【質量管理精品文檔】組織設計與變革課件

第四章組織教學目的：了解組織工作的基本程序，明確組織功能和設計的內容，把握組織變革與創(chuàng)新。教學要求：明確組織功能地位，組織基本類型、適用性和權變觀念，組織設計、組織變革基教學內容：組織職能內容、基本組織結構、組織設計、組織變革與創(chuàng)新。教學重、難點：組織設計與變革

第四章組織教學目的：了解組織工作的1第一節(jié)組織結構的基本類型一、組織的涵義與組織職能的內容1、組織的涵義組織二重性實體組織是指為達到一定的目標結合在一起的，具有正式關系的群體。過程組織指把分解的人、財、物、信息、技術要素，在一定的空間時間內緊密聯(lián)系并合理配置起來，與變化的外部環(huán)境相協(xié)調，向預定目標運行的活動過程。第一節(jié)組織結構的基本類型一、組織的涵義與組織職能的內容22、組織的基本要素（1）組織有一個共同的目標或宗旨（2）組織中的人有各自的職責（3）組織中有一種協(xié)調關系（4）人、財、物的配置是組織活動的一項（5）組織中有一種信息交流3、組織職能的內容

組織設計、組織規(guī)范、組織運行、人力資源管理和組織變革等。一、組織的涵義與組織職能的內容2、組織的基本要素一、組織的涵義與組織職能的內容31．業(yè)務機構2．職能機構3．行政事務機構二、組織機構的基本類型1．業(yè)務機構二、組織機構的基本類型4基本類型

1．直線制組織結構

2．職能制

3．直線職能制

4．事業(yè)部制

5．矩陣制

創(chuàng)新結構1．多維立體結構2．網(wǎng)絡組織3、“實體公司”三、組織結構的基本類型

基本類型

1．直線制組織結構

2．職能制

3．直線職能制5直線制組織結構

組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)優(yōu)點：結構簡單，權責明確、領導從屬關系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達準確，解決問題迅速，業(yè)務人員比重大、管理成本低缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領導的技能要求高，領導容易陷入實務主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。適應對象：小型企業(yè)、個體工商戶基本類型直線制組織結構組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)基本類型6職能制

概念：職能制是一種以職能分工為基礎的分級管理結構，即將管理按專業(yè)進行劃分，由職能管理機構分別領導業(yè)務機構。優(yōu)點：促進管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質技能與管理任務不相適應的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效。缺點：破壞了命令統(tǒng)一的原則適應對象：無基本類型職能制概念：職能制是一種以職能分工為基礎的分級管理結構，即7直線職能制

在經(jīng)理的領導下，企業(yè)建立兩套管理系統(tǒng)：

一套是實現(xiàn)直線式領導的管理系統(tǒng)；另一套是協(xié)助經(jīng)理指導和監(jiān)督的職能管理系統(tǒng)。缺點：過于強調集權、統(tǒng)一，不利于提高靈活性適應對象：中型企業(yè)基本類型直線職能制在經(jīng)理的領導下，企業(yè)建立兩套管理系統(tǒng)：基本類型8事業(yè)部制

事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領導下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分的進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的半獨立經(jīng)營單位。1924年美通用汽車公司付總裁小阿爾弗雷德P斯隆制定。優(yōu)點：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。缺點：整體性不強，內部溝通與交流不暢適應對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)基本類型事業(yè)部制事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領導下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或9矩陣制

在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成縱向的垂直領導系統(tǒng)的基礎上，又建立一種橫向的領導系統(tǒng)：各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目工作。優(yōu)點：集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。缺點：組織復雜，雙向領導。適應對象：重大工程與項目、單項重大事務的臨時性組織基本類型矩陣制在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成縱向10多維立體結構

由三大管理系統(tǒng)組成：產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)管理機構、經(jīng)銷區(qū)域管理機構。優(yōu)點：事業(yè)部、矩陣制的優(yōu)點缺點：決策過程周期長，費用高適應對象：跨國經(jīng)營、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)創(chuàng)新類型多維立體結構由三大管理系統(tǒng)組成：產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)管11網(wǎng)絡組織

日本選者山田榮作在《全球方略》一書中通過對多國籍企業(yè)結構的研究而提出來的一種組織形式。在知識經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的多層次的組織結構正在向著減少中間層次的方向發(fā)展，組織中原有的大單位劃分成小單位，形成相互聯(lián)結的網(wǎng)絡型組織。

西方國家中的大小企業(yè)之間開展研究開發(fā)、共同營銷、互補生產(chǎn)等，以避免重復投資，加快資金回收，發(fā)揮獨創(chuàng)精神，分散風險。日本的日本電氣、富士通公司、東京新陶瓷公司和西武集團、羅庫路特公司等，都以組織單純化和單層化為目標，采用了網(wǎng)絡組織。三大系統(tǒng)，借助于現(xiàn)代通訊技術，網(wǎng)絡技術，溝通與交流，統(tǒng)一協(xié)調，分向活動。

創(chuàng)新類型網(wǎng)絡組織日本選者山田榮作在《全球方略》一書中通過12“實體公司”

這是一種許多獨立公司組成的臨時性機構，分合迅速，目的在于及時利用變化多端的種種機會。成員公司共攤成本，共享技術，攜手同進世界市場，每個伙伴貢獻自己的優(yōu)勢。

特點：發(fā)揮優(yōu)勢；先進技術（借助于信息網(wǎng)絡，互通信息、交流技術）；利用機會（機會來，聚兵會戰(zhàn)；需求解除，各奔前程）；交往簡便（既無總部，也無組織章程；既無植物登記，又沒有上下級關系，只有由信息技術聯(lián)結供貨商和客戶，包括競爭對手組成的臨時組織）。如美國微波通信公司與其他公司結盟，能工巧匠在多達100家的其他公司的人才、技術和資金的基礎山，向顧客提供硬件和服務等綜合服務。創(chuàng)新類型“實體公司”這是一種許多獨立公司組成的臨時性機構，13第二節(jié)組織設計一、組織設計的任務1、組織設計及其目的組織設計就是對組織的結構和活動進行創(chuàng)構，變革和在設計。目的是要通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協(xié)調好組織中部門間的人員與任務間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權利和應負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。第二節(jié)組織設計一、組織設計的任務142、組織設計的任務

設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織內各部門的職能和職權，確定組織中職能職權，參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。組織設計的任務2、組織設計的任務組織設計的任務151、組織設計的原則（1）目標原則（2）統(tǒng)一命令統(tǒng)一指揮原則（3）管理幅度與管理層次原則（4）責權利對等原則（5）明確分工與協(xié)調原則（6）精簡有效原則（7）彈性原則二、組織設計的原則和影響因素二、組織設計的原則和影響因素162、組織設計的影響因素（1）環(huán)境的影響（2）戰(zhàn)略的影響（3）技術的影響（4）組織規(guī)模與生命周期的影響

組織的演化呈現(xiàn)明顯的生命周期特征。葛瑞納最早提出企業(yè)生命周期理論，認為企業(yè)的成長如同生物的成長一樣要經(jīng)過誕生、成長和衰退幾個過程。二、組織設計的原則和影響因素2、組織設計的影響因素二、組織設計的原則和影響因素171、組織的部門化：按職能、任務活動的相似性和關系緊密性集合。2、組織的層級化：指組織在縱向結構設計中需要確定的層級數(shù)目。三、組織的部門與層次設計1、組織的部門化：按職能、任務活動的相似性和關系緊密性集合18第三節(jié)組織的變革一、組織變革的動因與目標1、組織變革的原因分析（1）外部環(huán)境因素（2）內部環(huán)境因素組織變革的征兆（1）組織機構臃腫、職能重復、人浮于事或組織機構明顯漏缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤；（2）經(jīng)理對企業(yè)業(yè)務行政的統(tǒng)一指揮體系變動損傷，不能令行禁止；（3）責、權、利沖突得不到協(xié)調，內耗加劇，職工的責任感和積極性低落；（4）信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時常作出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機；（5）企業(yè)缺乏創(chuàng)新（6）企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。第三節(jié)組織的變革一、組織變革的動因與目標組織變革的征兆19組織變革的類型：（1）戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。（2）結構性變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革。（3）流程主導性變革：指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進行重新構造。（4）以人為中心的變革：指組織通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織達成一致。.一、組織變革的動因與目標2、組織變革的類型和目標組織變革的類型：一、組織變革的動因與目標2、組織變革的20組織變革的目標（1）使組織更適應環(huán)境（2）使管理者更適應環(huán)境（3）使員工更適應環(huán)境

一、組織變革的動因與目標組織變革的目標一、組織變革的動因與目標21

1、組織變革的內容：（1）人員變革（2）結構變革（3）技術與任務的變革2、組織變革的程序：（1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆（2）分析變革因素，制定改革方案（3）選擇正確方案，實施變革計劃（4）評價變革結果，及時進行反饋二、組織變革的內容與程序二、組織變革的內容與程序221、組織變革的阻力（1）個人阻力：利益上的影響；心理上的影（2）團體阻力：組織結構變動的影響；人際關系調整的影響2、消除組織變革阻力的對策（1）分析變革的阻力和推力的強弱（2）創(chuàng)新組織文化（3）創(chuàng)新策略方法和手段三、組織變革的阻力及其管理三、組織變革的阻力及其管理231、分立化趨勢2、柔性化趨勢3、學習型組織——未來成功企業(yè)的模型。即組織中存在這種學習，并成為企業(yè)立身的一個基本原則的組織形式。它能認識環(huán)境、適應環(huán)境，進而能動地作用于環(huán)境。學習型組織特征：：（1）人性是善良的，但并不是一成不變的（2）成員之間的交流既是垂直指令式的，又是橫向協(xié)商（3）組織的戰(zhàn)略是先導型的，思考問題的方式是系統(tǒng)的。四、組織變革的發(fā)展趨勢四、組織變革的發(fā)展趨勢24（4）領導方式一般是民主參與式的（5）組織分工強調擴大每個員工的工作使其靈活豐富，組織利用經(jīng)濟、非經(jīng)濟兩類因素激勵實現(xiàn)組織目標，保證成員目標的一致性。

四、組織變革的發(fā)展趨勢（4）領導方式一般是民主參與式的四、組織變革的發(fā)展趨勢25

[1]許慶瑞《管理學》第四、五、六章高等教育出版社1997年第1版[2]周三多《管理學》第八、十章高等教育出版社2000年第1版[3][美]馬丁?J?坎農《管理學概論》第三、九、十、十一章中國社會科學出版社1989年2月第1版[4][美]哈羅德。孔茨等《管理學》第三篇中國社會科學出版1987年8月第1版[5][美]彼得?F?德魯克《管理——任務、責任、實踐》中國社會科學出版1987年6月第1版

本章參考書目：本章參考書目：26演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！27第四章組織教學目的：了解組織工作的基本程序，明確組織功能和設計的內容，把握組織變革與創(chuàng)新。教學要求：明確組織功能地位，組織基本類型、適用性和權變觀念，組織設計、組織變革基教學內容：組織職能內容、基本組織結構、組織設計、組織變革與創(chuàng)新。教學重、難點：組織設計與變革

第四章組織教學目的：了解組織工作的28第一節(jié)組織結構的基本類型一、組織的涵義與組織職能的內容1、組織的涵義組織二重性實體組織是指為達到一定的目標結合在一起的，具有正式關系的群體。過程組織指把分解的人、財、物、信息、技術要素，在一定的空間時間內緊密聯(lián)系并合理配置起來，與變化的外部環(huán)境相協(xié)調，向預定目標運行的活動過程。第一節(jié)組織結構的基本類型一、組織的涵義與組織職能的內容292、組織的基本要素（1）組織有一個共同的目標或宗旨（2）組織中的人有各自的職責（3）組織中有一種協(xié)調關系（4）人、財、物的配置是組織活動的一項（5）組織中有一種信息交流3、組織職能的內容

組織設計、組織規(guī)范、組織運行、人力資源管理和組織變革等。一、組織的涵義與組織職能的內容2、組織的基本要素一、組織的涵義與組織職能的內容301．業(yè)務機構2．職能機構3．行政事務機構二、組織機構的基本類型1．業(yè)務機構二、組織機構的基本類型31基本類型

1．直線制組織結構

2．職能制

3．直線職能制

4．事業(yè)部制

5．矩陣制

創(chuàng)新結構1．多維立體結構2．網(wǎng)絡組織3、“實體公司”三、組織結構的基本類型

基本類型

1．直線制組織結構

2．職能制

3．直線職能制32直線制組織結構

組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)優(yōu)點：結構簡單，權責明確、領導從屬關系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達準確，解決問題迅速，業(yè)務人員比重大、管理成本低缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領導的技能要求高，領導容易陷入實務主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。適應對象：小型企業(yè)、個體工商戶基本類型直線制組織結構組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)基本類型33職能制

概念：職能制是一種以職能分工為基礎的分級管理結構，即將管理按專業(yè)進行劃分，由職能管理機構分別領導業(yè)務機構。優(yōu)點：促進管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質技能與管理任務不相適應的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效。缺點：破壞了命令統(tǒng)一的原則適應對象：無基本類型職能制概念：職能制是一種以職能分工為基礎的分級管理結構，即34直線職能制

在經(jīng)理的領導下，企業(yè)建立兩套管理系統(tǒng)：

一套是實現(xiàn)直線式領導的管理系統(tǒng)；另一套是協(xié)助經(jīng)理指導和監(jiān)督的職能管理系統(tǒng)。缺點：過于強調集權、統(tǒng)一，不利于提高靈活性適應對象：中型企業(yè)基本類型直線職能制在經(jīng)理的領導下，企業(yè)建立兩套管理系統(tǒng)：基本類型35事業(yè)部制

事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領導下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分的進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的半獨立經(jīng)營單位。1924年美通用汽車公司付總裁小阿爾弗雷德P斯隆制定。優(yōu)點：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。缺點：整體性不強，內部溝通與交流不暢適應對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)基本類型事業(yè)部制事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領導下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或36矩陣制

在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成縱向的垂直領導系統(tǒng)的基礎上，又建立一種橫向的領導系統(tǒng)：各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目工作。優(yōu)點：集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。缺點：組織復雜，雙向領導。適應對象：重大工程與項目、單項重大事務的臨時性組織基本類型矩陣制在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成縱向37多維立體結構

由三大管理系統(tǒng)組成：產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)管理機構、經(jīng)銷區(qū)域管理機構。優(yōu)點：事業(yè)部、矩陣制的優(yōu)點缺點：決策過程周期長，費用高適應對象：跨國經(jīng)營、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)創(chuàng)新類型多維立體結構由三大管理系統(tǒng)組成：產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)管38網(wǎng)絡組織

日本選者山田榮作在《全球方略》一書中通過對多國籍企業(yè)結構的研究而提出來的一種組織形式。在知識經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的多層次的組織結構正在向著減少中間層次的方向發(fā)展，組織中原有的大單位劃分成小單位，形成相互聯(lián)結的網(wǎng)絡型組織。

西方國家中的大小企業(yè)之間開展研究開發(fā)、共同營銷、互補生產(chǎn)等，以避免重復投資，加快資金回收，發(fā)揮獨創(chuàng)精神，分散風險。日本的日本電氣、富士通公司、東京新陶瓷公司和西武集團、羅庫路特公司等，都以組織單純化和單層化為目標，采用了網(wǎng)絡組織。三大系統(tǒng)，借助于現(xiàn)代通訊技術，網(wǎng)絡技術，溝通與交流，統(tǒng)一協(xié)調，分向活動。

創(chuàng)新類型網(wǎng)絡組織日本選者山田榮作在《全球方略》一書中通過39“實體公司”

這是一種許多獨立公司組成的臨時性機構，分合迅速，目的在于及時利用變化多端的種種機會。成員公司共攤成本，共享技術，攜手同進世界市場，每個伙伴貢獻自己的優(yōu)勢。

特點：發(fā)揮優(yōu)勢；先進技術（借助于信息網(wǎng)絡，互通信息、交流技術）；利用機會（機會來，聚兵會戰(zhàn)；需求解除，各奔前程）；交往簡便（既無總部，也無組織章程；既無植物登記，又沒有上下級關系，只有由信息技術聯(lián)結供貨商和客戶，包括競爭對手組成的臨時組織）。如美國微波通信公司與其他公司結盟，能工巧匠在多達100家的其他公司的人才、技術和資金的基礎山，向顧客提供硬件和服務等綜合服務。創(chuàng)新類型“實體公司”這是一種許多獨立公司組成的臨時性機構，40第二節(jié)組織設計一、組織設計的任務1、組織設計及其目的組織設計就是對組織的結構和活動進行創(chuàng)構，變革和在設計。目的是要通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協(xié)調好組織中部門間的人員與任務間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權利和應負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。第二節(jié)組織設計一、組織設計的任務412、組織設計的任務

設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織內各部門的職能和職權，確定組織中職能職權，參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。組織設計的任務2、組織設計的任務組織設計的任務421、組織設計的原則（1）目標原則（2）統(tǒng)一命令統(tǒng)一指揮原則（3）管理幅度與管理層次原則（4）責權利對等原則（5）明確分工與協(xié)調原則（6）精簡有效原則（7）彈性原則二、組織設計的原則和影響因素二、組織設計的原則和影響因素432、組織設計的影響因素（1）環(huán)境的影響（2）戰(zhàn)略的影響（3）技術的影響（4）組織規(guī)模與生命周期的影響

組織的演化呈現(xiàn)明顯的生命周期特征。葛瑞納最早提出企業(yè)生命周期理論，認為企業(yè)的成長如同生物的成長一樣要經(jīng)過誕生、成長和衰退幾個過程。二、組織設計的原則和影響因素2、組織設計的影響因素二、組織設計的原則和影響因素441、組織的部門化：按職能、任務活動的相似性和關系緊密性集合。2、組織的層級化：指組織在縱向結構設計中需要確定的層級數(shù)目。三、組織的部門與層次設計1、組織的部門化：按職能、任務活動的相似性和關系緊密性集合45第三節(jié)組織的變革一、組織變革的動因與目標1、組織變革的原因分析（1）外部環(huán)境因素（2）內部環(huán)境因素組織變革的征兆（1）組織機構臃腫、職能重復、人浮于事或組織機構明顯漏缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤；（2）經(jīng)理對企業(yè)業(yè)務行政的統(tǒng)一指揮體系變動損傷，不能令行禁止；（3）責、權、利沖突得不到協(xié)調，內耗加劇，職工的責任感和積極性低落；（4）信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時常作出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機；（5）企業(yè)缺乏創(chuàng)新（6）企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。第三節(jié)組織的變革一、組織變革的動因與目標組織變革的征兆46組織變革的類型：（1）戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。（2）結構性變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革。（3）流程主導性變革：指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進行重新構造。（4）以人為中心的變革：指組織通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織達成一致。.一、組織變革的動因與目標2、組織變革的類型和目標組織變革的類型：一、組織變革的動因與目標2、組織變革的47組織變革的目標（1）使組織更適應環(huán)境（2）使管理者更適應環(huán)境（3）使員工更適應環(huán)境

一、組織變革