威感和優(yōu)越感，視線(xiàn)向上表現(xiàn)坐在淺色座位上的學(xué)生更有可能與老師相互交流；深色座位上的次之；白色座位上的最次。坐在淺色座位上的學(xué)生更有可能與老師相如何成為更好的傾聽(tīng)者認(rèn)真對(duì)待傾聽(tīng)排除分心的事不要因外表或演講方式而分心擱置判斷專(zhuān)心聽(tīng)講培養(yǎng)記筆記的技巧如何成為更好的傾聽(tīng)者認(rèn)真對(duì)待傾聽(tīng)5提高傾聽(tīng)的效果5.1有效傾聽(tīng)的原則專(zhuān)心原則移情原則客觀原則完整原則5提高傾聽(tīng)的效果5.1有效傾聽(tīng)的原則傾聽(tīng)中的提問(wèn)技巧

理解

時(shí)機(jī)

提問(wèn)內(nèi)容

提問(wèn)的速度傾聽(tīng)中的提問(wèn)技巧理解傾聽(tīng)中的沉默

不感興趣

支持和信任

受到感動(dòng)傾聽(tīng)中的沉默不感興趣6我們?nèi)绾蝺A聽(tīng)﹡用一只耳朵去聽(tīng)﹡表情呆滯地聽(tīng)﹡感謝式傾聽(tīng)﹡積極傾聽(tīng)6我們?nèi)绾蝺A聽(tīng)﹡用一只耳朵去聽(tīng)做傾聽(tīng)式CEO小馬里奧特（J.W.Marriott,Jr.）是萬(wàn)豪國(guó)際酒店集團(tuán)的董事長(zhǎng)和CEO，喜歡走動(dòng)式管理，以四處巡視旗下酒店為樂(lè)事。他有一次巡視酒店，注意到顧客對(duì)餐廳女招待的服務(wù)評(píng)分不高。他問(wèn)問(wèn)題出在哪里，經(jīng)理說(shuō)不知道。但是，小馬里奧特注意到了經(jīng)理不安的身體語(yǔ)言，接著問(wèn)女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接著問(wèn)為什么待遇比市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)低。經(jīng)理說(shuō)：加薪要總公司決定，而他不想提出來(lái)。對(duì)話(huà)不過(guò)30秒，但是小馬里奧特發(fā)現(xiàn)了三個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題：做傾聽(tīng)式CEO小馬里奧特（J.W.Marriott,

本章基本要點(diǎn)從內(nèi)外環(huán)境兩方面分析相應(yīng)的溝通策略分析內(nèi)環(huán)境中存在的主觀障礙、客觀障礙和方式障礙利用內(nèi)部非知識(shí)溝通渠道提高溝通績(jī)效的策略從內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)環(huán)境方面把握內(nèi)環(huán)境與相應(yīng)策略第8章溝通環(huán)境與策略本章基本要點(diǎn)第8章溝通環(huán)境與策一、組織內(nèi)部溝通的影響因素組織內(nèi)部溝通效果——為何“眾人皆醉唯我獨(dú)醒”來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20％－25%被下級(jí)知道并正確理解；從下到上反饋的信息不超過(guò)10％，平行交流的效率則可達(dá)到90％以上（加利福尼亞洲立大學(xué)）員工對(duì)公司宗旨和目標(biāo)不太了解的比例達(dá)60%以上；認(rèn)為公司提供的各種信息不夠的比例也都在60%以上（美國(guó)太平洋西方航空公司）一、組織內(nèi)部溝通的影響因素員工們從“小道消息”獲得的信息量?jī)H次于頂頭上司，90％的人都希望頂頭上司成為“優(yōu)先信息源”（美、加企業(yè)調(diào)查）高層的信息被中層接收和理解的比例大約在60—80%；被基層接收和理解的比例約40-50%；被操作層接收和理解的比例在20-30%

（國(guó)內(nèi)）員工們從“小道消息”獲得的信息量?jī)H次于頂頭上司，90％的人都來(lái)自上司的障礙w

障礙一：習(xí)慣于單向溝通：認(rèn)為下屬應(yīng)該做好；有制度，人人照制度辦就行w

障礙二：沒(méi)有時(shí)間：天天溝通事事溝通，效率低障礙三：對(duì)下級(jí)不信任障礙四：不愿聽(tīng)到壞消息障礙五：害怕失去威信障礙六：將溝通多少與關(guān)系遠(yuǎn)近相聯(lián)系來(lái)自上司的障礙來(lái)自下屬的障礙障礙一：報(bào)憂(yōu)不報(bào)喜障礙二：報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)障礙三：揣摩上司

障礙四：你不找我，我不找你

障礙五：歸罪于外障礙六：上下級(jí)關(guān)注的問(wèn)題不同障礙七：上下信息不對(duì)稱(chēng)管理溝通第2講MBA-XXXX課件

組織內(nèi)部橫向溝通的障礙障礙一：高估自己部門(mén)價(jià)值障礙二：不直接溝通而背后抱怨障礙三：人性的弱點(diǎn)—推責(zé)任；妒忌障礙四：機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理權(quán)責(zé)不清

障礙五：組織合作氛圍不好

障礙六：無(wú)強(qiáng)制權(quán)障礙七：未及時(shí)處理沖突組織內(nèi)部橫向溝通的障礙內(nèi)部溝通環(huán)境的障礙分析

（1）主觀障礙

——個(gè)人的性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒差別；

——經(jīng)驗(yàn)水平和知識(shí)結(jié)構(gòu)差距；

——信息逐級(jí)傳遞中的效率降低；

——對(duì)信息態(tài)度的差異；

——主管人員和下級(jí)之間相互不信任；

——下級(jí)人員畏懼感障礙。內(nèi)部溝通環(huán)境的障礙分析（1）主觀障礙內(nèi)部溝通環(huán)境的障礙分析

（2）客觀障礙

——信息發(fā)送者和接收者空間距離障礙；

——社會(huì)文化背景障礙；

——組織結(jié)構(gòu)層級(jí)化帶來(lái)障礙。（3）溝通聯(lián)絡(luò)方式障礙

——溝通方式選擇不當(dāng)；

——原則方法不靈活造成的障礙；

——語(yǔ)言系統(tǒng)所造成的障礙。

內(nèi)部溝通環(huán)境的障礙分析（2）客觀障礙二、

外部溝通環(huán)境要素與溝通外部溝通環(huán)境因素

全部與企業(yè)溝通活動(dòng)相關(guān)的、處于組織外部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、終端顧客、中間商、供應(yīng)商、政府、社會(huì)團(tuán)體等利益相關(guān)者。如：客戶(hù)因素分析與溝通策略(P209例子)把握客戶(hù)的需求特點(diǎn)和心理特點(diǎn);了解客戶(hù)利益與客戶(hù)建立良好的關(guān)系二、外部溝通環(huán)境要素與溝通外部溝通環(huán)境因素

外部溝通環(huán)境要素與溝通與政府溝通策略正確認(rèn)識(shí)政府的地位與功能;認(rèn)真準(zhǔn)備溝通的信息;措詞謹(jǐn)慎、態(tài)度謙虛;充分了解溝通對(duì)象的背景和信息需求;適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)跟蹤

與社會(huì)團(tuán)體溝通策略積極主動(dòng)與媒體溝通；開(kāi)放企業(yè)讓社會(huì)團(tuán)體與組織來(lái)參觀；通過(guò)社會(huì)回報(bào)形式，展示良好社會(huì)責(zé)任；重視社區(qū)服務(wù)，與社會(huì)團(tuán)體建立良好溝通關(guān)系。P210-211例子外部溝通環(huán)境要素與溝通與政府溝通策略與社會(huì)團(tuán)體溝通策略企業(yè)與媒體的溝通認(rèn)識(shí)大眾傳播媒介，掌握各種媒體在企業(yè)傳播中的優(yōu)劣勢(shì)了解媒體運(yùn)作規(guī)律，學(xué)會(huì)運(yùn)用大眾傳播媒介為企業(yè)服務(wù)掌握企業(yè)與媒體溝通的策略，熟練運(yùn)用各種企業(yè)傳播信息的形式企業(yè)與媒體的溝通認(rèn)識(shí)大眾傳播媒介，掌握各種媒體在企業(yè)傳播中公共關(guān)系模式看外部公眾構(gòu)成公共關(guān)系模式看外部公眾構(gòu)成大眾傳播媒介及新聞報(bào)道規(guī)范

1.認(rèn)識(shí)媒介書(shū)面的溝通媒介：信、簡(jiǎn)報(bào)、傳真、電子郵件、電子會(huì)議、書(shū)刊等?？陬^的溝通媒介：交談、視聽(tīng)、演講等。大眾傳播媒介的分類(lèi)印刷類(lèi)：圖書(shū)、報(bào)紙、雜志電子類(lèi)：廣播、電視、互聯(lián)網(wǎng)大眾傳播媒介及新聞報(bào)道規(guī)范1.認(rèn)識(shí)媒介企業(yè)與媒體的溝通策略1.企業(yè)與媒體溝通的困境提出問(wèn)題的兩難目標(biāo)和過(guò)程的兩難共識(shí)和沖突的兩難保密的兩難坦城與否的兩難復(fù)雜性與簡(jiǎn)單性的兩難——貝克企業(yè)與媒體的溝通策略1.企業(yè)與媒體溝通的困境企業(yè)與媒體的溝通策略2.企業(yè)與媒體溝通的策略建立相互信任的關(guān)系

主動(dòng)向媒體提供有價(jià)值的信息

建立媒介檔案和輿情跟蹤制度

建立新聞發(fā)言人制度企業(yè)與媒體的溝通策略2.企業(yè)與媒體溝通的策略企業(yè)與媒體的溝通策略3.危機(jī)處理中媒介溝通策略——“三T”“以我為主提供消息”（Tellyourowntale）“盡快提供消息”（Tellitfast）“提供事件的全部情況”（Tellitall）

“七W”Who——由誰(shuí)來(lái)發(fā)布消息Whom——向誰(shuí)發(fā)布消息When——何時(shí)發(fā)布消息Where——傳播渠道What——傳播內(nèi)容Why——危機(jī)的原因How——如何傳播企業(yè)與媒體的溝通策略3.危機(jī)處理中媒介溝通策略——“三T”企業(yè)與大眾傳播媒體溝通的方式新聞發(fā)布會(huì)和媒體溝通會(huì)新聞發(fā)布會(huì)策劃及新聞發(fā)言技巧接受采訪(fǎng)策劃新聞讓世界分享來(lái)自中國(guó)的祝?！?lián)想奧運(yùn)戰(zhàn)略公關(guān)案例

企業(yè)與大眾傳播媒體溝通的方式三、技術(shù)環(huán)境與管理溝通策略網(wǎng)絡(luò)溝通的優(yōu)缺點(diǎn)分析溝通便利、成本節(jié)約溝通信息立體直觀超越時(shí)間性超越地域性溝通雙方互動(dòng)性高橫向溝通擴(kuò)張，縱向溝通弱化口頭溝通受到限制傳統(tǒng)價(jià)值觀和道德觀受到挑戰(zhàn)合理的個(gè)人隱私權(quán)受到前所未有的挑戰(zhàn)三、技術(shù)環(huán)境與管理溝通策略網(wǎng)絡(luò)溝通的優(yōu)缺點(diǎn)分析溝通便利、成本一個(gè)生活小插曲有一位影劇界的名人某次錄影她打無(wú)線(xiàn)電計(jì)程車(chē)回家，下車(chē)時(shí)計(jì)費(fèi)表上顯示的是一百八十元，她拿出兩百元給司機(jī)，司機(jī)默默的收了。以臺(tái)北市的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，表上加十五元等於車(chē)費(fèi)，她稍微等了一下，以為司機(jī)會(huì)找五元給她，但司機(jī)一點(diǎn)動(dòng)靜也沒(méi)有，她想，算了，才五元嘛，就拉開(kāi)車(chē)門(mén)下車(chē)了。關(guān)上車(chē)門(mén)的那一剎那，她才恍然想起自己是叫無(wú)線(xiàn)電車(chē)的，按規(guī)矩需再加叫車(chē)費(fèi)十元，是她還欠司機(jī)五元才對(duì)。於是她又敲敲前車(chē)窗，趕緊把五元再遞給司機(jī)。司機(jī)冷冷的搖下前車(chē)窗來(lái)，說(shuō)：「哼，虧你想到了，不然我還以為，連你這樣一個(gè)名人，也想貪我五塊錢(qián)的~~小便宜！」雖然誤會(huì)是化解了，但這個(gè)名人心里老大不舒服，她說(shuō)：「他為什麼不直接告訴我，我少給了他五元呢？」在日常生活中微不足道的五元，在這給了我們一個(gè)啟示：一個(gè)生活小插曲有一位影劇界的名人某次錄影她打無(wú)線(xiàn)電計(jì)程車(chē)回家是不是有些時(shí)候，我們像那個(gè)司機(jī)一樣，無(wú)聲的在忍耐著某個(gè)人的作為，而事實(shí)上，我們的沈默反而誤解那個(gè)無(wú)辜的人，讓他根本不知道哪里得罪了你？為什麼你不說(shuō)出口呢？很多類(lèi)似這種「五塊錢(qián)」的問(wèn)題影響了我們的朋友情誼、愛(ài)情品質(zhì)、人際關(guān)系，甚至人的情感。婆嫌媳婦洗的碗不乾凈，怕變成壞婆婆，隱忍不說(shuō)，自行把媳婦洗過(guò)的碗再洗一遍──媳婦當(dāng)然老大不高興。覺(jué)得媳婦的菜不順口，硬把每餐攬來(lái)自己弄，背地里又感到自己好委屈。辦公室亦然，你雖然喜歡助人，但因別人搞不清楚你「助人」的尺度為何，常做出你認(rèn)為過(guò)份的要求，你默默做了，卻咬牙切齒在心里，在別的同事面前對(duì)他表示不屑，也是常有的辦公室情事。忍，不一定都是美德。除非你忍了就忘了，但有幾人能夠呢？我們想認(rèn)虧了事，不愿表達(dá)自己的看法，但在無(wú)意間，我們卻以成見(jiàn)，傷害了彼此的關(guān)系，或無(wú)辜者的名譽(yù)!。「不知者無(wú)罪」，如果對(duì)方并不知道他哪里得罪你，你的忍耐，只會(huì)造成他受損而已。忍耐人的時(shí)候，臉色通常很難好看，如果你忍耐的對(duì)象是自己很親密的人，他的情緒和你們的關(guān)系，一定受損得更厲害?。∮性?huà)不妨直說(shuō)吧！是不是有些時(shí)候，我們像那個(gè)司機(jī)一樣，無(wú)聲的在忍耐著某個(gè)人的作請(qǐng)你們思考：對(duì)于部門(mén)主管來(lái)說(shuō)，什么樣的問(wèn)題最讓人頭疼？也許每個(gè)人的煩惱各不相同，但部門(mén)配合難卻是多數(shù)人的心聲。其實(shí)不僅主管，普通員工也往往深為這個(gè)問(wèn)題所困擾。但顯然，在部門(mén)主管這一層級(jí)，直面這一問(wèn)題更為緊迫一些。既在同一屋檐下，又并不朝夕相處；名義上是一家人，現(xiàn)實(shí)中又同床異夢(mèng)。這或許就是跨部門(mén)同事關(guān)系的真實(shí)寫(xiě)照?！吨型夤芾怼啡涨皩?duì)全國(guó)范圍內(nèi)的經(jīng)理人展開(kāi)的調(diào)查結(jié)果顯示：跨部門(mén)合作成為經(jīng)理人高度認(rèn)同的難點(diǎn)，超過(guò)半數(shù)的經(jīng)理人深為這一問(wèn)題所困擾。請(qǐng)你們思考：對(duì)于部門(mén)主管來(lái)說(shuō)，什么樣的問(wèn)題最讓人頭疼？（1）優(yōu)化組織內(nèi)部信息控制系統(tǒng)。包括：——信息收集過(guò)程的控制：信息人員素質(zhì)和能力提升、建立和完善信息網(wǎng)絡(luò)、保證信息的準(zhǔn)確性?！畔⒓庸ぬ幚淼目刂疲罕ＷC信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和反饋性?！畔鬟f過(guò)程的控制：選擇合適的信息傳遞對(duì)象；適當(dāng)控制信息傳遞的數(shù)量；控制越級(jí)傳遞和非正式渠道溝通。四

、內(nèi)部信息控制和溝通策略（1）優(yōu)化組織內(nèi)部信息控制系統(tǒng)。包括：四、內(nèi)部信息控制和溝而對(duì)于出現(xiàn)翻譯錯(cuò)誤的原因，該名工作人員解釋說(shuō)，主要是警示牌交給生產(chǎn)廠家方面，由于工作人員不太懂英語(yǔ)，直接翻譯出來(lái)的，“等印制好了，這邊也沒(méi)注意到，導(dǎo)致用了這個(gè)錯(cuò)誤的警示牌。”

而對(duì)于出現(xiàn)翻譯錯(cuò)誤的原因，該名工作人員解釋說(shuō)，主要是警示牌交（2）內(nèi)部角色分析和溝通策略。包括：——組織內(nèi)部角色定位。對(duì)自身角色的清醒認(rèn)識(shí)，對(duì)他人角色的正確認(rèn)知；（P221）——組織角色定位對(duì)溝通影響。要正確處理好上下級(jí)之間的溝通。（3）組織內(nèi)部溝通渠道網(wǎng)絡(luò)。包括：

——正式溝通渠道。包括下向溝通、上向溝通和橫向溝通；正式溝通形態(tài)一般有五種：鏈?zhǔn)綔贤?、環(huán)式溝通、Y式溝通、輪式溝通、輪式溝通和全通道式溝通。——非正式溝通渠道。正式組織途徑以外的信息流通程序。非正式溝通的形態(tài)有四種：群體鏈?zhǔn)健⒚苷Z(yǔ)鏈?zhǔn)?、隨機(jī)鏈?zhǔn)健尉€(xiàn)鏈?zhǔn)健?/p>

四、內(nèi)部信息控制和溝通策略（2）內(nèi)部角色分析和溝通策略。包括：四、內(nèi)部信息控制和溝通策掌握溝通細(xì)節(jié)

尊重、了解、激勵(lì)等等人際關(guān)系準(zhǔn)則在這里都同樣適用。溝通需要技巧，說(shuō)什么也許并不重要，讓別人聽(tīng)到什么才真正重要?？梢試L試記住人際關(guān)系中的關(guān)鍵詞：5個(gè)字——我以你為榮；4個(gè)字——你的看法……；3個(gè)字——是否請(qǐng)……；2個(gè)字——謝謝；

最不重要的1個(gè)字——我。千萬(wàn)別告狀一旦部門(mén)配合出了問(wèn)題，向上司告狀是最愚蠢的選擇。原因極其簡(jiǎn)單，即使這個(gè)問(wèn)題由上司出面干涉解決了，但以后的溝通協(xié)調(diào)可能更麻煩。甚至，上司都懷疑你的能力。掌握溝通細(xì)節(jié)

案例討論

內(nèi)部溝通環(huán)境案例。根據(jù)P229的“市場(chǎng)部經(jīng)理的故事”分析一個(gè)組織的內(nèi)部溝通環(huán)境。外部溝通環(huán)境案例。根據(jù)P231的“山泉水與純凈水之戰(zhàn)”分析組織的外部溝通環(huán)境。要求：以PPT方式完成報(bào)告，在全班作交流。案例討論第9章危機(jī)溝通本章基本要點(diǎn)危機(jī)管理的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)企業(yè)危機(jī)的基本類(lèi)型從危機(jī)識(shí)別、危機(jī)預(yù)防、危機(jī)溝通、危機(jī)管理來(lái)應(yīng)對(duì)企業(yè)危機(jī)引導(dǎo)案例：王石捐款門(mén)給我們什么啟示？第9章危機(jī)溝通本章基本要點(diǎn)事件概述—起因四川地震發(fā)生當(dāng)天，萬(wàn)科集團(tuán)總部向?yàn)?zāi)區(qū)人民捐款人民幣200萬(wàn)元。網(wǎng)友一致認(rèn)為萬(wàn)科做為年收入幾百億的企業(yè)，捐得太少。王石在博客上貼出博文《畢竟，生命是第一位的》，回應(yīng)了網(wǎng)友這一質(zhì)疑。王石說(shuō)，“對(duì)捐出的款項(xiàng)超過(guò)1000萬(wàn)的企業(yè)，我當(dāng)然表示敬佩。但作為董事長(zhǎng)，我認(rèn)為萬(wàn)科捐出的200萬(wàn)是合適的。這不僅是董事會(huì)授權(quán)的最大單項(xiàng)捐款數(shù)額，即使授權(quán)大過(guò)這個(gè)金額，我仍認(rèn)為200萬(wàn)是個(gè)適當(dāng)?shù)臄?shù)額。中國(guó)是個(gè)災(zāi)害頻發(fā)的國(guó)家，賑災(zāi)慈善活動(dòng)是個(gè)常態(tài)，企業(yè)的捐贈(zèng)活動(dòng)應(yīng)該可持續(xù)，而不成為負(fù)擔(dān)。萬(wàn)科對(duì)集團(tuán)內(nèi)部慈善的募捐活動(dòng)中，有條提示：每次募捐，普通員工的捐款以10元為限。其意就是不要慈善成為負(fù)擔(dān)。”事件概述—起因四川地震發(fā)生當(dāng)天，萬(wàn)科集團(tuán)總部向?yàn)?zāi)區(qū)人民捐款人事件概述—經(jīng)過(guò)一石激起千層浪，萬(wàn)科和王石在災(zāi)后一直受到一些網(wǎng)友指責(zé)。昨日，王石在接受采訪(fǎng)時(shí)一改在博客中的態(tài)度，三致歉意?！拔覍?xiě)那篇文章時(shí)，并不清楚這次受災(zāi)如此嚴(yán)重，幾天來(lái)一直在反省，那個(gè)時(shí)間那樣說(shuō)的確不合適，心里感到不安，這篇文章引起網(wǎng)友對(duì)抗災(zāi)分心我道歉，給萬(wàn)科人帶來(lái)壓力我道歉，影響萬(wàn)科的形象我也要道歉?！?/p>

事件概述—經(jīng)過(guò)一石激起千層浪，萬(wàn)科和王石在災(zāi)后一直受到一些網(wǎng)事件概述—結(jié)果“捐款門(mén)”事件對(duì)王石個(gè)人以及萬(wàn)科的負(fù)面影響也暫時(shí)難以預(yù)料……一直以來(lái),有“好公民”之稱(chēng)的萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石在中國(guó)地產(chǎn)界享有很高聲譽(yù),他領(lǐng)導(dǎo)的萬(wàn)科連續(xù)多年被評(píng)為“中國(guó)最佳企業(yè)公民”。然而，因?yàn)榻o地震災(zāi)區(qū)捐款事件，王石和萬(wàn)科站在了輿論的風(fēng)口浪尖上，幾乎成為眾矢之的。聲聲質(zhì)疑，步步回應(yīng)，王石和萬(wàn)科完全處在被動(dòng)境地。請(qǐng)討論：王石帶給我們的教訓(xùn)?事件概述—結(jié)果“捐款門(mén)”事件對(duì)王石個(gè)人以及萬(wàn)科的負(fù)面影響也暫討論與分析王石帶給我們的教訓(xùn)：——網(wǎng)絡(luò)背景下企業(yè)家溝通的風(fēng)險(xiǎn)——在危機(jī)溝通發(fā)生時(shí)的策略設(shè)計(jì)——公眾性人物與普通人物的區(qū)隔——企業(yè)家個(gè)體與組織代言的區(qū)隔——理性溝通與非理性溝通的區(qū)隔——組織內(nèi)溝通與公眾溝通的區(qū)隔——……討論與分析1什么是危機(jī)

從“引題”和案例12.1中了解引發(fā)企業(yè)危機(jī)的過(guò)程及其負(fù)面影響

某一事件發(fā)展成危機(jī)的特征：（1）該事件對(duì)企業(yè)造成威脅；（2）如果企業(yè)沒(méi)有采取行動(dòng)，局面會(huì)惡化且無(wú)法挽回；（3）該事件具有突發(fā)性

1什么是危機(jī)危機(jī)是一個(gè)會(huì)引起潛在負(fù)面影響具有不確定性的事件，這種事件及其后果可能對(duì)組織及造成巨大的傷害。（巴頓）危機(jī)是對(duì)一個(gè)組織、公司及其產(chǎn)品或聲譽(yù)等產(chǎn)生潛在負(fù)面影響的事件。（班克思）危機(jī)是一個(gè)對(duì)于企業(yè)未來(lái)的獲利性、成長(zhǎng)乃至生存發(fā)生潛在威脅的事件。（里賓杰）

……結(jié)論：危機(jī)是一個(gè)情景性很強(qiáng)的概念，目前沒(méi)有統(tǒng)一定義加以概括危機(jī)的定義危機(jī)是一個(gè)會(huì)引起潛在負(fù)面影響具有不確定性的事件，這種事件及其企業(yè)危機(jī)的動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程企業(yè)危機(jī)的動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程企業(yè)發(fā)展各階段危機(jī)管理的重點(diǎn)企業(yè)發(fā)展各階段危機(jī)管理的重點(diǎn)危機(jī)預(yù)演：定期演習(xí)，以訓(xùn)練員工以主動(dòng)、防御心理應(yīng)對(duì)危機(jī)。危機(jī)預(yù)防的組織保證危機(jī)預(yù)演：定期演習(xí)，以訓(xùn)練員工以主動(dòng)、防御心理應(yīng)對(duì)危機(jī)。人力資源危機(jī)產(chǎn)品/服務(wù)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)財(cái)務(wù)危機(jī)安全事故與公共危機(jī)2、危機(jī)的類(lèi)型人力資源危機(jī)2、危機(jī)的類(lèi)型

危機(jī)溝通是指?jìng)€(gè)體或組織為了防止危機(jī)的發(fā)生、減輕危機(jī)造成的破壞或盡快從危機(jī)中得到恢復(fù)而進(jìn)行的溝通過(guò)程。危機(jī)溝通是處理潛在的危機(jī)或已發(fā)生的危機(jī)的有效途徑。涵義：1、手段：溝通；2、目的：解決危機(jī)；3、危機(jī)溝通是一連串行為和過(guò)程有效危機(jī)溝通作用：降低企業(yè)危機(jī)的沖擊，并存在化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)甚至商機(jī)的可能。危機(jī)溝通既是一門(mén)科學(xué)也是一門(mén)藝術(shù)4、危機(jī)溝通危機(jī)溝通是指?jìng)€(gè)體或組織為了防止危機(jī)的發(fā)生、減輕危機(jī)造危機(jī)溝通的“雄鷹”政策和“鴕鳥(niǎo)”政策“雄鷹”政策的計(jì)劃與實(shí)施“雄鷹”政策主要特征：主動(dòng)迅速出擊；果斷承擔(dān)責(zé)任。1、“雄鷹”政策的原則：未雨綢繆；快速反應(yīng)；真誠(chéng)、坦率；人道主義；維護(hù)信譽(yù)危機(jī)溝通的“雄鷹”政策和“鴕鳥(niǎo)”政策2、“雄鷹”政策的計(jì)劃（1）事前危機(jī)調(diào)查和危機(jī)預(yù)測(cè)（2）確定重點(diǎn)溝通對(duì)象（3）做好危機(jī)溝通方案2、“雄鷹”政策的計(jì)劃

“雄鷹”政策的實(shí)施

（1）面對(duì)危機(jī)，應(yīng)考慮到最壞的可能，并及時(shí)有

條不紊地采取行動(dòng)。（2）在危機(jī)發(fā)生時(shí)，以最快的速度建立“戰(zhàn)時(shí)”辦

公室或危機(jī)控制中心，調(diào)配經(jīng)受過(guò)訓(xùn)練高級(jí)人

員，以實(shí)施控制。（3）新聞辦公室不斷了解危機(jī)的進(jìn)展情況（4）設(shè)立熱線(xiàn)電話(huà)，由受過(guò)訓(xùn)練的人員負(fù)責(zé)接聽(tīng)（5）及時(shí)了解公眾情緒（6）設(shè)法使受危機(jī)影響的公眾站到企業(yè)一邊（7）邀請(qǐng)公正、權(quán)威性的機(jī)構(gòu)來(lái)幫助解決危機(jī)

“雄鷹”政策的實(shí)施

（1）面對(duì)危機(jī)，應(yīng)考慮到最壞的可能，并（8）時(shí)刻準(zhǔn)備應(yīng)付意外情況；隨時(shí)準(zhǔn)備改變危機(jī)計(jì)劃（9）掌握輿論的主導(dǎo)權(quán)，盡力以組織發(fā)布的消息為唯一的權(quán)威性消息來(lái)源。在危機(jī)發(fā)生而事故真相尚未查明前，要迅速填補(bǔ)信息真空，可向媒體提供背景材料，介紹危機(jī)發(fā)生的基本情況和企業(yè)采取的初步措施來(lái)占領(lǐng)輿論陣地（10）盡量迅速查明真相，召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，發(fā)布確切消息。如果媒體的報(bào)道有誤，要予以糾正（11）溝通中盡量使用簡(jiǎn)潔明了的語(yǔ)言，避免使用行話(huà)、技術(shù)術(shù)語(yǔ)（12）企業(yè)全力以赴搶救受害人員，表現(xiàn)出高度的社會(huì)責(zé)任感，并將這些舉動(dòng)傳播出去（13）危機(jī)處理完畢后，總結(jié)教訓(xùn)，并以此教育全體員工案例：泰諾膠囊中毒事件/?？松┯褪录?）時(shí)刻準(zhǔn)備應(yīng)付意外情況；隨時(shí)準(zhǔn)備改變危機(jī)計(jì)劃“鴕鳥(niǎo)”政策“鴕鳥(niǎo)”政策：危機(jī)發(fā)生后對(duì)外界保持沉默“14天規(guī)律”：危機(jī)發(fā)生后，呈現(xiàn)14天規(guī)律。第1-3天，媒體會(huì)集中報(bào)道企業(yè)出現(xiàn)某種問(wèn)題。因?yàn)楣芾韺舆€得了解情況和進(jìn)行判斷，此時(shí)的企業(yè)一般會(huì)比較沉默。第4-6天，企業(yè)通常會(huì)正式發(fā)布聲明，對(duì)事件進(jìn)行解釋?zhuān)⑻岢鲆恍┐胧?。如果媒體和公眾對(duì)于企業(yè)在第4-6天提出的方案不滿(mǎn)意，則會(huì)在接下來(lái)的第7-9日，形成一波新的報(bào)道高潮，而且是以批評(píng)為主。第10-12天，媒體通常報(bào)道企業(yè)就此事件的轉(zhuǎn)變。第14天起，媒體將被新的故事所吸引。

“鴕鳥(niǎo)”政策“鴕鳥(niǎo)”政策：危機(jī)發(fā)生后對(duì)外界保持沉默鴕鳥(niǎo)政策關(guān)鍵：能否控制信息全面控制信息是不可能的，尤其在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代。企業(yè)或企業(yè)產(chǎn)品出現(xiàn)的問(wèn)題并不具有持續(xù)、大范圍“殺傷力”，問(wèn)題能在較短的時(shí)間內(nèi)予以解決；企業(yè)具備天時(shí)、地利、人和條件的其中一項(xiàng)。信息控制暫時(shí)為解決問(wèn)題爭(zhēng)取時(shí)間。鴕鳥(niǎo)政策關(guān)鍵：能否控制信息全面控制信息是不可能的，尤其在網(wǎng)絡(luò)5、危機(jī)管理危機(jī)管理六階段：第一階段：危機(jī)的避免第二階段：危機(jī)管理的準(zhǔn)備第三階段：危機(jī)的確認(rèn)第四階段：危機(jī)的控制第五階段：危機(jī)的解決第六階段：從危機(jī)中獲利5、危機(jī)管理危機(jī)管理六階段：危機(jī)的控制原則：大范圍統(tǒng)籌，確定工作的優(yōu)先次序措施：1、設(shè)立專(zhuān)職人員從事危機(jī)控制工作；2、制定一人最為公司的特定發(fā)言人；3、及時(shí)向公司組織成員通報(bào)信息；

企業(yè)要想取得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，在危機(jī)控制時(shí)應(yīng)更多地關(guān)注消費(fèi)者的利益而不是公司的短期利益。

危機(jī)的控制原則：大范圍統(tǒng)籌，確定工作的優(yōu)先次序企業(yè)要想取得長(zhǎng)危機(jī)的解決速度：最快的速度態(tài)度：積極、誠(chéng)懇、負(fù)責(zé)任應(yīng)變力：靈活多樣的措施，技巧性的策劃危機(jī)的解決速度：最快的速度成功危機(jī)溝通案例：中美史克“PPA事件”(P303)失敗危機(jī)溝通案例：三菱帕杰羅危機(jī)(P307)討論問(wèn)題1、分析中美史克公司成功化解危機(jī)的原因2、分析三菱帕杰羅危機(jī)處理過(guò)程中的敗筆3、通過(guò)危機(jī)溝通正反兩個(gè)實(shí)例的對(duì)比，給您的啟示是什么？6、實(shí)例剖析成功危機(jī)溝通案例：中美史克“PPA事件”(P303)6、實(shí)例情景討論假設(shè)你是一位年輕的創(chuàng)業(yè)者，正在創(chuàng)辦一家互聯(lián)網(wǎng)公司。你已經(jīng)從各位私人投資者那里募集到200萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，現(xiàn)在需要找銀行申請(qǐng)最終的600萬(wàn)美元貸款，以便能使公司正式創(chuàng)立。在一次與銀行承諾人的商談中，他們要求你用兩頁(yè)紙的篇幅來(lái)概括公司可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，并列出在公司前六個(gè)月內(nèi)你將采取什么措施降低公司遭受這些風(fēng)險(xiǎn)的概率?？紤]一下所有可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，然后設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)防御計(jì)劃。每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)中最具威脅的因素是什么？你將采取什么措施避免這些不利因素的發(fā)生？情景討論假設(shè)你是一位年輕的創(chuàng)業(yè)者，正在創(chuàng)辦一家互聯(lián)網(wǎng)公司。你案例分析案例：三鹿之死（P312）討論問(wèn)題本案例中出現(xiàn)了幾次危機(jī)觸發(fā)點(diǎn)？這些觸發(fā)點(diǎn)對(duì)整個(gè)事件的影響程度如何？試著論述問(wèn)題奶粉事件從初現(xiàn)、發(fā)展、激化直至三鹿崩潰的各典型階段，三鹿采取了怎樣的溝通措施，這些措施是如何一步步將三鹿引向崩潰邊緣。試圖從本案例中分析出溝通危機(jī)的類(lèi)型，你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該如何去識(shí)別溝通危機(jī)？你認(rèn)為危機(jī)溝通過(guò)程中，應(yīng)該如何根據(jù)不同的溝通對(duì)象，從溝通主體、溝通客體、溝通渠道、溝通信息等方面采取靈活有效的溝通策略？從三鹿事件這個(gè)教訓(xùn)中，請(qǐng)你為企業(yè)設(shè)計(jì)一套危機(jī)溝通的應(yīng)對(duì)方案、溝通機(jī)制。

案例分析案例：三鹿之死（P312）第10章跨文化溝通本章基本要點(diǎn)了解文化的內(nèi)涵、層次與差異掌握跨文化溝通的基本技能用文化觀念分析溝通問(wèn)題第10章跨文化溝通本章基本要點(diǎn)引導(dǎo)案例中新集裝箱碼頭有限公司簡(jiǎn)介中新集裝箱碼頭有限公司位于風(fēng)景秀麗的濱海市新港區(qū)，該項(xiàng)目在中新兩國(guó)政府推動(dòng)下，在濱海港務(wù)局與新加坡港務(wù)局的共同努力下，與1996年7月開(kāi)業(yè)運(yùn)營(yíng)。集裝箱碼頭有限公司項(xiàng)目總投資40億元人民幣，注冊(cè)資本13.5億元人民幣。中新雙方股比為51:49。中方以新港區(qū)已建成的集裝箱碼頭的幾個(gè)泊位及其他設(shè)施作價(jià)出資，新方以外匯出資。公司經(jīng)營(yíng)年限為50年。公司經(jīng)營(yíng)范圍包括開(kāi)發(fā)、建設(shè)、管理、經(jīng)營(yíng)中新集裝箱碼頭以及所屬設(shè)施，為各類(lèi)船舶提供集裝箱裝卸服務(wù)，并從事港內(nèi)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、集裝箱清洗，以及信息咨詢(xún)等服務(wù)。引導(dǎo)案例中新集裝箱碼頭有限公司簡(jiǎn)介公司合資背景濱海港是我國(guó)北方最大的國(guó)際貿(mào)易港口，有百年歷史。85年之前是我國(guó)對(duì)外貿(mào)易第二大港。95年底退居第五位，在代表港口裝卸水平與港口形象的國(guó)際集裝箱處理方面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后幾大主要港口之后。由于該港口形勢(shì)日益惡化，濱海港為振興口岸經(jīng)濟(jì)，與世界集裝箱業(yè)務(wù)發(fā)展較快的各國(guó)船務(wù)公司接觸，經(jīng)過(guò)多方面考察，并利用招商機(jī)會(huì)，經(jīng)過(guò)多方面的洽談，最終選定新加坡港務(wù)局為合作伙伴。請(qǐng)分析選擇新加坡合作的原因。公司合資背景公司合資背景原因1：新加坡有世界上最先進(jìn)的集裝箱碼頭，有一流的技術(shù)與管理人才。原因2：新加坡港務(wù)局在海外發(fā)展上態(tài)度謹(jǐn)慎，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)。原因3：新加坡是中國(guó)第五大投資國(guó)，合資碼頭可以引起雙方政府的重視。原因4：新方的先進(jìn)技術(shù)和管理方法可以帶動(dòng)我國(guó)的港口集裝箱業(yè)迅速發(fā)展。公司合資背景合資公司成立

經(jīng)過(guò)中新雙方兩年的談判，合資碼頭于1996年7月投入運(yùn)行，名為中新集裝箱碼有限公司。本公司高層管理人員由雙方對(duì)等組成，董事長(zhǎng)中方擔(dān)任，副董新方擔(dān)任。考慮公司發(fā)展要引進(jìn)先進(jìn)先進(jìn)管理手段，決定總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、操作部、資訊部、技術(shù)部負(fù)責(zé)人從新加坡港務(wù)局選聘。合資公司成立集裝箱合資碼頭公司機(jī)構(gòu)圖總經(jīng)理（新方）副總經(jīng)理（中方）總會(huì)計(jì)師（新方）操作部中方1新方1*資訊部中方1新方1*行政人事部中方2技術(shù)部中方1新方1*業(yè)務(wù)發(fā)展部中方2安全監(jiān)察部中方1財(cái)務(wù)部中方1新方1注：其中帶*標(biāo)志新方正職、中方副職，其余均為中方正職、新方副職。集裝箱合資碼頭公司機(jī)構(gòu)圖總經(jīng)理（新方）副總經(jīng)理（中方）總會(huì)計(jì)公司首要管理者簡(jiǎn)歷董事長(zhǎng)（中方）：沈重，現(xiàn)任濱海港務(wù)局副局長(zhǎng)，現(xiàn)年56歲，畢業(yè)于國(guó)內(nèi)重點(diǎn)航海大學(xué)管理專(zhuān)業(yè)，多年一直從事港口的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，成績(jī)卓著。他先后做過(guò)生產(chǎn)調(diào)度、調(diào)度主任、港務(wù)公司經(jīng)理，是建國(guó)后我國(guó)自己培養(yǎng)的新一代港口管理人才，有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。總經(jīng)理（新方）：陸有財(cái)，37歲，新加坡高層高級(jí)管理人才。曾在新加坡國(guó)內(nèi)管理最大的集裝箱碼頭—八森港任職，精明強(qiáng)干，在海外頗具有影響力。分析一下兩者有什么差異？公司首要管理者簡(jiǎn)歷中新雙方首要管理者差異差異1：年齡差異。兩者年齡相差近20歲，在處理事務(wù)方面存在年齡觀念差異。差異2：發(fā)展環(huán)境差異。前者在國(guó)內(nèi)發(fā)展，而后者則在國(guó)外接觸到先進(jìn)、前衛(wèi)的方式。差異3：發(fā)展經(jīng)歷差異。前者從基層做起，了解各個(gè)階層的細(xì)節(jié)情況，后者則專(zhuān)致力于海港集裝箱行業(yè)，專(zhuān)業(yè)知識(shí)雄厚。中新雙方首要管理者差異公司典型事件1—開(kāi)業(yè)典禮事件內(nèi)容：97年7月2日碼頭正式運(yùn)營(yíng)，中新雙方領(lǐng)導(dǎo)親臨剪彩現(xiàn)場(chǎng)，開(kāi)業(yè)慶典高潮迭起。典禮上陸總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師及幾個(gè)新方高級(jí)管理人員西裝革履，笑容可掬，談笑風(fēng)生與來(lái)賓交流；而中方的幾位主管身著工作服，一副現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)裝束。慶典午餐上董事長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)無(wú)一中方主管來(lái)照應(yīng)來(lái)賓。沈董事后得知，在慶典前一天，中方六位高級(jí)管理人員沒(méi)有人接到正式通知在大會(huì)上的角色、工作、禮節(jié)等細(xì)節(jié)?？偨?jīng)理辦公會(huì)也沒(méi)有開(kāi)，使得他們感覺(jué)到被輕視。沈董另發(fā)現(xiàn)公司對(duì)與其業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)單位的來(lái)賓安置和接待的規(guī)格與以往存在差異，使之不滿(mǎn)。當(dāng)沈董與陸總談及上述問(wèn)題時(shí)，陸總說(shuō)了一句耐人尋味的話(huà)：“怎么？沈董您開(kāi)玩笑吧，難道您真的不知道這些問(wèn)題的責(zé)任在誰(shuí)？”問(wèn)題：事件中出現(xiàn)的問(wèn)題責(zé)任究竟在誰(shuí)？應(yīng)該如何認(rèn)識(shí)和解決管理方面的差異問(wèn)題？公司典型事件1—開(kāi)業(yè)典禮公司典型事件2—總經(jīng)理辦公會(huì)事件內(nèi)容：根據(jù)公司組織章程，每月要召開(kāi)一次執(zhí)委會(huì)例會(huì)，以決定公司的重大決策、經(jīng)營(yíng)狀況診斷等問(wèn)題。但是中方高級(jí)管理人員有一個(gè)共同感覺(jué)就是陸總從來(lái)沒(méi)有在辦公會(huì)上布置過(guò)具體工作，這使他們覺(jué)得不可思議。每次參加會(huì)議，各部主管向陸總匯報(bào)工作都難免有些不托底之情，而陸總很少插話(huà)，大多都是說(shuō)“可以了”。致使有些人認(rèn)為高薪遠(yuǎn)道聘請(qǐng)的總經(jīng)理，實(shí)指望他有所作為，然而也不過(guò)如此，頗有失望感。而陸總卻微笑的說(shuō)：“這也許是我們雙方高級(jí)管理人員在管理理念上的區(qū)別吧，你們慢慢地就會(huì)理解了?！惫蝗?，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間公司中方高級(jí)管理人員適應(yīng)了陸總的工作方式，工作的自覺(jué)性、主動(dòng)性更高了，經(jīng)理辦公會(huì)的匯報(bào)內(nèi)容變得詳實(shí)準(zhǔn)確了。問(wèn)題：對(duì)總經(jīng)理“置之不理”的態(tài)度你怎樣理解？又應(yīng)該怎樣解釋公司的進(jìn)步？公司典型事件2—總經(jīng)理辦公會(huì)公司典型事件3—處罰風(fēng)波

事件內(nèi)容：公司成立后陸續(xù)出臺(tái)了各種管理制度，每一制度均由總經(jīng)理辦公會(huì)討論，并報(bào)執(zhí)委會(huì)批準(zhǔn)通過(guò)。其中發(fā)給員工的《員工須知》是一冊(cè)完整、系統(tǒng)的公司規(guī)則，但是該冊(cè)關(guān)于員工違紀(jì)處罰有6條63款，而表?yè)P(yáng)只有2條5款，反差極大，在員工中反響也很大。員工認(rèn)為管理應(yīng)該以獎(jiǎng)勵(lì)為主。另有員工對(duì)公司的處罰過(guò)于嚴(yán)厲而感到不滿(mǎn)，例如有兩員工在值班時(shí)間參加了一個(gè)多年未見(jiàn)的同學(xué)聚會(huì)，直到交班時(shí)間才返回，被公司發(fā)現(xiàn)就當(dāng)即開(kāi)除了。許多人為這兩個(gè)人感到惋惜，他們的工作業(yè)績(jī)很突出，尚且又沒(méi)有造成什么損失，這樣處理讓人覺(jué)得總經(jīng)理缺少人情味。而陸總經(jīng)理的觀點(diǎn)是：“《員工守則》中沒(méi)有例外，在新加坡這種事情是不容許任何解釋的。不容許公司任何員工超越‘守則’，否則一律按規(guī)則處理，絕不例外?！?/p>

問(wèn)題：你對(duì)獎(jiǎng)罰條款的比例數(shù)有何看法？對(duì)公司開(kāi)除兩名違紀(jì)員工事件有何看法？是否認(rèn)為管理過(guò)程需要“人情味”？公司典型事件3—處罰風(fēng)波公司典型事件4—叉車(chē)失火事件內(nèi)容：在一次現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)中，一臺(tái)叉車(chē)發(fā)生故障，司機(jī)在檢修操作中不慎引起火花，頓時(shí)起火，在火場(chǎng)附近剛好有一批準(zhǔn)備出口的貴重貨物價(jià)值幾十萬(wàn)美元。火情發(fā)生后，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員、辦公樓的工作人員紛紛奔向火場(chǎng)，協(xié)助滅火，最終機(jī)器和貨物保住了，大伙才松了一口氣。此時(shí)人們發(fā)現(xiàn)新方的高級(jí)管理人員在大家救火時(shí)竟“隔窗觀火”，他們的這種袖手旁觀的表現(xiàn)讓中方人員極其不滿(mǎn)。而對(duì)方則不以為然地回答道：“發(fā)生這種事，機(jī)關(guān)工作人員的崗位就在樓上，如果人去樓空，指揮機(jī)關(guān)就要癱瘓，而且我們動(dòng)手幫不上多大忙，還會(huì)使現(xiàn)場(chǎng)人多煩亂，不利于救火?！眴?wèn)題：如何理解新方管理人員“隔窗觀火”的態(tài)度？在處理事務(wù)方面，你贊同中新雙方哪一方的觀點(diǎn)？公司典型事件4—叉車(chē)失火

“引題”啟示:——掌握與不同文化溝通的技巧案例13.2的啟示：

——溝通在跨文化管理中的重要性學(xué)會(huì)跨文化溝通“引題”啟示:學(xué)會(huì)跨文化溝通

本章基本要點(diǎn)

了解談判的基本含義、步驟與注意要點(diǎn)理解不同分配性談判與整合性談判的差異具備處理分配性談判與整合性談判的溝通技能掌握有效處理沖突與談判問(wèn)題的技能第11章談判技巧本章基本要點(diǎn)第11章談閱讀P360的引題故事，談?wù)勀銓?duì)談判的認(rèn)知。談判：談判：每天都在進(jìn)行著，不一定驚心動(dòng)魄談判：一種通過(guò)與他人討論和討價(jià)還價(jià)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的藝術(shù)談判：兩方或多方交換商品或服務(wù)，并就交換的比率取得一致意見(jiàn)的過(guò)程。1、認(rèn)識(shí)談判（Negotiation）閱讀P360的引題故事，談?wù)勀銓?duì)談判的認(rèn)知。1、認(rèn)識(shí)談判（N評(píng)估談判的必要性－情境分析深入了解談判的基本特質(zhì)問(wèn)題或沖突何在？－真正問(wèn)題及議題：要談哪些事項(xiàng)－盡可能明確！分析權(quán)力依賴(lài)關(guān)系－優(yōu)劣勢(shì)分析確認(rèn)關(guān)聯(lián)交換關(guān)系－長(zhǎng)久或間歇談判成本及后果分析－談或不談

破裂的后果

談判的得與失，不談判的得與失是否有破裂的本錢(qián)權(quán)衡得與失之間是否有替代方案

評(píng)估談判的必要性－情境分析深入了解談判的基本特質(zhì)

談判的基本特質(zhì)

1)相互依賴(lài)－共同合作或解決問(wèn)題

2)認(rèn)知易受扭曲－敵意

3)公開(kāi)及隱密程度－誠(chéng)信問(wèn)題

4)談判情境變化－分配式或整合式

5)主觀效用－了解與說(shuō)服

6)談判代表人格特質(zhì)與人際關(guān)系

7)觀點(diǎn)的影響－如何操縱或運(yùn)用

8)有形與無(wú)形因素

談判的基本特質(zhì)1)相互依賴(lài)－共同合作或解決問(wèn)題BATNA——最佳可替代方案(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)；——談判者對(duì)什么時(shí)候可以放棄談判，選擇其他備選方案的一種估計(jì)；——談判者需要比較談判方案和其他可選擇方案之間的價(jià)值，通過(guò)BATNA決定什么樣的談判結(jié)果是可以接受的；——最佳的談判準(zhǔn)備方式是不斷改進(jìn)你的BATNA2、談判者的最佳替代方案（BATNA）使用技巧：

談判前把你的BATNA寫(xiě)在紙條上并放在口袋里。如果你覺(jué)得自己受到對(duì)方的誘惑，眼看就要滿(mǎn)足于低于BATNA標(biāo)準(zhǔn)的條件時(shí)，最好拿出紙條，在談判中叫暫停，然后清醒頭腦，對(duì)目標(biāo)重新進(jìn)行一次客觀的估價(jià)。BATNA2、談判者的最佳替代方案（BATNA）使用技巧：保留點(diǎn)(ReservationPoint)：

——指的是談判者所形成的BATNA代表的價(jià)值；——不是由談判者決定，而是由他的BATNA所代表的利益決定3、保留點(diǎn)（RP）舉例——雇員有關(guān)雇傭條款的談判：

假定公司A給某位員工10萬(wàn)元的年薪，還有股票期權(quán)、安家費(fèi)，但這個(gè)人對(duì)公司B提出的待遇很感興趣。這樣，公司A就是他的BATNA了，也就是在他與B公司進(jìn)行談判時(shí)的一個(gè)最佳備選方案。而B(niǎo)公司給出的這個(gè)價(jià)格則成了這個(gè)人的保留點(diǎn)RP，包括所有B公司可能給他的所有待遇，不僅是工資、股權(quán)、交通費(fèi)，還包括生活質(zhì)量以及他對(duì)將遷入的城市的感覺(jué)等。保留點(diǎn)是一個(gè)談判者BATNA的量化保留點(diǎn)(ReservationPoint)：3、保留點(diǎn)（R商務(wù)談判可以遵循的基本框架——三步曲

1、申明價(jià)值可以使我們了解談判雙方的各自需求；2、創(chuàng)造價(jià)值可以使我們達(dá)到雙贏的目的；3、克服障礙使我們順利達(dá)成協(xié)議用一個(gè)在談判界廣為流傳的經(jīng)典小故事幫助大家真正理解其內(nèi)涵。

有一位媽媽把一個(gè)橙子給了鄰居的兩個(gè)孩子。這兩個(gè)孩子便討論起來(lái)如何分這個(gè)橙子。兩個(gè)人吵來(lái)吵去，最終達(dá)成了一致意見(jiàn)，由一個(gè)孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個(gè)孩子選橙子。結(jié)果，這兩個(gè)孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。第一個(gè)孩子把半個(gè)橙子拿到家，把皮剝掉扔進(jìn)了垃圾桶，把果肉放到果汁機(jī)上打果汁喝。另一個(gè)孩子回到家把果肉挖掉扔進(jìn)了垃圾桶，把橙子皮留下來(lái)磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。

商務(wù)談判可以遵循的基本框架——三步曲1、申明價(jià)值可以使我們

可以看出，雖然兩個(gè)孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻未物盡其用。這說(shuō)明，他們?cè)谑孪炔⑽醋龊脺贤?，也就是兩個(gè)孩子并沒(méi)有申明各自利益所在。沒(méi)有事先申明價(jià)值導(dǎo)致了雙方盲目追求形式上和立場(chǎng)上的公平，結(jié)果，各自的利益并未在談判中達(dá)到最大化。

試想，如果兩個(gè)孩子充分交流各自所需，或許會(huì)有多個(gè)方案和情況出現(xiàn)?？赡艿囊环N情況，就是遵循上述情形，兩個(gè)孩子想辦法將皮和果肉分開(kāi)，一個(gè)拿到果肉去榨汁，另一個(gè)拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能經(jīng)過(guò)溝通后是另外的情況，恰恰有一個(gè)孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙汁。這時(shí)，如何能創(chuàng)造價(jià)值就非常重要了。結(jié)果，想要整個(gè)橙子的孩子提議可以將其他的問(wèn)題拿出來(lái)一塊談。他說(shuō)：“如果把這個(gè)橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了”。其實(shí)，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不讓他吃糖了。另一個(gè)孩子想了一想，很快就答應(yīng)了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢(qián)，準(zhǔn)備買(mǎi)糖還債。這次他可以用這五塊錢(qián)去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢?？梢钥闯?，雖然兩個(gè)孩子各自拿到了看似公平的一4、案例：BATNA和RV的確定過(guò)程步驟1用頭腦風(fēng)暴法確定備選方案步驟2估價(jià)每個(gè)備選方案步驟3試著改進(jìn)你的BATNA步驟4決定你的保留價(jià)格4、案例：BATNA和RV的確定過(guò)程步驟1用頭腦風(fēng)暴法確定在談判中獲得優(yōu)勢(shì)的策略

多給自己一些選擇

——不斷考慮各種可行性，盡可能創(chuàng)造可能的選擇

讓對(duì)方知道你還有其他選擇

——隱藏你的BATNA，但要讓對(duì)方知道你還有其他選擇

估計(jì)對(duì)方的BATNA

——盡可能掌握相關(guān)信息，估計(jì)對(duì)手偏好和效用特點(diǎn)等在談判中獲得優(yōu)勢(shì)的策略多給自己一些選擇5、分配性談判（DistributiveNegotiation）分配性談判：在零和條件下進(jìn)行，即雙方的即得利益總和是固定的談判區(qū)域（bargainingzone）：又稱(chēng)解決區(qū)域，代表雙方的保留點(diǎn)之間的區(qū)域談判者盈余（Negotiator’sSurplus

）：談判結(jié)果和談判者的保留點(diǎn)之間的順差5、分配性談判（DistributiveNegotiati分配性談判的策略策略1：了解自己的BATNA策略2：研究對(duì)方的BATNA策略3：制定更高的期望策略4：最先給出提議策略5：馬上提出反提議策略6：避免說(shuō)出范圍策略7：做出雙邊讓步，而不是單邊讓步策略8：使用客觀性標(biāo)準(zhǔn)支持自己的提議策略9：用公平標(biāo)準(zhǔn)來(lái)解決問(wèn)題策略10：不要鐘情于折衷策略分配性談判的策略策略1：了解自己的BATNA6、整合性談判（IntegrativeNegotiation）整合性談判：——雙方能夠找到一個(gè)達(dá)到雙贏的解決辦法——能建立起長(zhǎng)期的關(guān)系，并促使將來(lái)的合作——成功的前提條件：雙方信息公開(kāi)、真誠(chéng)相待、善于理解對(duì)方的需求、互相信任、靈活處理沖突等一系列方面

限制整合性談判的錯(cuò)誤假設(shè)

：

——虛假?zèng)_突

——固定餡餅假設(shè)6、整合性談判（IntegrativeNegotiatio雙贏交易的談判策略零和談判與雙贏談判雙贏——沖突者認(rèn)為他們可以通過(guò)一種有創(chuàng)意的方法來(lái)增加餅的面積，認(rèn)為沖突不是競(jìng)爭(zhēng)性的，雙方可以合作實(shí)現(xiàn)彼此收益增加，其基礎(chǔ)是互相信任、信息共享，雙方都有解決沖突的愿望。雙贏交易的談判策略零和談判與雙贏談判案例：一個(gè)餐廳的出路高中階段的同學(xué)湯兵與陳進(jìn)于1985年開(kāi)始在某大學(xué)門(mén)前開(kāi)餐廳，經(jīng)濟(jì)20年的發(fā)展，已經(jīng)形成了較穩(wěn)定的客源，兩個(gè)家庭也形成了比較緊密的關(guān)系陳進(jìn)于2006年個(gè)人在股市上投資，取得了很好的回報(bào)，想退休，而湯兵則希望繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去；沖突出現(xiàn)？案例：一個(gè)餐廳的出路高中階段的同學(xué)湯兵與陳進(jìn)于1985年開(kāi)始談判策略強(qiáng)調(diào)最高目標(biāo)對(duì)事不對(duì)人關(guān)注利益而不是關(guān)注需求為雙贏提供新的選擇注重公平談判策略強(qiáng)調(diào)最高目標(biāo)強(qiáng)調(diào)最高目標(biāo)不管產(chǎn)生沖突的原因是什么，沖突雙方都愿意接受的目標(biāo)提高組織績(jī)效、增強(qiáng)顧客響應(yīng)、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都可能是最高目標(biāo)的一部分，最高目標(biāo)可以使沖突雙方牢記互相合作并為之奮斗的宏大目標(biāo)與藍(lán)圖，盡管彼此之間存在著一定的沖突。該案例中的最高目標(biāo)是什么？強(qiáng)調(diào)最高目標(biāo)不管產(chǎn)生沖突的原因是什么，沖突雙方都愿意接受的目餐廳案例談判中需要把握的最高目標(biāo)是：確保餐廳繼續(xù)生存并保持繁榮；陳進(jìn)退休湯兵繼續(xù)擁有和經(jīng)營(yíng)餐廳餐廳案例談判中需要把握的最高目標(biāo)是：對(duì)事不對(duì)人處在