戰(zhàn)略成本管理教材

戰(zhàn)略成本管理與集團(tuán)公司成本控制對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院吳革聯(lián)系電子信箱：wuugee@163.com戰(zhàn)略成本管理1主題第一部分戰(zhàn)略成本管理的理論框架第二部分戰(zhàn)略成本管理的方法研究第三部分戰(zhàn)略成本管理的案例解析第四部分戰(zhàn)略成本管理的操作建議2第一部分戰(zhàn)略成本管理的理論框架一、戰(zhàn)略成本管理的形成與發(fā)展二、戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)三、戰(zhàn)略成本管理的含義四、戰(zhàn)略成本管理的主要內(nèi)容3一、戰(zhàn)略成本管理的形成與發(fā)展高新技術(shù)的發(fā)展激烈的國際化市場競爭傳統(tǒng)的成本管理會計不適應(yīng)戰(zhàn)略成本管理4全球化技術(shù)革命法規(guī)變換利益相關(guān)者的行動現(xiàn)實(shí)環(huán)境變化的環(huán)境和競爭的現(xiàn)實(shí)對企業(yè)管理提出嚴(yán)峻挑戰(zhàn)競爭現(xiàn)實(shí)新的競爭者產(chǎn)品生命周期變短新的風(fēng)險客戶的更高要求管理的挑戰(zhàn)靈活性和適應(yīng)性時間壓縮管理的復(fù)雜性產(chǎn)品成本削減對信息的高度重視5關(guān)注企業(yè)外部關(guān)注企業(yè)內(nèi)部彼得.德魯克說，“企業(yè)的成功不是由生產(chǎn)者而是由顧客決定的”。在企業(yè)發(fā)展過程中，經(jīng)歷了三次飛躍，它使企業(yè)的眼光跳出了企業(yè)的圍墻，明白了顧客才是自身生存與發(fā)展的根本所在。產(chǎn)品核心論銷售核心論利潤核心論顧客核心論6成本管理是企業(yè)的永恒主題，成本是企業(yè)的牛鼻子，成本控制是所有企業(yè)都必須面對的一個重要管理課題。產(chǎn)權(quán)改革、期權(quán)激勵等等時髦的措施都代替不了強(qiáng)化管理、降低成本這個“傳統(tǒng)”工作,它是企業(yè)成功最重要的方面之一。但成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢采取的一種措施。7目前我國企業(yè)成本管理的誤區(qū)1、企業(yè)成本管理嚴(yán)重的財務(wù)會計功能化；2、缺乏市場效益觀念；3、只重視要素管理，忽視了成本動因管理；4、割裂了技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在關(guān)系；5、廉價的人工成本導(dǎo)致企業(yè)忽視成本制度建設(shè)；6、拆東墻補(bǔ)西墻，顧此失彼7、花錢的人多，管錢的人少8、運(yùn)動式管理根源：產(chǎn)權(quán)改革和二元經(jīng)濟(jì)環(huán)境。8產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)需求產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)用于：資產(chǎn)負(fù)債表存貨損益表銷貨成本管理決策9二、戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)長期性——立足取得長久的競爭優(yōu)勢全局性——以企業(yè)全局為對象，跨越了一個會計主體的范圍外延性——以外部環(huán)境為著眼點(diǎn)靈活性——靈活運(yùn)用多種管理方式，具有柔性管理的特點(diǎn)非財務(wù)信息——提供了更多的非財務(wù)信息10戰(zhàn)略成本本管理的的特點(diǎn)1、成本本的源流流管理思思想管管理學(xué)學(xué)上把成成本分為為兩種，，一種是是戰(zhàn)略成成本，指指做正確確決策(DoRightThings)，比比如開發(fā)發(fā)什么樣樣的產(chǎn)品品，進(jìn)入入什么樣樣的市場場；另一種是是執(zhí)行成成本，指指在最優(yōu)優(yōu)化的成成本效益益比的情情況下執(zhí)執(zhí)行公司司決策(DoThingsRight)。人人們往往往看到的的是對第第二種成成本的控控制，而而忘記了了要“清清源”先先需要““正本””。112、與企企業(yè)戰(zhàn)略略相匹配配思想采用成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的企企業(yè)，企企業(yè)戰(zhàn)略略的重心心是成本本，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略主主要體現(xiàn)現(xiàn)為戰(zhàn)略略成本管管理，兩兩者趨于于一致。。采用差異異化戰(zhàn)略略和目標(biāo)標(biāo)聚集戰(zhàn)戰(zhàn)略的企企業(yè)，如如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)差異化化和目標(biāo)標(biāo)聚集是是核心，，戰(zhàn)略成成本管理理要有助助于差異異化的實(shí)實(shí)施和目目標(biāo)聚集集12(三)過過程管理理成本是企企業(yè)經(jīng)營營活動的的結(jié)果。。成本管理理中存在在一個十十分突出出的問題題是成本本管理措措施如何何融合到到具體的的業(yè)務(wù)過過程和管管理過程程之中，，使成本本管理措措施能夠夠得到順順利實(shí)施施，使成成本管理理方法能能夠真正正發(fā)揮作作用。在一家企企業(yè)，原原材料和和人工的的成本可可以借助助會計系系統(tǒng)核算算得很清清楚，這這兩個方方面的成成本因此此也就便便于控制制，但如如何通過過減少浪浪費(fèi)和提提高設(shè)備備的利用用率以降降低制造造費(fèi)用，，仍然有有待于人人們不懈懈地努力力。13三、戰(zhàn)戰(zhàn)略成成本管管理的的含義義戰(zhàn)略成成本管管理是是服務(wù)務(wù)于戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的會計計信息息系統(tǒng)統(tǒng)，即即服務(wù)務(wù)于戰(zhàn)戰(zhàn)略比比較、、選擇擇和和和戰(zhàn)略略決策策的一一種新新型會會計，，它是是成本本管理理向戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理領(lǐng)領(lǐng)域的的延伸伸和滲滲透。。即會會計人人員運(yùn)運(yùn)用專專門方方法，，為企企業(yè)提提供自自身和和外部部市場場及競競爭者者的信信息，，通過過分析析、比比較和和選擇擇，幫幫助企企業(yè)管管理當(dāng)當(dāng)局制制定實(shí)實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略計計劃以以取得得競爭爭優(yōu)勢勢的手手段。。它是是企業(yè)業(yè)如何何利用用成本本管理理信息息進(jìn)行行戰(zhàn)略略選擇擇，以以及不不同戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇下下如何何組織織成本本管理理。14著名教教授Cooper&Slagmulder認(rèn)認(rèn)為：：戰(zhàn)略略成本管理理指企企業(yè)運(yùn)運(yùn)用一一系列列成本本管理理方法法來同同時達(dá)達(dá)到降低低成本本和加加強(qiáng)戰(zhàn)戰(zhàn)略位位置的的目的的。而而基于于價值值鏈分析析的戰(zhàn)戰(zhàn)略成成本管管理將將鼓勵勵人們們更廣廣泛地地關(guān)注注價值鏈鏈的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)估估計，，把它它當(dāng)作作現(xiàn)代代戰(zhàn)略略成本本分析析的一個個有用用的延延伸。。15戰(zhàn)略成成本管管理的的框架架定位抓方向向目標(biāo)經(jīng)營模模式競爭優(yōu)優(yōu)勢抓主動動權(quán)16企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的過程程外部環(huán)環(huán)境分分析內(nèi)部條條件分分析企業(yè)使使命戰(zhàn)略目目標(biāo)戰(zhàn)略方方案戰(zhàn)略方方案評評估選選擇職能層層戰(zhàn)略略策略略戰(zhàn)略的的實(shí)施施和控控制資源能能力組組織文文化顧客、、競爭爭、宏宏、微微觀信信息1718戰(zhàn)略成成本管管理的的目標(biāo)標(biāo)通過戰(zhàn)戰(zhàn)略性性成本本信息息的提提供與與分析析利用用，促促進(jìn)企企業(yè)競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的形成成和成成本持持續(xù)降降低環(huán)環(huán)境的的建立立19四、戰(zhàn)戰(zhàn)略成成本管管理的的主要要內(nèi)容容1、戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位分分析2、價價值鏈鏈分析析3、戰(zhàn)戰(zhàn)略成成本動動因分分析4、作作業(yè)成成本法法5、作作業(yè)成成本管管理6、目目標(biāo)成成本法法20過去及及現(xiàn)代代企業(yè)業(yè)環(huán)境境中的的成本本管理理重心心過去的企業(yè)環(huán)境當(dāng)代的企業(yè)環(huán)境成本管理重心財務(wù)報告與成本分析，普遍強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)成本，會計師是職能專家和財務(wù)業(yè)績記錄者認(rèn)為成本管理是制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的工具，會計師是業(yè)務(wù)伙伴21CFO職能的的變化化監(jiān)管者

領(lǐng)路人報表執(zhí)行決策監(jiān)督、控制考核業(yè)績符合法規(guī)數(shù)據(jù)為重利用報告改善決策創(chuàng)造/實(shí)現(xiàn)價值改善業(yè)績參與/領(lǐng)導(dǎo)市場運(yùn)作為重22第二部部分戰(zhàn)戰(zhàn)略成本管管理的的方法法研究究一、戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位分分析二、價價值鏈鏈分析析三、戰(zhàn)戰(zhàn)略成成本動動因分分析四、作作業(yè)成成本法法五、作作業(yè)成成本管管理六、目目標(biāo)成成本法法23宗旨外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境SWOT戰(zhàn)略分分析,選選擇長期目目標(biāo)戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位分分析年度目目標(biāo)價價值鏈鏈分析析成成本本動因因分析析目標(biāo)成成本管管理作作業(yè)成成本管管理戰(zhàn)略分分析戰(zhàn)略制制定戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施,控控制24一、戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位分分析戰(zhàn)略定定位是是指在在賴以以生存存的市市場上上如何何選擇擇競爭爭武器器以對對抗競競爭者者。采用何種競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略25戰(zhàn)略略選選擇擇集中差異化化成本領(lǐng)領(lǐng)先細(xì)分市市場全產(chǎn)業(yè)業(yè)范圍圍被顧客客察覺覺的獨(dú)獨(dú)特性性低成本本優(yōu)勢勢26CorporateStrategySBU1StrategySBU2StrategySBU3StrategyMarketingStrategyOperationsStrategyHRMStrategyStrategylevelCorporateBusinessFunction企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略往往往分分為三三個層層次27業(yè)務(wù)層層戰(zhàn)略略（波波特））成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略達(dá)到行行業(yè)中中最低低的成成本差異化化戰(zhàn)略略重點(diǎn)集集中戰(zhàn)戰(zhàn)略提供有有特色色的產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)重點(diǎn)滿滿足細(xì)細(xì)分市市場的的需求求28投資報報酬率率角度度下的的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略解析析投資報報酬率率=營營業(yè)利利潤/平均均營業(yè)業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)投資報報酬率率=銷銷售利利潤率率×資資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率率29融合性性戰(zhàn)略略信息網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)的的發(fā)展展，在在制造造領(lǐng)域域也發(fā)發(fā)生了了深刻刻的革革命，，大規(guī)規(guī)模定定制模模式應(yīng)應(yīng)運(yùn)而而生，，企業(yè)業(yè)同時時獲得得成本本領(lǐng)先先和差差異化化利益益。在在現(xiàn)實(shí)實(shí)生活活中，，在大大多數(shù)數(shù)行業(yè)業(yè)里，，如果果一個個企業(yè)業(yè)既能能做到到有效效的差差別，，又能能保持持低廉廉的價價格，，那么么它就就有可可能成成為市市場的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者。。豐田并并不是是成本本最低低的汽汽車制制造商商，英英國航航空也也不是是航空空業(yè)的的成本本最低低者，，但它它們都都在行行業(yè)中中居于于主導(dǎo)導(dǎo)地位位，其其原因因就在在于他他們把把差異異化和和低成成本統(tǒng)統(tǒng)一起起來，，為顧顧客提提供了了最佳佳的效效用———價價格比比。既既要降降低成成本，，又要要創(chuàng)造造出差差異化化的價價值。。30CompanyCompetitorsCustomers戰(zhàn)略三三角形形戰(zhàn)戰(zhàn)略略三C戰(zhàn)略就就是在在三C中，，找到到一個個生存存位置置點(diǎn)。。孫子曰曰：善善戰(zhàn)者者，立立于不不敗之之地。。31二價價值鏈鏈分析析1、企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部價價值鏈鏈分析析2、企企業(yè)內(nèi)內(nèi)外價價值鏈鏈的結(jié)結(jié)合分分析3、企企業(yè)外外部價價值鏈鏈的分分析“作業(yè)業(yè)鏈””從實(shí)實(shí)物的的角度度考慮慮作業(yè)業(yè)是否否有存存在的的必要要性，，而““價值值鏈””從增增值或或不增增值的的角度度考慮慮作業(yè)業(yè)是否否有存存在的的必要要性。。3233邁克爾?波特34351、企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部價價值鏈鏈分析析制造業(yè)業(yè)之內(nèi)內(nèi)部價價值鏈鏈新產(chǎn)品品研發(fā)發(fā)→產(chǎn)產(chǎn)品與與程序序設(shè)計計→購購買原原材料料→生生產(chǎn)制制造與與包裝裝→倉倉儲運(yùn)運(yùn)輸→→銷售售及顧顧客服服務(wù)36372、企業(yè)內(nèi)內(nèi)外價值鏈鏈的結(jié)合分分析巧克力生產(chǎn)產(chǎn)商過去常常將其產(chǎn)品品包裝成10磅（1磅等于0.45千千克）一包包。這些巧巧克力塊被被送到糖果果生產(chǎn)廠，，由糖果生生產(chǎn)廠商將將其融化，，生產(chǎn)巧克克力塊和糖糖果。后來來，廠商意意識到運(yùn)輸輸液態(tài)巧克克力可以為為雙方節(jié)省省加工成本本。巧克力力生產(chǎn)商不不用將巧克克力做成塊塊，糖果制制造商也不不用再將這這些巧克力力融化。這一變化說說明了供應(yīng)應(yīng)商和消費(fèi)費(fèi)者之間的的互利關(guān)系系，這一關(guān)關(guān)系是通過過整個價值值鏈以及價價值鏈中業(yè)業(yè)務(wù)活動的的戰(zhàn)略成本本分析實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的，巧克克力生產(chǎn)只只是其中的的一部分。。資料來源：：（美）羅羅納德W.希爾頓著著，耿建新新等譯，《《管理會計計》（會計計教材譯叢叢，原書第第4版），，機(jī)械工業(yè)業(yè)出版社，，2000年9月第第1版。第第14頁383、企業(yè)外外部價值鏈鏈的分析企業(yè)外部價價值鏈分析析：一種是產(chǎn)業(yè)業(yè)分析，將將一公司的的上游企業(yè)業(yè)、下游企企業(yè)和同行行競爭者列列出，并找找出主要供供應(yīng)商(上上游企業(yè))及主要顧顧客(下游游企業(yè))作作出成本與與利潤分析析，最后能能讓企業(yè)明明確自己在在價值鏈中中的位置，，

一種種是競爭對對手分析39404142行業(yè)利潤庫庫43價值鏈分析析之間的關(guān)關(guān)系：首先要考慮慮行業(yè)價值值鏈分析，，這涉及到到企業(yè)在整整個價值鏈鏈中的定位位問題；然后，再進(jìn)進(jìn)行竟?fàn)帉κ謨r值鏈鏈分析與企企業(yè)內(nèi)外價價值鏈的結(jié)結(jié)合分析，，具體落實(shí)實(shí)到企業(yè)生生產(chǎn)什么產(chǎn)產(chǎn)品和生產(chǎn)產(chǎn)多少產(chǎn)品品，最后，考慮慮內(nèi)部價值值鏈，考慮慮企業(yè)內(nèi)部部的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營過程。。4445三戰(zhàn)略成成本動因分分析成本動因是是引起成本本發(fā)生的原原因。結(jié)構(gòu)性成本本動因執(zhí)行性成本本動因通過對價值值鏈的分析析，企業(yè)獲獲得了一種種控制成本本的基本方方向。但是是對于如何何從實(shí)質(zhì)上上降低成本本，就必須須分清價值值鏈中的成成本有哪些些是企業(yè)整整體戰(zhàn)略產(chǎn)產(chǎn)生的成本本，有哪些些是具體經(jīng)經(jīng)營活動中中產(chǎn)生的成成本，以確確定控制成成本的具體體措施。46成本動因經(jīng)營性成本動因戰(zhàn)略成本動因短期變動成本長期變動成本固定成本結(jié)構(gòu)性成本動因執(zhí)行性成本動因返回471．經(jīng)濟(jì)規(guī)規(guī)模2．整合程程度3．學(xué)習(xí)與與學(xué)習(xí)的溢溢出4．地理位位置結(jié)構(gòu)性成本本動因48影響選擇建設(shè)設(shè)廠址的因素素廠址選擇交通運(yùn)輸原材料供應(yīng)技術(shù)水平政府支持工程地址勞力成本水電供應(yīng)周邊環(huán)境49（1）這些因因素的形成常常需較長時間間，而且一經(jīng)經(jīng)確定是往往往很難變動，，因此對企業(yè)業(yè)成本的影響響將是持久的的和深遠(yuǎn)的。。（2）這些因因素往往發(fā)生生在生產(chǎn)之前前，其支出屬屬資本性支出出，構(gòu)成了以以后生產(chǎn)產(chǎn)品品的約束成本本。（3）這些因因素既決定了了企業(yè)的產(chǎn)品品成本，也會會對企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量、人人力資源、財財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營等方面產(chǎn)產(chǎn)生極其重要要的影響，并并最終決定了了企業(yè)的競爭爭態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動動因特點(diǎn)501．生產(chǎn)能力力運(yùn)用模式。。通過固定成成本影響企業(yè)業(yè)的成本水平平。2．聯(lián)系（1）企業(yè)內(nèi)內(nèi)部聯(lián)系（2）垂直聯(lián)聯(lián)系3．時機(jī)選擇擇。企業(yè)掌握握時機(jī)的能力力。4、全面質(zhì)量量管理5、員工對企企業(yè)的向心力力執(zhí)行性成本動動因51執(zhí)行性成本動動因特點(diǎn)：1、與結(jié)構(gòu)性性成本動因相相比，執(zhí)行性性成本動因?qū)賹僦杏^成本動動因，即這些些成本動因是是在結(jié)構(gòu)性成成本動因決定定以后才成立立的成本動因因。2、這些成本本動因因企業(yè)業(yè)而異，并無無固定的因素素。3、其形成與與改變均需較較長時間。52執(zhí)行性成本動動因與結(jié)構(gòu)性性成本動因有有著不同的性性質(zhì)：結(jié)構(gòu)性成本動動因分析主要要是解決決策策層問題，解解決資源優(yōu)化化問題，是前前提；而執(zhí)行行性成本動因因分析是在企企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)濟(jì)結(jié)構(gòu)既定的的情況下，解解決績效提高高問題，是其其持續(xù)。在傳統(tǒng)成本管管理方式下，，分析有形成成本動因的目目的在于正確確計算產(chǎn)品成成本，那么，，在戰(zhàn)略成本本管理方式下下，分析無形形成本動因的的目的在于創(chuàng)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢勢。從無形成成本動因著手手來加強(qiáng)成本本管理，創(chuàng)造造企業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢正是戰(zhàn)略略成本管理的的精髓所在。。53四作業(yè)業(yè)成本法復(fù)雜程度間接費(fèi)用分?jǐn)倲偣S間接費(fèi)用率部門間接費(fèi)用率作業(yè)成本核算54作業(yè)成本法針對傳統(tǒng)成本本會計不適應(yīng)應(yīng)新制造環(huán)境境的局面，美美國會計學(xué)者者提出了作業(yè)業(yè)成本法（Activity-BasedCosting），ABC法在美、、日和西歐諸諸國的企業(yè)，，尤其是競爭爭激烈和人工工成本很低的的高新技術(shù)企企業(yè)，得到了了廣泛的應(yīng)用用。55作業(yè)成本法的的解析某公司2010年生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)產(chǎn)品，6月份份有關(guān)制造費(fèi)費(fèi)用如表總計計為550000元作業(yè)成成本庫制制造造費(fèi)用質(zhì)量控制質(zhì)質(zhì)量控制制250000機(jī)器調(diào)控機(jī)機(jī)器調(diào)控控100000材料整理材材料整整理200000合計55000056與產(chǎn)品生產(chǎn)有有關(guān)的資料如如表下項(xiàng)目產(chǎn)產(chǎn)品A產(chǎn)產(chǎn)品B生產(chǎn)數(shù)量（（件）60002000直接人工工時時/件1.51直接材料（元元/件）9060材料用量（公公斤）30002000機(jī)器調(diào)控次數(shù)數(shù)32產(chǎn)品抽檢比例例10%20%小時工資率（（元/小時時）303057要求：（1）如果傳傳統(tǒng)上，企業(yè)業(yè)以直接人工工工時分配制制造費(fèi)用，計計算產(chǎn)品A、、B的單位成成本和總成本本。（2）如果企企業(yè)用作業(yè)成成本法分配制制造費(fèi)用，質(zhì)質(zhì)量控制的成成本動因?yàn)槌槌闄z件數(shù)；機(jī)機(jī)器調(diào)控的成成本動因?yàn)檎{(diào)調(diào)控次數(shù)，材材料處理的成成本動因?yàn)椴牟牧嫌昧抗锝飻?shù)，計算產(chǎn)產(chǎn)品A、B的的單位成本和和總成本。58產(chǎn)品成本計算算表成本要素產(chǎn)產(chǎn)品A產(chǎn)產(chǎn)品B單位成本總總成本本單單位位總總成本直接材料9054000060120000直接人工30×1.5=452700003060000制造費(fèi)用50××1.5=7545000050100000合計2101260000140280000制造費(fèi)用分配配率=550000/（（1.5××6000+1×2000）=50元/小時時59制造費(fèi)用分配配表成本庫成成本總額成成本動因分分配率質(zhì)量控制250000A：6000×10%250000/1000B：2000×20%=250元元/件機(jī)器調(diào)控100000３３Ａ＋２ＢＢ100000／５＝２0000元材料處理２２00000Ａ：：３０００２２00000／／５Ｂ：２００００＝４００元／斤60制造費(fèi)用分配配表作業(yè)成本分分配率產(chǎn)產(chǎn)品品A產(chǎn)產(chǎn)品B消耗動因分分配成本消消耗動因分分配成本本質(zhì)量控制250600150000400100000機(jī)器調(diào)控20000360000240000材料處理403000120000200080000合計55000033000022000061產(chǎn)品成本計算算表成本要素產(chǎn)產(chǎn)品A產(chǎn)產(chǎn)品品B單位成本總總成本本單單位成成本總總成本直接材料9054000060120000直接人工452700003060000制造費(fèi)用330000/6000=55330000220000/2000=110220000合計1901140000200400000062五作業(yè)成成本管理ABC方法的的最初目的是是克服傳統(tǒng)成成本計算制度度對成本的扭扭曲，但是后后來運(yùn)用的結(jié)結(jié)果卻逐漸偏偏離了庫珀和和卡普蘭解決決成本扭曲問問題的本意。。隨著運(yùn)用作作業(yè)成本法企企業(yè)的逐漸增增多，發(fā)現(xiàn)了了作業(yè)成本發(fā)發(fā)給企業(yè)成本本管理提供了了很好的基礎(chǔ)礎(chǔ)，于是，利利用作業(yè)成本本信息進(jìn)行預(yù)預(yù)算管理、生生產(chǎn)管理、顧顧客盈利性分分析等作業(yè)成成本管理實(shí)務(wù)務(wù)紛紛涌現(xiàn)，，這類實(shí)施頗頗具成效的方方法被視為當(dāng)當(dāng)代管理會計計“相關(guān)性的的再獲”而受受到普遍的贊贊譽(yù)。63作業(yè)成本管理理的內(nèi)容通過對企業(yè)整整體成本的控控制與生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營成本的降降低，企業(yè)成成本戰(zhàn)略最終終必須體現(xiàn)在在產(chǎn)品競爭力力上，落實(shí)在在產(chǎn)品生命周周期各個階段段的成本控制制上。作業(yè)成本管理理主要包括兩兩大內(nèi)容：產(chǎn)品分析作業(yè)分析64產(chǎn)品分析1、產(chǎn)品獲利利能力的鯨魚魚曲線2、產(chǎn)品定價價3、客戶盈利利能力分析4、產(chǎn)品替代代5、重新設(shè)計計產(chǎn)品6、削減產(chǎn)品品651、產(chǎn)品獲利利能力的鯨魚魚曲線許多多公公司司用用傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的成成本本系系統(tǒng)統(tǒng)提提供供的的信信息息，，盲盲目目增增加加產(chǎn)產(chǎn)品品品品種種，，使使其其產(chǎn)產(chǎn)品品過過于于顧顧客客化化和和過過多多地地為為顧顧客客服服務(wù)務(wù)。。他他們們沒沒有有看看到到為為實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品品多多樣樣性性、、顧顧客客化化和和顧顧客客服服務(wù)務(wù)所所制制定定的的決決策策是是怎怎樣樣導(dǎo)導(dǎo)致致過過高高的的間間接接費(fèi)費(fèi)用用和和輔輔助助資資源源費(fèi)費(fèi)用用的的。。66累積積銷銷售售曲曲線線圖圖銷售售收收入入比比重重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%銷售售品品種種比比重重672、、產(chǎn)產(chǎn)品品定定價價管理理會會計計實(shí)實(shí)務(wù)務(wù)羅克克韋韋爾爾國國際際公公司司的的成成本本扭扭曲曲683、、客客戶戶盈盈利利能能力力分分析析客戶戶盈盈利利能能力力分分析析關(guān)關(guān)注注的的是是客客戶戶個個體體或或客客戶戶群群在在獲獲利利能能力力方方面面的的差差異異。。雖雖然然這這是是管管理理會會計計領(lǐng)領(lǐng)域域的的一一個個新新課課題題，，但但它它絕絕對對重重要要。。管管理理人人員員必必須須確確信信對對公公司司做做出出了了相相當(dāng)當(dāng)大大貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)的的客客戶戶得得到到了了足足夠夠的的重重視視。。一一個個能能夠夠報報告告客客戶戶獲獲利利能能力力的的會會計計信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)將將幫幫助助管管理理人人員員完完成成這這一一任任務(wù)務(wù)。。694、、產(chǎn)產(chǎn)品品替替代代在許許多多情情況況下下，，顧顧客客對對于于需需要要耗耗用用高高成成本本的的產(chǎn)產(chǎn)品品的的一一些些特特性性是是冷冷淡淡的的。。他他們們可可能能希希望望有有一一支支紫紫紅紅色色的的筆筆，，但但一一支支已已經(jīng)經(jīng)大大量量生生產(chǎn)產(chǎn)的的紫紫色色筆筆因因其其價價格格較較低低，，也也許許就就會會很很好好地地滿滿足足顧顧客客。。如果果一一位位顧顧客客不不愿愿意意為為獨(dú)獨(dú)特特產(chǎn)產(chǎn)品品付付出出50%的的價價格格溢溢價價，，產(chǎn)產(chǎn)品品的的銷銷售售代代理理就就可可以以向向其其顯顯示示一一種種相相同同功功能能的的現(xiàn)現(xiàn)有有產(chǎn)產(chǎn)品品，，也也可可以以滿滿足足其其技技術(shù)術(shù)上上的的要要求求，，而而這這種種產(chǎn)產(chǎn)品品不不需需要要付付出出價價格格溢溢價價。。705、、重重新新設(shè)設(shè)計計產(chǎn)產(chǎn)品品產(chǎn)品品分分析析還還包包括括產(chǎn)產(chǎn)品品的的設(shè)設(shè)計計。。有有資資料料表表明明：：產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本的的60%-80%，，在在產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計計階階段段就就已已經(jīng)經(jīng)確確定定了了；；產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本的的90%-95%在在產(chǎn)產(chǎn)品品工工藝藝流流程程階階段段就就已已經(jīng)經(jīng)確確定定了了。。產(chǎn)產(chǎn)品品一一旦旦投投入入生生產(chǎn)產(chǎn)，，降降低低成成本本的的潛潛力力就就不不大大。。此此外外，，不不同同的的設(shè)設(shè)計計會會有有不不同同的的作作業(yè)業(yè)鏈鏈，，因因而而會會有有不不同同的的成成本本，，所所以以產(chǎn)產(chǎn)品品的的設(shè)設(shè)計計不不僅僅要要考考慮慮顧顧客客的的需需求求，，還還要要考考慮慮作作業(yè)業(yè)鏈鏈的的問問題題。。716、、削削減減產(chǎn)產(chǎn)品品上面面介介紹紹的的方方法法都都是是將將不不獲獲利利產(chǎn)產(chǎn)品品轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變?yōu)闉楂@獲利利產(chǎn)產(chǎn)品品的的方方法法，，如如果果上上述述方方法法不不能能奏奏效效，，那那么么管管理理者者將將不不得得不不采采取取最最后后的的辦辦法法，，終終止止不不獲獲利利產(chǎn)產(chǎn)品品的的生生產(chǎn)產(chǎn)。。有時即使有些些產(chǎn)品不能獲獲利，但銷售售人員也不愿愿放棄。他們們認(rèn)為，這些些產(chǎn)品是對獲獲利產(chǎn)品的補(bǔ)補(bǔ)充。從滿足足顧客需要和和銷售的角度度來講，企業(yè)業(yè)必須擁有全全面的產(chǎn)品線線。在這種情情況下，如果果不獲利產(chǎn)品品確實(shí)能夠增增加整體產(chǎn)品品的獲利性，，通過不獲利利產(chǎn)品和獲利利產(chǎn)品組合能能使企業(yè)利潤潤達(dá)到最大化化，可以繼續(xù)續(xù)對不獲利產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)和銷售。否否則，要對之之進(jìn)行停產(chǎn)處處理。72作業(yè)分析1、消除作業(yè)業(yè)2、選擇作業(yè)業(yè)3、作業(yè)共享享73NVANVAVANVAVANVAVA1、消除作業(yè)業(yè)VA=增增值活動NVA=非非增值活動動目標(biāo)：減少或或去消除那些些不增加價值值的活動存儲操操作移移動和和操操作存存儲儲包包裝裝和收貨原原材料1等等待2產(chǎn)產(chǎn)成品品發(fā)發(fā)運(yùn)742、選擇作業(yè)業(yè)從一系列可選選擇的作業(yè)中中選出最有效效的。不同的的策略經(jīng)常產(chǎn)產(chǎn)生不同的作作業(yè)，例如不不同的產(chǎn)品銷銷售策略，會會產(chǎn)生不同的的銷售作業(yè)，，而作業(yè)必然然產(chǎn)生成本，，因此每項(xiàng)產(chǎn)產(chǎn)品的銷售策策略會引發(fā)不不同的成本。。在產(chǎn)品設(shè)計中中也有這種情情況，不同的的產(chǎn)品設(shè)計會會有不同的作作業(yè)鏈，也會會有不同的成成本，因此要要選擇成本最最低的作業(yè)鏈鏈。753、作業(yè)共享享通過以更效率率的方式結(jié)合合現(xiàn)有作業(yè)的的職能取得更更大的收益。。例如在幾類相相關(guān)產(chǎn)品中使使用相同部件件，而不是每每類產(chǎn)品都設(shè)設(shè)計特殊的部部件。通過制造單元元、多技能工工人降低直接接人工成本。。生產(chǎn)外包76將核心工作放放在本企業(yè)兩頭在內(nèi)，中中間在外開發(fā)設(shè)計市場銷售制造77六目標(biāo)成成本法美國《商業(yè)周周刊》2003年第一期期評選出世界界十五位最杰杰出經(jīng)理人，，日本首家稅稅前盈余超過過1兆日元(87.4億億美元)的企企業(yè)——豐田田汽車公司的的社長張富士士夫名列榜上上。在日本經(jīng)經(jīng)濟(jì)被人形容容為“處在黑黑洞看不見曙曙光”之際，，張富士夫此此時能獲選，，意義非同尋尋常。豐田公公司成立于1933年，，目前占全球球汽車市場份份額10％，，是僅次于通通用、福特的的著名汽車公公司，豐田為為什么能歷經(jīng)經(jīng)60年而充充滿活力仍旺旺盛不衰？就就管理會計制制度而言，很很大程度上得得益于其著名名的豐田原創(chuàng)創(chuàng)——目標(biāo)成成本法。781、目標(biāo)成本本管理的基本本概念目標(biāo)成本法是是指企業(yè)以市市價和顧客為為導(dǎo)向的一種種有助于同時時達(dá)到高品質(zhì)質(zhì)、多功能、、低成本的成成本管理方法法，從新產(chǎn)品品的基本構(gòu)想想立案至生產(chǎn)產(chǎn)開始階段，，設(shè)定符合顧顧客需求的品品質(zhì)、價格、、信賴性及交交貨期等目標(biāo)標(biāo)，并透過從從上流到下流流的所有過程程，試圖同時時達(dá)到為降低低成本及確保保綜合利潤為為目標(biāo)而實(shí)行行的各種管理理活動。79目標(biāo)成本制度度建立概念規(guī)劃與市場分析生產(chǎn)設(shè)計與價值工程生產(chǎn)與持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)價格目標(biāo)利潤目標(biāo)成本制定目標(biāo)價格格實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本本按照什么確定定？802、目標(biāo)成本本法的基本程程序第一階段，以以市場為導(dǎo)向向設(shè)定目標(biāo)成成本第二階段，實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本本第三階段，運(yùn)運(yùn)用持續(xù)改善善成本法以達(dá)達(dá)到設(shè)定的目目標(biāo)成本81第一階段以以市場為為導(dǎo)向設(shè)定目目標(biāo)成本第一步，制定定目標(biāo)售價消費(fèi)者需求研研究方法、、競爭者市價價分析方法第二步，制定定目標(biāo)利潤第第三步，制制定目標(biāo)成本本

（1）總總目標(biāo)成本的的制定——產(chǎn)產(chǎn)品層次的目目標(biāo)成本規(guī)劃劃

（2））目標(biāo)成本的的分解——零零部件層次的的目標(biāo)成本規(guī)規(guī)劃82第二階段實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)成本第一步，計算算成本差距估估計成本-目標(biāo)成本=成本差距（（成本規(guī)劃目目標(biāo)）第二步，采用用超部門團(tuán)隊(duì)隊(duì)方式尋求最最佳產(chǎn)品設(shè)計計組合同步工程方法法、拆卸重重裝工程方法法、會議討討論法、標(biāo)標(biāo)桿法、競競爭對手成本本解析、價值值工程方法、、83第三階段段運(yùn)用用持續(xù)改改善成本本法達(dá)到到設(shè)定的的目標(biāo)成成本設(shè)計過程程中確定定的產(chǎn)品品各功能能和企業(yè)業(yè)各部門門的目標(biāo)標(biāo)成本，，是產(chǎn)品品制造及及銷售過過程的成成本控制制依據(jù)。。進(jìn)入生生產(chǎn)階段段，企業(yè)業(yè)可利用用持續(xù)改改善成本本法來逐逐步降低低成本，，以達(dá)到到或超過過這一目目標(biāo)，并并分階段段、有計計劃地達(dá)達(dá)到預(yù)定定的利潤潤水平。。與目標(biāo)標(biāo)成本法法的第一一、二階階段不同同，持續(xù)續(xù)改善式式成本法法立足現(xiàn)現(xiàn)有的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)設(shè)計計，集中中精力設(shè)設(shè)法降低低制造和和傳遞成成本。84小結(jié)傳統(tǒng)成本本管理重重在治病病戰(zhàn)略成本本管理重重在防病病85第三部分分企業(yè)業(yè)成本管理理的案例例解析86美國西南南航空公公司的的成本管管理之道道87美國西南南航空公公司的歷歷史資料料１９６７７年開始始籌建；；１９７１１年正式式運(yùn)營；；１９７３３年只擁擁有４架架飛機(jī)，，只飛３３個城市市（達(dá)拉拉斯、休休斯頓、、圣安東東尼奧））；７０年代代，只將將精力集集中在得得克薩斯斯州之內(nèi)內(nèi)的短途途航班；；８０年代代以得州州為基地地向外擴(kuò)擴(kuò)張，先先后開通通了與得得州比鄰鄰的４個個州的短短途航班班，繼而而開通進(jìn)進(jìn)一步向向外輻射射的新航航線１９９５５年，航航線已涉涉及１５５個州３３４座城城市，擁擁有１４４１架客客機(jī)如今今，，已已成成為為美美國國第第四四大大航航空空公公司司，，(前前三三名名：：夏夏威威夷夷、、JETBLUE、、AIRTRAN））每每天天提提供供超超過過2700個個航航班班，，運(yùn)運(yùn)送送將將近近6400萬萬名名旅旅客客。?！敦斬敻桓弧贰冯s雜志志稱稱其其為為“有史史以以來來最最成成功功的的航航空空公公司司”88西南南航航空空之之所所以以敢敢于于在在航航空空業(yè)業(yè)不不景景氣氣時時拓拓展展市市場場，，與與公公司司的的成成本本管管理理是是分分不不開開的的。。89一、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位西南南航航空空公公司司的的成成功功源源于于追追求求差差別別化化的的市市場場定定位位。。它它是是世世界界上上唯一一一一家家只只提提供供短短航航程程、、高高頻頻率率、、低低價價格格、、點(diǎn)點(diǎn)對對點(diǎn)點(diǎn)直直航航的航航空空公公司司。。在在美美國國相相對對成成熟熟的的航航空空市市場場，，利利潤潤較較高高的的長長途途航航線線基基本本被被瓜瓜分分，，利利潤潤較較薄薄的的短短途途航航線線因因單單位位成成本本高高無無人人問問津津。。惟惟有有西西南南航航空空審審時時度度勢勢，，選選擇擇了了以以汽汽車車為為競競爭爭對對手手的的短短途途運(yùn)運(yùn)輸輸市市場場，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了了與與其其他他航航空空公公司司的的差差異異化化競競爭爭。。90二、、西西南南航航空空公公司司作作業(yè)業(yè)蓮蓮美西西南南航航空空公公司司的的流流程程設(shè)設(shè)制制客戶戶：：購購票票上機(jī)機(jī)場場登機(jī)機(jī)尋尋座座飛行行途途中中下機(jī)機(jī)赴赴目目的的地地公司司：：網(wǎng)上上購購票票選擇擇交交通通不不堵堵塞塞的的機(jī)機(jī)場場靈活活就就座座取消消免免費(fèi)費(fèi)點(diǎn)點(diǎn)心心統(tǒng)一一機(jī)機(jī)型型方方便便使使用用和和維維修修913、、公公司司收收支支平平衡衡做做得得相相當(dāng)當(dāng)好好西南南航航空空的的方方針針是是確確保保不不要要過過分分?jǐn)U擴(kuò)張張，，既既不不大大規(guī)規(guī)模模舉舉債債，，也也從從不不放放松松對對成成本本的的控控制制。。1999年年，，國國際際油油價價大大幅幅下下跌跌，，最最低低的的時時候候只只有有每每桶桶10美美元元。。公公司司員員工工一一度度變變得得大大手手大大腳腳起起來來，，非非燃燃料料開開支支增增加加了了22%。。針針對對這這種種情情況況，，西西南南航航空空立立即即采采取取了了兩兩大大措措施施：：一一是是要要求求員員工工削削減減非非燃燃料料支支出出，，公公司司董董事事長長親親自自給給員員工工寫寫信信要要求求每每人人每每天天節(jié)節(jié)省省5美美元元，，使使開開支支當(dāng)當(dāng)年年削削減減了了5.6%。。二二是是提提倡倡節(jié)節(jié)省省燃燃油油，，大大大大減減少少了了公公司司的的用用油油量量，，因因此此當(dāng)當(dāng)后后來來油油價價升升到到每每桶桶22美美元元甚甚至至更更高高時時，，西西南南航航空空已已經(jīng)經(jīng)有有了了充充分分的的對對策策準(zhǔn)準(zhǔn)備備。。924、、適適度度的的負(fù)負(fù)債債2002年年底底，，西西南南航航空空手手頭頭有有15億億美美元元現(xiàn)現(xiàn)金金，，負(fù)負(fù)債債水水平平是是全全行行業(yè)業(yè)最最低低的的。。這這就就使使它它能能夠夠在在競競爭爭對對手手因因經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)不不景景氣氣或或油油價價大大漲漲等等其其他他不不利利因因素素迫迫使使其其收收縮縮業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)之之際際采采取取擴(kuò)擴(kuò)張張戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。近近些些年年來來，，西西南南航航空空業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域由由短短途途航航運(yùn)運(yùn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)逐逐步步擴(kuò)擴(kuò)展展至至更更多多的的長長途途航航運(yùn)運(yùn)市市場場，，并并將將低低票票價價引引入入跨跨洲洲際際的的航航空空服服務(wù)務(wù)，，其其中中很很多多業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)都都是是在在其其他他航航空空公公司司收收縮縮業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)時時而而蠶蠶食食的的。。935、使使用規(guī)規(guī)避風(fēng)風(fēng)險措措施緩緩解了了高油油價的的沖擊擊該公司司2005年度度凈賺賺5.48億美美元，，在2004年年度凈凈利潤潤3.13億美美元的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上增增加了了令人人咋舌舌的75.1％％。利潤大大幅上上漲是是因?yàn)闉楣舅緩V泛泛使用用規(guī)避避風(fēng)險險措施施緩解解了高高油價價的沖沖擊。。由于于國內(nèi)內(nèi)飛機(jī)機(jī)使用用的燃燃油主主要依依靠進(jìn)進(jìn)口，，而各各大航航空公公司并并不能能獨(dú)立立直接接購買買，只只能由由中航航油統(tǒng)統(tǒng)一供供給，，導(dǎo)致致燃油油使用用成本本一直直大大大高于于境外外航空空企業(yè)業(yè)。946、加速資資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)業(yè)內(nèi)許許多專專家可可能不不理解解西南南航空空公司司的價價值鏈鏈，許許多人人會說說"航航空配配餐"、"飛機(jī)機(jī)維護(hù)護(hù)"是是利潤潤非常常豐厚厚的板板塊，，為何何不做做呢？？但在在美國國哪個個市場場經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)達(dá)達(dá)的國國家，，自己己做配配餐，，等于于在自自己花花出去去的成成本中中賺取取部分分的利利潤。。就象象您拿拿出去去100元元，但但回收收回來來40元，，好像像您在在配餐餐中賺賺取了了40元，，其實(shí)實(shí)您損損失的的還不不僅僅僅是100元。。因?yàn)闉榕洳筒托枰膹S廠房人人員設(shè)設(shè)備都都是你你的成成本支支出，，而需需要增增加人人員的的培訓(xùn)訓(xùn)費(fèi)用用，人人工支支出也也需要要成本本，而而支援援這些些人員員的支支援后后勤、、行政政、培培訓(xùn)、、人力力資源源等人人員更更需要要成本本。如如此算算來，，成本本可能能要800元以以上了了。為為了提提供一一個5元的的航空空餐食食，航航空公公司可可能花花費(fèi)100多元元的成成本，，還可可能引引來投投訴等等麻煩煩。957、適適時的的并購購無論在在經(jīng)濟(jì)濟(jì)景氣氣的時時候，，還是是在經(jīng)經(jīng)濟(jì)衰衰退的的時候候，西西南航航空公公司靠靠著其其簡單單的價價值提提供獲獲得了了不簡簡單的的利潤潤回報報。即即使在在航空空業(yè)界界大幅幅度低低迷的的景況況下，，它反反而又又抓住住了機(jī)機(jī)會，，一舉舉買金金290架架737，，在別別人退退縮的的市場場空間間中填填上自自己的的飛機(jī)機(jī)。96ENDPresentedbyTeamFour97第四部部分戰(zhàn)略成成本管管理操操作建建議贏在戰(zhàn)戰(zhàn)略98一、常常規(guī)戰(zhàn)戰(zhàn)略成成本管管理操操作建建議二、幾幾點(diǎn)總總結(jié)三、總總結(jié)陳陳詞99您的企企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)在身身處哪哪個管管理階階段？？??100完全成成本法法的弊弊端產(chǎn)生對對管理理者的的不恰恰當(dāng)?shù)牡臐撛谠诩顒钣腥藢ν耆杀颈痉ǖ牡呐u評稱為為“成成本會會計的的黑洞洞”，，這是由由于戰(zhàn)戰(zhàn)略上上它可可能會會使管管理者者做出出違背背公司司長期期經(jīng)營營利益益的決決定。。1011、利利用零零基預(yù)預(yù)算砍砍掉日日常開開支2、注注意戰(zhàn)戰(zhàn)略成成本動動因3、管管好你你的采采購和和銷售售部門門4、重重視產(chǎn)產(chǎn)品重重新設(shè)設(shè)計5、精確的的銷售售預(yù)測測和良良好的的定價價策略略6、砍砍掉三三類客客戶7、改改進(jìn)生生產(chǎn)流流程降降低庫庫存8、成成本和和質(zhì)量量的平平衡9、成成本委委員會會10、、推行行價值值工程程戰(zhàn)略成成本管管理的的操作作性建建議1021、利利用零零基預(yù)預(yù)算砍砍掉日日常開開支被人忽忽略的的零基基預(yù)算算砍汽車車、電電話費(fèi)費(fèi)、應(yīng)應(yīng)酬費(fèi)費(fèi)、銷銷售費(fèi)費(fèi)，砍砍辦公公設(shè)備備要因因崗設(shè)設(shè)人，，而不不能因因人設(shè)設(shè)崗。。那些在在企業(yè)業(yè)成本本構(gòu)成成中占占據(jù)重重大比比例的的成本本項(xiàng)目目以及及企業(yè)業(yè)管理理相對對薄弱弱的環(huán)環(huán)節(jié)，，應(yīng)該該成為為企業(yè)業(yè)成本本控制制中重重點(diǎn)分分析和和改進(jìn)進(jìn)的對對象，，它們們提升升的空空間往往往較較大，，針對對性地地改善善它們們的表表現(xiàn)會會帶來來明顯顯的效效果。。1032、注注意戰(zhàn)戰(zhàn)略成成本動動因1、決決策往往往先先天性性地決決定了了企業(yè)業(yè)成本本水平平,決決定了了企業(yè)業(yè)的競競爭力力高低低。2、商商業(yè)模模式人們都都知道道直銷銷模式式是戴戴爾取取得成成功的的法寶寶之一一，要要強(qiáng)調(diào)調(diào)的是是直銷銷模式式是手手段而而不是是目的的。低低成本本是戴戴爾的的核心心競爭爭優(yōu)勢勢之一一，直直銷模模式根根本目目的還還是要要節(jié)約約成本本。3、投投資戰(zhàn)戰(zhàn)略今天的的投資資是未未來的的成本本之源源104經(jīng)營者者的感感覺規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)經(jīng)濟(jì)縱向一一體化化主業(yè)經(jīng)經(jīng)營1053、管管好你你的采采購和和銷售售部門門在企業(yè)業(yè)里，，采購購部門門常常常控制制著40％％—50％％的銷銷售成成本金金額，，減少少材料料成本本也許許是整整個降降低成成本計計劃中中最有有效的的一步步。必必須保保持商商品庫庫存所所用的的成本本和使使商品品能夠夠穩(wěn)定定地銷銷售所所得到到的利利益兩兩者之之間實(shí)實(shí)現(xiàn)平平衡。?！皶r時制招標(biāo)采采購戰(zhàn)略性性采購購框架架協(xié)議議原原料基基地建建設(shè)營銷成成本的的控制制是普普遍性性企業(yè)業(yè)難題題1064、成成本管管理前前移———重重視產(chǎn)產(chǎn)品重重新設(shè)設(shè)計在戰(zhàn)略略成本本管理理思維維的指指導(dǎo)下下，成成本管管理的的陣線線必須須前移移，從從傳統(tǒng)統(tǒng)的成成本節(jié)節(jié)省，，轉(zhuǎn)向向成本本避免免、立立足于于預(yù)防防的前前沿階階段。。利潤提提高的的一個個重大大機(jī)會會在于于對現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行重重新設(shè)設(shè)計。。一般般來說說，認(rèn)認(rèn)真地地重新新設(shè)計計可以以使你你的成成本降降低10％％—15％％。在在勞務(wù)務(wù)、材材料和和制造造費(fèi)方方面都都能得得到大大量的的節(jié)省省。1075、精精確的的銷售售預(yù)測測和良良好的的定價價策略略一個公公司應(yīng)應(yīng)該有有一個個比較較準(zhǔn)確確的預(yù)預(yù)測：：其產(chǎn)產(chǎn)品究究競有有多少少能賣賣出去去?？瓶茖W(xué)的的銷售售預(yù)測測可防防止產(chǎn)產(chǎn)品生生產(chǎn)得得太多多或太太少。。特特別是是在經(jīng)經(jīng)濟(jì)或或商業(yè)業(yè)周期期發(fā)生生重大大變化化時，，從一一個時時期到到下一一個時時期，，原材材料和和零售售需求求起伏伏波動動相當(dāng)當(dāng)大。。這種種突然然的急急劇的的變化化會給給最好好的庫庫存管管理系系統(tǒng)帶帶來混混亂。。沒有有透徹徹的、、全面面的銷銷售預(yù)預(yù)測，，一個個公司司很難難肯定定它應(yīng)應(yīng)該生生產(chǎn)的的產(chǎn)品品數(shù)量量，因因而，，保持持有效效庫存存管理理將會會十分分困難難。108良好的的定價價策略略過低的的價格格等于于增