全面預(yù)算目標(biāo)的確定與分解課件

全面預(yù)算管理李錦學(xué)沈陽工程學(xué)院E-mail：leezy888@163.com

全面預(yù)算管理1第五章預(yù)算管理的目標(biāo)第五章預(yù)算管理的目標(biāo)2一、預(yù)算目標(biāo)的含義預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所要達(dá)到的目標(biāo)和結(jié)果。它是以企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，在市場預(yù)測和平衡企業(yè)內(nèi)部各項資源的基礎(chǔ)上，經(jīng)過公司投資者、決策者、經(jīng)營者以及內(nèi)部各個預(yù)算執(zhí)行部門反復(fù)協(xié)調(diào)、測算確定的。預(yù)算目標(biāo)的作用具有雙重性：恰當(dāng)?shù)念A(yù)算目標(biāo)既有利于全面預(yù)算管理有效實施，也有利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的最終落實；不恰當(dāng)?shù)念A(yù)算目標(biāo)會使全面預(yù)算管理的效能大打折扣，甚至使企業(yè)全面預(yù)算管理陷入無法運行的困境之中。一、預(yù)算目標(biāo)的含義3二、預(yù)算目標(biāo)的確定原則(一)恰當(dāng)性預(yù)算目標(biāo)應(yīng)能反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)可以實現(xiàn)的最佳水平，既先進(jìn)又合理。(二)全面性一是在預(yù)算目標(biāo)的屬性上，既包括財務(wù)指標(biāo)，又包括非財務(wù)指標(biāo)；既有絕對數(shù)指標(biāo)，又有相對數(shù)指標(biāo)；既有定量指標(biāo)，又有定性指標(biāo)。二是在預(yù)算目標(biāo)的范圍上，既包括供產(chǎn)銷各個環(huán)節(jié)、人財物各個方面的指標(biāo)，又包括企業(yè)各個部門、各個層級的指標(biāo)。三是在預(yù)算目標(biāo)的制訂上，既要兼顧國家、投資人、債權(quán)人、經(jīng)營者和員工各方面的利益和要求，同時還要兼顧企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與近期經(jīng)營效益。(三)導(dǎo)向性確定預(yù)算目標(biāo)既要以企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，又要為各預(yù)算執(zhí)行部門預(yù)算期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動指明重點和方向。例如，為引導(dǎo)生產(chǎn)部門重視安全生產(chǎn)，就應(yīng)將安全生產(chǎn)天數(shù)作為一項重要的預(yù)算指標(biāo)；為了促使銷售部門回收貨款，就應(yīng)將銷售貨款回收率作為一項重要的預(yù)算指標(biāo)；二、預(yù)算目標(biāo)的確定原則4(三)導(dǎo)向性確定預(yù)算目標(biāo)既要以企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，又要為各預(yù)算執(zhí)行部門預(yù)算期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動指明重點和方向。例如，為引導(dǎo)生產(chǎn)部門重視安全生產(chǎn)，就應(yīng)將安全生產(chǎn)天數(shù)作為一項重要的預(yù)算指標(biāo)；為了促使銷售部門回收貨款，就應(yīng)將銷售貨款回收率作為一項重要的預(yù)算指標(biāo)(四)可控性企業(yè)向各預(yù)算執(zhí)行部門分解落實預(yù)算目標(biāo)時要遵循可控性原則，凡是某預(yù)算執(zhí)行部門不能控制的指標(biāo)，一定要將其變?yōu)榭煽匦灾笜?biāo)。例如，成本指標(biāo)是由消耗因素和價格因素構(gòu)成的，對于沒有材料采購權(quán)的生產(chǎn)部門而言，材料價格就是該生產(chǎn)部門的不可控指標(biāo)。因此，在向該生產(chǎn)部門下達(dá)成本預(yù)算指標(biāo)時，材料價格就必須用計劃價格，而不能用實際價格。否則，就會使預(yù)算管理變?yōu)橐粓鲑€博游戲。(三)導(dǎo)向性5(五)科學(xué)性企業(yè)各項預(yù)算目標(biāo)的制訂要以歷史資料為基礎(chǔ)，根據(jù)市場調(diào)研和科學(xué)預(yù)測，通過分析、研究產(chǎn)品品種、結(jié)構(gòu)、成本、產(chǎn)銷數(shù)量和價格等變量之間的相互關(guān)系及其影響，以可靠、翔實的數(shù)據(jù)為依據(jù)來確定，而決不能脫離實際、憑主觀臆斷確定預(yù)算目標(biāo)。(六)客觀性一是預(yù)算目標(biāo)的制訂必須符合市場的客觀需求，以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)；二是預(yù)算目標(biāo)的制訂要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀實際，與企業(yè)的資源狀況、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)(七)系統(tǒng)性預(yù)算目標(biāo)之間具有深刻的內(nèi)在聯(lián)系和嚴(yán)密的邏輯關(guān)系。各期預(yù)算目標(biāo)要前后銜接、相互協(xié)調(diào)，以確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠按步驟、分階段得到落實；同時，企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)與內(nèi)部各層級的預(yù)算分目標(biāo)之間、同層級預(yù)算目標(biāo)之間要相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互適應(yīng)，共同構(gòu)成囊括企業(yè)所有經(jīng)營活動的預(yù)算指標(biāo)體系。(五)科學(xué)性6三預(yù)算目標(biāo)的影響因素（一）公司治理結(jié)構(gòu)對預(yù)算目標(biāo)的影響公司治理結(jié)構(gòu)的核心是協(xié)調(diào)公司股東、董事會、總經(jīng)理和其他利益相關(guān)者的責(zé)權(quán)利關(guān)系(1)公司股東對預(yù)算目標(biāo)的影響公司股東對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的期望值主要有兩個：一是希望公司在預(yù)算年度有良好的經(jīng)濟(jì)效益，股東當(dāng)年能夠獲得較高的紅利；二是希望公司有一個良好的市場價值和發(fā)展?jié)摿?，以獲取高于其他投資的長期回報或者通過股票買賣、股權(quán)轉(zhuǎn)讓在二級資本市場上獲利。公司股東一方面可以通過股東(大)會直接表達(dá)自己的意愿和行使權(quán)力；另一方面可以通過其代理機構(gòu)--董事會來表達(dá)股東的意愿。三預(yù)算目標(biāo)的影響因素（一）公司治理結(jié)構(gòu)對預(yù)算目標(biāo)的影響7(2)董事會對預(yù)算目標(biāo)的影響董事會是公司法人財產(chǎn)權(quán)的主體，是連接所有者與經(jīng)營者的紐帶。在股權(quán)結(jié)構(gòu)單一、股權(quán)高度集中的情況下，股東對預(yù)算目標(biāo)的期望與董事會是一致的在股權(quán)結(jié)構(gòu)較為分散的情況下，董事會作為一個利益團(tuán)體則有其自身的效用函數(shù)。《中華人民共和國公司法》關(guān)于公司董事會負(fù)責(zé)“制訂公司年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案”的規(guī)定(3)總經(jīng)理對預(yù)算目標(biāo)的影響總經(jīng)理在預(yù)算目標(biāo)上的行為期望是：在充分占有各種資源的條件下，承擔(dān)預(yù)期不要太高的預(yù)算目標(biāo)，以確保各項預(yù)算能夠有百分之百的把握完成?！笆杖氪蚓o、支出打足、留有余地、回旋自如”(2)董事會對預(yù)算目標(biāo)的影響8(4)其他利益相關(guān)者對預(yù)算目標(biāo)的影響公司的監(jiān)事會、債權(quán)人和員工也會對預(yù)算目標(biāo)的確定產(chǎn)生一定影響。廣大員工的期望則是在預(yù)算期內(nèi)能夠拿到更多的工資、享受更高的福利待遇（二）產(chǎn)品生命周期對預(yù)算目標(biāo)的影響產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從完成試制，投放到市場，直到最后被淘汰退出市場為止的全部過程。(1)市場導(dǎo)入期營銷策略對預(yù)算目標(biāo)的影響市場導(dǎo)入期的特點是：產(chǎn)品進(jìn)入市場試銷尚未被用戶接受，銷售額增長緩慢；生產(chǎn)批量小，試制費用大，制造成本高；產(chǎn)品廣告費及其他營銷費用支出較高；企業(yè)利潤往往是負(fù)值。與市場導(dǎo)人期的營銷策略相適應(yīng)，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的重點必然是將企業(yè)的人力、物力、財力資源集中用于開發(fā)產(chǎn)品市場上，而利潤目標(biāo)則不是本時期的預(yù)算重點。(4)其他利益相關(guān)者對預(yù)算目標(biāo)的影響9(2)市場成長期營銷策略對預(yù)算目標(biāo)的影響市場成長期的特點是：消費者對新產(chǎn)品已經(jīng)熟悉，產(chǎn)品銷售量增長很快；產(chǎn)品已定型，技術(shù)工藝比較成熟；建立了比較理想的營銷網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道；市場價格趨于平緩，促銷費用基本穩(wěn)定；單位生產(chǎn)成本迅速下降，企業(yè)利潤迅速上升。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的核心是以銷售為中心搞好產(chǎn)品的供產(chǎn)銷總量平衡。其中，利潤目標(biāo)成為本時期的預(yù)算重點。 (3)市場成熟期營銷策略對預(yù)算目標(biāo)的影響市場成熟期的特點是：市場需求趨向飽和狀態(tài)，產(chǎn)品銷售量達(dá)到最高點；同類產(chǎn)品進(jìn)入市場，市場完全被開發(fā)，企業(yè)的市場占有率呈巔峰狀態(tài)；市場價格趨于下降，促銷費用基本穩(wěn)定；生產(chǎn)技術(shù)成熟，生產(chǎn)批量大，成本低，利潤達(dá)到最高點；企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的核心是努力降低成本費用，提高產(chǎn)品盈利空間；預(yù)算目標(biāo)也必然是采取一切措施挖掘內(nèi)部潛力，提高經(jīng)濟(jì)效益，成本目標(biāo)和利潤目標(biāo)都是本時期的預(yù)算重點。(2)市場成長期營銷策略對預(yù)算目標(biāo)的影響10(4)市場衰退期營銷策略對預(yù)算目標(biāo)的影響市場衰退期的特點是：市場需求和產(chǎn)品銷量迅速下降，價格已下降到最低水平；多數(shù)企業(yè)無利可圖，被迫退出該產(chǎn)品市場；老產(chǎn)品逐步被市場淘汰或被新的產(chǎn)品取代，產(chǎn)品已無利可圖。在市場衰退期，企業(yè)營銷策略的重點是有計劃、有步驟地轉(zhuǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品。在向市場推出新產(chǎn)品的同時，盡量減少由于老產(chǎn)品退出市場而帶來的損失。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的重點必然是加大力度清欠應(yīng)收貨款、盤活積壓物資，確?，F(xiàn)金收支平衡(4)市場衰退期營銷策略對預(yù)算目標(biāo)的影響11（三）其他相關(guān)因素對預(yù)算目標(biāo)的影響(1)企業(yè)內(nèi)部不同層級對預(yù)算目標(biāo)的影響例如，一個集團(tuán)化企業(yè)可以劃分為三個主要層次，每個層次的預(yù)算目標(biāo)各不相同：1.集團(tuán)層。集團(tuán)層是公司的最高決策層，它主要負(fù)責(zé)制訂整個企業(yè)的戰(zhàn)略決策，確定公司的經(jīng)營目標(biāo)，合理配置企業(yè)內(nèi)部的人財物資源等。因此，集團(tuán)層所確定的預(yù)算目標(biāo)具有宏觀性、全局性的特征。2.分(子)公司層。這個層級主要負(fù)責(zé)公司有關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)營活動，是落實公司戰(zhàn)略決策、實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的主體。針對分(子)公司、事業(yè)部層次確定的預(yù)算目標(biāo)具有具體、明確的特征。3.部門及作業(yè)層。這個層級主要由銷售、采購及工廠、車間等作業(yè)中心組成，其主要職能是負(fù)責(zé)公司具體的供、產(chǎn)、銷等經(jīng)營活動。針對部門及作業(yè)層次確定的預(yù)算目標(biāo)具有局部、詳細(xì)的特征。（三）其他相關(guān)因素對預(yù)算目標(biāo)的影響12(2)市場因素對預(yù)算目標(biāo)的影響(2)市場因素對預(yù)算目標(biāo)的影響13四預(yù)算指標(biāo)體系（一）構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系的內(nèi)容與要求預(yù)算指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩大類指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)反映的對象是企業(yè)的資源狀況與資源運營效果，涵蓋了企業(yè)投資活動、經(jīng)營活動和籌資活動，能夠揭示企業(yè)的盈利、規(guī)模增長與風(fēng)險水平，是預(yù)算指標(biāo)體系的主體。非財務(wù)指標(biāo)主要是用非貨幣單位反映的指標(biāo)，它一般不存在固定的參數(shù)和模型，也沒有一套普遍適用的指標(biāo)體系。企業(yè)可以根據(jù)不同部門、不同環(huán)節(jié)、不同業(yè)務(wù)特征以及不同管理重點，設(shè)計適合本企業(yè)的非財務(wù)指標(biāo)作為財務(wù)指標(biāo)的有益補充。企業(yè)構(gòu)建的預(yù)算指標(biāo)體系應(yīng)滿足以下四個方面的內(nèi)容和要求：(1)預(yù)算指標(biāo)體系要滿足企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的要求(2)預(yù)算指標(biāo)體系要滿足企業(yè)從事與控制經(jīng)營活動的要求，即企業(yè)各項經(jīng)營活動的內(nèi)容都要被預(yù)算指標(biāo)所涵蓋指標(biāo)體系必須能夠全面反映企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個方面的經(jīng)營活動內(nèi)容，以便指導(dǎo)和控制企業(yè)的各項經(jīng)營活動。四預(yù)算指標(biāo)體系（一）構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系的內(nèi)容與要求14(3)預(yù)算指標(biāo)體系要滿足考核、評價企業(yè)及各預(yù)算執(zhí)行部門經(jīng)營績效的需要，即預(yù)算指標(biāo)體系必須與績效評價指標(biāo)協(xié)調(diào)一致。基本指標(biāo)體系：包括反映企業(yè)財務(wù)效益狀況的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率兩項指標(biāo)，反映企業(yè)資產(chǎn)營運狀況的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率兩項指標(biāo)，反映企業(yè)償債能力狀況的資產(chǎn)負(fù)債率、已獲利息倍數(shù)兩項指標(biāo)和反映企業(yè)發(fā)展能力狀況的銷售(營業(yè))增長率、資本積累率兩項指標(biāo)。修正指標(biāo)體系：包括反映財務(wù)效益狀況的資本保值增值率、主營業(yè)務(wù)利潤率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、成本費用利潤率四項指標(biāo)，反映企業(yè)資產(chǎn)營運狀況的存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率三項指標(biāo)，反映企業(yè)償債能力狀況的現(xiàn)金流動負(fù)債比率、速動比率兩項指標(biāo)和反映企業(yè)發(fā)展能力狀況的三年資本平均增長率、三年銷售平均增長率、技術(shù)投入比率三項指標(biāo)。評議指標(biāo)體系：包括經(jīng)營者基本素質(zhì)、產(chǎn)品市場占有能力(服務(wù)滿意度)、基礎(chǔ)管理水平、發(fā)展創(chuàng)新能力、經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、在崗員工素質(zhì)、技術(shù)裝備更新水平和綜合社會貢獻(xiàn)八項定性指標(biāo)。(3)預(yù)算指標(biāo)體系要滿足考核、評價企業(yè)及各預(yù)算執(zhí)行部門經(jīng)營績15(4)預(yù)算指標(biāo)體系要滿足企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算執(zhí)行部門從事有關(guān)經(jīng)營活動的需要，即預(yù)算指標(biāo)體系要與企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的權(quán)責(zé)相適應(yīng)。（二）責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)(1)成本中心的預(yù)算指標(biāo)成本中心屬于低層次預(yù)算責(zé)任單位，它是指沒有營銷權(quán)、僅具有成本費用控制權(quán)的責(zé)任中心。責(zé)任成本即為成本中心的主要預(yù)算目標(biāo)。生產(chǎn)部門其承擔(dān)的主要預(yù)算指標(biāo)如下：產(chǎn)品品種及產(chǎn)量；材料消耗及工時定額；產(chǎn)品制造成本；制造費用；可比成本降低率；產(chǎn)品合格率；安全生產(chǎn)率；設(shè)備利用率。采購部門采購成本；主要材料采購價格；采購費用；采購物資合格率(4)預(yù)算指標(biāo)體系要滿足企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算執(zhí)行部門從事有關(guān)經(jīng)營活16人力資源部門員工人數(shù)；工資總額及結(jié)構(gòu)；企業(yè)全面預(yù)算管理；員工福利性支出；員工培訓(xùn)支出。財務(wù)部門資金籌措與運營；利潤總額；資產(chǎn)負(fù)債率；財務(wù)費用；應(yīng)付稅金；現(xiàn)金流量。物資管理部門存貨資金占用；存貨周轉(zhuǎn)率；存貨費用。新產(chǎn)品研發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)項目；老產(chǎn)品改造項目；研發(fā)資本性支出；研發(fā)費用性支出。其他管理部門管理費用；其他職能指標(biāo)人力資源部門17(2)利潤中心的預(yù)算指標(biāo)利潤中心沒有對外投資權(quán)，只對收入、成本和利潤承擔(dān)責(zé)任。其承擔(dān)的主要預(yù)算指標(biāo)如下銷售(主營業(yè)務(wù))收入；市場占有率；銷售費用；利潤；產(chǎn)品合格率；產(chǎn)品制造成本；現(xiàn)金收入等。(3)投資中心的預(yù)算指標(biāo)投資中心是既對收入、成本和利潤負(fù)責(zé)，又對投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任單位，它具有投資決策權(quán)，能獨立承擔(dān)經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任。(2)利潤中心的預(yù)算指標(biāo)18反映企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及營運情況的指標(biāo)：主要產(chǎn)品產(chǎn)量/產(chǎn)值；產(chǎn)品銷售(主營業(yè)務(wù))收入；利潤總額；銷售利潤率；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；存貨周轉(zhuǎn)率；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；銷售(營業(yè))增長率；現(xiàn)金流量。反映企業(yè)成本費用情況的指標(biāo)：產(chǎn)品制造成本；可比產(chǎn)品成本降低率；管理費用；銷售費用；財務(wù)費用。反映企業(yè)償債能力的指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率；已獲利息倍數(shù)；流動比率。反映企業(yè)投資效益的指標(biāo)：總資產(chǎn)報酬率；凈資產(chǎn)收益率(權(quán)益報酬率)；每股凈收益；資本積累率。反映企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及營運情況的指標(biāo)：主要產(chǎn)品產(chǎn)量/產(chǎn)值；產(chǎn)品銷19五、預(yù)算目標(biāo)的確定方法（一）預(yù)算目標(biāo)的起點(1)以成本目標(biāo)為起點(2)以收入目標(biāo)為起點(3)以利潤目標(biāo)為起點（二）利潤目標(biāo)的確定方法在實務(wù)操作上，可采取兩種不同的確定順序：一種是首先參照國內(nèi)外同行業(yè)的平均水平、依據(jù)公司近幾年的投資報酬率情況，分析預(yù)算年度的內(nèi)外環(huán)境變化因素，經(jīng)董事會與經(jīng)理層協(xié)商后決定一個合適的投資報酬率，然后用投資報酬率乘以企業(yè)的總資本求得利潤目標(biāo)；另一種是首先預(yù)測利潤目標(biāo)，然后用利潤目標(biāo)除以企業(yè)的總資本求得投資報酬率。當(dāng)然，不論采取何種順序，投資報酬率和利潤目標(biāo)都要經(jīng)過反復(fù)測算、平衡后才能最終確定。五、預(yù)算目標(biāo)的確定方法（一）預(yù)算目標(biāo)的起點20幾種確定利潤目標(biāo)的具體方法(一)利潤比率法首先，確定利潤比率標(biāo)準(zhǔn)。其次，計算利潤目標(biāo)基數(shù)。再次，確定利潤目標(biāo)修正值。最后，確定利潤目標(biāo)。幾種確定利潤目標(biāo)的具體方法21分別列舉根據(jù)不同利潤率測算利潤目標(biāo)的方法?！纠?-1】白云公司2004年產(chǎn)品銷售額為4000萬元，產(chǎn)品銷售利潤為400萬元。根據(jù)公司本身的條件和市場預(yù)測，2005年銷售額可比上年增加25%，產(chǎn)品銷售利潤率提高2個百分點。分別列舉根據(jù)不同利潤率測算利潤目標(biāo)的方法。22練習(xí)A公司2006年產(chǎn)品銷售額為400萬元，產(chǎn)品銷售利潤為20萬元。根據(jù)公司本身的條件和市場預(yù)測，2007年銷售額可比上年增加10%，產(chǎn)品銷售利潤率提高1個百分點。計算預(yù)期產(chǎn)品利潤練習(xí)A公司2006年產(chǎn)品銷售額為400萬元，產(chǎn)品銷售利潤為2232.根據(jù)成本利潤率確定利潤目標(biāo)該方法是根據(jù)企業(yè)預(yù)定的成本利潤率水平，結(jié)合預(yù)算期銷售成本額來測算利潤目標(biāo)的一種方法。公式如下：產(chǎn)品銷售利潤=預(yù)計銷售成本總額×預(yù)定成本利潤率成本利潤率=(產(chǎn)品銷售利潤÷產(chǎn)品銷售成本)X100%【例5-2】高山公司2004年產(chǎn)品銷售成本為3000萬元，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售利潤為300萬元。2005年預(yù)計產(chǎn)品銷售成本3500萬元，銷售成本利潤率與2004年相同。依據(jù)上述資料，根據(jù)銷售成本利潤率對2005年產(chǎn)品銷售利潤測算如下：預(yù)定銷售成本利潤率=300÷3000×100%=10%預(yù)期產(chǎn)品銷售利潤=3500×10%=350(萬元)2.根據(jù)成本利潤率確定利潤目標(biāo)該方法是根據(jù)企業(yè)預(yù)定的成本利潤24練習(xí)B公司2006年產(chǎn)品銷售成本為900萬元，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售利潤為50萬元。2007年預(yù)計產(chǎn)品銷售成本1000萬元，銷售成本利潤率與2006年相同。預(yù)計銷售利潤練習(xí)B公司2006年產(chǎn)品銷售成本為900萬元，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售利253.根據(jù)資本利潤率確定利潤目標(biāo)公式如下：利潤目標(biāo)=預(yù)算期資本總額×預(yù)定資本利潤率其中：資本利潤率=(利潤總額÷資本總額)×100%【例5-3】綠洲公司2004年實現(xiàn)利潤總額為500萬元，年末資本總額為5000萬元。董事會根據(jù)同行業(yè)資本利潤率平均水平，結(jié)合公司本身的條件和市場預(yù)測，決定2005年按12%的資本利潤率確定公司的利潤目標(biāo)，預(yù)計2005年末資本總額為5200萬元。依據(jù)上述資料，根據(jù)資本利潤率對2005年利潤總額測算如下：3.根據(jù)資本利潤率確定利潤目標(biāo)26預(yù)期平均資本總額=(5000+5200)÷2=5100(萬元)預(yù)期利潤總額=5100×12%=612(萬元)(二)量本利分析法量本利分析法是在成本性態(tài)研究和盈虧平衡分析的基礎(chǔ)上，利用銷售量(額)、成本、利潤三者之間的關(guān)系和相互影響確定預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的一種方法。計算公式為：利潤總額=產(chǎn)品銷售利潤+其他業(yè)務(wù)利潤一管理及財務(wù)費用+投資凈收益±營業(yè)外收支凈額其中，產(chǎn)品銷售利潤=銷售收入一銷售成本一銷售稅金及附加一銷售費用利潤總額組成中的其他業(yè)務(wù)利潤、管理費用、財務(wù)費用、投資凈收益、營業(yè)外收支凈額與銷售量(額)、成本沒有必然的比例關(guān)系，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況單獨測算。預(yù)期平均資本總額=(5000+5200)÷2=5100(萬元27練習(xí)C公司2006年實現(xiàn)利潤總額為60萬元，年末資本總額為600萬元。董事會根據(jù)同行業(yè)資本利潤率平均水平，結(jié)合公司本身的條件和市場預(yù)測，決定2007年按12%的資本利潤率確定公司的利潤目標(biāo)，預(yù)計2006年末資本總額為700萬元。依據(jù)上述資料，根據(jù)資本利潤率對2007年利潤總額測算如下練習(xí)C公司2006年實現(xiàn)利潤總額為60萬元，年末資本總額為6281.單一品種的利潤測算產(chǎn)品銷售利潤=產(chǎn)品銷售收入×(1一變動成本率)一固定成本總額=產(chǎn)品銷售數(shù)量X(銷售單價一單位變動成本)一固定成本總額其中，變動成本率=(單位變動成本÷銷售單價)×100%單位變動成本=單位銷售變動成本+單位銷售稅金及附加+單位變動銷售費用單位銷售變動成本=單位銷售成本一單位銷售成本中的固定成本1.單一品種的利潤測算29【例5-4】白云公司預(yù)計2005年可產(chǎn)銷A產(chǎn)品5000噸，不含稅銷售單價1萬元/噸，單位變動成本8000元/噸，固定成本總額400萬元；預(yù)算期的其他業(yè)務(wù)利潤20萬元，管理費用100萬元，財務(wù)費用50萬元，營業(yè)外凈支出10萬元。依據(jù)上述資料，采用量本利分析法對2005年利潤目標(biāo)測算如下：產(chǎn)品銷售利潤=5000×(1-0.8)一400=600(萬元)利潤目標(biāo)=600+2-100-50-10=460(萬元)2.多品種的利潤測算產(chǎn)品銷售利潤=產(chǎn)品銷售收入×綜合邊際貢獻(xiàn)率一固定成本總額其中：【例5-4】白云公司預(yù)計2005年可產(chǎn)銷A產(chǎn)品5000噸，不30練習(xí)某公司預(yù)計2006年可產(chǎn)銷A產(chǎn)品400噸，不含稅銷售單價0.8萬元/噸，單位變動成本6000元/噸，固定成本總額23萬元；預(yù)算期的其他業(yè)務(wù)利潤3萬元，管理費用20萬元，財務(wù)費用6萬元，營業(yè)外凈支出1萬元。計算產(chǎn)品利潤練習(xí)某公司預(yù)計2006年可產(chǎn)銷A產(chǎn)品400噸，不含稅銷售單價31產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率=(產(chǎn)品銷售單價一單位變動成本)÷產(chǎn)品銷售單價【例5.5】碧海公司生產(chǎn)經(jīng)營A、B、C三種產(chǎn)品。預(yù)計2005年三種產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)率分別為30%、40%和20%，在產(chǎn)品銷售總額中的比重分別為20%、30%和50%，公司產(chǎn)品銷售總額為2000萬元，固定成本總額200萬元。依據(jù)上述資料，采用量本利分析法對2005年產(chǎn)品銷售利潤測算如下：綜合邊際貢獻(xiàn)率=30%×20%+40%×30%+20%×50%=0.06+0.12+0.1=0.28產(chǎn)品銷售利潤=2000×0.28-200=360(萬元)產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率=(產(chǎn)品銷售單價一單位變動成本)÷產(chǎn)品銷售單價32(三)經(jīng)營杠桿系數(shù)法經(jīng)營杠桿系數(shù)是利潤變動率與銷售量(額)變動率的比率，也是邊際貢獻(xiàn)額與利潤額的比率。P0表示基期利潤，△P表示預(yù)算期利潤變動額，S0表示基期銷售量(額)，△S表示預(yù)算期銷售變動量(額)。經(jīng)營杠桿系數(shù)也可采用以下公式求得：(三)經(jīng)營杠桿系數(shù)法經(jīng)營杠桿系數(shù)是利潤變動率與銷售量(額)變33由于固定成本的存在，經(jīng)營杠桿系數(shù)總是大于1。它表明，企業(yè)利潤變動的幅度總是大于企業(yè)銷售量(額)變動的幅度。如果固定成本為零時，利潤變動率將等于銷售量(額)變動率，此時不會產(chǎn)生經(jīng)營杠桿現(xiàn)象。利用經(jīng)營杠桿系數(shù)進(jìn)行利潤目標(biāo)測算的計算公式如下：利潤目標(biāo)=基期利潤×(1+利潤變動率)=基期利潤×(1+經(jīng)營杠桿系數(shù)×銷售變動率)【例5.6】清泉公司2004年實現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入5000萬元，變動成本總額4100萬元，利潤總額600萬元，預(yù)計2005年銷售增長20%。采用經(jīng)營杠桿系數(shù)法測算2005年利潤目標(biāo)如下：邊際貢獻(xiàn)總額=5000-4100=900(萬元)經(jīng)營杠桿系數(shù)=900÷600=1.5利潤目標(biāo)=600×(1+1.5×20%)=780(萬元)目標(biāo)利潤增長率=(780-600)÷600×100%=30%。由于固定成本的存在，經(jīng)營杠桿系數(shù)總是大于1。它表明，企業(yè)利潤34某公司生產(chǎn)經(jīng)營A、B、C、D三種產(chǎn)品。預(yù)計2006年四種產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)率分別為30%、40%、35%和20%，在產(chǎn)品銷售總額中的比重分別為20%、20%、10%和50%，公司產(chǎn)品銷售總額為1200萬元，固定成本總額80萬元。計算預(yù)期利潤某公司生產(chǎn)經(jīng)營A、B、C、D三種產(chǎn)品。預(yù)計2006年四種產(chǎn)品35某公司2006年實現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入4900萬元，變動成本總額4100萬元，固定成本100萬元，預(yù)計2007年銷售增長20%。計算利潤某公司2006年實現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入4900萬元，變動成本總額436(四)增長比率法所謂增長比率法，就是根據(jù)銷售增長率、利潤增長率、產(chǎn)值增長率等增長率指標(biāo)來測算預(yù)算期利潤目標(biāo)的一種方法。這種方法主要適用于穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)。1.根據(jù)銷售增長率確定利潤目標(biāo)測算公式如下：預(yù)期產(chǎn)品銷售利潤=基期銷售利潤x(1+預(yù)定銷售增長率)2.根據(jù)利潤增長率確定利潤目標(biāo)測算公式如下：預(yù)期利潤目標(biāo)=上年度實現(xiàn)利潤額×(1+預(yù)定利潤增長率)(四)增長比率法所謂增長比率法，就是根據(jù)銷售增長率、利潤增長37(五)標(biāo)桿法所謂標(biāo)桿，就是確定預(yù)算目標(biāo)值的參照物，如本企業(yè)歷史最高水平、本行業(yè)同類企業(yè)最高水平、國外同類企業(yè)最高水平等。標(biāo)桿法是以企業(yè)歷史最高水平或同行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)為基準(zhǔn)，將本企業(yè)目前的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)和管理等方面的實際情況與企業(yè)歷史最高水平或基準(zhǔn)企業(yè)進(jìn)行定量化評價和比較，分析企業(yè)歷史最高水平或基準(zhǔn)企業(yè)績效達(dá)到領(lǐng)先水平的原因。然后制訂最優(yōu)的改進(jìn)策略，在企業(yè)連續(xù)不斷地反復(fù)實施，以改進(jìn)和提高企業(yè)績效的一種管理方法。1.設(shè)定標(biāo)桿目標(biāo)利用標(biāo)桿法確定目標(biāo)利潤2.選擇標(biāo)桿對象設(shè)定標(biāo)桿目標(biāo)后，就要選擇理想的標(biāo)桿對象進(jìn)行瞄準(zhǔn)。3.收集資料、分析差距要圍繞確定的標(biāo)桿目標(biāo)進(jìn)行資料和數(shù)據(jù)的收集。4.確定利潤目標(biāo)要根據(jù)比較、分析的結(jié)果和消除差異的措施進(jìn)行預(yù)測，最終確定本企業(yè)應(yīng)實現(xiàn)的利潤目標(biāo)及其相關(guān)指標(biāo)，從而使企業(yè)達(dá)到或超過標(biāo)桿對象的業(yè)績水平。(五)標(biāo)桿法所謂標(biāo)桿，就是確定預(yù)算目標(biāo)值的參照物，如本企業(yè)歷38三、其他預(yù)算目標(biāo)的確定方法簡單介紹一下銷售預(yù)測及銷售目標(biāo)的確定方法(一)銷售預(yù)測(二)根據(jù)利潤目標(biāo)，確定銷售量(額)目標(biāo)的方法1.單一品種的銷量(額)測算銷售量目標(biāo)=(固定成本總額+銷售利潤目標(biāo))÷單位邊際貢獻(xiàn)【例5.7】白云公司預(yù)計2005年A產(chǎn)品的不含稅銷售單價1萬元/噸，單位變動成本8000元/噸，固定成本總額400萬元，預(yù)定利潤目標(biāo)460萬元，其中，產(chǎn)品銷售利潤目標(biāo)600萬元。依據(jù)上述資料，對2005年銷量目標(biāo)測算如下：銷售量目標(biāo)=(400+600)÷(1-0.8)=5000(噸)銷售額目標(biāo)=5000×1=5000(萬元)三、其他預(yù)算目標(biāo)的確定方法39某公司預(yù)計2006年A產(chǎn)品的不含稅銷售單價0.8萬元/噸，單位變動成本6000元/噸，固定成本總額23萬元，預(yù)定利潤目標(biāo)33萬元，其中，產(chǎn)品銷售利潤目標(biāo)57萬元。某公司預(yù)計2006年A產(chǎn)品的不含稅銷售單價0.8萬元/噸，單402.多品種的銷量(額)測算銷售額總目標(biāo)=(固定成本總額+銷售利潤目標(biāo))÷綜合邊際貢獻(xiàn)率各產(chǎn)品銷售量目標(biāo)=銷售額總目標(biāo)×該產(chǎn)品在銷售總額中的比重÷該產(chǎn)品銷售單價其中：產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率=(產(chǎn)品銷售單價一單位變動成本)÷產(chǎn)品銷售單價【例5-8】碧海公司生產(chǎn)經(jīng)營A、B、c三種產(chǎn)品，2004年實現(xiàn)的產(chǎn)銷量分別為360噸、270噸、720噸；三種產(chǎn)品的銷售價格分別為1萬元/噸、2萬元/噸、1.25萬元/噸；產(chǎn)品單位變動成本分別為0.7萬元/噸、1.2萬元/噸、1萬元/噸；固定成本總額200萬元。假設(shè)公司2005年的銷售結(jié)構(gòu)、銷售價格、單位變動成本和固定成本總額均保持2004年的水平，預(yù)期2005年的產(chǎn)品銷售利潤目標(biāo)為360萬元。2.多品種的銷量(額)測算銷售額41依據(jù)上述資料，對2005年各產(chǎn)品的銷量目標(biāo)測算如下：(1)計算A、B、C三種產(chǎn)品在銷售總額中的比重基期產(chǎn)品銷售總額=360×1+270×2+720×1.25=360+540+900=1800(萬元)A產(chǎn)品銷售比重=360÷1800=20%B產(chǎn)品銷售比重=540÷1800=30%C產(chǎn)品銷售比重=900÷l800=50%(2)計算綜合邊際貢獻(xiàn)率A產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率=(10000-7000)÷10000=30%B產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率=(20000-12000)÷20000=40%C產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率=(12500-10000)÷12500=20%綜合邊際貢獻(xiàn)率=30%×20%+40%×30%+20%X50%=0.28依據(jù)上述資料，對2005年各產(chǎn)品的銷量目標(biāo)測算如下：42(3)計算銷售額目標(biāo)銷售額總目標(biāo)=(200+360)÷0.28=2000(萬元)(4)計算各產(chǎn)品銷售量目標(biāo)A產(chǎn)品銷售量目標(biāo)=2000×20%÷I=400(噸)B產(chǎn)品銷售量目標(biāo)=2000×30%÷2=300(噸)C產(chǎn)品銷售量目標(biāo)=2000×50%÷1.25=800(噸)經(jīng)過計算表明，碧海公司要在2005年實現(xiàn)預(yù)定的產(chǎn)品銷售利潤目標(biāo)360萬元，在產(chǎn)品銷售單價、銷售結(jié)構(gòu)、單位變動成本和固定成本既定的情況下，就必須使A、B、C三種產(chǎn)品的產(chǎn)銷量目標(biāo)分別達(dá)到400噸、300噸和800噸。(3)計算銷售額目標(biāo)銷售額總目標(biāo)=(200+360)÷0.243某公司生產(chǎn)經(jīng)營A、B、c、d三種產(chǎn)品，2006年實現(xiàn)的產(chǎn)銷量分別為360噸、270噸、720、300噸；產(chǎn)品的銷售價格分別為1萬元/噸、2萬元/噸、1.25萬元/噸、1.5萬元/噸；產(chǎn)品單位變動成本分別為0.7萬元/噸、1.2萬元/噸、1萬元/噸、0.8萬元/噸；固定成本總額200萬元。假設(shè)公司2007年的銷售結(jié)構(gòu)、銷售價格、單位變動成本和固定成本總額均保持2006年的水平，預(yù)期2007年的產(chǎn)品銷售利潤目標(biāo)為360萬元某公司生產(chǎn)經(jīng)營A、B、c、d三種產(chǎn)品，2006年實現(xiàn)的產(chǎn)銷量44聯(lián)合確定基數(shù)法在制定預(yù)算指標(biāo)時，上級提出期望指標(biāo)，部門也提出期望指標(biāo)，兩者平均值是基層要完成的預(yù)算指標(biāo)期末，當(dāng)部門超額完成預(yù)算指標(biāo)時，上級對超額部分進(jìn)行一定比例的獎勵，同時對部門少報部分進(jìn)行一定比例的懲罰。部門獎金是這兩部分之和。并且當(dāng)部門實際完成數(shù)小于自報數(shù)時，不應(yīng)進(jìn)行懲罰在這種方法下，部門為了追求自身利益最大化，會使上報數(shù)盡可能與實際能完成數(shù)一致，從而有效地解決了信息不對稱條件下預(yù)算指標(biāo)的確定問題全面預(yù)算目標(biāo)的確定與分解課件45全面預(yù)算目標(biāo)的確定與分解課件46聯(lián)合確定基數(shù)法要有效，其3個參數(shù):超額獎勵系數(shù)P、少報受罰系數(shù)Q和代理人自報數(shù)的權(quán)數(shù)W，必須滿足以下關(guān)系:P>Q>wP即:超額獎勵系數(shù)>少報受罰系數(shù)>代理人自報數(shù)的權(quán)數(shù)×超額獎勵系數(shù)。即各報基數(shù)，加權(quán)平均；少報罰Q，多報不獎；超額獎P，不足補P全面預(yù)算目標(biāo)的確定與分解課件47第二節(jié)單一法人制企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確定與分解單一法人企業(yè)只有總部一個投資中心，下設(shè)數(shù)個利潤中心和成本中心。企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)在各責(zé)任中心的分解，實際上就是投資中心將有關(guān)收入、成本、費用、利潤等指標(biāo)分解落實到各利潤中心和成本中心。分解方法上可靈活使用“倒推法”、“比例法”、“零基法”、“量本利分析法”、“因素分析法”等定量及定性方法1.倒推法是指首先確定兩頭指標(biāo)，然后倒推中間指標(biāo)的方法。市場價格一利潤目標(biāo)=成本目標(biāo)2.比例法是指首先由公司決策者測算、預(yù)定一個某項預(yù)算指標(biāo)比基期增減的比例，然后由各責(zé)任中心分解落實的方法。例如，某企業(yè)預(yù)定預(yù)算期內(nèi)管理費用指標(biāo)的可控項目比基期降低10%，然后將降低10%的任務(wù)分解落實到各職能管理部門。第二節(jié)單一法人制企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確定與分解單一法人企業(yè)只有總483.零基法是指分解落實預(yù)算指標(biāo)時，不考慮基期發(fā)生額，而是以零為基礎(chǔ)對有關(guān)項目進(jìn)行詳盡分析、測算的方法。例如，業(yè)務(wù)招待費項目在各責(zé)任中心的分解，可以不考慮基期的發(fā)生數(shù)額，而是由各責(zé)任中心采取單筆算賬的方法申報。4.量本利法是指利用銷售數(shù)量、產(chǎn)品成本和銷售利潤三者之間的變量關(guān)系，分解、落實預(yù)算指標(biāo)的方法。銷售量X(市場價格一單位變動成本)一固定成本=銷售利潤5.因素分析法是指將影響各責(zé)任中心的有利因素和不利因素綜合起來，用于調(diào)整預(yù)算指標(biāo)的方法。例如，生產(chǎn)部門由于工人薪金提高導(dǎo)致的人工成本增加、由于采用新技術(shù)工藝導(dǎo)致的材料消耗降低都可以通過因素分析測算出來。3.零基法是指分解落實預(yù)算指標(biāo)時，不考慮基期發(fā)生額，而是以零49【例5-9】紅葉公司是一個獨立的法人企業(yè)，擁有三個產(chǎn)品制造分廠、一個銷售分公司和若干個管理科室，三個產(chǎn)品制造分廠分別生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品。2004年10月，公司預(yù)算委員會根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)過科學(xué)預(yù)測，提出2005年實現(xiàn)銷售收企業(yè)全面預(yù)算管理入600萬元、利潤總額150萬元的預(yù)算目標(biāo)，2004年和2005年企業(yè)三種產(chǎn)品的產(chǎn)銷率均達(dá)到100%。要求預(yù)算管理辦公室根據(jù)公司確定的預(yù)算總目標(biāo)，向各責(zé)任中心分解、落實。【例5-9】紅葉公司是一個獨立的法人企業(yè)，擁有三個產(chǎn)品制造分50第一步，根據(jù)銷售額目標(biāo)，測算、分解銷售量及銷售額目標(biāo)，并落實產(chǎn)品品種及產(chǎn)量目標(biāo)。在預(yù)測2004年經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，經(jīng)過對企業(yè)外部市場份額、價格及內(nèi)部產(chǎn)能等因素的分析，測定出了2005年銷售目標(biāo)。其中，銷售價格、銷量、產(chǎn)量均在銷售部門、生產(chǎn)部門得到落實第一步，根據(jù)銷售額目標(biāo)，測算、分解銷售量及銷售額目標(biāo)，并落實51第二步，測算銷售成本及期間費用指標(biāo)，擬定成本費用的挖潛目標(biāo)。首先，根據(jù)預(yù)定銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)，倒推出成本費用總額為450萬元(600-150)。然后，擬定2005年銷售費用占銷售額的比率由2004年的8%降為7%；管理費用占銷售額的比率由2004年的6%降為5.5%；由于銀行借款額增加和借款利率提高，財務(wù)費用指標(biāo)測定為15萬元。最后，根據(jù)銷售額、期間費用、利潤等有關(guān)指標(biāo)倒推出2005年銷售成本為360萬元(600-42-33-15-150)第二步，測算銷售成本及期間費用指標(biāo)，擬定成本費用的挖潛目標(biāo)。52第三步，測算2005年采購成本和采購價格。經(jīng)過測算認(rèn)為，2005年大部分材料價格沒有變化，只是電力價格提高影響總成本第四步，對匡算的2005年期間費用進(jìn)行逐項分析、測算、落實。(1)財務(wù)費用是根據(jù)借款額和利率計算出來的，無彈性；(2)銷售費用經(jīng)過與銷售部門溝通已經(jīng)欣然接受；(3)管理費用經(jīng)過逐個項目、逐個職能管理部門測算也全部落實。第五步，對匡算的2005年銷售成本360萬元進(jìn)行分析、測算。由于公司各種產(chǎn)品的產(chǎn)銷率均為100%所以，銷售成本就是產(chǎn)品制造成本；銷售成本的降低率也就是產(chǎn)品制造成本的降低率。首先，用2004年的產(chǎn)品單位銷售成本測算2005年銷售成本。經(jīng)過計算銷售成本總額為390.5萬元，比匡算的2005年銷售成本360萬元多30.5萬元第三步，測算2005年采購成本和采購價格。經(jīng)過測算認(rèn)為，2053然后，分析影響產(chǎn)品制造成本變動的主要因素。如果測算出的產(chǎn)品制造成本降低因素達(dá)到30.5萬元，整個預(yù)算目標(biāo)就可以全部分解、落實下去；如果達(dá)不到30.5萬元，就需要進(jìn)一步修訂、測算、平衡其他指標(biāo)，直至綜合平衡為止。全面預(yù)算目標(biāo)的確定與分解課件54經(jīng)過對影響產(chǎn)品成本變動的主要因素進(jìn)行分析得出：2005年的產(chǎn)品成本降低因素32.95萬元，提高因素2.32萬元，相抵后凈降低因素30.63萬元，達(dá)到了產(chǎn)品制造成本降低30.5萬元的要求。各種變動影響因素如表5.4所示經(jīng)過對影響產(chǎn)品成本變動的主要因素進(jìn)行分析得出：2005年的產(chǎn)55其中，表中的固定費用相對降低的計算方法如下：(1)A產(chǎn)品已知固定費用(A分廠的折舊費、辦公費等)總額42萬元，計算得出：2004年單位產(chǎn)品固定費用=420000÷700=600(元/噸)2005年單位產(chǎn)品固定費用=420000÷800=525(元/噸)2005年單位產(chǎn)品固定費用降低=600—525=75(元/噸)2005年固定費用相對降低=800×75=60000(元)(2)B產(chǎn)品已知固定費用總額55萬元，計算得出：2004年單位產(chǎn)品固定費用=550000÷500=1100(元/噸)2005年單位產(chǎn)品固定費用=550000÷550=1000(元/噸)2005年單位產(chǎn)品固定費用降低=1100—1000=100(元/噸)2005年固定費用相對降低=550×100=55000(元)其中，表中的固定費用相對降低的計算方法如下：56(3)c產(chǎn)品已知固定費用總額25.2萬元，計算得出：2004年單位產(chǎn)品固定費用=252000÷450=560(元/噸)2005年單位產(chǎn)品固定費用=252000÷700=360(元／噸)2005年單位產(chǎn)品固定費用降低=560—360=200(元／噸)2005年固定費用相對降低=700×200=140000(元)第六步，向各分廠分解、落實產(chǎn)品制造成本。以用2004年產(chǎn)品單位銷售成本計算的2005年銷售成本總額390．5萬元為基數(shù)，加減影響成本升降的因素后得出2005年銷售成本總額，并分解、落實到各分廠，如表5-5所示。表5-5紅葉公司預(yù)算目標(biāo)測算表(3)c產(chǎn)品已知固定費用總額25.2萬元，計算得出：57至此，紅葉公司2005年的預(yù)算目標(biāo)全部得到分解和落實，如表5-6所示。全面預(yù)算目標(biāo)的確定與分解課件58全面預(yù)算目標(biāo)的確定與分解課件59第三節(jié)多法人企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的分解多法人企業(yè)是指集團(tuán)制企業(yè)或母子公司制企業(yè)。在多法人企業(yè)內(nèi)部，母公司與其子公司各自為獨立法人，但在很多政策選擇上，子公司要受母公司的控制與引導(dǎo)。多法人企業(yè)與單一法人企業(yè)相比，預(yù)算管理上有如下特點：第一，在組織機構(gòu)的設(shè)置上，多法人企業(yè)設(shè)有多個投資中心，并按法人層級設(shè)有多級預(yù)算管理組織機構(gòu)。第二，在預(yù)算管理的內(nèi)容上，母公司的預(yù)算管理主要包括兩個方面：一是公司總部的預(yù)算管理；二是母公司對子公司的預(yù)算控制。第三，在預(yù)算目標(biāo)的內(nèi)容上，母公司的預(yù)算目標(biāo)由兩部分組成：一是母公司自身的預(yù)算目標(biāo)；二是各子公司的預(yù)算目標(biāo)。第四，在預(yù)算目標(biāo)的確定上，多法人企業(yè)包括兩方面的內(nèi)容：一是整個集團(tuán)企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的確定；二是預(yù)算總目標(biāo)在各子公司的分解、落實。第三節(jié)多法人企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的分解多法人企業(yè)是指集團(tuán)制企業(yè)或60全面預(yù)算目標(biāo)的確定與分解課件61企業(yè)集團(tuán)本身并不是法人，亦即不具備法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)，而是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。在這個聯(lián)合體中，除分公司外，子公司及其他成員企業(yè)同母公司一樣，各具獨立的法人資格及相應(yīng)的民事權(quán)利。其中母公司是企業(yè)集團(tuán)的管理總部，可以代表集團(tuán)整體的名義對內(nèi)行使管理權(quán)，對外行使外交權(quán)。子公司與其他成員企業(yè)只能以自身的名義行使對內(nèi)對外法人權(quán)。1、企業(yè)集團(tuán)是不是法人？其成員中有哪些是法人？一、企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識企業(yè)集團(tuán)本身并不是法人，亦即不具備法人資格以62

判斷一個企業(yè)集團(tuán)是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)，主要的不是看在形式上是否由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨：實現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團(tuán)整體的市場競爭優(yōu)勢。倘若不能貫徹或無法達(dá)到這一宗旨的話，所謂的企業(yè)集團(tuán)便不過是一種名存實亡的形式，一種無序的多個企業(yè)的雜合捆綁而已。2、本質(zhì)上的企業(yè)集團(tuán)有什么標(biāo)準(zhǔn)？2、本質(zhì)上的企業(yè)集團(tuán)有什么標(biāo)準(zhǔn)？63

單純從民法角度而言，各階層成員企業(yè)同母公司一樣，擁有著彼此平等的法人地位與權(quán)利，即體現(xiàn)相互獨立的社會化人格。然而，既然是法人的聯(lián)合體，那么，無論是其中的母公司、子公司抑或其他成員企業(yè)，在遵循民法的基本通則，體現(xiàn)各自獨立的社會化人格，即強調(diào)權(quán)利地位“個性”的同時，還必須遵循相關(guān)系統(tǒng)──企業(yè)集團(tuán)的“共性”特征，即必須將各自的權(quán)利地位納入集團(tuán)統(tǒng)一的目標(biāo)、政策的規(guī)范或“秩序”約束之下?？梢?，企業(yè)集團(tuán)的多級法人制并未違反民法的基本通則，而只是在一個特定的法人聯(lián)合體的系統(tǒng)框架下進(jìn)行了權(quán)利與地位的整合重組。這是辯證法的規(guī)律的所在。3、企業(yè)集團(tuán)這種治理結(jié)構(gòu)有無違背民法的基本通則？單純從民法角度而言，各階層成員企業(yè)同母公司一64

能夠產(chǎn)生資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而帶來整體的競爭優(yōu)勢；各成員企業(yè)必須遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”；整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制；母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過制定集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等來約束各成員企業(yè)。4、企業(yè)集團(tuán)有哪些基本特征？能夠產(chǎn)生資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而帶來整體的競65

一個企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。

5、企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障：

判斷一個集團(tuán)是否擁有優(yōu)勢的財務(wù)環(huán)境，主要的不在于當(dāng)前既有的、賬面（財務(wù)報表）意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小，而在于是否擁有廣泛而通暢的融、投資通道，可資利用的多種多樣的融、投資手段，以及在集團(tuán)內(nèi)部能否塑造一種高效率的財務(wù)預(yù)算機制。一個企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立66

6、集權(quán)與分權(quán)的本質(zhì)

集權(quán)與分權(quán)之差別，并不是一個簡單的權(quán)力的“集中”或“分散”的概念，而主要在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。無論實行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，第一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權(quán)力都是獨攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時加以行使。因此，對于企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。6、集權(quán)與分權(quán)的本質(zhì)67集權(quán)可以聚合資源優(yōu)勢，貫徹實施母公司以至集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)結(jié)構(gòu)；但集團(tuán)管理高層必須具備高度的素質(zhì)能力，且及時、準(zhǔn)確的信息傳遞系統(tǒng)及相關(guān)的過程控制會增加成本，此外，隨著集權(quán)程度的提高，集權(quán)管理的復(fù)合優(yōu)勢可能會不斷強化，但各層次成員企業(yè)或組織機構(gòu)的積極創(chuàng)造性與應(yīng)變能力卻可能在不斷削弱。分權(quán)可使信息傳遞與過程控制等的相關(guān)成本得以節(jié)約，并大大提高了信息的決策價值與利用效率。但會產(chǎn)生集團(tuán)管理目標(biāo)換位問題。可見，集權(quán)制與分權(quán)制其實各有利弊，而無絕對的優(yōu)劣高下之分。集權(quán)可以聚合資源優(yōu)勢，貫徹實施母公司以至集團(tuán)68二、預(yù)算目標(biāo)、規(guī)劃（一）目標(biāo)規(guī)劃的原則1、市場原則2、權(quán)利制衡原則二、預(yù)算目標(biāo)、規(guī)劃（一）目標(biāo)規(guī)劃的原則69（二）預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向1、初創(chuàng)期的預(yù)算管理----以資本支出為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式2、成長期的預(yù)算管理----以銷售為導(dǎo)向3、成熟期的預(yù)算管理----以成本控制為導(dǎo)向4、調(diào)整期的預(yù)算管理----以現(xiàn)金流量為導(dǎo)向（二）預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向1、初創(chuàng)期的預(yù)算管理----以資本支出為導(dǎo)70（三）目標(biāo)利潤的確定與分解1、集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的確定2、子公司/分部預(yù)算目標(biāo)的確定（分解）（三）目標(biāo)利潤的確定與分解1、集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的確定71

集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)：預(yù)算編制的起點

集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)定位

——預(yù)算目標(biāo)是集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在本期內(nèi)的財務(wù)具體化戰(zhàn)略目標(biāo)是目標(biāo)導(dǎo)向，引導(dǎo)年度預(yù)算目標(biāo)的確定年度預(yù)算目標(biāo)強調(diào)可操作性，必須能通過預(yù)算編制體現(xiàn)出來

集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)確定——預(yù)算目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)的外部環(huán)境及股東內(nèi)在要求確定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略宏觀政策變動集團(tuán)面臨的市場競爭集團(tuán)出資者的期望收益要求集團(tuán)具備的資源優(yōu)勢其它因素集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)的確定集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)：預(yù)算編制的起點集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)的確定72集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)——實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的具體步驟預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)在本預(yù)算期的具體體現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層盈利目標(biāo)價值觀業(yè)務(wù)種類業(yè)務(wù)規(guī)模盈利水平社會貢獻(xiàn)核心競爭力行業(yè)地位企業(yè)集團(tuán)遠(yuǎn)景年度預(yù)算目標(biāo)集團(tuán)整體資產(chǎn)規(guī)模、收入水平目標(biāo)集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)的市場排名及占有率集團(tuán)新的市場進(jìn)入與收縮集團(tuán)整體盈利能力及現(xiàn)金流量集團(tuán)核心業(yè)務(wù)增長水平集團(tuán)員工創(chuàng)造效益水平集團(tuán)創(chuàng)新能力集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)——實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的具體步驟預(yù)算目73企業(yè)可以運用平衡計分卡，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部程序和學(xué)習(xí)與成長四個方面，落實企業(yè)的戰(zhàn)略，有效實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以運用平衡計分卡，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部程序和學(xué)習(xí)與成長四74增加資本報酬率(ROCE)為12%收入成長策略生產(chǎn)力提升策略新商品(非汽油類)收入透過高價品牌提高顧客之獲利能力成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)成本之領(lǐng)導(dǎo)者將現(xiàn)有資產(chǎn)的使用極大化ROCE凈利(與產(chǎn)業(yè)比較)非汽油類商品收入及利潤

現(xiàn)金流量

數(shù)量(與產(chǎn)業(yè)比較)溢價比率

現(xiàn)金費用支出(分/每加侖)(與產(chǎn)業(yè)比較)更多的消費商品協(xié)助發(fā)展商業(yè)技巧“雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系”“取悅消費者”差異化重點快速購買友善助人的員工辨認(rèn)的忠誠度基本要求干凈安全產(chǎn)品品質(zhì)值得信賴的品牌“秘密顧客評分”區(qū)隔市場占有率經(jīng)銷商的利潤成長經(jīng)銷商的滿意度財務(wù)面顧客面內(nèi)部程序面“建立經(jīng)銷加盟權(quán)”“增加顧客價值”“達(dá)成卓越的營運”“好鄰居”創(chuàng)造非汽油類的產(chǎn)品與服務(wù)了解消費者的區(qū)隔最佳的加盟團(tuán)隊改善硬件績效改善存貨管理產(chǎn)業(yè)成本領(lǐng)導(dǎo)符合規(guī)格與準(zhǔn)時改善環(huán)境、健康和安全新產(chǎn)品之ROI新產(chǎn)品的接受程度目標(biāo)區(qū)隔的占有率經(jīng)銷商品質(zhì)評等存貨水準(zhǔn)斷檔率作業(yè)成本(與競爭者比較)生產(chǎn)差異非預(yù)期停機環(huán)保事故安全事故學(xué)習(xí)成長面受激勵與培訓(xùn)的員工團(tuán)隊合作個人的成長功能性技能之優(yōu)越性領(lǐng)導(dǎo)技能整合力流程改善Y2K問題個人計分卡?員工回饋策略技能涵蓋率系統(tǒng)建置之里程碑行動氣候能力資訊科技完善的訂購(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.41-2.)舉例：某石油公司的戰(zhàn)略地圖增加資本報酬率(ROCE)為12%收入成長策略生產(chǎn)力提升策略75確定集團(tuán)層的預(yù)算目標(biāo)體系集團(tuán)整體資產(chǎn)規(guī)模、收入水平目標(biāo)集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)的市場排名及占有率集團(tuán)新的市場進(jìn)入與收縮集團(tuán)整體盈利能力及現(xiàn)金流量集團(tuán)核心業(yè)務(wù)增長水平集團(tuán)員工創(chuàng)造效益水平集團(tuán)創(chuàng)新能力年度預(yù)算目標(biāo)將企業(yè)集團(tuán)年度預(yù)算目標(biāo)納入四項指標(biāo)體系進(jìn)行設(shè)計。確定集團(tuán)層的預(yù)算目標(biāo)體系集團(tuán)整體資產(chǎn)規(guī)模、收入水平目標(biāo)集團(tuán)相76確定集團(tuán)層的預(yù)算目標(biāo)體系再將四項指標(biāo)體系劃分為集團(tuán)層具體預(yù)算目標(biāo)：確定集團(tuán)層的預(yù)算目標(biāo)體系再將四項指標(biāo)體系劃分77預(yù)算總目標(biāo)在各子公司的分解、落實，也要分兩個層次進(jìn)行：第一個層次是母公司將預(yù)算總目標(biāo)分解、落實到各個子公司，也就是各個投資中心；第二個層次是各個投資中心將承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)分解、落實到內(nèi)部的各個利潤中心和成本中心。(一)使用投資報酬率方式分解預(yù)算目標(biāo)的依據(jù)1．獲得理想的投資報酬，是投資者的權(quán)益、經(jīng)營者的責(zé)任。2．提高投資報酬率，是投資者與經(jīng)營者的共同目標(biāo)。3．使用投資報酬率指標(biāo)，有利于增強企業(yè)的效益意識。預(yù)算總目標(biāo)在各子公司的分解、落實，也要分兩個層次進(jìn)行：78(二)預(yù)算目標(biāo)的分解方法1．投資報酬率水平的選擇預(yù)算指標(biāo)水平可以區(qū)分為三種：一是可行的；二是理想的；三是超理想的。2．預(yù)算目標(biāo)的分解步驟與方法第一步，由母公司在參照國內(nèi)外同行業(yè)的先進(jìn)水平、各子公司的歷史最高水平及綜合考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、條件的基礎(chǔ)上，擬定各個子公司的投資報酬率；再用擬定的各投資報酬率乘以各子公司的資本金，求得各子公司的利潤目標(biāo)；然后，將各子公司的利潤目標(biāo)相加得出整個集團(tuán)企業(yè)的利潤目標(biāo)。第二步，母公司召集由各子公司董事長、總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人參加的預(yù)算工作會議，將母公司擬定的投資報酬率和利潤目標(biāo)下達(dá)到各子公司。第三步，各子公司根據(jù)母公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行測算，編制全面預(yù)算草案。第四步，各子公司反饋預(yù)算目標(biāo)及全面預(yù)算草案編制情況，經(jīng)過多次測算、協(xié)調(diào)，達(dá)成一致；如果某子公司確有理由需要調(diào)整母公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，母公司應(yīng)準(zhǔn)予調(diào)整，并相應(yīng)調(diào)整其他子公司的預(yù)算目標(biāo)，以保證整個集團(tuán)預(yù)算總目標(biāo)的落實。(二)預(yù)算目標(biāo)的分解方法79首先，集團(tuán)公司預(yù)算委員會參照國內(nèi)外同行業(yè)的先進(jìn)水平，在各子公司歷史最高水平并綜合考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、條件的基礎(chǔ)上，擬定A、B、C三個公司2005年的資本報酬率分別為25%、15%和13%；由此推算出各子公司的利潤目標(biāo)分別為：A公司：凈利潤=16000×25%=4000(萬元)利潤總額=4000÷(1—33%)=5970(萬元)B公司：凈利潤=10000×15%=1500(萬元)利潤總額=1500÷(1—33%)=2239(萬元)C公司：凈利潤=10000×13%=1300(萬元)利潤總額=1300÷(1—33%)=1940(萬元)集團(tuán)公司：投資收益=4000×100%+1500×80%+1300×60%=5980(萬元)綜合投資收益率=5980÷30000=19．9%首先，集團(tuán)公司預(yù)算委員會參照國內(nèi)外同行業(yè)的先進(jìn)水平，在各子公80達(dá)2005年預(yù)算目標(biāo)。再后，各子公司經(jīng)過認(rèn)真測算，并經(jīng)過各子公司董事會研究，表示同意接受集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)。(三)分解預(yù)算目標(biāo)的注意事項1．要充分了解預(yù)算目標(biāo)分解的難度。2．企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理的依據(jù)。《中華人民共和國公司法》沒有規(guī)定企業(yè)集團(tuán)對所屬成員單位在預(yù)算控制方面的權(quán)利。3．投資報酬率指標(biāo)的選擇問題。達(dá)2005年預(yù)算目標(biāo)。再后，各子公司經(jīng)過認(rèn)真測算，并經(jīng)過各子81國外多數(shù)企業(yè)的評價指標(biāo)體系都是以投資報酬率為核心的。在對子公司分解預(yù)算目標(biāo)時，有兩種投資報酬率可供選擇：一是總資產(chǎn)報酬率法總資產(chǎn)報酬率=(利潤總額+利息支出)÷平均資產(chǎn)總額×100%二是凈資產(chǎn)報酬率法凈資產(chǎn)收益率=凈利潤÷平均凈資產(chǎn)×100%在具體運用時，它們則各適應(yīng)于不同的情況：其中，總資產(chǎn)報酬率法適用于母公司對子公司采用集權(quán)管理的公司；凈資產(chǎn)收益率法適用于母公司對子公司采用分權(quán)管理的公司。國外多數(shù)企業(yè)的評價指標(biāo)體系都是以投資報酬率為核心的。82構(gòu)建各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)及適應(yīng)于不同企業(yè)特點的分解方法，構(gòu)建集團(tuán)各責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)。（以財務(wù)指標(biāo)為例）集團(tuán)公司財務(wù)指標(biāo)專業(yè)公司責(zé)任中心財務(wù)指標(biāo)基地公司責(zé)任中心財務(wù)指標(biāo)其它責(zé)任中心財務(wù)指標(biāo)有限公司責(zé)任中心財務(wù)指標(biāo)構(gòu)建各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)及83總公司公司市場指標(biāo)專業(yè)公司市場指標(biāo)中海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容——預(yù)算目標(biāo)的確定構(gòu)建各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)市場指標(biāo)集團(tuán)公司司市場指標(biāo)基地公司市場指標(biāo)有限公司市場指標(biāo)其它公司市場指標(biāo)總公司公司市場指標(biāo)專業(yè)公司市場指標(biāo)中海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容—84構(gòu)建各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)測評指標(biāo)客戶開發(fā)新客戶比重技術(shù)水平主要技術(shù)改進(jìn)制造水平核心產(chǎn)品成本利潤率研發(fā)重點新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度業(yè)務(wù)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)測評指標(biāo)客戶開發(fā)新客戶比重技術(shù)水平主要行業(yè)技術(shù)改進(jìn)核心產(chǎn)品成本制造水平重點新產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)….業(yè)務(wù)專業(yè)公司業(yè)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)測評指標(biāo)客戶開發(fā)新客戶比重技術(shù)水平主要行業(yè)技術(shù)改進(jìn)制造水平核心產(chǎn)品成本利潤率研發(fā)重點新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度….業(yè)務(wù)基地公司業(yè)務(wù)指標(biāo)其它責(zé)任中心財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)測評指標(biāo)客戶開發(fā)新客戶比重技術(shù)水平主要行業(yè)技術(shù)改進(jìn)核心產(chǎn)品成本利潤率制造水平重點新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度研發(fā)預(yù)算準(zhǔn)確率業(yè)務(wù)有限公司業(yè)務(wù)指標(biāo)中海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容——預(yù)算目標(biāo)的確定目標(biāo)測評指標(biāo)客戶開發(fā)新客戶比重技術(shù)水平主要行業(yè)技術(shù)改進(jìn)制造水平核心產(chǎn)品成本利潤率研發(fā)重點新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度……業(yè)務(wù)其它責(zé)任中心業(yè)務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)指標(biāo)構(gòu)建各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)測評指標(biāo)客戶開發(fā)新客戶比重技術(shù)水平85構(gòu)建各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)測評指標(biāo)新產(chǎn)品新產(chǎn)品數(shù)量管理水平管理創(chuàng)新頻率技術(shù)水平技術(shù)創(chuàng)新頻率研發(fā)創(chuàng)新集團(tuán)公司創(chuàng)新指標(biāo)目標(biāo)測評指標(biāo)新產(chǎn)品新產(chǎn)品數(shù)量技術(shù)水平技術(shù)創(chuàng)新頻率

管理水平管理創(chuàng)新頻率創(chuàng)新專業(yè)公司創(chuàng)新指標(biāo)其它責(zé)任中心財務(wù)指標(biāo)測評指標(biāo)新產(chǎn)品數(shù)量技術(shù)創(chuàng)新頻率

管理創(chuàng)新頻率創(chuàng)新有限公司創(chuàng)新指標(biāo)中海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容——預(yù)算目標(biāo)的確定目標(biāo)測評指標(biāo)新產(chǎn)品新產(chǎn)品數(shù)量技術(shù)水平技術(shù)創(chuàng)新頻率管理水平管理創(chuàng)新頻率…………創(chuàng)新其它責(zé)任中心創(chuàng)新指標(biāo)創(chuàng)新指標(biāo)研發(fā)投入占銷售收入的比例….目標(biāo)測評指標(biāo)新服務(wù)新服務(wù)數(shù)量技術(shù)水平技術(shù)創(chuàng)新頻率管理水平管理創(chuàng)新頻率研發(fā)….創(chuàng)新基地公司創(chuàng)新指標(biāo)目標(biāo)新產(chǎn)品技術(shù)水平管理水平研發(fā)投入占銷售收入的比例構(gòu)建各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)測評指標(biāo)新產(chǎn)品新產(chǎn)品數(shù)量管理水平86（四）預(yù)算目標(biāo)分解應(yīng)考慮事項1、集團(tuán)戰(zhàn)略2、生命周期3、非財務(wù)資源4、資產(chǎn)計價5、轉(zhuǎn)移價格6、利息費用處理（四）預(yù)算目標(biāo)分解應(yīng)考慮事項1、集團(tuán)戰(zhàn)略87團(tuán)隊層面的獎勵制度是以團(tuán)隊的生產(chǎn)或績效為單位，獎勵團(tuán)隊內(nèi)所有成員。這里的團(tuán)隊可以是一個全日制的工作團(tuán)隊，如某個部門；也可以是跨職能部門的兼職工作團(tuán)隊，如由不同部門專家組成的智囊團(tuán)；還可以是短期的全日制工作團(tuán)隊，如為完成某個項目臨時組建的團(tuán)隊。當(dāng)工作成果是由團(tuán)隊的共同合作所促成，很難分別衡量每個員工的貢獻(xiàn)，或當(dāng)企業(yè)在急劇轉(zhuǎn)型中，無法訂立個人的工作標(biāo)準(zhǔn)時，宜采用團(tuán)隊獎勵制度。第四節(jié)

預(yù)算目標(biāo)管理應(yīng)注意問題團(tuán)隊層面的獎勵制度是以團(tuán)隊的生產(chǎn)或績效為單位，獎勵團(tuán)隊內(nèi)所有88一、斯坎倫計劃斯坎倫計劃的目的是降低公司的勞動成本而不影響公司員工的積極性，獎勵的主要依據(jù)是員工的工資(成本)與企業(yè)銷售收入的比例，目的是鼓勵員工增加生產(chǎn)以降低成本，因而使勞資雙方均可以獲得利益，其計算公式為：員工獎金=節(jié)約成本75%=(標(biāo)準(zhǔn)工資成本-實際工資成本)75%=(商品產(chǎn)值工資成本占商品產(chǎn)值百分比-實際工資成本)75%其中，工資成本占商品產(chǎn)值的百分比由過去的統(tǒng)計資料得出。一、斯坎倫計劃斯坎倫計劃的目的是降低公司的勞動成本而不影響公89二、拉克計劃拉克計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算公式復(fù)雜得多。拉克計劃的基本假設(shè)是員工的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。拉克主張研究公司過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價值(或凈產(chǎn)值)的比例作為標(biāo)準(zhǔn)比例，從而確定獎金數(shù)目。二、拉克計劃拉克計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算公式復(fù)雜90三、現(xiàn)金現(xiàn)付制現(xiàn)金現(xiàn)付制通常將所實現(xiàn)利潤按預(yù)定部分分給員工，將獎金與工作表現(xiàn)直接掛鉤，即時支付、即時獎勵。需要注意的是，要將獎金與基本工資區(qū)分開，防止員工形成獎金制度化認(rèn)識。三、現(xiàn)金現(xiàn)付制現(xiàn)金現(xiàn)付制通常將所實現(xiàn)利潤按預(yù)定部分分給員工，91ThankYou!ThankYou!92【例5．10】宇宙集團(tuán)公司擁有總資產(chǎn)8億元，負(fù)債總額2億元，凈資產(chǎn)6億元，其中資本金2億元；集團(tuán)公司向三個控股子公司共投資3億元，對各子公司實行分權(quán)型管理模式。各子公司2004年的財務(wù)及經(jīng)營狀況，如表5．7所示。集團(tuán)公司制訂、分解2005年預(yù)算目標(biāo)如下：【例5．10】宇宙集團(tuán)公司擁有總資產(chǎn)8億元，負(fù)債總額2億元，93演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！94全面預(yù)算管理李錦學(xué)沈陽工程學(xué)院E-mail：leezy888@163.com

全面預(yù)算管理95第五章預(yù)算管理的目標(biāo)第五章預(yù)算管理的目標(biāo)96一、預(yù)算目標(biāo)的含義預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所要達(dá)到的目標(biāo)和結(jié)果。它是以企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，在市場預(yù)測和平衡企業(yè)內(nèi)部各項資源的基礎(chǔ)上，經(jīng)過公司投資者、決策者、經(jīng)營者以及內(nèi)部各個預(yù)算執(zhí)行部門反復(fù)協(xié)調(diào)、測算確定的。預(yù)算目標(biāo)的作用具有雙重性：恰當(dāng)?shù)念A(yù)算目標(biāo)既有利于全面預(yù)算管理有效實施，也有利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的最終落實；不恰當(dāng)?shù)念A(yù)算目標(biāo)會使全面預(yù)算管理的效能大打折扣，甚至使企業(yè)全面預(yù)算管理陷入無法運行的困境之中。一、預(yù)算目標(biāo)的含義97二、預(yù)算目標(biāo)的確定原則(一)恰當(dāng)性預(yù)算目標(biāo)應(yīng)能反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)可以實現(xiàn)的最佳水平，既先進(jìn)又合理。(二)全面性一是在預(yù)算目標(biāo)的屬性上，既包括財務(wù)指標(biāo)，又包括非財務(wù)指標(biāo)；既有絕對數(shù)指標(biāo)，又有相對數(shù)指標(biāo)；既有定量指標(biāo)，又有定性指標(biāo)。二是在預(yù)算目標(biāo)的范圍上，既包括供產(chǎn)銷各個環(huán)節(jié)、人財物各個方面的指標(biāo)，又包括企業(yè)各個部門、各個層級的指標(biāo)。三是在預(yù)算目標(biāo)的制訂上，既要兼顧國家、投資人、債權(quán)人、經(jīng)營者和員工各方面的利益和要求，同時還要兼顧企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與近期經(jīng)營效益。(三)導(dǎo)向性確定預(yù)算目標(biāo)既要以企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，又要為各預(yù)算執(zhí)行部門預(yù)算期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動指明重點和方向。例如，為引導(dǎo)生產(chǎn)部門重視安全生產(chǎn)，就應(yīng)將安全生產(chǎn)天數(shù)作為一項重要的預(yù)算指標(biāo)；為了促使銷售部門回收貨款，就應(yīng)將銷售貨款回收率作為一項重要的預(yù)算指標(biāo)；二、預(yù)算目標(biāo)的確定原則98(三)導(dǎo)向性確定預(yù)算目標(biāo)既要以企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，又要為各預(yù)算執(zhí)行部門預(yù)算期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動指明重點和方向。例如，為引導(dǎo)生產(chǎn)部門重視安全生產(chǎn)，就應(yīng)將安全生產(chǎn)天數(shù)作為一項重要的預(yù)算指標(biāo)；為了促使銷售部門回收貨款，就應(yīng)將銷售貨款回收率作為一項重要的預(yù)算指標(biāo)(四)可控性企業(yè)向各預(yù)算執(zhí)行部門分解落實預(yù)算目標(biāo)時要遵循可控性原則，凡是某預(yù)算執(zhí)行部門不能控制的指標(biāo)，一定要將其變?yōu)榭煽匦灾笜?biāo)。例如，成本指標(biāo)是由消耗因素和價格因素構(gòu)成的，對于沒有材料采購權(quán)的生產(chǎn)部門而言，材料價格就是該生產(chǎn)部門的不可控指標(biāo)。因此，在向該生產(chǎn)部門下達(dá)成本預(yù)算指標(biāo)時，材料價格就必須用計劃價格，而不能用實際價格。否則，就會使預(yù)算管理變?yōu)橐粓鲑€博游戲。(三)導(dǎo)向性99(五)科學(xué)性企業(yè)各項預(yù)算目標(biāo)的制訂要以歷史資料為基礎(chǔ)，根據(jù)市場調(diào)研和科學(xué)預(yù)測，通過分析、研究產(chǎn)品品種、結(jié)構(gòu)、成本、產(chǎn)銷數(shù)量和價格等變量之間的相互關(guān)系及其影響，以可靠、翔實的數(shù)據(jù)為依據(jù)來確定，而決不能脫離實際、憑主觀臆斷確定預(yù)算目標(biāo)。(六)客觀性一是預(yù)算目標(biāo)的制訂必須符合市場的客觀需求，以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)；二是預(yù)算目標(biāo)的制訂要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀實際，與企業(yè)的資源狀況、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)(七)系統(tǒng)性預(yù)算目標(biāo)之間具有深刻的內(nèi)在聯(lián)系和嚴(yán)密的邏輯關(guān)系。各期預(yù)算目標(biāo)要前后銜接、相互協(xié)調(diào)，以確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠按步驟、分階段得到落實；同時，企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)與內(nèi)部各層級的預(yù)算分目標(biāo)之間、同層級預(yù)算目標(biāo)之間要相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互適應(yīng)，共同構(gòu)成囊括企業(yè)所有經(jīng)營活動的預(yù)算指標(biāo)體系。(五)科學(xué)性100三預(yù)算目標(biāo)的影響因素（一）公司治理結(jié)構(gòu)對預(yù)算目標(biāo)的影響公司治理結(jié)構(gòu)的核心是協(xié)調(diào)公司股東、董事會、總經(jīng)理和其他利益相關(guān)者的責(zé)權(quán)利關(guān)系(1)公司股東對預(yù)算目標(biāo)的影響公司股東對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的期望值主要有兩個：一是希望公司在預(yù)算年度有良好的經(jīng)濟(jì)效益，股東當(dāng)年能夠獲得較高的紅利；二是希望公司有一個良好的市場價值和發(fā)展?jié)摿?，以獲取高于其他投資的長期回報或者通過股票買賣、股權(quán)轉(zhuǎn)讓在二級資本市場上獲利。公司股東一方面可以通過股東(大)會直接表達(dá)自己的意愿和行使權(quán)力；另一方面可以通過其代理機構(gòu)--董事會來表達(dá)股東的意愿。三預(yù)算目標(biāo)的影響因素（一）公司治理結(jié)構(gòu)對預(yù)算目標(biāo)的影響101(2)董事會對預(yù)算目標(biāo)的影響董事會是公司法人財產(chǎn)權(quán)的主體，是連接所有者與經(jīng)營者的紐帶。在股權(quán)結(jié)構(gòu)單一、股權(quán)高度集中的情況下，股東對預(yù)算目標(biāo)的期望與董事會是一致的在股權(quán)結(jié)構(gòu)較為分散的情況下，董事會作為一個利益團(tuán)體則有其自身的效用函數(shù)。《中華人民共和國公司法》關(guān)于公司董事會負(fù)責(zé)“制訂公司年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案”的規(guī)定(3)總經(jīng)理對預(yù)算目標(biāo)的影響總經(jīng)理在預(yù)算目標(biāo)上的行為期望是：在充分占有各種資源的條件下，承擔(dān)預(yù)期不要太高的預(yù)算目標(biāo)，以確保各項預(yù)算能夠有百分之百的把握完成?！笆杖氪蚓o、支出打足、留有余地、回旋自如”(2)董事會對預(yù)算目標(biāo)的影響102(4)其他利益相關(guān)者對預(yù)算目標(biāo)的影響公司的監(jiān)事會、債權(quán)人和員工也會對預(yù)算目標(biāo)的確定產(chǎn)生一定影響。廣大員工的期望則是在預(yù)算期內(nèi)能夠拿到更多的工資、享受更高的福利待遇（二）產(chǎn)品生命周期對預(yù)算目標(biāo)的影響產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從完成試制，投放到市場，直到最后被淘汰退出市場為止的全部過程。(1)市場導(dǎo)入期營銷策略對預(yù)算目標(biāo)的影響市場導(dǎo)入期的特點是：產(chǎn)品進(jìn)入市場試銷尚未被用戶接受，銷售額增長緩慢；生產(chǎn)批量小，試制費用大，制造成本高；產(chǎn)品廣告費及其他營銷費用支出較高；企業(yè)利潤往往是負(fù)值。與市場導(dǎo)人期的營銷策略相適應(yīng)，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的重點必然是將企業(yè)的人力、物力、財力資源集中用于開發(fā)產(chǎn)品市場上，而利潤目標(biāo)則不是本時期的預(yù)算重點。(4)其他利益相關(guān)者對預(yù)算目標(biāo)的影響103(2)市場成長期營銷策略對預(yù)算目標(biāo)的影響市場成長期的特點是：消費者對新產(chǎn)品已經(jīng)熟悉，產(chǎn)品銷售量增長很快；產(chǎn)品已定型，技術(shù)工藝比較成熟；建立了比較理想的營銷網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道；市場價格趨于平緩，促銷費用基本穩(wěn)定；單位生產(chǎn)成本迅速下降，企業(yè)利潤迅速上升。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的核心是以銷售為中心搞好產(chǎn)品的供產(chǎn)銷總量平衡。其中，利潤目標(biāo)成為本時期的預(yù)算重點。 (3)市場成熟期營銷策略對預(yù)算目標(biāo)的影響市場成熟期的特點是：市場需求趨向飽和狀態(tài)，產(chǎn)品銷售量達(dá)到最高點；同類產(chǎn)品進(jìn)入市場，市場完全被開發(fā)，企業(yè)的市場占有率呈巔峰狀態(tài)；市場價格趨于下降，促銷費用基本穩(wěn)定；生產(chǎn)技術(shù)成熟，生產(chǎn)批量大，成本低，利潤達(dá)到最高點；企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的核心是努力降低成本費用，提高產(chǎn)品盈利空間；預(yù)算目標(biāo)也必然是采取一切措施挖掘內(nèi)部潛力，提高經(jīng)濟(jì)效益，成本目標(biāo)和利潤目標(biāo)都是本時期的預(yù)算重點。(2)市場成長期營銷策略對預(yù)算目標(biāo)的影響104(4)市場衰退期營銷策略對預(yù)算目標(biāo)的影響市場衰退期的特點是：市場需求和產(chǎn)品銷量迅速下降，價格已下降到最低水平；多數(shù)企業(yè)無利可圖，被迫退出該產(chǎn)品市場；老產(chǎn)品逐步被市場淘汰或被新的產(chǎn)品取代，產(chǎn)品已無利可圖。在市場衰退期，企業(yè)營銷策略的重點是有計劃、有步驟地轉(zhuǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品。在向市場推出新產(chǎn)品的同時，盡量減少由于老產(chǎn)品退出市場而帶來的損失。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的重點必然是加大力度清欠應(yīng)收貨款、盤活積壓物資，確?，F(xiàn)金收支平衡(4)市場衰退期營銷策略對預(yù)算目標(biāo)的影響105（三）其他相關(guān)因素對預(yù)算目標(biāo)的影響(1)企業(yè)內(nèi)部不同層級對預(yù)算目標(biāo)的影響例如，一個集團(tuán)化企業(yè)可以劃分為三個主要層次，每個層次的預(yù)算目標(biāo)各不相同：1.集團(tuán)層。集團(tuán)層是公司的最高決策層，它主要負(fù)責(zé)制訂整個企業(yè)的戰(zhàn)略決策，確定公司的經(jīng)營目標(biāo)，合理配置企業(yè)內(nèi)部的人財物資源等。因此，集團(tuán)層所確定的預(yù)算目標(biāo)具有宏觀性、全局性的特征。2.分(子)公司層。這個層級主要負(fù)責(zé)公司有關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)營活動，是落實公司戰(zhàn)略決策、實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的主體。針對分(子)公司、事業(yè)部層次確定的預(yù)算目標(biāo)具有具體、明確的特征。3.部門及作業(yè)層。這個層級主要由銷售、采購及工廠、車間等作業(yè)中心組成，其主要職能是負(fù)責(zé)公司具體的供、產(chǎn)、銷等經(jīng)營活動。針對部門及作業(yè)層次確定的預(yù)算目標(biāo)具有局部、詳細(xì)的特征。（三）其他相關(guān)因素對預(yù)算目標(biāo)的影響106(2)市場因素對預(yù)算目標(biāo)的影響(2)市場因素對預(yù)算目標(biāo)的影響107四預(yù)算指標(biāo)體系（一）構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系的內(nèi)容與要求預(yù)算指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩大類指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)反映的對象是企業(yè)的資源狀況與資源運營效果，涵蓋了企業(yè)投資活動、經(jīng)營活動和籌資活動，能夠揭示企業(yè)的盈利、規(guī)模增長與風(fēng)險水平，是預(yù)算指標(biāo)體系的主體。非財務(wù)指標(biāo)主要是用非貨幣單位反映的指標(biāo)，它一般不存在固定的參數(shù)和模型，也沒有一套普遍適用的指標(biāo)體系。企業(yè)可以根據(jù)不同部門、不同環(huán)節(jié)、不同業(yè)務(wù)特征以及不同管理重點，設(shè)計適合本企業(yè)的非財務(wù)指標(biāo)作為財務(wù)指標(biāo)的有益補充。企業(yè)構(gòu)建的預(yù)算指標(biāo)體系應(yīng)滿足以下四個方面的內(nèi)容和要求：(1)預(yù)算指標(biāo)體系要滿足企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的要求(2)預(yù)算指標(biāo)體系要滿足企業(yè)從事與控制經(jīng)營活動的要求，即企業(yè)各項經(jīng)營活動的內(nèi)容都要被預(yù)算指標(biāo)所涵蓋指標(biāo)體系必須能夠全面反映企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個方面的經(jīng)營活動內(nèi)容，以便指導(dǎo)和控制企業(yè)的各項經(jīng)營活動。四預(yù)算指標(biāo)體系（一）構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系的內(nèi)容與要求108(3)預(yù)算指標(biāo)體系要滿足考核、評價企業(yè)及各預(yù)算執(zhí)行部門經(jīng)營績效的需要，即預(yù)算指標(biāo)體系必須與績效評價指標(biāo)協(xié)調(diào)一致。基本指標(biāo)體系：包括反映企業(yè)財務(wù)效益狀況的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率兩項指標(biāo)，反映企業(yè)資產(chǎn)營運狀況的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率兩項指標(biāo)，反映企業(yè)償債能力狀況的資產(chǎn)負(fù)債率、已獲利息倍數(shù)兩項指標(biāo)和反映企業(yè)發(fā)展能力狀況的銷售(營業(yè))增長率、資本積累率兩項指標(biāo)。修正指標(biāo)體系：包括反映財務(wù)效益狀況的資本保值增值率、主營業(yè)務(wù)利潤率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、成本費用利潤率四項指標(biāo)，反映企業(yè)資產(chǎn)營運狀況的存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率三項指標(biāo)，反映企業(yè)償債能力狀況的現(xiàn)金流動負(fù)債比率、速動比率兩項指標(biāo)和反映企業(yè)發(fā)展能力狀況的三年資本平均增長率、三年銷售平均增長率、技術(shù)投入比率三項指標(biāo)。評議指標(biāo)體系：包括經(jīng)營者基本素質(zhì)、產(chǎn)品市場占有能力(服務(wù)滿意度)、基礎(chǔ)管理水平、發(fā)展創(chuàng)新能力、經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、在崗員工素質(zhì)、技術(shù)裝備更新水平和綜合社會貢獻(xiàn)八項定性指標(biāo)。(3)預(yù)算指標(biāo)體系要滿足考核、評價企業(yè)及各預(yù)算執(zhí)行部門經(jīng)營績109(4)預(yù)算指標(biāo)體系要滿足企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算執(zhí)行部門從事有關(guān)經(jīng)營活動的需要，即預(yù)算指標(biāo)體系要與企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的權(quán)責(zé)相適應(yīng)。（二）責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)(1)成本中心的預(yù)算指標(biāo)成本中心屬于低層次預(yù)算責(zé)任單位，它是指沒有營銷權(quán)、僅具有成本費用控制權(quán)的責(zé)任中心。責(zé)任成本即為成本中心的主要預(yù)算目標(biāo)。生產(chǎn)部門其承擔(dān)的主要預(yù)算指標(biāo)如下：產(chǎn)品品種及產(chǎn)量；材料消耗及工時定額；產(chǎn)品制造成本；制造費用；可比成本降低率；產(chǎn)品合格率；安全生產(chǎn)率；設(shè)備利用率。采購部門采購成本；主要材料采購價格；采購費用；采購物資合格率(4)預(yù)算指標(biāo)體系要滿足企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算執(zhí)行部門從事有關(guān)經(jīng)營活110人力資源部門員工人數(shù)；工資總額及結(jié)構(gòu)；企業(yè)全面預(yù)算管理；員工福利性支出；員工培訓(xùn)支出。財務(wù)部門資金籌措與運營；利潤總額；資產(chǎn)負(fù)債率；財務(wù)費用；應(yīng)付稅金；現(xiàn)金流量。物資管理部門存貨資金占用；存貨周轉(zhuǎn)率；存貨費用。新產(chǎn)品研發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)項目；老產(chǎn)品改造項目；研發(fā)資本性支出；研發(fā)費用性支出。其他管理部門管理費用；其他職能指標(biāo)人力資源部門111(2)利潤中心的預(yù)算指標(biāo)利潤中心沒有對外投資權(quán)，只對收入、成本和利潤承擔(dān)責(zé)任。其承擔(dān)的主要預(yù)算指