地產(chǎn)開發(fā)流程及某地產(chǎn)運(yùn)營體系 課件

龍湖運(yùn)營體系及開發(fā)流程集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營部------運(yùn)營中心1龍湖運(yùn)營體系及開發(fā)流程集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營部------運(yùn)營中心11通過本次培訓(xùn)你能了解到：地產(chǎn)公司的開發(fā)流程？在開發(fā)過程中，龍湖地產(chǎn)從哪些方面進(jìn)行管理的？如何管控的？不能解決的：掌握各個(gè)運(yùn)營管理體系，并熟練運(yùn)用。2通過本次培訓(xùn)你能了解到：地產(chǎn)公司的開發(fā)流程？在開發(fā)過程中，龍2計(jì)財(cái) 部3地產(chǎn)開發(fā)階段及地產(chǎn)公司組織架構(gòu)

發(fā)展 部 營銷 部 研發(fā) 部 造價(jià)采 購部 工程 部 商運(yùn)公 司 物業(yè) 公司 人力資 源部說明1.2.計(jì)財(cái)3地產(chǎn)開發(fā)階段及地產(chǎn)公司組織架構(gòu)說1.3地產(chǎn)開發(fā)流程（1）4地產(chǎn)開發(fā)流程（1）44地產(chǎn)開發(fā)流程（2）5地產(chǎn)開發(fā)流程（2）55地產(chǎn)開發(fā)流程（3）6地產(chǎn)開發(fā)流程（3）66龍湖運(yùn)營體系7龍湖運(yùn)營體系77運(yùn)營架構(gòu)8運(yùn)營架構(gòu)88PMO及其相關(guān)概念定義[PMO定義]：ProjectManagementOffice即：地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)。[PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）]：地區(qū)公司總經(jīng)理以下情況，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定：當(dāng)PMO成員之間不能達(dá)成共識不能實(shí)現(xiàn)相互承諾資源不能完成相互支持和配置時(shí)[PMO召集人]：由地區(qū)公司總經(jīng)理任命負(fù)責(zé)審核PMO會議議題負(fù)責(zé)除PMO會議決策以外的項(xiàng)目溝通、協(xié)調(diào)和管理[PMO成員]：地區(qū)公司各職能負(fù)責(zé)人（部門經(jīng)理）9PMO及其相關(guān)概念定義[PMO定義]：ProjectMa9關(guān)于矩陣式組織職能部門是技術(shù)和資源中心項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個(gè)高效執(zhí)行機(jī)構(gòu)職能要進(jìn)行專業(yè)、技術(shù)研究并模塊化，高效吸附和管控資源，力爭成為地區(qū)和行業(yè)領(lǐng)先者，并強(qiáng)化服務(wù)項(xiàng)目意識項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通過PMO組織體系，運(yùn)用運(yùn)營體系，調(diào)動職能和資源，達(dá)到項(xiàng)目高效運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)成運(yùn)營目標(biāo)通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，鍛煉和培養(yǎng)人才10關(guān)于矩陣式組織職能部門是技術(shù)和資源中心職能要進(jìn)行專業(yè)、技術(shù)研10弱矩陣

總經(jīng)理職能經(jīng)理 職員 職員 職員職能經(jīng)理 職員 職員 職員職能經(jīng)理 職員 職員 職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)

11弱矩陣職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)11平衡矩陣

總經(jīng)理職能經(jīng)理 職員 職員 職員

職能經(jīng)理 職員 職員 職員12

職能經(jīng)理 職員 職員 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)平衡矩陣職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理12強(qiáng)矩陣

總經(jīng)理職能經(jīng)理 職員 職員 職員職能經(jīng)理 職員 職員 職員職能經(jīng)理 職員 職員 職員PMO

項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)

13強(qiáng)矩陣職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理PMO項(xiàng)目協(xié)調(diào)13A.投資決策及收益跟蹤B.項(xiàng)目階段成果C.運(yùn)營決策D.進(jìn)度計(jì)劃管理E.成本管理F.資金預(yù)算G.知識管理14A.投資決策及收益跟蹤D.進(jìn)度計(jì)劃管理1414投資決策15投資決策1515收益跟蹤16收益跟蹤1616一個(gè)小例子

幾年前，筆者在為某大型房地產(chǎn)項(xiàng)目做方案設(shè)計(jì)階段的盈利分析報(bào)告時(shí)，發(fā)現(xiàn)本期的盈利指標(biāo)水平比剛開發(fā)完成的前一期的好不了多少，而該期的各種條件及市場狀況要比前一期的好得多。是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果呢？是計(jì)算錯(cuò)誤？成本估算指標(biāo)偏高？還是售價(jià)預(yù)測過于保守？經(jīng)反復(fù)核查均不是，最后發(fā)現(xiàn)某個(gè)綜合面積指標(biāo)異?！墒勖娣e占總建筑面積的比例偏低（僅為76%）。遂追根溯源，顯示地下室面積的比例過大。經(jīng)向公司作專題匯報(bào)后，公司責(zé)成相關(guān)部門盡快進(jìn)行方案優(yōu)化。不久拿出的新方案比原方案減少了約1萬平米的地下室（當(dāng)然是在滿足當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目各種規(guī)劃要點(diǎn)及項(xiàng)目檔次要求的前提下進(jìn)行的），若按當(dāng)時(shí)的造價(jià)水平1600元/平米計(jì)算，直接成本將節(jié)約1600萬元，這還不包括減少土石方、基坑處理等直接費(fèi)用及節(jié)約工期帶來的間接受益。

當(dāng)然，這1萬平米的地下室用來做停車庫，也有相應(yīng)的收益，按經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)計(jì)算，大約可布置250個(gè)車位，年毛收入為250個(gè)×250元/個(gè)·月×12月=67萬元。但投資回報(bào)率僅為4.2%，遠(yuǎn)低于同期上部主體的回報(bào)率，對總體收益明顯形成拖累！上述原因就是邊際收益低使然，更何況這部分收益在項(xiàng)目入伙后一般交由物業(yè)管理公司處理，開發(fā)商很難形成實(shí)際收益。另外，若采取出售使用權(quán)的方式取得收益，一方面因增加的車庫，造成停車位暫時(shí)不緊張，會導(dǎo)致開發(fā)商要么賣不到一個(gè)好價(jià)錢，要么小業(yè)主購車位的積極性不高而只租不買，再者由于產(chǎn)權(quán)不明確問題（在今年《物權(quán)法》實(shí)施前，對地下車庫的產(chǎn)權(quán)未予明確，難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)出售），使得這部分收益得不到可靠保障。作者：宋海艷資深地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人17一個(gè)小例子 幾年前，筆者在為某大型房地產(chǎn)項(xiàng)目做方案設(shè)計(jì)階段的17投資分析模型18投資分析模型1818房地產(chǎn)項(xiàng)目利潤率定義

項(xiàng)目毛利率＝項(xiàng)目毛利/項(xiàng)目銷售收入

＝（項(xiàng)目銷售收入－對應(yīng)開發(fā)成本－營業(yè)稅－土地增值 稅）/項(xiàng)目銷售收入

項(xiàng)目息稅前利潤率＝（項(xiàng)目毛利－銷售費(fèi)－管理 費(fèi)）/項(xiàng)目銷售收入財(cái)務(wù)費(fèi)－項(xiàng)目稅后凈利率＝（項(xiàng)目息稅前利潤－所得稅）/項(xiàng)目銷售收入

19房地產(chǎn)項(xiàng)目利潤率定義財(cái)務(wù)費(fèi)－項(xiàng)目稅后凈利率＝（項(xiàng)目息稅前利潤19投資評價(jià)指標(biāo)20投資評價(jià)指標(biāo)2020A.投資決策B.項(xiàng)目階段成果C.運(yùn)營決策D.進(jìn)度計(jì)劃管理E.成本管理F.資金預(yù)算G.知識管理21A.投資決策B.項(xiàng)目階段成果D.進(jìn)度計(jì)劃管理2121階段成果管理意義運(yùn)營質(zhì)量評價(jià) 階段完 成標(biāo)志 運(yùn)營知 識積累對項(xiàng)目各階段性的完成質(zhì)量，由地區(qū)公司PMO成員、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、下游相關(guān)人員進(jìn)行評價(jià)明確項(xiàng)目信息流的管理，每階段成果完成后向項(xiàng)目成員發(fā)出可進(jìn)入下一階段的明確信號項(xiàng)目運(yùn)營知識的積累和共享

22階段成果管理意義運(yùn)營質(zhì)對項(xiàng)目各階段性的完成質(zhì)量，由地區(qū)公司P2223階段成果管理體系23階段成果管理體系23階段成果管理流程24階段成果管理流程2424階段成果管理制度各子成果經(jīng)辦人為項(xiàng)目職能經(jīng)理，將各階段成果提交公司PMO會議審核和集團(tuán)OA審批的責(zé)任人為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（土地投資分析階段除外）；各子成果經(jīng)職能部門內(nèi)部研討后才能提交公司PMO會議審核，各階段成果經(jīng)地區(qū)公司PMO會議審核通過后才能提交集團(tuán)審批；項(xiàng)目前一階段的成果經(jīng)地區(qū)公司PMO會議審核通過，是進(jìn)入后一階段工作的依據(jù)；地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員負(fù)責(zé)對項(xiàng)目階段性成果的提交及時(shí)性、規(guī)范性等進(jìn)行管理；集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)對各地區(qū)公司的階段性成果進(jìn)行管理；項(xiàng)目階段性成果提交時(shí)間按照各項(xiàng)目的一級計(jì)劃節(jié)點(diǎn)執(zhí)行；25階段成果管理制度各子成果經(jīng)辦人為項(xiàng)目職能經(jīng)理，將各階段成果提25階段成果管理模塊26階段成果管理模塊2626項(xiàng)目啟動階段

階段起止：

中標(biāo)通知書取得～方案設(shè)計(jì)任務(wù)書發(fā)出

所含子成果：①②③④⑤⑥⑦⑧《項(xiàng)目定位報(bào)告》——營銷《成本敏感分析、價(jià)值分配和目標(biāo)成本預(yù)設(shè)報(bào)告》——造價(jià)《售樓處、樣板房選址、定位及開放計(jì)劃》——營銷《項(xiàng)目一二級計(jì)劃》——項(xiàng)目負(fù)責(zé)人《投資分析模型（啟動）》——投資分析專員《方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》——研發(fā)《景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》——研發(fā)《精裝房定位、限價(jià)及建設(shè)實(shí)施方案》（如有）——研發(fā)、造價(jià)及工程

27項(xiàng)目啟動階段①《項(xiàng)目定位報(bào)告》——營銷2722.11項(xiàng)目定位報(bào)告1、市場目標(biāo)客群市調(diào)成果（自己調(diào)查＋第三方調(diào)查）；－可參照已有實(shí)例2、目標(biāo)客群敏感點(diǎn)中的賣點(diǎn)敏感點(diǎn)、瑕疵敏感點(diǎn)（每種敏感點(diǎn)不超過5項(xiàng)）與項(xiàng)目土地預(yù)案假設(shè)賣點(diǎn)、瑕疵控制點(diǎn)的吻合度分析以及校正成果，最終賣點(diǎn)不超過3項(xiàng)；3、目標(biāo)客群集體的文化、歷史記憶點(diǎn)和敏感點(diǎn)（2個(gè)左右）；4、目標(biāo)客群的信息接受習(xí)慣和項(xiàng)目傳播通道的選擇；5、項(xiàng)目建筑立面、景觀、案名、推廣調(diào)性的方向確定（盡量用圖片、模型等來表述意向和對目標(biāo)客群進(jìn)行測試）和銷售道具（客戶來訪路徑和標(biāo)示指引及印象管理；場地包裝、示范環(huán)境、樣板房售樓處）選擇、安排；6、銷售的定位標(biāo)桿和價(jià)格標(biāo)桿項(xiàng)目的預(yù)設(shè)及借力策略；與本項(xiàng)目必須區(qū)隔的項(xiàng)目假設(shè)及區(qū)隔、差異化借力策略；2822.11項(xiàng)目定位報(bào)告1、市場目標(biāo)客群市調(diào)成果（自己調(diào)查＋2822.11項(xiàng)目定位報(bào)告2922.11項(xiàng)目定位報(bào)告292922.22成本敏感分析及預(yù)設(shè)《集團(tuán)項(xiàng)目成本測算指導(dǎo)模板》成本敏感分析及預(yù)設(shè)需要項(xiàng)目成本經(jīng)理與研發(fā)經(jīng)理共同完成選取參照項(xiàng)目，設(shè)定方案設(shè)計(jì)階段成本控制指標(biāo)分析哪些是成本控制重點(diǎn)，哪些是影響產(chǎn)品品質(zhì)和效果的成本敏感點(diǎn)3022.22成本敏感分析及預(yù)設(shè)《集團(tuán)項(xiàng)目成本測算指導(dǎo)模板》需302.33售樓處、樣板房選址定位及開放計(jì)劃售樓處定位、位置（見附圖）及面積；樣板區(qū)范圍（見附圖）；含客戶停車區(qū)域選擇；樣板房位置、數(shù)量；交通組織流線：客戶到現(xiàn)場交通線路分析，戶外導(dǎo)視預(yù)案及工程配合意見、客戶參觀樣板區(qū)線路預(yù)案；示范區(qū)與周邊環(huán)境的關(guān)系及處理建議；本項(xiàng)目預(yù)算及競爭樓盤的裝飾裝修參考價(jià)格；本方案與其它方案的優(yōu)、劣勢分析（方案比較）；修建及開放計(jì)劃。312.33售樓處、樣板房選址定位及開放計(jì)劃售樓處定位、位置（見3122.44項(xiàng)目一二級計(jì)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織制定項(xiàng)目一二級計(jì)劃；在計(jì)劃管理平臺提交項(xiàng)目一二級計(jì)劃；關(guān)于項(xiàng)目一二級計(jì)劃的工作指引，詳見《集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理制度、流程和模板》在階段成果模塊中只需鏈接相應(yīng)地址3222.44項(xiàng)目一二級計(jì)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織制定項(xiàng)目一二級計(jì)劃；3222.55投資分析模型（啟動版）根據(jù)該階段相關(guān)指標(biāo)，對投資分析模型（土地）進(jìn)行更新，形成投資分析模型（啟動）由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人收集相應(yīng)的成本、銷售、計(jì)劃等數(shù)據(jù)，由投資分析專員代入模型進(jìn)行運(yùn)算，并將結(jié)果反饋給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人3322.55投資分析模型（啟動版）根據(jù)該階段相關(guān)指標(biāo)，對投資3322.66方案設(shè)計(jì)任務(wù)書方案設(shè)計(jì)任務(wù)書實(shí)例：北京－－別墅重慶－－花園洋房3422.66方案設(shè)計(jì)任務(wù)書方案設(shè)計(jì)任務(wù)書實(shí)例：北京－－別墅重3422.77景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書模板景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書實(shí)例3522.77景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書模板35352.88精裝房定位、限價(jià)及實(shí)施方案精裝房定位精裝房限價(jià)精裝房未來實(shí)施方案362.88精裝房定位、限價(jià)及實(shí)施方案精裝房定位精裝房未來實(shí)施36OA界面--提交、查詢37OA界面--提交、查詢3737A.投資決策B.項(xiàng)目階段成果C.運(yùn)營決策D.進(jìn)度計(jì)劃管理E.成本管理F.資金預(yù)算G.知識管理38A.投資決策B.項(xiàng)目階段成果D.進(jìn)度計(jì)劃管理3838PMO及其相關(guān)概念定義[PMO定義]：ProjectManagementOffice即：地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)。[PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）]：地區(qū)公司總經(jīng)理以下情況，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定：當(dāng)PMO成員之間不能達(dá)成共識不能實(shí)現(xiàn)相互承諾資源不能完成相互支持和配置時(shí)[PMO召集人]：由地區(qū)公司總經(jīng)理任命負(fù)責(zé)審核PMO會議議題負(fù)責(zé)除PMO會議決策以外的項(xiàng)目溝通、協(xié)調(diào)和管理[PMO成員]：地區(qū)公司各職能負(fù)責(zé)人（部門經(jīng)理）39PMO及其相關(guān)概念定義[PMO定義]：ProjectMa39PMO架構(gòu)40PMO架構(gòu)4040地區(qū)公司會議決策體系運(yùn)營會議體系非運(yùn)營會議體系地區(qū)公司會議管理體系

41地區(qū)公司會議決策體系運(yùn)營會議體系非運(yùn)營會議體系地區(qū)公司會議管41

運(yùn)營會議體系1

PMO預(yù)案決策會拿地前2

PMO項(xiàng)目啟動會3取得土地后15日內(nèi)階段成果審查會4項(xiàng)目階段成果審查5

半年年度總結(jié)會6月15日或12月15日PMO關(guān)鍵決策會根據(jù)需要

426

PMO月度運(yùn)營會每月頭3個(gè)工作日7

項(xiàng)目周例會

每周五 運(yùn)營會議體系拿地前23取得土地階段成果審查會4項(xiàng)目階段542

非運(yùn)營會議體系1

辦公周例會每周一2季度綜合指標(biāo)回 顧會每季結(jié)束后15日內(nèi)34

跨部門研討會根據(jù)需要高層座談會半年年度總結(jié)會5每季或不定期半年年度總結(jié)會6

年度43 非運(yùn)營會議體系每周一2每季結(jié)束34 跨部門研討會高層座談43二個(gè)重要運(yùn)營決策會預(yù)案決策會就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；找出關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項(xiàng)目競爭力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平；對項(xiàng)目達(dá)成共識，對重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量做出承諾；項(xiàng)目啟動會在項(xiàng)目獲得后對項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演；對項(xiàng)目一二級計(jì)劃及目標(biāo)成本預(yù)案進(jìn)行梳理；向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底；進(jìn)一步達(dá)成共識，對計(jì)劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。44二個(gè)重要運(yùn)營決策會預(yù)案決策會就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄44二個(gè)重要運(yùn)營管理會項(xiàng)目周例會項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加，必要時(shí)請職能負(fù)責(zé)人參加團(tuán)隊(duì)成員互通信息，提出需配合解決的問題進(jìn)度計(jì)劃（非集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）的協(xié)商一致和承諾解決項(xiàng)目層面的問題，提出需PMO決策的問題和備選方案月度運(yùn)營會PMO成員及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的決策決策項(xiàng)目提出的問題和方案通過項(xiàng)目收益、成本、銷售等多維度分析項(xiàng)目管理案例分析、知識總結(jié)45二個(gè)重要運(yùn)營管理會項(xiàng)目周例會項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加，必要時(shí)請職能負(fù)45如何運(yùn)營決策？1、PMO會議中最重要的兩個(gè)會議是：預(yù)案決策會和項(xiàng)目啟動會；2、預(yù)案決策會的質(zhì)量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發(fā)展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價(jià)和成本上的競爭力；3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是項(xiàng)目啟動會，若該會議質(zhì)量差，通常會導(dǎo)致后期會議大量增加；4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不能參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員；6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會議上就承諾內(nèi)容（往實(shí)施深度的方向）向承諾人追問；46如何運(yùn)營決策？1、PMO會議中最重要的兩個(gè)會議是：預(yù)案決策會46如何運(yùn)營決策？7、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人總傾向于把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項(xiàng)目相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高；8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時(shí)PMO會議，表明該項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或PMO召集人的能力有待提高；9、上述會議是根據(jù)不同目的作出的定義，實(shí)際操作中地區(qū)公司可將有的會議合并召開。47如何運(yùn)營決策？7、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人總傾向于把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他47如何開好會？1、一個(gè)會議成功的關(guān)鍵在于：會議的準(zhǔn)備、主持人的控制以及成果的處理；2、沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會的議程之內(nèi)，只宜放在專題會中的“頭腦風(fēng)暴會”之中；3、若某種會議較多的時(shí)間總在通報(bào)某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員傳送；4、在會上傳送或者展示的信息如果較多，盡量才用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復(fù)雜，且又需幫助別人建立場景意境感，則請盡量輔以照片、音像、模型、實(shí)物等；5、各地區(qū)公司應(yīng)對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求；48如何開好會？1、一個(gè)會議成功的關(guān)鍵在于：會議的準(zhǔn)備、主持人的48如何開好會？6、主持人與召集人應(yīng)謹(jǐn)慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴(kuò)大會議；會議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時(shí)召集人應(yīng)給出預(yù)告；7、主持人對突發(fā)的占用太多時(shí)間的議題，應(yīng)有權(quán)及時(shí)打斷、中止；對一時(shí)難以決定的議題，應(yīng)立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時(shí)間，并由召集人擔(dān)任跟蹤檢查者；8、各地區(qū)公司應(yīng)對某一類會議的紀(jì)要定義出模版，給出明確要求；對會議要求落實(shí)的事項(xiàng)，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應(yīng)指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者；9、會議紀(jì)要通常要在會上宣讀一次（特殊情況除外），會后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會簽）；49如何開好會？6、主持人與召集人應(yīng)謹(jǐn)慎界定參會人員、列席人員范49A.投資決策B.項(xiàng)目階段成果C.運(yùn)營決策D.進(jìn)度計(jì)劃管理E.成本管理F.資金預(yù)算G.知識管理50A.投資決策B.項(xiàng)目階段成果D.進(jìn)度計(jì)劃管理5050進(jìn)度計(jì)劃管理常見問題走道哪兒黑、走到哪兒歇；三拍計(jì)劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿）；誰影響自己不知道，自己影響誰也不知道；給自己留足空間；團(tuán)隊(duì)之間信息不對稱；我盡力了，反正沒閑著；所得脫，走得脫；計(jì)劃分析和總結(jié)是計(jì)財(cái)部、計(jì)劃專員的事情；工程部最著急眉毛胡子一把抓……51進(jìn)度計(jì)劃管理常見問題走道哪兒黑、走到哪兒歇；三拍計(jì)劃（拍腦袋51計(jì)劃體系52計(jì)劃體系5252計(jì)劃編制流程53計(jì)劃編制流程5353計(jì)劃反饋及調(diào)整流程54計(jì)劃反饋及調(diào)整流程5454集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：（1）取得國土使用權(quán)證（2）交地（3）完成方案設(shè)計(jì)（4）完成初步設(shè)計(jì)（5）完成施工圖設(shè)計(jì)（6）取得施工許可證（7）項(xiàng)目開工（8）售樓處、樣板區(qū)開放（9）取得預(yù)售許可證（10）開盤（11）景觀施工進(jìn)場（12）竣工備案（13）交房（14）交房完成率95％不影響集團(tuán)管控的14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，地區(qū)公司可自行調(diào)整計(jì)劃，只需將結(jié)果抄送集團(tuán)運(yùn)營中心；影響上述14個(gè)節(jié)點(diǎn)中紅色的5個(gè)節(jié)點(diǎn)，地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行書面解釋，并經(jīng)集團(tuán)總裁審批，以引起關(guān)注；剩余9個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的變化由集團(tuán)運(yùn)營中心審批；集團(tuán)只考核項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的按時(shí)達(dá)成率。55集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：（1）取得國土使用權(quán)證（2）交地55計(jì)劃管理系統(tǒng)構(gòu)架56計(jì)劃管理系統(tǒng)構(gòu)架5656計(jì)劃管理系統(tǒng)功能與目前相比：1、可以通過引用模板或已有相似項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的在線快速編制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新項(xiàng)目計(jì)劃信息；3、待辦、提醒督促計(jì)劃的按時(shí)完成；4、計(jì)劃信息反饋、評價(jià)的快速和簡捷；5、生成各類所需計(jì)劃管理報(bào)表；57計(jì)劃管理系統(tǒng)功能與目前相比：1、可以通過引用模板或已有相似項(xiàng)57系統(tǒng)的兩個(gè)模塊：《公司項(xiàng)目計(jì)劃管理》模塊《個(gè)人月度計(jì)劃管理》模塊1.2.3.4.5.6.7.8.9.主角：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人已經(jīng)取得土地、并已經(jīng)通過項(xiàng)目啟動決策會的項(xiàng)目。全景計(jì)劃。最新版本?？蓪?shí)時(shí)在線反饋完成情況每月作調(diào)整。計(jì)劃編制、調(diào)整應(yīng)充分溝通。計(jì)劃的編制、調(diào)整流程依據(jù)《集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理制度》。后面重點(diǎn)講解。

58系統(tǒng)的兩個(gè)模塊：《公司項(xiàng)目計(jì)劃管理》模塊《個(gè)人月度計(jì)劃管理》58計(jì)劃系統(tǒng) 與集團(tuán)公司計(jì)劃管理體系的關(guān)系

計(jì)劃管理體系的計(jì) 劃分級：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃階段成果計(jì)劃1.22.3.44.5.項(xiàng)目一級計(jì)劃項(xiàng)目二級計(jì)劃項(xiàng)目三級計(jì)劃公司項(xiàng)目計(jì)劃個(gè)人月度計(jì)劃59計(jì)劃系統(tǒng)集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃1.3.項(xiàng)目一級計(jì)劃公司項(xiàng)目計(jì)劃5959《公司項(xiàng)目計(jì)劃管理》模塊項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員計(jì)劃編制項(xiàng)目啟動 決策會提供計(jì)劃編制 的信息

計(jì)劃反饋反饋點(diǎn)評

反饋點(diǎn)評項(xiàng)目月度報(bào)告提交PMO月度 運(yùn)營會每月1日前每月5日前60項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整提供計(jì)劃調(diào)整 的信息《公司項(xiàng)目計(jì)劃管理》模塊項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員計(jì)劃編制項(xiàng)目啟60A.投資決策B.項(xiàng)目階段成果C.運(yùn)營決策D.進(jìn)度計(jì)劃管理E.成本管理F.資金預(yù)算G.知識管理61A.投資決策B.項(xiàng)目階段成果D.進(jìn)度計(jì)劃管理6161成本管理1、分階段進(jìn)行成本管理2、控制重點(diǎn)：加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段成本控制3、工程施工期間，控制成本方式：動態(tài)成本跟蹤4、使用工具：成本系統(tǒng)5、明確責(zé)任人：項(xiàng)目成本經(jīng)理6、配套制度：《集團(tuán)成本管理辦法》62成本管理1、分階段進(jìn)行成本管理2、控制重點(diǎn)：加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段成本62分階段進(jìn)行成本管理

土地投標(biāo) 指導(dǎo)方案設(shè)計(jì) 驗(yàn)算、控制各階段設(shè)計(jì)指導(dǎo)工程合同簽訂 控制工程實(shí)際成本

《項(xiàng)目成本預(yù)設(shè)》 項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本項(xiàng)目成本測算及驗(yàn)算（**階段）

**設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件

項(xiàng)目目標(biāo)成本 動態(tài)成本跟蹤 項(xiàng)目竣工成本63土地投資論證階段 項(xiàng)目啟動階段 設(shè)計(jì)階段招標(biāo)圖完成后一月 施工過程中 竣工結(jié)算后一月分階段進(jìn)行成本管理 土地投標(biāo) 《項(xiàng)目成本預(yù)設(shè)》土地投6325%設(shè)計(jì)階段對于項(xiàng)目成本控制的意義100%100%

95% 75%成本發(fā)生曲線成本決定曲線

施工圖完成時(shí)，該 項(xiàng)目的建安成本的 80%已經(jīng)確定設(shè)計(jì)竣20%20%64竣工設(shè)計(jì)階段竣工0施工階段25%設(shè)計(jì)階段對于項(xiàng)目成本控制的意義100%100%成本發(fā)生64動態(tài)成本跟蹤動態(tài)成本的概念。動態(tài)成本跟蹤：動態(tài)成本與目標(biāo)成本對比，檢查是否超出目標(biāo)成本。資金計(jì)劃的概念。65動態(tài)成本跟蹤動態(tài)成本的概念。動態(tài)成本跟蹤：動態(tài)成本與目標(biāo)成本65動態(tài)成本跟蹤

例：家庭裝飾成本費(fèi)項(xiàng)目標(biāo)成本6.5萬2.5萬 3萬 1萬已發(fā)生部分待發(fā)生部分

動態(tài)成本合計(jì)：13萬1、裝修（天、地、墻）2、廚具、潔具3、家具、家電4、其他

5萬 2萬 3萬 1萬合計(jì)：11萬66動態(tài)成本跟蹤成本費(fèi)項(xiàng)目標(biāo)成本6.5萬已發(fā)生部分 動態(tài)成本1、66動態(tài)成本跟蹤成本費(fèi)項(xiàng)的概念67動態(tài)成本跟蹤成本費(fèi)項(xiàng)的概念6767動態(tài)成本跟蹤成本費(fèi)項(xiàng)的概念68動態(tài)成本跟蹤成本費(fèi)項(xiàng)的概念6868形成付款動態(tài)成本跟蹤

動態(tài)成本的概念

形成資金預(yù)估

計(jì)劃待發(fā)生部分未支付未簽合同部分動態(tài)成本已經(jīng)支付未支付已經(jīng)支付

已發(fā)生部分已簽合同部分已經(jīng)簽訂合同并拆分至對應(yīng)費(fèi)項(xiàng)無合同付款拆分至對應(yīng)費(fèi)項(xiàng)日常報(bào)銷并拆分至對應(yīng)費(fèi)項(xiàng)固定資產(chǎn)折舊并拆分至對應(yīng)費(fèi)項(xiàng)

69形成付款動態(tài)成本跟蹤預(yù)估 計(jì)劃未支付未簽合同部分動態(tài)成本已經(jīng)69以翠微清波為例，單個(gè)費(fèi)項(xiàng)的動態(tài)成本>目標(biāo)成本70以翠微清波為例，單個(gè)費(fèi)項(xiàng)的動態(tài)成本>目標(biāo)成本7070結(jié)構(gòu)及粗裝修目標(biāo)成本為18510萬，動態(tài)成本40880萬，是成本增加了嗎？71結(jié)構(gòu)及粗裝修目標(biāo)成本為18510萬，動態(tài)成本40880萬，是71此筆待發(fā)生為06年9月錄入；已發(fā)生均為06年12月以后發(fā)生，沒有與待發(fā)生對沖；內(nèi)容重復(fù)，造成動態(tài)成本>目標(biāo)成本；已發(fā)生已超出目標(biāo)成本，拆分得對72嗎？此筆待發(fā)生為06年9月錄入；已發(fā)生均為06年12月以后發(fā)生，72重點(diǎn)項(xiàng)目運(yùn)營系統(tǒng)數(shù)據(jù)與投資模型差異項(xiàng)目名稱運(yùn)營系統(tǒng)投資模型差異比例目標(biāo)成本動態(tài)成本目標(biāo)成本預(yù)計(jì)總成本目標(biāo)成本預(yù)計(jì)總成本藍(lán)湖郡二期紫都城一\二期觀山水滟瀾山晶藍(lán)半島清波項(xiàng)目西城天街

7.96 8.24 6.6413.27 7.95 9.08 5.50

8.91 8.52 7.5210.13 8.27 7.35 6.55

8.87 8.45 6.9913.19 8.07 9.14 5.71

9.02 8.53 6.8813.19 7.96 9.14 5.75-10.18% -2.51% -5.05% 0.57% -1.42% -0.65% -3.75%

-1.29% -0.12% 9.34%-23.20% 3.87%-19.55% 13.81%73重點(diǎn)項(xiàng)目運(yùn)營系統(tǒng)數(shù)據(jù)與投資模型差異項(xiàng)目名稱運(yùn)營系統(tǒng)投資模型差73一個(gè)主線、三個(gè)階段

設(shè)計(jì)階段土地投資論證階段工程實(shí)施階段項(xiàng)目成本經(jīng)理

74一個(gè)主線、三個(gè)階段土地投資論證階段工程實(shí)施階段項(xiàng)目成本經(jīng)理74投資論證階段3.1土地投資論證階段根據(jù)發(fā)展部提供的土地信息，由地區(qū)公司總經(jīng)理主持，地區(qū)公司PMO成員參加，確定擬取得地塊的項(xiàng)目定位（含擬售價(jià)格及項(xiàng)目成本設(shè)定等）；根據(jù)地塊項(xiàng)目定位，公司研發(fā)部負(fù)責(zé)完成《項(xiàng)目預(yù)案》，公司發(fā)展部負(fù)責(zé)提供土地信息及周邊市政配套情況；《根據(jù)項(xiàng)目定位、項(xiàng)目預(yù)案》、土地信息和周邊市政配套情況，由公司造價(jià)采購部經(jīng)理（或其指定人員）負(fù)責(zé)完成土地投資論證階段《項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本》；《項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本》由地區(qū)公司PMO會審，地區(qū)公司總經(jīng)理最終審定。如不能滿足拿地成本要求，由總經(jīng)理給定一個(gè)成本限值，公司造價(jià)采購部和研發(fā)部按此限值去重新規(guī)劃和測算；《項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本》按照集團(tuán)統(tǒng)一指導(dǎo)模板的要求完成；《項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本》是土地投資論證資料的一部分，需和其他資料一起報(bào)投委會委員審核；如土地中標(biāo)，《項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本》將作為項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本的參照依據(jù)。否則由地區(qū)公司成本管理專員存檔。75投資論證階段3.1土地投資論證階段根據(jù)發(fā)展部提供的土地信息75設(shè)計(jì)階段3.2設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)目標(biāo)成本預(yù)設(shè)在土地中標(biāo)后，參照《項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本》，由公司造價(jià)采購部經(jīng)理（或其指定人員）負(fù)責(zé)組織，公司研發(fā)部和造價(jià)采購部一起負(fù)責(zé)完成《項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本》（含產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)），在項(xiàng)目啟動會上，由地區(qū)公司PMO審批后下達(dá)；根據(jù)《項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本》，項(xiàng)目成本經(jīng)理（或公司造價(jià)采購部指定人員）負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一起研討，最后由項(xiàng)目成本經(jīng)理和項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)形成《項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制重點(diǎn)和控制方案》，并經(jīng)公司造價(jià)采購部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理審核，地區(qū)公司總經(jīng)理審批，送達(dá)地區(qū)公司PMO；76設(shè)計(jì)階段3.2設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)目標(biāo)成本預(yù)設(shè)在土地中標(biāo)后，參照《76設(shè)計(jì)階段方案設(shè)計(jì)階段根據(jù)《項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制重點(diǎn)和控制方案》，項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理完成《方案設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件》，經(jīng)項(xiàng)目成本經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、公司造價(jià)采購部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理審核通過后，作為《方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》的附件；方案設(shè)計(jì)完成后20個(gè)工作日內(nèi)，項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成《項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（方案）》和《項(xiàng)目產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案）》，項(xiàng)目成本經(jīng)理據(jù)其完成《項(xiàng)目成本測算及驗(yàn)算（方案）》；如《項(xiàng)目成本測算及驗(yàn)算（方案）》未超過《方案設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件》中預(yù)設(shè)總成本（主體建安及裝修工程費(fèi)）的3%，則只需按《方案設(shè)計(jì)階段成果》審批流程提交審批。否則，需項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理和項(xiàng)目成本經(jīng)理對超預(yù)設(shè)目標(biāo)成本的原因進(jìn)行分析和總結(jié)，并提交地區(qū)公司PMO進(jìn)行研討和審核。根據(jù)審核通過的《項(xiàng)目成本測算及驗(yàn)算（方案）》，由項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成《初步設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件》，并報(bào)項(xiàng)目成本經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、公司造價(jià)采購部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng)理審核。77設(shè)計(jì)階段方案設(shè)計(jì)階段根據(jù)《項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制重點(diǎn)和控制方案77設(shè)計(jì)階段初步設(shè)計(jì)階段（如無初步設(shè)計(jì)，可省略此步驟）初步設(shè)計(jì)完成后20個(gè)工作日內(nèi)，項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成《項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（初設(shè)）》和《項(xiàng)目配置標(biāo)準(zhǔn)（初設(shè)）》，項(xiàng)目成本經(jīng)理據(jù)其完成《項(xiàng)目成本測算及驗(yàn)算（初設(shè)）》；如《項(xiàng)目成本測算及驗(yàn)算（初設(shè)）》未超過《初步設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件》中的預(yù)設(shè)總成本（除土地外開發(fā)成本）的3%，則只需按《初步設(shè)計(jì)階段成果》審批流程提交審批。否則，需要項(xiàng)目成本經(jīng)理和項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理對超預(yù)設(shè)目標(biāo)成本的原因進(jìn)行分析和總結(jié)，并提交地區(qū)公司PMO進(jìn)行研討和審核。根據(jù)審核通過的《項(xiàng)目成本測算及驗(yàn)算（初設(shè)）》，由項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成《施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件》，并報(bào)項(xiàng)目成本經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、公司造價(jià)采購部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng)理審核。78設(shè)計(jì)階段初步設(shè)計(jì)階段（如無初步設(shè)計(jì)，可省略此步驟）初步設(shè)計(jì)完78工程實(shí)施階段3.3工程實(shí)施階段目標(biāo)成本制定《項(xiàng)目目標(biāo)成本》由項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)組織，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加，共同開會充分討論，最后經(jīng)地區(qū)公司PMO審核后確定，同時(shí)抄送公司PMO、全體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部；（《項(xiàng)目目標(biāo)成本》在初步設(shè)計(jì)完成后30個(gè)工作日內(nèi)完成。如無初步設(shè)計(jì)，需在招標(biāo)圖紙完成后30個(gè)工作日內(nèi)完成《項(xiàng)目目標(biāo)成本》）《項(xiàng)目目標(biāo)成本》需按照集團(tuán)統(tǒng)一模板編制；79工程實(shí)施階段3.3工程實(shí)施階段目標(biāo)成本制定《項(xiàng)目目標(biāo)成本》79工程實(shí)施階段動態(tài)成本跟蹤項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)將審批通過的《項(xiàng)目目標(biāo)成本》錄入到成本系統(tǒng)；合同執(zhí)行人負(fù)責(zé)已發(fā)生成本的拆分，付款申請人負(fù)責(zé)已支付成本的拆分。項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)對拆分情況進(jìn)行復(fù)核。每季度最后一個(gè)月25日前，費(fèi)項(xiàng)的指定責(zé)任人負(fù)責(zé)對未發(fā)生成本進(jìn)行預(yù)估，并匯總提交給項(xiàng)目成本經(jīng)理審核，最后由項(xiàng)目成本經(jīng)理在每季度最后一個(gè)工作日前負(fù)責(zé)形成《項(xiàng)目成本回顧報(bào)告（季度）》?！俄?xiàng)目成本回顧報(bào)告（季度）》審批流程：a)如總動態(tài)成本（除土地外開發(fā)成本）＞總目標(biāo)成本（除土地外開發(fā)成本）×（1+2%） 審批流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理→項(xiàng)目負(fù)責(zé)人→地區(qū)公司PMO（會議形式）→地區(qū)總經(jīng)理 （抄送地區(qū)公司PMO、全體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部）b)其余條件下，審批流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理→項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（抄送地區(qū)公司PMO、全體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部）c)如出現(xiàn)總動態(tài)成本（除土地外開發(fā)成本）＞總目標(biāo)成本（除土地外開發(fā)成本）×（1+5%），應(yīng)立即走a）流程。80如出現(xiàn)上述a）、c）情況，項(xiàng)目成本經(jīng)理可申請目標(biāo)成本的調(diào)整。調(diào)整流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理→項(xiàng)目負(fù)責(zé)人→地區(qū)公司PMO（會議形式）→地區(qū)總經(jīng)理；工程實(shí)施階段動態(tài)成本跟蹤項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)將審批通過的《項(xiàng)目目80工程實(shí)施階段月度資金計(jì)劃合同經(jīng)辦人或某項(xiàng)工作的責(zé)任人負(fù)責(zé)編制對應(yīng)的次月月度資金計(jì)劃及未來三個(gè)月滾動資金計(jì)劃。月度資金計(jì)劃在每月最后一個(gè)工作日前編制并審批完成。項(xiàng)目竣工成本確認(rèn)由計(jì)財(cái)部負(fù)責(zé)組織，造價(jià)采購部、研發(fā)部、工程部、發(fā)展部、營銷部參與，共同對已竣工項(xiàng)目進(jìn)行成本確認(rèn)，形成《項(xiàng)目竣工成本》。每年1-6月竣工項(xiàng)目，須在6月30日前；每年6-12月竣工項(xiàng)目，須在12月31日前，完成《項(xiàng)目竣工成本》，并通過審批。《項(xiàng)目竣工成本》按集團(tuán)統(tǒng)一指導(dǎo)模板進(jìn)行編制。項(xiàng)目成本總結(jié)項(xiàng)目竣工結(jié)算完成后30個(gè)工作日內(nèi)，由項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)，按規(guī)定格式形成《項(xiàng)目成本總結(jié)和分析》，并輸入到項(xiàng)目成本系統(tǒng)。81工程實(shí)施階段月度資金計(jì)劃合同經(jīng)辦人或某項(xiàng)工作的責(zé)任人負(fù)責(zé)編制81成本管理系統(tǒng)82成本管理系統(tǒng)8282動態(tài)成本跟蹤及管理83動態(tài)成本跟蹤及管理8383動態(tài)成本跟蹤及管理84動態(tài)成本跟蹤及管理8484A.投資決策B.項(xiàng)目階段成果C.運(yùn)營決策D.進(jìn)度計(jì)劃管理E.成本管理F.資金預(yù)算G.知識管理85A.投資決策B.項(xiàng)目階段成果D.進(jìn)度計(jì)劃管理8585資金計(jì)劃管理資金計(jì)劃管理的意義保障公司資金的穩(wěn)健運(yùn)行，同時(shí)提高資金使用效率資金計(jì)劃如何編制按時(shí)間分為年度資金計(jì)劃、月度資金計(jì)劃和項(xiàng)目整體資金計(jì)劃；按主體分為公司資金計(jì)劃、部門資金計(jì)劃資金計(jì)劃管理流程所有的付款申請都應(yīng)有相應(yīng)的資金計(jì)劃合同付款原則上以合同約定為準(zhǔn)86資金計(jì)劃管理資金計(jì)劃管理的意義保障公司資金的穩(wěn)健運(yùn)行，同時(shí)提86預(yù)算管理預(yù)算編制的意義預(yù)算包括的內(nèi)容預(yù)算編制的主導(dǎo)部門預(yù)算編制的依據(jù)87預(yù)算管理預(yù)算編制的意義預(yù)算編制的主導(dǎo)部門8787預(yù)算及資金計(jì)劃管理88預(yù)算及資金計(jì)劃管理8888A.投資決策B.項(xiàng)目階段成果C.運(yùn)營決策D.進(jìn)度計(jì)劃管理E.成本管理F.資金預(yù)算G.知識管理89A.投資決策B.項(xiàng)目階段成果D.進(jìn)度計(jì)劃管理8989一線之差90一線之差9090一字之差一字值萬金、落筆應(yīng)慎重91一字之差一字值萬金、落筆應(yīng)慎重9191運(yùn)營知識用心總結(jié)、發(fā)現(xiàn)規(guī)律客戶體驗(yàn)運(yùn)營效率我們一起努力92運(yùn)營知識用心總結(jié)、發(fā)現(xiàn)規(guī)律我們一起努力9292龍湖運(yùn)營體系93龍湖運(yùn)營體系9393謝謝！94謝謝！9494演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！95龍湖運(yùn)營體系及開發(fā)流程集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營部------運(yùn)營中心1龍湖運(yùn)營體系及開發(fā)流程集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營部------運(yùn)營中心196通過本次培訓(xùn)你能了解到：地產(chǎn)公司的開發(fā)流程？在開發(fā)過程中，龍湖地產(chǎn)從哪些方面進(jìn)行管理的？如何管控的？不能解決的：掌握各個(gè)運(yùn)營管理體系，并熟練運(yùn)用。2通過本次培訓(xùn)你能了解到：地產(chǎn)公司的開發(fā)流程？在開發(fā)過程中，龍97計(jì)財(cái) 部3地產(chǎn)開發(fā)階段及地產(chǎn)公司組織架構(gòu)

發(fā)展 部 營銷 部 研發(fā) 部 造價(jià)采 購部 工程 部 商運(yùn)公 司 物業(yè) 公司 人力資 源部說明1.2.計(jì)財(cái)3地產(chǎn)開發(fā)階段及地產(chǎn)公司組織架構(gòu)說1.98地產(chǎn)開發(fā)流程（1）4地產(chǎn)開發(fā)流程（1）499地產(chǎn)開發(fā)流程（2）5地產(chǎn)開發(fā)流程（2）5100地產(chǎn)開發(fā)流程（3）6地產(chǎn)開發(fā)流程（3）6101龍湖運(yùn)營體系7龍湖運(yùn)營體系7102運(yùn)營架構(gòu)8運(yùn)營架構(gòu)8103PMO及其相關(guān)概念定義[PMO定義]：ProjectManagementOffice即：地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)。[PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）]：地區(qū)公司總經(jīng)理以下情況，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定：當(dāng)PMO成員之間不能達(dá)成共識不能實(shí)現(xiàn)相互承諾資源不能完成相互支持和配置時(shí)[PMO召集人]：由地區(qū)公司總經(jīng)理任命負(fù)責(zé)審核PMO會議議題負(fù)責(zé)除PMO會議決策以外的項(xiàng)目溝通、協(xié)調(diào)和管理[PMO成員]：地區(qū)公司各職能負(fù)責(zé)人（部門經(jīng)理）9PMO及其相關(guān)概念定義[PMO定義]：ProjectMa104關(guān)于矩陣式組織職能部門是技術(shù)和資源中心項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個(gè)高效執(zhí)行機(jī)構(gòu)職能要進(jìn)行專業(yè)、技術(shù)研究并模塊化，高效吸附和管控資源，力爭成為地區(qū)和行業(yè)領(lǐng)先者，并強(qiáng)化服務(wù)項(xiàng)目意識項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通過PMO組織體系，運(yùn)用運(yùn)營體系，調(diào)動職能和資源，達(dá)到項(xiàng)目高效運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)成運(yùn)營目標(biāo)通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，鍛煉和培養(yǎng)人才10關(guān)于矩陣式組織職能部門是技術(shù)和資源中心職能要進(jìn)行專業(yè)、技術(shù)研105弱矩陣

總經(jīng)理職能經(jīng)理 職員 職員 職員職能經(jīng)理 職員 職員 職員職能經(jīng)理 職員 職員 職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)

11弱矩陣職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)106平衡矩陣

總經(jīng)理職能經(jīng)理 職員 職員 職員

職能經(jīng)理 職員 職員 職員12

職能經(jīng)理 職員 職員 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)平衡矩陣職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理107強(qiáng)矩陣

總經(jīng)理職能經(jīng)理 職員 職員 職員職能經(jīng)理 職員 職員 職員職能經(jīng)理 職員 職員 職員PMO

項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)

13強(qiáng)矩陣職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理PMO項(xiàng)目協(xié)調(diào)108A.投資決策及收益跟蹤B.項(xiàng)目階段成果C.運(yùn)營決策D.進(jìn)度計(jì)劃管理E.成本管理F.資金預(yù)算G.知識管理14A.投資決策及收益跟蹤D.進(jìn)度計(jì)劃管理14109投資決策15投資決策15110收益跟蹤16收益跟蹤16111一個(gè)小例子

幾年前，筆者在為某大型房地產(chǎn)項(xiàng)目做方案設(shè)計(jì)階段的盈利分析報(bào)告時(shí)，發(fā)現(xiàn)本期的盈利指標(biāo)水平比剛開發(fā)完成的前一期的好不了多少，而該期的各種條件及市場狀況要比前一期的好得多。是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果呢？是計(jì)算錯(cuò)誤？成本估算指標(biāo)偏高？還是售價(jià)預(yù)測過于保守？經(jīng)反復(fù)核查均不是，最后發(fā)現(xiàn)某個(gè)綜合面積指標(biāo)異?！墒勖娣e占總建筑面積的比例偏低（僅為76%）。遂追根溯源，顯示地下室面積的比例過大。經(jīng)向公司作專題匯報(bào)后，公司責(zé)成相關(guān)部門盡快進(jìn)行方案優(yōu)化。不久拿出的新方案比原方案減少了約1萬平米的地下室（當(dāng)然是在滿足當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目各種規(guī)劃要點(diǎn)及項(xiàng)目檔次要求的前提下進(jìn)行的），若按當(dāng)時(shí)的造價(jià)水平1600元/平米計(jì)算，直接成本將節(jié)約1600萬元，這還不包括減少土石方、基坑處理等直接費(fèi)用及節(jié)約工期帶來的間接受益。

當(dāng)然，這1萬平米的地下室用來做停車庫，也有相應(yīng)的收益，按經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)計(jì)算，大約可布置250個(gè)車位，年毛收入為250個(gè)×250元/個(gè)·月×12月=67萬元。但投資回報(bào)率僅為4.2%，遠(yuǎn)低于同期上部主體的回報(bào)率，對總體收益明顯形成拖累！上述原因就是邊際收益低使然，更何況這部分收益在項(xiàng)目入伙后一般交由物業(yè)管理公司處理，開發(fā)商很難形成實(shí)際收益。另外，若采取出售使用權(quán)的方式取得收益，一方面因增加的車庫，造成停車位暫時(shí)不緊張，會導(dǎo)致開發(fā)商要么賣不到一個(gè)好價(jià)錢，要么小業(yè)主購車位的積極性不高而只租不買，再者由于產(chǎn)權(quán)不明確問題（在今年《物權(quán)法》實(shí)施前，對地下車庫的產(chǎn)權(quán)未予明確，難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)出售），使得這部分收益得不到可靠保障。作者：宋海艷資深地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人17一個(gè)小例子 幾年前，筆者在為某大型房地產(chǎn)項(xiàng)目做方案設(shè)計(jì)階段的112投資分析模型18投資分析模型18113房地產(chǎn)項(xiàng)目利潤率定義

項(xiàng)目毛利率＝項(xiàng)目毛利/項(xiàng)目銷售收入

＝（項(xiàng)目銷售收入－對應(yīng)開發(fā)成本－營業(yè)稅－土地增值 稅）/項(xiàng)目銷售收入

項(xiàng)目息稅前利潤率＝（項(xiàng)目毛利－銷售費(fèi)－管理 費(fèi)）/項(xiàng)目銷售收入財(cái)務(wù)費(fèi)－項(xiàng)目稅后凈利率＝（項(xiàng)目息稅前利潤－所得稅）/項(xiàng)目銷售收入

19房地產(chǎn)項(xiàng)目利潤率定義財(cái)務(wù)費(fèi)－項(xiàng)目稅后凈利率＝（項(xiàng)目息稅前利潤114投資評價(jià)指標(biāo)20投資評價(jià)指標(biāo)20115A.投資決策B.項(xiàng)目階段成果C.運(yùn)營決策D.進(jìn)度計(jì)劃管理E.成本管理F.資金預(yù)算G.知識管理21A.投資決策B.項(xiàng)目階段成果D.進(jìn)度計(jì)劃管理21116階段成果管理意義運(yùn)營質(zhì)量評價(jià) 階段完 成標(biāo)志 運(yùn)營知 識積累對項(xiàng)目各階段性的完成質(zhì)量，由地區(qū)公司PMO成員、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、下游相關(guān)人員進(jìn)行評價(jià)明確項(xiàng)目信息流的管理，每階段成果完成后向項(xiàng)目成員發(fā)出可進(jìn)入下一階段的明確信號項(xiàng)目運(yùn)營知識的積累和共享

22階段成果管理意義運(yùn)營質(zhì)對項(xiàng)目各階段性的完成質(zhì)量，由地區(qū)公司P11723階段成果管理體系23階段成果管理體系118階段成果管理流程24階段成果管理流程24119階段成果管理制度各子成果經(jīng)辦人為項(xiàng)目職能經(jīng)理，將各階段成果提交公司PMO會議審核和集團(tuán)OA審批的責(zé)任人為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（土地投資分析階段除外）；各子成果經(jīng)職能部門內(nèi)部研討后才能提交公司PMO會議審核，各階段成果經(jīng)地區(qū)公司PMO會議審核通過后才能提交集團(tuán)審批；項(xiàng)目前一階段的成果經(jīng)地區(qū)公司PMO會議審核通過，是進(jìn)入后一階段工作的依據(jù)；地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員負(fù)責(zé)對項(xiàng)目階段性成果的提交及時(shí)性、規(guī)范性等進(jìn)行管理；集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)對各地區(qū)公司的階段性成果進(jìn)行管理；項(xiàng)目階段性成果提交時(shí)間按照各項(xiàng)目的一級計(jì)劃節(jié)點(diǎn)執(zhí)行；25階段成果管理制度各子成果經(jīng)辦人為項(xiàng)目職能經(jīng)理，將各階段成果提120階段成果管理模塊26階段成果管理模塊26121項(xiàng)目啟動階段

階段起止：

中標(biāo)通知書取得～方案設(shè)計(jì)任務(wù)書發(fā)出

所含子成果：①②③④⑤⑥⑦⑧《項(xiàng)目定位報(bào)告》——營銷《成本敏感分析、價(jià)值分配和目標(biāo)成本預(yù)設(shè)報(bào)告》——造價(jià)《售樓處、樣板房選址、定位及開放計(jì)劃》——營銷《項(xiàng)目一二級計(jì)劃》——項(xiàng)目負(fù)責(zé)人《投資分析模型（啟動）》——投資分析專員《方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》——研發(fā)《景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》——研發(fā)《精裝房定位、限價(jià)及建設(shè)實(shí)施方案》（如有）——研發(fā)、造價(jià)及工程

27項(xiàng)目啟動階段①《項(xiàng)目定位報(bào)告》——營銷12222.11項(xiàng)目定位報(bào)告1、市場目標(biāo)客群市調(diào)成果（自己調(diào)查＋第三方調(diào)查）；－可參照已有實(shí)例2、目標(biāo)客群敏感點(diǎn)中的賣點(diǎn)敏感點(diǎn)、瑕疵敏感點(diǎn)（每種敏感點(diǎn)不超過5項(xiàng)）與項(xiàng)目土地預(yù)案假設(shè)賣點(diǎn)、瑕疵控制點(diǎn)的吻合度分析以及校正成果，最終賣點(diǎn)不超過3項(xiàng)；3、目標(biāo)客群集體的文化、歷史記憶點(diǎn)和敏感點(diǎn)（2個(gè)左右）；4、目標(biāo)客群的信息接受習(xí)慣和項(xiàng)目傳播通道的選擇；5、項(xiàng)目建筑立面、景觀、案名、推廣調(diào)性的方向確定（盡量用圖片、模型等來表述意向和對目標(biāo)客群進(jìn)行測試）和銷售道具（客戶來訪路徑和標(biāo)示指引及印象管理；場地包裝、示范環(huán)境、樣板房售樓處）選擇、安排；6、銷售的定位標(biāo)桿和價(jià)格標(biāo)桿項(xiàng)目的預(yù)設(shè)及借力策略；與本項(xiàng)目必須區(qū)隔的項(xiàng)目假設(shè)及區(qū)隔、差異化借力策略；2822.11項(xiàng)目定位報(bào)告1、市場目標(biāo)客群市調(diào)成果（自己調(diào)查＋12322.11項(xiàng)目定位報(bào)告2922.11項(xiàng)目定位報(bào)告2912422.22成本敏感分析及預(yù)設(shè)《集團(tuán)項(xiàng)目成本測算指導(dǎo)模板》成本敏感分析及預(yù)設(shè)需要項(xiàng)目成本經(jīng)理與研發(fā)經(jīng)理共同完成選取參照項(xiàng)目，設(shè)定方案設(shè)計(jì)階段成本控制指標(biāo)分析哪些是成本控制重點(diǎn)，哪些是影響產(chǎn)品品質(zhì)和效果的成本敏感點(diǎn)3022.22成本敏感分析及預(yù)設(shè)《集團(tuán)項(xiàng)目成本測算指導(dǎo)模板》需1252.33售樓處、樣板房選址定位及開放計(jì)劃售樓處定位、位置（見附圖）及面積；樣板區(qū)范圍（見附圖）；含客戶停車區(qū)域選擇；樣板房位置、數(shù)量；交通組織流線：客戶到現(xiàn)場交通線路分析，戶外導(dǎo)視預(yù)案及工程配合意見、客戶參觀樣板區(qū)線路預(yù)案；示范區(qū)與周邊環(huán)境的關(guān)系及處理建議；本項(xiàng)目預(yù)算及競爭樓盤的裝飾裝修參考價(jià)格；本方案與其它方案的優(yōu)、劣勢分析（方案比較）；修建及開放計(jì)劃。312.33售樓處、樣板房選址定位及開放計(jì)劃售樓處定位、位置（見12622.44項(xiàng)目一二級計(jì)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織制定項(xiàng)目一二級計(jì)劃；在計(jì)劃管理平臺提交項(xiàng)目一二級計(jì)劃；關(guān)于項(xiàng)目一二級計(jì)劃的工作指引，詳見《集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理制度、流程和模板》在階段成果模塊中只需鏈接相應(yīng)地址3222.44項(xiàng)目一二級計(jì)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織制定項(xiàng)目一二級計(jì)劃；12722.55投資分析模型（啟動版）根據(jù)該階段相關(guān)指標(biāo)，對投資分析模型（土地）進(jìn)行更新，形成投資分析模型（啟動）由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人收集相應(yīng)的成本、銷售、計(jì)劃等數(shù)據(jù)，由投資分析專員代入模型進(jìn)行運(yùn)算，并將結(jié)果反饋給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人3322.55投資分析模型（啟動版）根據(jù)該階段相關(guān)指標(biāo)，對投資12822.66方案設(shè)計(jì)任務(wù)書方案設(shè)計(jì)任務(wù)書實(shí)例：北京－－別墅重慶－－花園洋房3422.66方案設(shè)計(jì)任務(wù)書方案設(shè)計(jì)任務(wù)書實(shí)例：北京－－別墅重12922.77景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書模板景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書實(shí)例3522.77景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書模板351302.88精裝房定位、限價(jià)及實(shí)施方案精裝房定位精裝房限價(jià)精裝房未來實(shí)施方案362.88精裝房定位、限價(jià)及實(shí)施方案精裝房定位精裝房未來實(shí)施131OA界面--提交、查詢37OA界面--提交、查詢37132A.投資決策B.項(xiàng)目階段成果C.運(yùn)營決策D.進(jìn)度計(jì)劃管理E.成本管理F.資金預(yù)算G.知識管理38A.投資決策B.項(xiàng)目階段成果D.進(jìn)度計(jì)劃管理38133PMO及其相關(guān)概念定義[PMO定義]：ProjectManagementOffice即：地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)。[PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）]：地區(qū)公司總經(jīng)理以下情況，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定：當(dāng)PMO成員之間不能達(dá)成共識不能實(shí)現(xiàn)相互承諾資源不能完成相互支持和配置時(shí)[PMO召集人]：由地區(qū)公司總經(jīng)理任命負(fù)責(zé)審核PMO會議議題負(fù)責(zé)除PMO會議決策以外的項(xiàng)目溝通、協(xié)調(diào)和管理[PMO成員]：地區(qū)公司各職能負(fù)責(zé)人（部門經(jīng)理）39PMO及其相關(guān)概念定義[PMO定義]：ProjectMa134PMO架構(gòu)40PMO架構(gòu)40135地區(qū)公司會議決策體系運(yùn)營會議體系非運(yùn)營會議體系地區(qū)公司會議管理體系

41地區(qū)公司會議決策體系運(yùn)營會議體系非運(yùn)營會議體系地區(qū)公司會議管136

運(yùn)營會議體系1

PMO預(yù)案決策會拿地前2

PMO項(xiàng)目啟動會3取得土地后15日內(nèi)階段成果審查會4項(xiàng)目階段成果審查5

半年年度總結(jié)會6月15日或12月15日PMO關(guān)鍵決策會根據(jù)需要

426

PMO月度運(yùn)營會每月頭3個(gè)工作日7

項(xiàng)目周例會

每周五 運(yùn)營會議體系拿地前23取得土地階段成果審查會4項(xiàng)目階段5137

非運(yùn)營會議體系1

辦公周例會每周一2季度綜合指標(biāo)回 顧會每季結(jié)束后15日內(nèi)34

跨部門研討會根據(jù)需要高層座談會半年年度總結(jié)會5每季或不定期半年年度總結(jié)會6

年度43 非運(yùn)營會議體系每周一2每季結(jié)束34 跨部門研討會高層座談138二個(gè)重要運(yùn)營決策會預(yù)案決策會就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；找出關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項(xiàng)目競爭力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平；對項(xiàng)目達(dá)成共識，對重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量做出承諾；項(xiàng)目啟動會在項(xiàng)目獲得后對項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演；對項(xiàng)目一二級計(jì)劃及目標(biāo)成本預(yù)案進(jìn)行梳理；向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底；進(jìn)一步達(dá)成共識，對計(jì)劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。44二個(gè)重要運(yùn)營決策會預(yù)案決策會就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄139二個(gè)重要運(yùn)營管理會項(xiàng)目周例會項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加，必要時(shí)請職能負(fù)責(zé)人參加團(tuán)隊(duì)成員互通信息，提出需配合解決的問題進(jìn)度計(jì)劃（非集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）的協(xié)商一致和承諾解決項(xiàng)目層面的問題，提出需PMO決策的問題和備選方案月度運(yùn)營會PMO成員及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的決策決策項(xiàng)目提出的問題和方案通過項(xiàng)目收益、成本、銷售等多維度分析項(xiàng)目管理案例分析、知識總結(jié)45二個(gè)重要運(yùn)營管理會項(xiàng)目周例會項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加，必要時(shí)請職能負(fù)140如何運(yùn)營決策？1、PMO會議中最重要的兩個(gè)會議是：預(yù)案決策會和項(xiàng)目啟動會；2、預(yù)案決策會的質(zhì)量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發(fā)展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價(jià)和成本上的競爭力；3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是項(xiàng)目啟動會，若該會議質(zhì)量差，通常會導(dǎo)致后期會議大量增加；4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不能參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員；6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會議上就承諾內(nèi)容（往實(shí)施深度的方向）向承諾人追問；46如何運(yùn)營決策？1、PMO會議中最重要的兩個(gè)會議是：預(yù)案決策會141如何運(yùn)營決策？7、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人總傾向于把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項(xiàng)目相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高；8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時(shí)PMO會議，表明該項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或PMO召集人的能力有待提高；9、上述會議是根據(jù)不同目的作出的定義，實(shí)際操作中地區(qū)公司可將有的會議合并召開。47如何運(yùn)營決策？7、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人總傾向于把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他142如何開好會？1、一個(gè)會議成功的關(guān)鍵在于：會議的準(zhǔn)備、主持人的控制以及成果的處理；2、沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會的議程之內(nèi)，只宜放在專題會中的“頭腦風(fēng)暴會”之中；3、若某種會議較多的時(shí)間總在通報(bào)某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員傳送；4、在會上傳送或者展示的信息如果較多，盡量才用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復(fù)雜，且又需幫助別人建立場景意境感，則請盡量輔以照片、音像、模型、實(shí)物等；5、各地區(qū)公司應(yīng)對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求；48如何開好會？1、一個(gè)會議成功的關(guān)鍵在于：會議的準(zhǔn)備、主持人的143如何開好會？6、主持人與召集人應(yīng)謹(jǐn)慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴(kuò)大會議；會議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時(shí)召集人應(yīng)給出預(yù)告；7、主持人對突發(fā)的占用太多時(shí)間的議題，應(yīng)有權(quán)及時(shí)打斷、中止；對一時(shí)難以決定的議題，應(yīng)立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時(shí)間，并由召集人擔(dān)任跟蹤檢查者；8、各地區(qū)公司應(yīng)對某一類會議的紀(jì)要定義出模版，給出明確要求；對會議要求落實(shí)的事項(xiàng)，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應(yīng)指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者；9、會議紀(jì)要通常要在會上宣讀一次（特殊情況除外），會后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會簽）；49如何開好會？6、主持人與召集人應(yīng)謹(jǐn)慎界定參會人員、列席人員范144A.投資決策B.項(xiàng)目階段成果C.運(yùn)營決策D.進(jìn)度計(jì)劃管理E.成本管理F.資金預(yù)算G.知識管理50A.投資決策B.項(xiàng)目階段成果D.進(jìn)度計(jì)劃管理50145進(jìn)度計(jì)劃管理常見問題走道哪兒黑、走到哪兒歇；三拍計(jì)劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿）；誰影響自己不知道，自己影響誰也不知道；給自己留足空間；團(tuán)隊(duì)之間信息不對稱；我盡力了，反正沒閑著；所得脫，走得脫；計(jì)劃分析和總結(jié)是計(jì)財(cái)部、計(jì)劃專員的事情；工程部最著急眉毛胡子一把抓……51進(jìn)度計(jì)劃管理常見問題走道哪兒黑、走到哪兒歇；三拍計(jì)劃（拍腦袋146計(jì)劃體系52計(jì)劃體系52147計(jì)劃編制流程53計(jì)劃編制流程53148計(jì)劃反饋及調(diào)整流程54計(jì)劃反饋及調(diào)整流程54149集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：（1）取得國土使用權(quán)證（2）交地（3）完成方案設(shè)計(jì)（4）完成初步設(shè)計(jì)（5）完成施工圖設(shè)計(jì)（6）取得施工許可證（7）項(xiàng)目開工（8）售樓處、樣板區(qū)開放（9）取得預(yù)售許可證（10）開盤（11）景觀施工進(jìn)場（12）竣工備案（13）交房（14）交房完成率95％不影響集團(tuán)管控的14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，地區(qū)公司可自行調(diào)整計(jì)劃，只需將結(jié)果抄送集團(tuán)運(yùn)營中心；影響上述14個(gè)節(jié)點(diǎn)中紅色的5個(gè)節(jié)點(diǎn)，地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行書面解釋，并經(jīng)集團(tuán)總裁審批，以引起關(guān)注；剩余9個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的變化由集團(tuán)運(yùn)營中心審批；集團(tuán)只考核項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的按時(shí)達(dá)成率。55集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：（1）取得國土使用權(quán)證（2）交地150計(jì)劃管理系統(tǒng)構(gòu)架56計(jì)劃管理系統(tǒng)構(gòu)架56151計(jì)劃管理系統(tǒng)功能與目前相比：1、可以通過引用模板或已有相似項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的在線快速編制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新項(xiàng)目計(jì)劃信息；3、待辦、提醒督促計(jì)劃的按時(shí)完成；4、計(jì)劃信息反饋、評價(jià)的快速和簡捷；5、生成各類所需計(jì)劃管理報(bào)表；57計(jì)劃管理系統(tǒng)功能與目前相比：1、可以通過引用模板或已有相似項(xiàng)152系統(tǒng)的兩個(gè)模塊：《公司項(xiàng)目計(jì)劃管理》模塊《個(gè)人月度計(jì)劃管理》模塊1.2.3.4.5.6.7.8.9.主角：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人已經(jīng)取得土地、并已經(jīng)通過項(xiàng)目啟動決策會的項(xiàng)目。全景計(jì)劃。最新版本?？蓪?shí)時(shí)在線反饋完成情況每月作調(diào)整。計(jì)劃編制、調(diào)整應(yīng)充分溝通。計(jì)劃的編制、調(diào)整流程依據(jù)《集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理制度》。后面重點(diǎn)講解。

58系統(tǒng)的兩個(gè)模塊：《公司項(xiàng)目計(jì)劃管理》模塊《個(gè)人月度計(jì)劃管理》153計(jì)劃系統(tǒng) 與集團(tuán)公司計(jì)劃管理體系的關(guān)系

計(jì)劃管理體系的計(jì) 劃分級：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃階段成果計(jì)劃1.22.3.44.5.項(xiàng)目一級計(jì)劃項(xiàng)目二級計(jì)劃項(xiàng)目三級計(jì)劃公司項(xiàng)目計(jì)劃個(gè)人月度計(jì)劃59計(jì)劃系統(tǒng)集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃1.3.項(xiàng)目一級計(jì)劃公司項(xiàng)目計(jì)劃59154《公司項(xiàng)目計(jì)劃管理》模塊項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員計(jì)劃編制項(xiàng)目啟動 決策會提供計(jì)劃編制 的信息

計(jì)劃反饋反饋點(diǎn)評

反饋點(diǎn)評項(xiàng)目月度報(bào)告提交PMO月度 運(yùn)營會每月1日前每月5日前60項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整提供計(jì)劃調(diào)整 的信息《公司項(xiàng)目計(jì)劃管理》模塊項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員計(jì)劃編制項(xiàng)目啟155A.投資決策B.項(xiàng)目階段成果C.運(yùn)營決策D.進(jìn)度計(jì)劃管理E.成本管理F.資金預(yù)算G.知識管理61A.投資決策B.項(xiàng)目階段成果D.進(jìn)度計(jì)劃管理61156成本管理1、分階段進(jìn)行成本管理2、控制重點(diǎn)：加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段成本控制3、工程施工期間，控制成本方式：動態(tài)成本跟蹤4、使用工具：成本系統(tǒng)5、明確責(zé)任人：項(xiàng)目成本經(jīng)理6、配套制度：《集團(tuán)成本管理辦法》62成本管理1、分階段進(jìn)行成本管理2、控制重點(diǎn)：加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段成本157分階段進(jìn)行成本管理

土地投標(biāo) 指導(dǎo)方案設(shè)計(jì) 驗(yàn)算、控制各階段設(shè)計(jì)指導(dǎo)工程合同簽訂 控制工程實(shí)際成本

《項(xiàng)目成本預(yù)設(shè)》 項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本項(xiàng)目成本測算及驗(yàn)算（**階段）

**設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件

項(xiàng)目目標(biāo)成本 動態(tài)成本跟蹤 項(xiàng)目竣工成本63土地投資論證階段 項(xiàng)目啟動階段 設(shè)計(jì)階段招標(biāo)圖完成后一月 施工過程中 竣工結(jié)算后一月分階段進(jìn)行成本管理 土地投標(biāo) 《項(xiàng)目成本預(yù)設(shè)》土地投15825%設(shè)計(jì)階段對于項(xiàng)目成本控制的意義100%100%

95% 75%成本發(fā)生曲線成本決定曲線

施工圖完成時(shí)，該 項(xiàng)目的建安成本的 80%已經(jīng)確定設(shè)計(jì)竣20%20%64竣工設(shè)計(jì)階段竣工0施工階段25%設(shè)計(jì)階段對于項(xiàng)目成本控制的意義100%100%成本發(fā)生159動態(tài)成本跟蹤動態(tài)成本的概念。動態(tài)成本跟蹤：動態(tài)成本與目標(biāo)成本對比，檢查是否超出目標(biāo)成本。資金計(jì)劃的概念。65動態(tài)成本跟蹤動態(tài)成本的概念。動態(tài)成本跟蹤：動態(tài)成本與目標(biāo)成本160動態(tài)成本跟蹤

例：家庭裝飾成本費(fèi)項(xiàng)目標(biāo)成本6.5萬2.5萬 3萬 1萬已發(fā)生部分待發(fā)生部分

動態(tài)成本合計(jì)：13萬1、裝修（天、地、墻）2、廚具、潔具3、家具、家電4、其他

5萬 2萬 3萬 1萬合計(jì)：11萬66動態(tài)成本跟蹤成本費(fèi)項(xiàng)目標(biāo)成本6.5萬已發(fā)生部分 動態(tài)成本1、161動態(tài)成本跟蹤成本費(fèi)項(xiàng)的概念67動態(tài)成本跟蹤成本費(fèi)項(xiàng)的概念67162動態(tài)成本跟蹤成本費(fèi)項(xiàng)的概念68動態(tài)成本跟蹤成本費(fèi)項(xiàng)的概念68163形成付款動態(tài)成本跟蹤

動態(tài)成本的概念

形成資金預(yù)估

計(jì)劃待發(fā)生部分未支付未簽合同部分動態(tài)成本已經(jīng)支付未支付已經(jīng)支付

已發(fā)生部分已簽合同部分已經(jīng)簽訂合同并拆分至對應(yīng)費(fèi)項(xiàng)無合同付款拆分至對應(yīng)費(fèi)項(xiàng)日常報(bào)銷并拆分至對應(yīng)費(fèi)項(xiàng)固定資產(chǎn)折舊并拆分至對應(yīng)費(fèi)項(xiàng)

69形成付款動態(tài)成本跟蹤預(yù)估 計(jì)劃未支付未簽合同部分動態(tài)成本已經(jīng)164以翠微清波為例，單個(gè)費(fèi)項(xiàng)的動態(tài)成本>目標(biāo)成本70以翠微清波為例，單個(gè)費(fèi)項(xiàng)的動態(tài)成本>目標(biāo)成本70165結(jié)構(gòu)及粗裝修目標(biāo)成本為18510萬，動態(tài)成本40880萬，是成本增加了嗎？71結(jié)構(gòu)及粗裝修目標(biāo)成本為18510萬，動態(tài)成本40880萬，是166此筆待發(fā)生為06年9月錄入；已發(fā)生均為06年12月以后發(fā)生，沒有與待發(fā)生對沖；內(nèi)容重復(fù)，造成動態(tài)成本>目標(biāo)成本；已發(fā)生已超出目標(biāo)成本，拆分得對72嗎？此筆待發(fā)生為06年9月錄入；已發(fā)生均為06年12月以后發(fā)生，167重點(diǎn)項(xiàng)目運(yùn)營系統(tǒng)數(shù)據(jù)與投資模型差異項(xiàng)目名稱運(yùn)營系統(tǒng)投資模型差異比例目標(biāo)成本動態(tài)成本目標(biāo)成本預(yù)計(jì)總成本目標(biāo)成本預(yù)計(jì)總成本藍(lán)湖郡二期紫都城一\二期觀山水滟瀾山晶藍(lán)半島清波項(xiàng)目西城天街

7.96 8.24 6.6413.27 7.95 9.08 5.50

8.91 8.52 7.5210.13 8.27 7.35 6.55

8.87 8.45 6.9913.19 8.07 9.14 5.71

9.02 8.53 6.8813.19 7.96 9.14 5.75-10.18% -2.51% -5.05% 0.57% -1.42% -0.65% -3.75%

-1.29% -0.12% 9.34%-23.20% 3.87%-19.55% 13.81%73重點(diǎn)項(xiàng)目運(yùn)營系統(tǒng)數(shù)據(jù)與投資模型差異項(xiàng)目名稱運(yùn)營系統(tǒng)投資模型差168一個(gè)主線、三個(gè)階段

設(shè)計(jì)階段土地投資論證階段工程實(shí)施階段項(xiàng)目成本經(jīng)理

74一個(gè)主線、三個(gè)階段土地投資論證階段工程實(shí)施階段項(xiàng)目成本經(jīng)理169投資論證階段3.1土地投資論證階段根據(jù)發(fā)展部提供的土地信息，由地區(qū)公司總經(jīng)理主持，地區(qū)公司PMO成員參加，確定擬取得地塊的項(xiàng)目定位（含擬售價(jià)格及項(xiàng)目成本設(shè)定等）；根據(jù)地塊項(xiàng)目定位，公司研發(fā)部負(fù)責(zé)完成《項(xiàng)目預(yù)案》，公司發(fā)展部負(fù)責(zé)提供土地信息及周邊市政配套情況；《根據(jù)項(xiàng)目定位、項(xiàng)目預(yù)案》、土地信息和周邊市政配套情況，由公司造價(jià)采購部經(jīng)理（或其指定人員）負(fù)責(zé)完成土地投資論證階段《項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本》；《項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本》由地區(qū)公司PMO會審，地區(qū)公司總經(jīng)理最終審定。如不能滿足拿地成本要求，由總經(jīng)理給定一個(gè)成本限值，公司造價(jià)采購部和研發(fā)部按此限值去重新規(guī)劃和測算；《項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本》按照集團(tuán)統(tǒng)一指導(dǎo)模板的要求完成；《項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本》是土地投資論證資料的一部分，需和其他資料一起報(bào)投委會委員審核；如土地中標(biāo)，《項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本》將作為項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本的參照依據(jù)。否則由地區(qū)公司成本管理專員存檔。75投資論證階段3.1土地投資論證階段根據(jù)發(fā)展部提供的土地信息170設(shè)計(jì)階段3.2設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)目標(biāo)成本預(yù)設(shè)在土地中標(biāo)后，參照《項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本》，由公司造價(jià)采購部經(jīng)理（或其指定人員）負(fù)責(zé)組織，公司研發(fā)部和造價(jià)采購部一起負(fù)責(zé)完成《項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本》（含產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)），在項(xiàng)目啟動會上，由地區(qū)公司PMO審批后下達(dá)；根據(jù)《項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本》，項(xiàng)目成本經(jīng)理（或公司造價(jià)采購部指定人員）負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一起研討，最后由項(xiàng)目成本經(jīng)理和項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)形成《項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制重點(diǎn)和控制方案》，并經(jīng)公司造價(jià)采購部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理審核，地區(qū)公司總經(jīng)理審批，送達(dá)地區(qū)公司PMO；76設(shè)計(jì)階段3.2設(shè)