IPE海氏和美世國(guó)際職位評(píng)估法

107/107海氏和美世國(guó)際職位評(píng)估法（IPE）企業(yè)崗位評(píng)估的實(shí)操課程（附操作樣例）兩個(gè)國(guó)際著名的崗位評(píng)估方法人力資源總監(jiān)必修課即海氏（HayGroup）三要素評(píng)估法美世（Mercer）國(guó)際職位評(píng)估法（IPE）海氏（HayGroup）三要素評(píng)估法

海氏三要素評(píng)估法是國(guó)際上使用最廣泛的一種崗位評(píng)估方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評(píng)估時(shí)都采用了海氏三要素評(píng)估法。它通過三個(gè)方面對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，并且通過較為正確的分值計(jì)算確定崗位的等級(jí)。

為什么用這三個(gè)要素來(lái)評(píng)估一個(gè)崗位是科學(xué)的呢？該評(píng)估法認(rèn)為，一個(gè)崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知識(shí)和技能。那么具備一定“知能”的員工通過什么方式來(lái)取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對(duì)的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來(lái)獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”：

海氏評(píng)估法對(duì)所評(píng)估的崗位按照以上三個(gè)要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估打分，得出每個(gè)崗位評(píng)估分，即崗位評(píng)估分=知能得分+解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評(píng)估分和最后得分都是絕對(duì)分，而解決問題的評(píng)估分是相對(duì)分（百分值），經(jīng)過調(diào)整后為最后得分后才是絕對(duì)分。

利用海氏評(píng)估法在評(píng)估三種主要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時(shí)，還必須考慮各崗位的“形狀構(gòu)成”，以確定該因素的權(quán)重，進(jìn)而據(jù)此計(jì)算出各崗位相對(duì)價(jià)值的總分，完成崗位評(píng)價(jià)活動(dòng)。所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對(duì)于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對(duì)比與分配。

從這個(gè)角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：

①“上山”型。此崗位的責(zé)任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等。

②“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會(huì)計(jì)、人事等職能干部。

③“下山”型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要。如科研開發(fā)、市場(chǎng)分析干部等。

通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計(jì)專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，兩個(gè)百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)恰為100％。

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：比如有一個(gè)企業(yè)某個(gè)崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004分。而這個(gè)崗位解決問題能力和責(zé)任權(quán)重為40%和60%，那么這個(gè)崗位的最終評(píng)估得分為1269分。

當(dāng)然，海氏評(píng)估法還涉及到每個(gè)因素的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和程序，以及評(píng)估結(jié)果的處理和形成一個(gè)公司的崗位等級(jí)體系等，這里不再做詳細(xì)介紹。示例1海氏（Hay）職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)海氏職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖表——形狀構(gòu)成法”，是由美國(guó)工資設(shè)計(jì)專家艾德華·海于1951年研究開發(fā)出來(lái)。它有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對(duì)價(jià)值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)界廣泛接受。海氏職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是一種評(píng)分法，根據(jù)這個(gè)系統(tǒng)，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種，即技能水平、解決問題的能力和承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任。每一個(gè)付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，具體敘述見表14-3-1。表14-3-1海氏（Hay）職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)付酬因素付酬因素釋義子因素子因素釋義技能水平要使工作績(jī)效達(dá)到可接受的水平所必需的專門知識(shí)及相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和專業(yè)理論知識(shí)對(duì)該職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法與專門知識(shí)的理解。該子系統(tǒng)分為八個(gè)等級(jí)，從基本的（第一級(jí)）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級(jí)）管理訣竅為達(dá)到要求績(jī)效水平而具備的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制、評(píng)價(jià)的能力與技巧。該子系統(tǒng)分為五個(gè)等級(jí)，從起碼的（第一級(jí)）到全面的（第五級(jí)）人際技能該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、培訓(xùn)、關(guān)系處理等方面主動(dòng)而活躍的活動(dòng)技巧。該子系統(tǒng)分“基本的”、“重要的”、“關(guān)鍵的”三個(gè)等級(jí)解決問題的能力在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診斷問題，權(quán)衡與評(píng)價(jià)對(duì)策，做出決策等的能力思維環(huán)境指定環(huán)境對(duì)職務(wù)行使者的思維的限制程度。該子因素分八個(gè)等級(jí)，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級(jí)（高度常規(guī)的）到只作了含混規(guī)定的第八級(jí)（抽象規(guī)定的）思維難度指解決問題時(shí)對(duì)當(dāng)事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分為五個(gè)等級(jí)，從幾乎無(wú)需動(dòng)腦只需按老規(guī)矩辦的第一級(jí)（重復(fù)性的），到完全無(wú)先例可供借鑒的第五級(jí)（無(wú)先例的）承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任指職務(wù)行使者的行動(dòng)對(duì)工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小行動(dòng)的自由度職務(wù)能在多大程度對(duì)其工作進(jìn)行個(gè)人性指導(dǎo)與控制，該子因素包含九個(gè)等級(jí)，從自由度最小的第一級(jí)（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級(jí)（一般性無(wú)指引的）職務(wù)對(duì)后果形成的作用該子因素包括四個(gè)等級(jí)：第一級(jí)是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務(wù)上出力；第二級(jí)是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級(jí)是分?jǐn)傂宰饔?，即與本企業(yè)內(nèi)外其他部門和個(gè)人合作，共同行動(dòng)，責(zé)任分?jǐn)偅坏谒募?jí)是主要作用，即由本人承擔(dān)主要責(zé)任職務(wù)責(zé)任可能造成的經(jīng)濟(jì)性正負(fù)性后果。該子因素包括四個(gè)等級(jí)，即微小的、少量的、中級(jí)的和大量的，每一級(jí)都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定下面將對(duì)表14-3-1——海氏職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)付酬因素描述中技能水平、解決問題的能力和承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任三因素及其各子因素做如下說(shuō)明：1、技能水平技能水平是知識(shí)和技能的總稱，它由3個(gè)子因素構(gòu)成●專業(yè)理論知識(shí)對(duì)該崗位要求從事的職業(yè)領(lǐng)域理論、實(shí)際方法與專門知識(shí)的理解。該子系統(tǒng)分為8個(gè)等級(jí)，從基本的（第1級(jí)）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級(jí)）。表14-3-2等級(jí)說(shuō)明舉例A、基本的熟悉簡(jiǎn)單工作程序復(fù)印機(jī)操作員B、初步業(yè)務(wù)的能同時(shí)操作多種簡(jiǎn)單的設(shè)備以完成一個(gè)工作流程接待員、打字員、訂單收訂員C、中等業(yè)務(wù)的對(duì)一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專業(yè)設(shè)備的能力人力資源助理、秘書、客戶服務(wù)員、電氣技師D、高等業(yè)務(wù)的能應(yīng)用較為復(fù)雜的流程和系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應(yīng)用一些技術(shù)知識(shí)（非理論性的）調(diào)度員、行政助理、擬稿人、維修領(lǐng)班、資深貿(mào)易員E、基本專門技術(shù)對(duì)涉及不同活動(dòng)的實(shí)踐所相關(guān)的技術(shù)有相當(dāng)?shù)睦斫猓蛘邔?duì)科學(xué)的理論和原則基本理解會(huì)計(jì)、勞資關(guān)系專員、工程師、人力資源顧問、中層經(jīng)理F、熟悉專門技術(shù)通過對(duì)某一領(lǐng)域的深入實(shí)踐而具有相關(guān)知識(shí)，或者/并且掌握了科學(xué)理論人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、綜合部門經(jīng)理、專業(yè)人士（工程、法律等方面）G、精通專門技術(shù)精通理論，原則和綜合技術(shù)專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級(jí)副總裁H、權(quán)威專門技術(shù)在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公認(rèn)的專家公認(rèn)的專家●管理決竅等級(jí)說(shuō)明職位Ⅰ.起碼的僅關(guān)注活動(dòng)的內(nèi)容和目的，而不關(guān)心對(duì)其它活動(dòng)的影響會(huì)計(jì)、分析員、一線督導(dǎo)和經(jīng)理、業(yè)務(wù)員Ⅱ.相關(guān)的決定部門各種活動(dòng)的方向、活動(dòng)涉及幾個(gè)部門的協(xié)調(diào)等主任、執(zhí)行經(jīng)理Ⅲ.多樣的決定一個(gè)大部門的方向或?qū)M織的表現(xiàn)有決定的影響助理副總、副總、事業(yè)部經(jīng)理Ⅳ.廣博的決定一個(gè)主要部門的方向，或?qū)M織的規(guī)劃，運(yùn)作有戰(zhàn)略性的影響中型組織CEO、大型組織的副總Ⅴ.全面的對(duì)組織進(jìn)行全面管理大型組織的CEO●人際技能等級(jí)說(shuō)明職位1、基本的對(duì)多數(shù)崗位在完成基本工作時(shí)均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內(nèi)與其他員工進(jìn)行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問會(huì)計(jì)、調(diào)度員、打字員2．重要的理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點(diǎn)，也要有說(shuō)服力以影響行為和改變觀點(diǎn)或者改變處境，對(duì)于安排并督導(dǎo)他人工作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協(xié)調(diào)員、青年輔導(dǎo)員3、關(guān)鍵的對(duì)于需理解和激勵(lì)人的崗位，需要最高級(jí)的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級(jí)人力資源督導(dǎo)、小組督導(dǎo)、大部分經(jīng)理、大部分一線督導(dǎo)、CEO、助理副總、副總2、解決問題的能力解決問題的能力有兩個(gè)子因數(shù)。思維環(huán)境:思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導(dǎo)。思維難度：指思維的復(fù)雜程度。思維環(huán)境的等級(jí)劃分高度常規(guī)性的：有非常詳細(xì)和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導(dǎo)并可獲得不斷的協(xié)助。常規(guī)性的：有非常詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定并可立即獲得協(xié)助。半常規(guī)性：有較明確定義的復(fù)雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助。標(biāo)準(zhǔn)化的：有清晰但較為復(fù)雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助。明確規(guī)定的：對(duì)特定目標(biāo)有明確規(guī)定的框架。廣泛規(guī)定的：對(duì)功能目標(biāo)有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。一般規(guī)定的：為達(dá)成組織目標(biāo)和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念。抽象規(guī)定的：依據(jù)商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進(jìn)行思考。思維難度的等級(jí)劃分：重復(fù)性的：特定的情形僅需對(duì)熟悉的事情作簡(jiǎn)單的選擇。模式化的：相似的情形僅需對(duì)熟悉的事情進(jìn)行鑒別性選擇。中間型的：不同的情形，需要在熟悉的領(lǐng)域內(nèi)尋找方案。適應(yīng)性的：變化的情形要求分析、理解、評(píng)估和構(gòu)建方案。無(wú)先例的：新奇的或不重復(fù)的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案。3、承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任有三個(gè)子因數(shù)。.行動(dòng)的自由度.職務(wù)對(duì)后果的影響.職務(wù)責(zé)任行動(dòng)的自由度等級(jí)說(shuō)明舉例R、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導(dǎo).體力勞動(dòng)者.工廠工人A、受控制的此崗位有直接和詳細(xì)的工作指示或者有嚴(yán)密的督導(dǎo)普通維修工一般文員B、標(biāo)準(zhǔn)化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴(yán)密的督導(dǎo)貿(mào)易助理木工C、一般性規(guī)范的此崗位全部或部分有標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)程、一般工作指示和督導(dǎo)。秘書、生產(chǎn)線工人、大多數(shù)一線文員D、有指導(dǎo)的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導(dǎo)大多專業(yè)職位、部分經(jīng)理、部分主管E、方向性指導(dǎo)的僅就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有相關(guān)的功能性政策，需決定其活動(dòng)范圍和管理方向某些部門經(jīng)理、某些總監(jiān)、某些高級(jí)顧問F、廣泛性指引的就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有粗放的功能性政策和目標(biāo)，以及寬泛的政策某些執(zhí)行經(jīng)理、某些副總助理、某些副總G、戰(zhàn)略性指引有組織政策的指導(dǎo)，法律和社會(huì)限制，組織的委托關(guān)鍵執(zhí)行人員、某些副總、CEO.職務(wù)對(duì)后果形成的影響等級(jí)說(shuō)明舉例A、后勤這些崗位由于向其它崗位提供服務(wù)或信息對(duì)職務(wù)后果形成作用某些文員、數(shù)據(jù)錄入員、后勤員工、內(nèi)部審計(jì)、門衛(wèi)C、輔助這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務(wù)而對(duì)結(jié)果有影響工序操作員、秘書、工程師、會(huì)計(jì)、人力資源經(jīng)理S、分?jǐn)偞藣徫粚?duì)結(jié)果有明顯的作用介于輔助和主要之間P、主要此崗位直接影響和控制結(jié)果督導(dǎo)、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁三、利用海氏職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)職位進(jìn)行職位評(píng)價(jià)舉例海氏職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進(jìn)行組合，形成三張海氏職位評(píng)價(jià)指導(dǎo)圖表。下面我們利用海氏職位評(píng)價(jià)指導(dǎo)圖表對(duì)小車司機(jī)班班長(zhǎng)、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營(yíng)銷副總這一個(gè)職位進(jìn)行職位評(píng)價(jià)。表2是供技能水平評(píng)價(jià)用的工具?，F(xiàn)在我們根據(jù)技能水平評(píng)價(jià)圖表對(duì)小車司機(jī)班班長(zhǎng)、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營(yíng)銷副總這三個(gè)職務(wù)做相應(yīng)的技能因素的相對(duì)價(jià)值評(píng)價(jià)。營(yíng)銷副總在企業(yè)中全面主管營(yíng)銷事務(wù)，而營(yíng)銷工作往往是企業(yè)中最難應(yīng)付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；營(yíng)銷副總要精通營(yíng)銷管理的各項(xiàng)專門知識(shí)，并要在下屬當(dāng)中樹立起自己的絕對(duì)權(quán)威，方可充分調(diào)動(dòng)廣大營(yíng)銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識(shí)方面應(yīng)是權(quán)威專門的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際技能，這是關(guān)鍵的。因此營(yíng)銷副總的技能因素價(jià)值為1400。產(chǎn)品研發(fā)工程師負(fù)責(zé)企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識(shí)，因此在專門知識(shí)方面應(yīng)是精通專門技術(shù)的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨(dú)立開展研究活動(dòng)，無(wú)需管理或很少有開展管理活動(dòng)的必要，因此應(yīng)為起碼的；在人際技能方面，應(yīng)為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價(jià)值分為304。小車司機(jī)班班長(zhǎng)在專業(yè)知識(shí)方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務(wù)性的；在管理決竅方面，管理一批司機(jī)，工作簡(jiǎn)單，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機(jī)文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級(jí)管理人員提供服務(wù)的，長(zhǎng)期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權(quán)，應(yīng)付起來(lái)不太容易，需要最高一級(jí)即關(guān)鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價(jià)值分為175。表3是用來(lái)評(píng)定解決問題能力的工具。下面我們根據(jù)解決問題能力評(píng)價(jià)圖表對(duì)小車司機(jī)班班長(zhǎng)、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營(yíng)銷副總這三個(gè)職務(wù)做相應(yīng)的解決問題能力評(píng)價(jià)。營(yíng)銷副總是企業(yè)市場(chǎng)的開拓者，每天都要面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)獨(dú)立做出營(yíng)銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導(dǎo)，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領(lǐng)市場(chǎng)，營(yíng)銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無(wú)先例可循，其思維難度要列“無(wú)先例的”。因此解決問題能力便評(píng)價(jià)為技能的87%。產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等的限制，其思維環(huán)境屬第6級(jí)“廣泛規(guī)定的”；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動(dòng)，其思維難度屬“無(wú)先例的”，因此解決部下能力便評(píng)價(jià)為技能的66%。司機(jī)班班長(zhǎng)屬于最基層管理者，管理活動(dòng)受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級(jí)的約束，其思維環(huán)境屬“標(biāo)準(zhǔn)化的”；其管理不需要有太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評(píng)價(jià)為技能的25%。表4是用來(lái)對(duì)職務(wù)責(zé)任進(jìn)行評(píng)定的工具。下面我們根據(jù)承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任評(píng)價(jià)圖表對(duì)小車司機(jī)班班長(zhǎng)、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營(yíng)銷副總這三個(gè)職務(wù)做相應(yīng)的承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任評(píng)價(jià)。營(yíng)銷副總在企業(yè)內(nèi)地位很高，享有廣泛授權(quán)，行動(dòng)的自由度高，屬“戰(zhàn)略性指引的”；他全面主管企業(yè)的營(yíng)銷工作，所起的作用是最高的第4級(jí)“主要的”；營(yíng)銷副總的決策有時(shí)直接決定企業(yè)的生死存亡，其職務(wù)責(zé)任是“大量的”。該職務(wù)在這一因素的整體評(píng)分為1056。產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動(dòng)自由度比較大，屬于方向性指導(dǎo)的；職務(wù)責(zé)任不大，只有少量的影響；對(duì)后果形成的影響比較大，因?yàn)槠鋵?duì)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展有直接影響，因此屬于分?jǐn)偟?。該職位在這一因素上的整體評(píng)份為264。小車司機(jī)班班長(zhǎng)行動(dòng)自由度小，只屬第3級(jí)“標(biāo)準(zhǔn)化的”；但他為整個(gè)小車司機(jī)班的帶頭人，所起的作用是最高的第4級(jí)“主要的”；不過他級(jí)別太低，對(duì)經(jīng)濟(jì)后果的責(zé)任也屬最低“微小的”。因此該職位在這一因素上的整體評(píng)分為57?，F(xiàn)在我們來(lái)分析小車司機(jī)班班長(zhǎng)、產(chǎn)品開發(fā)工程師、副總這三個(gè)職務(wù)的“職務(wù)狀態(tài)構(gòu)成”。職務(wù)狀態(tài)構(gòu)成海氏提出，他認(rèn)為職務(wù)具有一定的“形態(tài)”，這個(gè)形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對(duì)于職務(wù)責(zé)任這一因素的影響力間的對(duì)比與分配，如圖2-2。根據(jù)海氏職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)法，上述三種職務(wù)分別屬于以下三種類型：營(yíng)銷副總屬于“上山型”。該職務(wù)的責(zé)任比技能與解決問題的能力重要。產(chǎn)品開發(fā)工程師屬于“下山型”。該職務(wù)的責(zé)任不及技能與解決問題能力重要。小車司機(jī)班班長(zhǎng)屬于“平路型”。技能和解決問題的能力與責(zé)任并重。技能與解決問題的能力技能與解決問題的能力職務(wù)責(zé)任上山型平路型下山型根據(jù)三種職務(wù)的“職務(wù)形態(tài)構(gòu)成”，賦予三種職務(wù)三個(gè)不同因素以不同的權(quán)重。即分別向三個(gè)職務(wù)的技能、解決問題的能力兩因素與責(zé)任因素指派代表其重要性的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，這兩個(gè)百分?jǐn)?shù)之和恰為100%。根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權(quán)重分配分別為（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。這樣我們將這三個(gè)職務(wù)在三個(gè)因素上的職位評(píng)價(jià)得分及其相應(yīng)權(quán)重匯總?cè)缦拢籂I(yíng)銷副總評(píng)價(jià)總分＝[1400（1+87%）40%+1056╳60%=1680.8產(chǎn)品開發(fā)工程師評(píng)價(jià)總分＝304（1+66%）70%+264╳30%=432.448小車司機(jī)班班長(zhǎng)評(píng)價(jià)總分＝175（1+25%）50%+57╳50%=137.875根據(jù)上述計(jì)算結(jié)果可以看出，用海氏職位評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)出的分?jǐn)?shù)，比直覺性的主觀評(píng)估要精確和合理一些，只是評(píng)價(jià)過程較復(fù)雜。評(píng)價(jià)分獲得后，具體工資額的確定要參考外界市場(chǎng)情況確定。示例2某公司職位評(píng)價(jià)手冊(cè)為推進(jìn)某公司的市場(chǎng)化改革，改變公司的職務(wù)級(jí)別工資體系，推行崗位工資體系，特此制定本手冊(cè)，目的是對(duì)公司所有崗位進(jìn)行內(nèi)部相對(duì)價(jià)值排序，參照相對(duì)價(jià)值排序制定工資體系。職位評(píng)價(jià)的原則基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的原則；公司各崗位的價(jià)值評(píng)價(jià)以對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)和重要性來(lái)確定。對(duì)崗不對(duì)人的原則；職位評(píng)價(jià)是針對(duì)崗位進(jìn)行的，而不是針對(duì)崗位的任職者而進(jìn)行的。公平公正的原則；職位評(píng)價(jià)根據(jù)公平公正的原則對(duì)公司所有職位進(jìn)行相對(duì)價(jià)值排序。職位評(píng)價(jià)的目的職位評(píng)價(jià)的成果是公司崗位價(jià)值排序，其目的是建立價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，支持公司建立科學(xué)合理的崗位工資體系。職位評(píng)價(jià)的操作步驟職位說(shuō)明書審核職位說(shuō)明書審核確立付酬因素選擇評(píng)價(jià)方法確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)價(jià)建立價(jià)值等級(jí)排序表職位評(píng)價(jià)的調(diào)整職位評(píng)價(jià)的結(jié)果并非不可調(diào)整，原則上，當(dāng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、崗位職責(zé)和崗位的市場(chǎng)價(jià)值做出重大調(diào)整時(shí)，應(yīng)對(duì)部分或者全部職位評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。職位評(píng)價(jià)的因素根據(jù)某公司的公司戰(zhàn)略規(guī)劃和行業(yè)特點(diǎn)，公司的職位評(píng)價(jià)采用以下因素：職位評(píng)價(jià)維度職位評(píng)價(jià)要素職位評(píng)價(jià)維度職位評(píng)價(jià)要素工作責(zé)任（1380）工作職權(quán)（240）任職資格（1050）最低學(xué)歷要求（180）責(zé)任輕重（240）知識(shí)范圍（180）指導(dǎo)監(jiān)督（180）專業(yè)難度（180）工作復(fù)雜性（180）工作經(jīng)驗(yàn)（180）工作方法（180）資格證書（150）工作關(guān)聯(lián)（協(xié)調(diào)溝通）（180）技能要求（180）計(jì)劃組織要求（180）工作負(fù)荷工作壓力（150）工作環(huán)境環(huán)境特征（150）工作時(shí)間特征（150）職位評(píng)價(jià)因素定義劃分及賦值工作責(zé)任工作職權(quán)因素定義：指職位在工作范圍內(nèi)具有的對(duì)人、財(cái)、物等資源進(jìn)行調(diào)配安排的權(quán)力等級(jí)界限說(shuō)明賦值1全按照指令進(jìn)行工作，無(wú)需思考02承辦一項(xiàng)或幾項(xiàng)具體工作，并且要提出初步處理意見或建議103分管一項(xiàng)或幾項(xiàng)工作，提出具體方案，直接做出決定204協(xié)助部門正職領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)一個(gè)或幾個(gè)方面的工作405負(fù)責(zé)部門的全面工作806協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)公司多個(gè)部門的工作1607負(fù)責(zé)公司的全面工作240責(zé)任輕重因素定義：指本職位所從事的工作中如不小心出現(xiàn)失誤，在其職權(quán)范圍內(nèi)和對(duì)其它相關(guān)事物的影響程度和范圍等級(jí)界限說(shuō)明賦值1工作失誤，基本不造成什么影響52工作失誤，可能會(huì)給本部門造成一定的影響203工作失誤，可能會(huì)給本部門造成較嚴(yán)重影響404工作失誤，可能會(huì)給公司帶來(lái)一定的影響805工作失誤，可能會(huì)給公司帶來(lái)較為嚴(yán)重的影響1606工作失誤，可能會(huì)導(dǎo)致極為嚴(yán)重的影響240指導(dǎo)監(jiān)督因素定義：指在正常權(quán)力范圍內(nèi)所擁有的正式指導(dǎo)監(jiān)督權(quán)。其責(zé)任大小根據(jù)所監(jiān)督和指導(dǎo)員工人數(shù)和層次進(jìn)行判斷等級(jí)界限說(shuō)明賦值1無(wú)監(jiān)督指導(dǎo)下屬02雖無(wú)下屬，但是經(jīng)常在授權(quán)下監(jiān)督某些事務(wù)或者對(duì)他人工作進(jìn)行指導(dǎo)153監(jiān)督指導(dǎo)2個(gè)以下的一般員工304監(jiān)督指導(dǎo)3至10個(gè)一般員工605監(jiān)督指導(dǎo)10至20個(gè)一般員工806監(jiān)督指導(dǎo)部門主任（總經(jīng)理）1207監(jiān)督指導(dǎo)公司的全面工作180工作復(fù)雜性因素定義：反映該職位工作任務(wù)的性質(zhì)的單一性和多樣性情況。通常以任務(wù)的數(shù)量、復(fù)雜性、變動(dòng)性來(lái)反映等級(jí)界限說(shuō)明賦值1日常的事務(wù)性工作，只需要簡(jiǎn)單的常識(shí)即可工作52有一定的但是較為簡(jiǎn)單的方法和程序，需要一定的經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)，工作較為固定303經(jīng)常遇到不確定的情況，需要按照較為復(fù)雜的規(guī)則進(jìn)行處理604工作中接觸的人、物、事件較多，需要主動(dòng)探索解決辦法1205工作中處理大量的人、財(cái)、物信息，需要高超的處理技巧180工作方法因素定義：指完成本職位工作任務(wù)的程序和方式的相似程度等級(jí)界限說(shuō)明賦值1完全相同，按照固定的規(guī)則進(jìn)行52大部分相同，由較為簡(jiǎn)單的操作規(guī)程303一半相同，需要發(fā)揮一定的主觀能動(dòng)性604大部分不同1205完全不同180工作關(guān)聯(lián)（協(xié)調(diào)溝通）因素定義：指該職位與內(nèi)外部往來(lái)時(shí)所要求和體現(xiàn)的目的。其中“一般工作技術(shù)往來(lái)”主要指文件傳遞、辦理手續(xù)、信息傳遞、接待來(lái)訪等例行公事。等級(jí)界限說(shuō)明賦值1基本上與他人沒有溝通協(xié)調(diào)的事項(xiàng)02與公司其它部門內(nèi)部普通人員和普通外部人員的一般工作往來(lái)103與外部政府機(jī)構(gòu)、團(tuán)體進(jìn)行溝通聯(lián)系，辦理相關(guān)手續(xù)304與公司各級(jí)人員溝通協(xié)調(diào)，尋求工作上的支持與配合605對(duì)外，代表公司辦理重要事項(xiàng)；對(duì)內(nèi)，指導(dǎo)、檢查部門工作1206對(duì)外，出席重要場(chǎng)合的重大活動(dòng)；對(duì)內(nèi)，制定決策，協(xié)調(diào)全公司的活動(dòng)180計(jì)劃組織要求因素定義：指對(duì)工作中涉及到的人、財(cái)、物，工作進(jìn)程等進(jìn)行整體上的安排、協(xié)調(diào)的要求等級(jí)界限說(shuō)明賦值1不需要對(duì)工作進(jìn)行計(jì)劃和組織，只需要按照指令執(zhí)行即可02對(duì)工作中涉及的人財(cái)物需要進(jìn)行簡(jiǎn)單的計(jì)劃，并且組織安排103經(jīng)常需要協(xié)助部門主管制定計(jì)劃，并協(xié)助進(jìn)行工作的組織安排304工作中經(jīng)常牽涉較多，需要經(jīng)常性地做部門工作計(jì)劃，并且進(jìn)行組織協(xié)調(diào)1005經(jīng)常進(jìn)行全局性的計(jì)劃工作，并對(duì)整體工作進(jìn)行組織推動(dòng)1506戰(zhàn)略遠(yuǎn)景層次的計(jì)劃制定180任職資格最低學(xué)歷要求因素定義：知識(shí)內(nèi)履行工作職責(zé)所要求的最低學(xué)歷要求。其判斷的基準(zhǔn)是國(guó)民教育水平。注意與什么學(xué)歷的人從事本項(xiàng)工作無(wú)關(guān)系。等級(jí)界限說(shuō)明賦值1小學(xué)52初中103高中畢業(yè)和中專304大學(xué)?？?05大學(xué)本科1006碩士研究生180知識(shí)范圍因素定義：處理本職位工作所需要的知識(shí)范圍，判斷基準(zhǔn)在于廣博而不在精深。界限說(shuō)明賦值1日常工作知識(shí)，上崗前不需要進(jìn)行培訓(xùn)52基本的工作規(guī)則和操作知識(shí)，上崗前需要經(jīng)過短期和系統(tǒng)的培訓(xùn)203必須有一定的專業(yè)知識(shí)，或需要積累較多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)404具有較高的專業(yè)知識(shí)，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，而且需要其他專業(yè)的知識(shí)和技能905需要解決多專業(yè)的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識(shí)結(jié)構(gòu)180專業(yè)難度因素定義：指專業(yè)知識(shí)和技能掌握、運(yùn)用的難度；以任職者在工作中自主決策時(shí)間的比例和自主決策的范圍來(lái)衡量。等級(jí)界限說(shuō)明賦值1無(wú)需決策02自主決策的機(jī)會(huì)很少，很大程度上依賴上級(jí)主管103自主決策的機(jī)會(huì)較少，但工作事務(wù)上的自主性較大304有近一半的事情可以自主決策，一般技術(shù)問題或?qū)I(yè)工作可自行解決；605大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務(wù)才需請(qǐng)示上級(jí)主管1206基本上是自主決策的180工作經(jīng)驗(yàn)因素定義：指工作得達(dá)到基本要求，還必須有某種必須隨著經(jīng)驗(yàn)不斷積累才能掌握的技巧。判斷基準(zhǔn)根據(jù)掌握這種必須經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)際工作的技巧所花費(fèi)的時(shí)間。等級(jí)界限說(shuō)明賦值1無(wú)需專門的經(jīng)驗(yàn)521年以下2031～3年（含1年）4043～5年（含3年）8055～8年（含5年）16068年以上240資格證書因素定義：指工作中所需要的由國(guó)家或者相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行認(rèn)證的非教育序列的資格類證書要求等級(jí)界限說(shuō)明賦值1不需要專門的資格證書02初級(jí)資格或者相當(dāng)于初級(jí)資格303中級(jí)資格或者相當(dāng)于中級(jí)資格804高級(jí)資格或者相當(dāng)于高級(jí)資格150技能要求因素定義：指工作要求的相關(guān)技能。技能指經(jīng)過相關(guān)訓(xùn)練可以掌握的、對(duì)特定的工具或者事務(wù)具備的操作處理技巧等級(jí)界限說(shuō)明賦值1不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可52工作的操作流程有一定的技巧，需要經(jīng)過簡(jiǎn)單的培訓(xùn)才能掌握（1月）153需要特定的技能，經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間的培訓(xùn)才能掌握404某方面的技能特別突出，需要有該領(lǐng)域的深厚基礎(chǔ)才能掌握905需要多方面的技能，并能綜合運(yùn)用180工作負(fù)荷工作壓力因素定義：指工作的節(jié)奏、時(shí)限、工作量、注意轉(zhuǎn)移程度和工作所需的對(duì)細(xì)節(jié)的重視而引起的工作壓力。等級(jí)界限說(shuō)明賦值1從事程序性工作，心理壓力較小102程序性工作較多，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)不可控因素，有一定的心理壓力。303腦力支出較多，工作中常出現(xiàn)不可控因素，心理壓力較大1004需要付出的腦力強(qiáng)度大，不可控因素多，心理壓力大150工作時(shí)間特征因素定義：指工作要求的特定起止時(shí)間。等級(jí)界限說(shuō)明賦值1按正常時(shí)間上下班102上下班時(shí)間不一定是正常班，但具有一定的規(guī)律性，可以自行安排或預(yù)先知道303有些時(shí)候工作要求不得不早到遲退或者周末加班804工作時(shí)間根據(jù)工作具體情況而定，自己無(wú)法控制150工作環(huán)境環(huán)境特征因素定義：指工作時(shí)環(huán)境對(duì)任職者身體、心理健康影響的程度。等級(jí)界限說(shuō)明賦值11、80%以上的時(shí)間在室內(nèi)辦公，環(huán)境舒適，無(wú)特別不良感覺2022、工作需要外出，有時(shí)感覺環(huán)境較不舒適8033、經(jīng)常外出，且在途時(shí)間長(zhǎng)，有時(shí)感覺環(huán)境極不舒適或者戶外工作，環(huán)境因素對(duì)人體有一定的損害150職位評(píng)價(jià)表格職位評(píng)價(jià)表職位名稱：部門：評(píng)價(jià)時(shí)間：年月日職位評(píng)價(jià)維度職位評(píng)價(jià)要素評(píng)分職位評(píng)價(jià)維度職位評(píng)價(jià)要素評(píng)分工作責(zé)任工作職權(quán)任職資格最低學(xué)歷要求責(zé)任輕重知識(shí)范圍指導(dǎo)監(jiān)督專業(yè)難度工作復(fù)雜性工作經(jīng)驗(yàn)工作方法資格證書工作關(guān)聯(lián)（協(xié)調(diào)溝通）技能要求計(jì)劃組織要求工作負(fù)荷工作壓力工作環(huán)境環(huán)境特征工作時(shí)間特征職位綜合分值：評(píng)分者（簽名）：美世國(guó)際職位評(píng)估法美世（Mercer）國(guó)際職位評(píng)估法

職位（崗位）評(píng)估是通過“因素提取”并給予評(píng)分的職位價(jià)值測(cè)量工具。它并不是什么新鮮的概念，早在上世紀(jì)70、80年代，職位評(píng)估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當(dāng)時(shí)美國(guó)有70%以上的企業(yè)使用職位評(píng)估系統(tǒng)來(lái)幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當(dāng)美國(guó)逐漸將人力資源管理重點(diǎn)從“職位”挪到“績(jī)效”以后，作為總部在美國(guó)的全球最大的人力資源管理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個(gè)工具，而是將其進(jìn)一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國(guó)家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個(gè)專業(yè)人力資源管理咨詢公司CRG（國(guó)際資源管理咨詢集團(tuán)，CorporateResourcesGroup）后，將其評(píng)估工具升級(jí)到第三版，成為目前市場(chǎng)上最為簡(jiǎn)便、適用的評(píng)估工具——國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團(tuán)企業(yè)中各個(gè)分子公司的職位比較。

這套職位評(píng)估系統(tǒng)共有4個(gè)因素，10個(gè)緯度，104個(gè)級(jí)別，總分1225分。評(píng)估的結(jié)果可以分成48個(gè)級(jí)別。其中這套評(píng)估系統(tǒng)的4個(gè)因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識(shí)（Knowledge）。這是在原先這個(gè)系統(tǒng)第二版7個(gè)評(píng)估因素的基礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學(xué)提煉簡(jiǎn)化的結(jié)果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實(shí)上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個(gè)——影響和知識(shí)。但為了減少評(píng)估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個(gè)相對(duì)重要的因素——溝通和創(chuàng)新。（InternationalPositionEvaluationSystem，IPE系統(tǒng)）目錄1什么是美世國(guó)際職位評(píng)估法？

2美世國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）的設(shè)計(jì)目的

3美世國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）必需的因素

4美世國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）評(píng)估體系的構(gòu)成

5美世國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）因素分析

5.1因素一影響

5.1.1維度一：組織規(guī)模

5.1.2維度二：影響層次

5.1.3維度三：貢獻(xiàn)

5.2因素二溝通

5.2.1維度一：溝通性質(zhì)

5.2.2維度二：溝通架構(gòu)

5.3因素三創(chuàng)新

5.3.1維度一：創(chuàng)新要求

5.3.2維度二：創(chuàng)新的復(fù)雜性

5.4因素四知識(shí)

5.4.1維度一：知識(shí)要求

5.4.2維度二：團(tuán)隊(duì)角色

5.4.3維度三：應(yīng)用寬度

6美世國(guó)際職位評(píng)估法的應(yīng)用

7IPE系統(tǒng)的評(píng)估原則

8IPE系統(tǒng)的評(píng)估步驟

9IPE系統(tǒng)的評(píng)分手冊(cè)(第三版)

9.1因素１：影響

9.2因素2：溝通

9.3因素3：創(chuàng)新

9.4因素4：知識(shí)

10相關(guān)條目

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什么是美世國(guó)際職位評(píng)估法？

IPE系統(tǒng)（InternationalPositionEvaluationSystem）是職位評(píng)估的新方法，也是國(guó)際上最通用的兩套職位評(píng)估方法之一。通過多位從事職位評(píng)估工作的資深專家的長(zhǎng)期研發(fā)，它已由原來(lái)的基本方法發(fā)展成為現(xiàn)在易于運(yùn)用的IPE系統(tǒng)。它包含了對(duì)各行業(yè)職位進(jìn)行比較的必要因素，并通過不斷的改進(jìn)以配合機(jī)構(gòu)的需要。IPE系統(tǒng)實(shí)行四因素打分制。這四個(gè)因素包含了不同職位要求的最決定性因素。每一因素可再分成兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評(píng)估過程十分簡(jiǎn)單，只需為每一方面選擇適當(dāng)?shù)某潭龋瑳Q定該程度相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后把所有分?jǐn)?shù)加起來(lái)便可。職位（崗位）評(píng)估是通過“因素提取”并給予評(píng)分的職位價(jià)值測(cè)量工具。早在上世紀(jì)70、80年代，職位評(píng)估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當(dāng)時(shí)美國(guó)有70%以上的企業(yè)使用職位評(píng)估系統(tǒng)來(lái)幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當(dāng)美國(guó)逐漸將人力資源管理重點(diǎn)從“職位”挪到“績(jī)效”以后，作為總部在美國(guó)的全球最大的人力資源管理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個(gè)工具，而是將其進(jìn)一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國(guó)家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個(gè)專業(yè)人力資源管理咨詢公司CRG（國(guó)際資源管理咨詢集團(tuán)，CorporateResourcesGroup）后，將其評(píng)估工具升級(jí)到第三版，成為目前市場(chǎng)上最為簡(jiǎn)便、適用的評(píng)估工具——國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團(tuán)企業(yè)中各個(gè)分子公司的職位比較。這套職位評(píng)估系統(tǒng)共有4個(gè)因素，10個(gè)緯度，104個(gè)級(jí)別，總分1225分。評(píng)估的結(jié)果可以分成48個(gè)級(jí)別。其中這套評(píng)估系統(tǒng)的4個(gè)因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識(shí)（Knowledge）。這是在原先這個(gè)系統(tǒng)第二版7個(gè)評(píng)估因素（對(duì)企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題、環(huán)境條件）的基礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學(xué)提煉簡(jiǎn)化的結(jié)果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實(shí)上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個(gè)——影響和知識(shí)。但為了減少評(píng)估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個(gè)相對(duì)重要的因素——溝通和創(chuàng)新。[編輯]美世國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）的設(shè)計(jì)目的

美世國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）的設(shè)計(jì)目的是為了在組織中科學(xué)地決定職位的相對(duì)價(jià)值等級(jí)。它使不同領(lǐng)域、職能的崗位，例如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的崗位，可以在一把尺度上進(jìn)行比較。美世的國(guó)際崗位評(píng)估體系在選擇確定崗位價(jià)值的因素時(shí)，考慮到崗位的投入、過程和產(chǎn)出的全過程。篩選相互獨(dú)立、且對(duì)崗位的價(jià)值有本質(zhì)影響的因素，并確定了每個(gè)因素在體系中的權(quán)重。這些因素的選擇考慮到:因素的取向反映出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值導(dǎo)向

因素在一定程度上適用于所有崗位

因素反映出崗位價(jià)值的本質(zhì)

因素之間有聯(lián)系但是保持獨(dú)立

[編輯]美世國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）必需的因素

美世國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）包括四個(gè)必需的因素和一個(gè)可選的因素。這些因素是：1、影響2、溝通3、創(chuàng)新4、知識(shí)5、危險(xiǎn)性（可選）美世國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）評(píng)估因素概覽

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美世國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）評(píng)估體系的構(gòu)成IPE系統(tǒng)共分為:4Factors因素10Dimensions維度104Degrees刻度共1225分。評(píng)估結(jié)果共可以分成48個(gè)級(jí)別。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，就是對(duì)企業(yè)中每一個(gè)職位在4個(gè)因素10個(gè)維度上進(jìn)行評(píng)估打分。

48PositionClasses

PositionClassConversionTotalpointrangePositionClass26—504051—754176—10042101—12543126—15044151—17545176—20046201—22547226—25048251—27549276—30050301—32551326—35052351—37553376—40054401—42555TotalpointrangePositionClass426—45056451—47557476—50058501—52559526—55060551—57561576—60062601—62563626—65064651—67565676—70066701—72567726—75068751—77569776—80070801—82571TotalpointrangePositionClass826—85072851—87573876—90074901—92575926—95076951—97577976—1000781001—1025791026—1050801051—1075811076—1100821101—1125831126—1150841151—1175851176—1200861201—122587BeforeYouStart……在評(píng)估開始之前DefineOrganization確定組織ReviewOrganizationChart審核組織機(jī)構(gòu)圖ReviewPosition’sRole職位角色澄清OrganizationswithinCorporation確定集團(tuán)中的組織AnOrganizationMustInclude一個(gè)組織必須包括Onelinefunctionatleast至少包括一個(gè)業(yè)務(wù)部門–Production生產(chǎn)–Marketingandsales市場(chǎng)銷售–Research/productdevelopment研發(fā)Andtwosupportingfunctions包括兩個(gè)支持部門–Finance財(cái)務(wù)–Personnel人事[]

美世國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）因素分析]

因素一影響影響因素考慮的是，職位在其職責(zé)范圍內(nèi)、操作中所具有的影響性質(zhì)和范圍。并以貢獻(xiàn)作為修正。

該因素主要考慮以下三個(gè)維度：

－－組織規(guī)模

－－職位在組織內(nèi)部的影響

－－職位的貢獻(xiàn)大小

]

維度一：組織規(guī)模組織規(guī)模的定義：組織是指崗位所處的組織規(guī)模。此規(guī)模數(shù)在準(zhǔn)備階段已經(jīng)確定。組織內(nèi)所有的崗位均按照確定的相同大小的組織規(guī)模進(jìn)行評(píng)估

組織類型

為了確定組織規(guī)模的級(jí)別，需要：

1.確定本身屬于哪一類型的組織

2.用組織類型旁的數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算

3.用經(jīng)濟(jì)表所列每個(gè)程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)，選擇級(jí)別

4.人員表。根據(jù)員工總數(shù)目選擇程度水平；將基于經(jīng)濟(jì)表和人員表的級(jí)別相加除二來(lái)上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另外提供）。如需調(diào)整，應(yīng)向經(jīng)濟(jì)表中取得的比重傾斜。

注意：如組織運(yùn)作少于三年，請(qǐng)用第三年預(yù)算的營(yíng)業(yè)額。

SizeIsBasedon規(guī)模是基于...

OranizationRevenues營(yíng)業(yè)額

NumberofEmployees員工數(shù)目

TypeofOrganization組織類型

組織類型倍數(shù)

基于銷售額或費(fèi)用收入

制造和銷售20

商業(yè)服務(wù)20

投資銀行20

組裝和銷售8

保險(xiǎn)8

銷售5

零售5

貿(mào)易4

DegreeLevelisDeterminedBy...刻度級(jí)別的確定．．．

SizeofOrganizationDegreeLevel組織規(guī)模的刻度級(jí)別Example:TradingHouse(200employees)

例：貿(mào)易公司（200員工）TableADegreeLevel表A刻度：4TableBDegreeLevel表B刻度：5CalculatedAverage平均值：4.5DegreeLevelforSizeofOrganization組織規(guī)模的刻度級(jí)別:4

]

維度二：影響層次維度各層級(jí)定義解釋1.交付性

根據(jù)明確的操作標(biāo)準(zhǔn)或說(shuō)明交付工作成果崗位要求根據(jù)既定的規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、流程等進(jìn)行工作，交付產(chǎn)品或服務(wù)。多數(shù)非專業(yè)崗位屬于交付性。2.操作性

獨(dú)立工作以達(dá)到操作性目標(biāo)或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)在既定的目標(biāo)下工作并獨(dú)立交付工作成果。多數(shù)專業(yè)崗位屬于操作性。大多數(shù)基層管理崗位因主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，也屬于操作性崗位。3.戰(zhàn)術(shù)性

基于組織整體經(jīng)營(yíng)策略，制定和實(shí)施某業(yè)務(wù)/職能的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，或者確定組織的新產(chǎn)品、流程的規(guī)劃崗位要求通過確立組織的各種標(biāo)準(zhǔn)，并開發(fā)和實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品、流程，制定中期運(yùn)作計(jì)劃（通常是12-18個(gè)月）來(lái)支持組織整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。某些戰(zhàn)術(shù)性崗位參與對(duì)經(jīng)營(yíng)策略的建議。4.戰(zhàn)略性

根據(jù)組織的遠(yuǎn)景，建立和實(shí)施著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)（典型的為3-5年）的公司級(jí)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略崗位要求直接建立和實(shí)施影響組織長(zhǎng)期發(fā)展的（通常達(dá)到3-5年）公司級(jí)的主要的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)策略。5.遠(yuǎn)見性

帶領(lǐng)一個(gè)組織發(fā)展和實(shí)現(xiàn)其使命、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀崗位要求領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織制定和實(shí)現(xiàn)組織的使命、遠(yuǎn)景和目標(biāo)。DetermineNatureofImpact確定影響本質(zhì)WhichDegreeofImpact影響的層次

維度三：貢獻(xiàn)維度各層級(jí)定義

1.有限：對(duì)于運(yùn)作結(jié)果，僅有難以辨別的貢獻(xiàn)

2.部分：對(duì)于結(jié)果的取得具有易于辨別的貢獻(xiàn)，但通常是間接的貢獻(xiàn)

3.直接：對(duì)于決定結(jié)果取得的行動(dòng)過程有直接和清晰地影響

4.顯著：對(duì)于結(jié)果的取得，具有顯著的或根本的影響

5.首要：對(duì)于結(jié)果的取得起著決定性的作用在確定各崗位的貢獻(xiàn)度時(shí)，可以根據(jù)定義判別確定貢獻(xiàn)度時(shí)往往結(jié)合排序比較的方法確定各崗位的貢獻(xiàn)度排序比較時(shí)，遵循下列步驟：－將同一層級(jí)的崗位一同比較－首先找到貢獻(xiàn)度為“直接”的崗位作為標(biāo)竿，其他崗位與其相比較，從而確定貢獻(xiàn)度的次序SelectLevelofContribution選擇貢獻(xiàn)級(jí)別AWaytoCalculateImpact計(jì)算影響的方式TakeallpositionswithastrategicimpactontheorganizationAttributeaweighttoeachimpactlevel(intotal100%)Identifylevelofimpact對(duì)組織中所有有戰(zhàn)略影響的職位，給出在影響方面的權(quán)重，并保證權(quán)重總和為100%.分明．根據(jù)權(quán)重，確定影響的層次ImpactAnalysis戰(zhàn)略影響層次分析Or,SimplyChoosefromDefinitions或，直接從定義選擇Size/Impactpoints規(guī)模／影響點(diǎn)數(shù)

因素二溝通溝通因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對(duì)職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。

溝通因素主要考慮以下兩個(gè)維度：

－－職位的溝通方式；－組織構(gòu)架；

維度一：溝通性質(zhì)在確定此維度時(shí)，需要注意：評(píng)價(jià)崗位時(shí)需要考慮該崗位履行職責(zé)所必須進(jìn)行的難度最高的溝通類型這一難度最高的溝通類型是經(jīng)常發(fā)生還是偶爾發(fā)生判斷此維度時(shí)要注意參考崗位說(shuō)明書中工作職責(zé)部分所體現(xiàn)的對(duì)溝通的要求維度各層級(jí)定義解釋1.傳達(dá)

通過陳述、建議、手勢(shì)或表情等進(jìn)行信息傳遞只需要獲得或者提供信息，不需要對(duì)信息進(jìn)行加工。2.交互和交流

通過靈活的解釋、表述，使對(duì)方理解根據(jù)不同的時(shí)間、地點(diǎn)、情景，靈活的表述和解釋事實(shí)、事件、政策等，使對(duì)方理解。3.影響

通過溝通而非命令或外力使對(duì)方接受或改變說(shuō)服他人接受已確定的概念、觀點(diǎn)和方法，溝通過程中可能需要根據(jù)對(duì)方的反饋對(duì)溝通內(nèi)容進(jìn)行少量的調(diào)整。4.談判

通過磋商和有技巧的相互妥協(xié)而把握溝通過程，最終達(dá)成一致說(shuō)服他人接受完整的方案或計(jì)劃。溝通的內(nèi)容可以包括短期的運(yùn)作問題、中期戰(zhàn)術(shù)性問題和具有部分戰(zhàn)略意義的問題。溝通中需要根據(jù)實(shí)時(shí)的情況對(duì)溝通內(nèi)容進(jìn)行靈活的調(diào)整。5.戰(zhàn)略性談判

控制對(duì)組織具有長(zhǎng)期戰(zhàn)略意義和深遠(yuǎn)影響的溝通說(shuō)服具有不同觀點(diǎn)、立場(chǎng)和目的的人達(dá)成具有戰(zhàn)略意義的一致意見。]

維度二：溝通架構(gòu)定義：溝通架構(gòu)是考慮崗位的溝通范圍是組織內(nèi)部還是外部，溝通雙方的立足點(diǎn)、意愿是一致的還是分歧的。在確定這個(gè)維度時(shí)，首先確定溝通的范圍，然后確定溝通是一致的還是分歧的。

在確定此維度時(shí)，需要注意：內(nèi)部：是指一個(gè)組織的內(nèi)部外部：是指一個(gè)組織的外部共享：溝通各方的立足點(diǎn)、意愿是一致的，希望通過溝通達(dá)成共識(shí)分歧：符合兩個(gè)情景：一方?jīng)]有溝通的意愿；或者，一方持強(qiáng)烈的否定或懷疑態(tài)度（溝通雙方的利益出發(fā)點(diǎn)是否一致)維度各層級(jí)定義解釋1.內(nèi)部共享

在組織內(nèi)部，有對(duì)某問題達(dá)成一致的共同意愿為了達(dá)成共同的特定目標(biāo)和組織內(nèi)部人員進(jìn)行溝通。2.外部共享

在組織外部，有對(duì)某問題達(dá)成一致的共同意愿與組織外部意愿或立場(chǎng)相符的人員進(jìn)行溝通。3.內(nèi)部分歧

在組織內(nèi)部，目標(biāo)或意愿的沖突使雙方難以達(dá)成一致與組織內(nèi)部目標(biāo)或角色有根本性沖突的人或團(tuán)體進(jìn)行溝通。4.外部分歧

在組織外部，目標(biāo)或意愿的沖突使雙方難以達(dá)成一致與組織外部目標(biāo)或角色有根本性沖突的人或團(tuán)體進(jìn)行溝通。WhichDegreeofCommunication哪個(gè)級(jí)別的溝通DetermineFrame確定范圍DetermineInterests確定利益共享或分歧Or,SimplyChoosefromDefinitions或者，簡(jiǎn)單地從定義選擇

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因素三創(chuàng)新創(chuàng)新因素著眼于職位所需的創(chuàng)新水平，首先確定對(duì)職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜程度。明確職位的要求：識(shí)別并改進(jìn)程序、服務(wù)和產(chǎn)品，或者發(fā)展新的思想、方法、技術(shù)、服務(wù)或產(chǎn)品。

創(chuàng)新因素主要考慮以下兩個(gè)維度：職位的創(chuàng)新能力職位的復(fù)雜性]

維度一：創(chuàng)新要求定義：創(chuàng)新要求是指崗位要履行職責(zé)所需要的對(duì)流程、方法、技術(shù)的調(diào)整、修改、創(chuàng)造的能力。

在確定此維度時(shí)，需要注意：創(chuàng)新要求是對(duì)崗位長(zhǎng)期穩(wěn)定的要求判斷此維度時(shí)請(qǐng)注意參考崗位說(shuō)明書中工作職責(zé)部分所體現(xiàn)的對(duì)創(chuàng)新的要求維度各層級(jí)定義解釋1.跟從

和既定的原則、流程或技術(shù)對(duì)比，不要求變化崗位要求遵守既定的清晰的指導(dǎo)原則、流程或技術(shù)，不要求對(duì)現(xiàn)有的內(nèi)容進(jìn)行任何改變。2.核查

基于既定的原則、流程、技術(shù)解決個(gè)別問題崗位要求在既定的原則、流程和技術(shù)框架下，糾正或者解決某些環(huán)節(jié)的問題。3.改進(jìn)

加強(qiáng)或改進(jìn)某一技術(shù)、流程中環(huán)節(jié)的性能或效率崗位要求對(duì)現(xiàn)有的流程、產(chǎn)品、技術(shù)進(jìn)行環(huán)節(jié)性的更新、修改以持續(xù)改進(jìn)提高效率、性能。4.提升

提升整個(gè)現(xiàn)有的流程、體系或方法，作出重大改變崗位要求對(duì)現(xiàn)有的流程、體系或方法進(jìn)行整體性的提升，使其發(fā)生顯著性的變化，以達(dá)到性能、效率提升的目標(biāo)。5.創(chuàng)造/概念化

創(chuàng)造新的概念或方法崗位要求創(chuàng)造市場(chǎng)上原本不存在的新方法、技術(shù)和產(chǎn)品。由于大多數(shù)崗位要求基于現(xiàn)有的基礎(chǔ)進(jìn)行提升，而很少有崗位達(dá)到這個(gè)層級(jí)。6.科學(xué)的/技術(shù)的突破

在知識(shí)和技術(shù)方面形成并帶來(lái)新的革命性的變革崗位要求開發(fā)新的、未使用過的科學(xué)的或技術(shù)性的思想或創(chuàng)新性的方法。]

維度二：創(chuàng)新的復(fù)雜性定義：創(chuàng)新的復(fù)雜性指崗位任職者創(chuàng)新的時(shí)候，需要自己解決的問題的復(fù)雜程度。問題可能是簡(jiǎn)單的問題，也可能涉及多個(gè)不同方面。

在確定此維度時(shí)，需要注意：本維度是指創(chuàng)新過程中的復(fù)雜程度多維度問題的含義是指問題的解決需要涉及和調(diào)整三種資源：運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)和人力資源。運(yùn)營(yíng)包含流程和技術(shù)兩個(gè)方面WhichDegreeofInnovation何種程度的創(chuàng)新？DetermineInnovation確定創(chuàng)新DetermineComplexity確定復(fù)雜性WhichDegreeofComplexity何種程度的復(fù)雜性O(shè)r,SimplyChoosefromDefinitions或者,簡(jiǎn)單地從定義中選擇COMPLEXITY復(fù)雜性

因素四知識(shí)知識(shí)是指工作中為達(dá)到目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值所需要的知識(shí)水平，知識(shí)的獲得可能是通過正規(guī)教育或者工作經(jīng)驗(yàn)，首先指定應(yīng)用知識(shí)的深度，然后指出該職位是屬于團(tuán)隊(duì)成員、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還是多個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，最后確定應(yīng)用知識(shí)的區(qū)域。本因素是關(guān)于職位所要求的知識(shí)的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值。

知識(shí)因素主要測(cè)量以下三個(gè)緯度：確定知識(shí)水平確定團(tuán)隊(duì)角色確定應(yīng)用寬度

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維度一：知識(shí)要求定義：知識(shí)要求是指履行崗位職責(zé)所需要的必備的知識(shí)。知識(shí)的獲得可通過正式的教育/或工作經(jīng)驗(yàn)獲得。

在確定此維度時(shí)，需要注意：知識(shí)維度同時(shí)兼顧不同的崗位，知識(shí)要求可能側(cè)重于深度或?qū)挾却颂幹R(shí)的概念包括技術(shù)性、專業(yè)性的知識(shí)、也包含管理性的知識(shí)崗位的知識(shí)要求是崗位的必備任職要求，不是最高要求以下解釋中使用的學(xué)歷或經(jīng)驗(yàn)文字，只說(shuō)明這個(gè)崗位通常需要任職者經(jīng)歷何種過程可能達(dá)到勝任水平判斷此維度時(shí)可以參考崗位說(shuō)明書中對(duì)知識(shí)的要求維度各層級(jí)定義解釋1.有限的工作知識(shí)

掌握基本工作慣例和標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)知識(shí)，以履行狹小范圍內(nèi)的工作任務(wù)崗位需要任職者在具備初級(jí)教育水平后，僅需要通過短期的入職培訓(xùn)幾個(gè)星期或1到2月之內(nèi)），則可以掌握崗位需要的知識(shí)。2.基本的工作知識(shí)

需要掌握崗位特定的業(yè)務(wù)（商業(yè)、貿(mào)易）知識(shí)和技能或者需要精通某種特定技術(shù)/操作此類崗位往往需要任職者具備?？埔陨系慕逃尘?，或者在缺乏專業(yè)教育背景的情形下，擁有該方面3年以上從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，才可以掌握崗位特有的技能。3.寬泛的工作知識(shí)

需要在一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，具有多個(gè)不同方面的廣泛的知識(shí)和理論崗位需要任職者具備學(xué)歷教育后，需要一段時(shí)間（往往需要1-3年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)）的實(shí)踐之后廣泛了解本領(lǐng)域內(nèi)多個(gè)方面的知識(shí)，才可以勝任此崗位?；蛘撸诰邆渲屑?jí)教育之后通過長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐掌握特定的技巧或操作方法。4.專業(yè)知識(shí)

某個(gè)特定領(lǐng)域具備精通的專業(yè)技能和知識(shí)，并能夠基于理論整合公司的實(shí)際崗位要求任職者具備學(xué)歷教育后，通過長(zhǎng)期實(shí)踐（往往需要較長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐,例如3～5年），在某個(gè)特定領(lǐng)域達(dá)到精通，可以在實(shí)際中深入的應(yīng)用理論。或者崗位要求任職者對(duì)一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)多個(gè)方面的知識(shí)原理具有寬泛了解，并需要具備以此應(yīng)用和指導(dǎo)他人的能力，可作為企業(yè)專家。5.寬廣的職能領(lǐng)域知識(shí)/資深專業(yè)知識(shí)

一個(gè)職能內(nèi)各個(gè)方面具備既深且廣的知識(shí)和應(yīng)用能力；對(duì)特定專業(yè)領(lǐng)域具備企業(yè)內(nèi)部專家程度崗位要求任職者在具備學(xué)歷教育后，通過長(zhǎng)期實(shí)踐(例如需要5－8年）。勝任此崗位需要在一個(gè)職能內(nèi)多個(gè)不同方面具備深廣的專業(yè)知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可以指導(dǎo)本職能內(nèi)各方面的工作?；蛘邖徫灰笕温氄咴谝粋€(gè)職能范圍內(nèi)特定方面具備精深的專業(yè)知識(shí)，是行業(yè)專家。

DetermineKnowledge確定需要的知識(shí)程度

維度二：團(tuán)隊(duì)角色定義：團(tuán)隊(duì)角色是指崗位要求以何種方式應(yīng)用知識(shí)：將知識(shí)運(yùn)用到自己的工作中，通過領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)用知識(shí)，還是通過領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)用知識(shí)。維度各層級(jí)定義解釋要點(diǎn)1.團(tuán)隊(duì)成員

獨(dú)立工作，沒有領(lǐng)導(dǎo)他人的直接責(zé)任崗位只需在職者獨(dú)立工作發(fā)揮專長(zhǎng)。

如果崗位要求協(xié)調(diào)相關(guān)項(xiàng)目活動(dòng)或要求在團(tuán)隊(duì)中指導(dǎo)他人，則可給予1.5的評(píng)分（例如項(xiàng)目經(jīng)理）。

如果崗位是一個(gè)室主任，但其直接下屬不滿3人，則給予1.5的評(píng)分。（例如企業(yè)管理室主任）。無(wú)領(lǐng)導(dǎo)他人的責(zé)任2.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員（至少3個(gè)）工作，分配、協(xié)調(diào)、監(jiān)督團(tuán)隊(duì)成員工作崗位要求領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)至少要有三個(gè)團(tuán)隊(duì)成員（個(gè)人助理和秘書不計(jì)算在內(nèi)）。領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)至少有三個(gè)人以上3.多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理

指導(dǎo)2個(gè)以上團(tuán)隊(duì)，決定團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)成員的角色崗位要求領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)由一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行管理。

如果崗位負(fù)責(zé)直接管轄一個(gè)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)間接管轄另一個(gè)團(tuán)隊(duì)（由另一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理），則給予2.5的評(píng)分。

如果同時(shí)直接管理2個(gè)及以上的團(tuán)隊(duì)，但團(tuán)隊(duì)之間的工作性質(zhì)相同，則給予2.5分的評(píng)分。領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)以上團(tuán)隊(duì)DetermineContext確定Example例子

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維度三：應(yīng)用寬度定義：應(yīng)用寬度是指崗位要求運(yùn)用知識(shí)的寬度或環(huán)境，反映了崗位知識(shí)運(yùn)用所覆蓋的地理范圍。維度各層級(jí)定義解釋要點(diǎn)1.本地

一個(gè)國(guó)家，或者具有相似經(jīng)營(yíng)環(huán)境的相鄰國(guó)家崗位要求只需在一個(gè)國(guó)家范圍內(nèi)運(yùn)用知識(shí)和技能。如果崗位覆蓋范圍為具有相似經(jīng)營(yíng)環(huán)境的相鄰國(guó)家（如新加坡和馬來(lái)西亞），則評(píng)分也為1。如果崗位需要在一個(gè)大洲的一部分國(guó)家（如東南亞）運(yùn)用知識(shí)，則評(píng)分可為1.5。崗位的職責(zé)范圍在一個(gè)國(guó)家內(nèi)2.洲際

洲際地區(qū)（歐洲，亞洲，拉丁美洲）崗位要求在一個(gè)地區(qū)內(nèi)的幾個(gè)國(guó)家內(nèi)運(yùn)用知識(shí)和技能。如果崗位覆蓋范圍為2個(gè)地區(qū)（如歐洲和亞洲），則評(píng)分為2.5。崗位要求負(fù)責(zé)一個(gè)大洲內(nèi)多個(gè)國(guó)家內(nèi)業(yè)務(wù)的運(yùn)作3.全球

全球所有區(qū)域崗位要求在全世界所有地區(qū)運(yùn)用知識(shí)。崗位要求負(fù)責(zé)全球所有地區(qū)業(yè)務(wù)的運(yùn)作DetermineBreadth確定寬度Or,SimplyChoosefromDefinitions或，簡(jiǎn)單地從定義選擇PositionEvaluationSummary職位評(píng)估總結(jié)SampleEvaluation評(píng)估示例Impact影響:177Communication溝通:50Innovation創(chuàng)新:50Knowledge知識(shí):105PointsScore:382So,whatdothesepointsmean這些點(diǎn)數(shù)意味著什么PositionClassConversionTab職位評(píng)估轉(zhuǎn)換表EvaluationProcess評(píng)估的過程Selectbenchmarkpositions選擇標(biāo)準(zhǔn)職位Gatherdataonbenchmarkpositions收集標(biāo)準(zhǔn)職位的數(shù)據(jù)Selectpositionanalysts選擇評(píng)估分析人員Formevaluationcommittee組織評(píng)估委員會(huì)Communicatetheprocesstothoseinvolved溝通Trainevaluationcommittee培訓(xùn)Evaluatepositions評(píng)估職位Puttheevaluationresultstouse使用職位評(píng)估結(jié)果SelectionofBenchmarkPositions標(biāo)準(zhǔn)職位的選擇Benchmarksshouldberepresentative標(biāo)準(zhǔn)職位需具有代表性Job-holdershouldberepresentative任職者是有代表性的Thehigherup,themoreunique職位越高，越具獨(dú)特性Benchmarking標(biāo)準(zhǔn)職位PositionDataGathering收集職位數(shù)據(jù)Gatherdata數(shù)據(jù)收集–Reviewcompanymaterials審核公司材料–ReviewexistingPositionDescriptions審核現(xiàn)有職位描述–Interviewkeypersonnel與關(guān)鍵人員面談Confirmpositions確認(rèn)職位–UseexistingPositionDescriptions,or使用現(xiàn)有的職位描述，或者–Usepositionanalysisquestionnaire,or使用分析問卷，或者–ModifyPositionDescriptions,or修正職位描述，或者–WritenewPositionDescriptions寫出新的職位描述TheEvaluationCommittee評(píng)估委員會(huì)Crossfunctionalexperienceisaplus需要有跨部門的經(jīng)驗(yàn)Credibility誠(chéng)信Membersshouldbesamelevelandstatus成員之間應(yīng)該是平等的Communication溝通LookingatPosition;notPosition-holder關(guān)注職位，而非任職者Needtoknowmarketposition需要了解市場(chǎng)上類似職位的情況Usingwelltestedevaluationmethodology使用經(jīng)過驗(yàn)證的評(píng)估方法–Fairlyandconsistentlyevaluatesjobs公平并系統(tǒng)的評(píng)估職位–Cancomparealltypesofjobs可以比較所有的職位Thosethatknowthejobsdoevaluations了解職位的人才可做評(píng)估JDsisthemajorsourceofjobdata職位描述是職位信息的主要來(lái)源Training培訓(xùn)Learningbypractice在實(shí)踐中學(xué)習(xí)Notraining,noparticipation未經(jīng)培訓(xùn)，不可評(píng)估Gettingmotivation獲得激勵(lì)Evaluation評(píng)估Allevaluationsaretentativeuntilvalidation所有評(píng)估在未獲確認(rèn)前都是嘗試性的EvaluatingPositionnotPosition-holder評(píng)估職位而非任職者Consideringcompetent,acceptableperformance考慮稱職的、可接受的表現(xiàn)Evaluatingcurrentorthenearestfuturesituation評(píng)估職位的現(xiàn)狀或最近的將來(lái)狀態(tài)Committeemembersrepresentthemanagement職位評(píng)估委員會(huì)代表了管理層Evaluationsaregroup’sdecision職位評(píng)估是集體的決定–Groupmustdefendittogether集體必須一致地捍衛(wèi)評(píng)估結(jié)果–Nodissentingopinion沒有不同的觀點(diǎn)Evaluationscorrectwhenevaluated評(píng)估一旦完成，評(píng)估結(jié)果在組織內(nèi)有權(quán)威性–Whenchangesandreorganizationstakeplace,evaluationsredone當(dāng)發(fā)生變化和組織重組時(shí)，重做評(píng)估評(píng)估人在評(píng)估過程中的角色：

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美世國(guó)際職位評(píng)估法的應(yīng)用在進(jìn)行具體職位的評(píng)估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模?？梢韵胂笠粋€(gè)萬(wàn)余人的國(guó)際性機(jī)構(gòu)和一個(gè)二、三十個(gè)人的小公司如果不進(jìn)行調(diào)整是不能在同一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行比較的。在這個(gè)特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來(lái)放大或縮小組織規(guī)模。比如一個(gè)帶研發(fā)機(jī)構(gòu)和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè)，可以獲得銷售額20倍的乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為5，而配送型企業(yè)一般為4。

美世國(guó)際職位評(píng)估法另外員工人數(shù)也是一個(gè)重要規(guī)模因素，管理500人和管理5個(gè)人的職位要求顯然不可同日而語(yǔ)。借助這個(gè)因素調(diào)整，IPE評(píng)估法可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個(gè)比較平臺(tái)之上。Aclearrankingofpositions明確分出職位的級(jí)別清晰的職位等級(jí)ClearRankingofPositions

Areliablebaseforanequitablesalarystructure作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)可靠依據(jù)SalaryStructure-CompanyZZ公司工資結(jié)構(gòu)

Aglobaloverviewofrelationsbetweenpositions宏觀的了解職位的相互關(guān)系PositionEvaluation職位評(píng)估級(jí)別行政部人事部財(cái)務(wù)部銷售部商務(wù)部培訓(xùn)部5655區(qū)域銷售經(jīng)理54人事經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理53商務(wù)部經(jīng)理52行政經(jīng)理招聘經(jīng)理

薪酬福利經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理51高級(jí)人事代表高級(jí)會(huì)計(jì)50銷售代表49行政代表人事代表會(huì)計(jì)商務(wù)代表48銷售助理Astartingpointforposition/personprofiles職位、任職者形象描述的出發(fā)點(diǎn)ThePositionandTheIncumbent職位和任職者比較

Adatabaseforcareerplanningandsuccession職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫(kù)PromotionandConsequences提升和結(jié)果

Anobjectivereferencetosolvetitlingissues解決職稱問題的客觀參考PositionEvaluation職位評(píng)估級(jí)別行政部人事部財(cái)務(wù)部銷售部商務(wù)部培訓(xùn)部56人事總監(jiān)55行政總監(jiān)區(qū)域銷售經(jīng)理培訓(xùn)總監(jiān)54人事經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理53商務(wù)部經(jīng)理52行政經(jīng)理招聘經(jīng)理

薪酬福利經(jīng)理高級(jí)銷售代表培訓(xùn)部經(jīng)理51高級(jí)人事代表高級(jí)會(huì)計(jì)50銷售代表49行政代表人事代表會(huì)計(jì)商務(wù)代表48銷售助理Ameansofmarketcomparison市場(chǎng)比較的手段YourPositionvs.Market

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IPE系統(tǒng)的評(píng)估原則評(píng)估原則EvaluationRules

1.EvaluateTopDown職位評(píng)估由上至下

2.Noonemayevaluateownposition不可評(píng)估個(gè)人職位

3.Checkinternalequity檢驗(yàn)內(nèi)部平衡Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按照被評(píng)估職位的級(jí)別排列Compareacrossalldivisionsordepartments跨部門對(duì)比職位Calibratetoensureequityacrosstheboard校正異常職位以確保內(nèi)部平衡[編輯]

IPE系統(tǒng)的評(píng)估步驟評(píng)估步驟EvaluationProcess

1.Selectbenchmarkpositions選擇標(biāo)準(zhǔn)職位

2.Gatherdataonbenchmarkpositions標(biāo)準(zhǔn)職位信息收集

3.Selectpositionanalysts挑選職位分析員

4.Formevaluationcommittee建立評(píng)估委員會(huì)

5.Communicatetheprocesstothoseinvolved與評(píng)估參與者進(jìn)行溝通

6.Trainevaluationcommittee培訓(xùn)評(píng)估委員會(huì)

7.Evaluatepositions職位評(píng)估

8.Puttheevaluationresultstouse應(yīng)用評(píng)估結(jié)果

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IPE系統(tǒng)的評(píng)分手冊(cè)(第三版)IPE系統(tǒng)實(shí)行四因素打分制。這四個(gè)因素包含了不同職位要求的最決定性因素。每一因素可再分成兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評(píng)估過程十分簡(jiǎn)單，只需為每一方面選擇適當(dāng)?shù)某潭?，決定該程度相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后把所有分?jǐn)?shù)加起來(lái)便可。

在本手冊(cè)的結(jié)束部分有一份職位評(píng)估分?jǐn)?shù)與職級(jí)轉(zhuǎn)換表。由于過少的分?jǐn)?shù)差別并不能說(shuō)明職位價(jià)值方面的本質(zhì)差異，所以我們建議用本手冊(cè)結(jié)尾部分的分?jǐn)?shù)與職級(jí)轉(zhuǎn)換表，將每個(gè)職位所得的總分轉(zhuǎn)換成職位級(jí)別后再進(jìn)行比較。這種轉(zhuǎn)換非常便捷，同時(shí)也使本評(píng)估系統(tǒng)更具實(shí)用性。職位級(jí)別也作為薪酬調(diào)查比較的基礎(chǔ)。

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因素１：影響機(jī)構(gòu)類別及規(guī)模為機(jī)構(gòu)規(guī)模確定程度水平1確定本身屬于以下哪一類別的機(jī)構(gòu)；2利用機(jī)構(gòu)類別旁的倍數(shù)乘機(jī)構(gòu)收入、銷售額、資產(chǎn)或預(yù)算；3利用表A所列的程度水平，根據(jù)機(jī)構(gòu)已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)（單位：百萬(wàn)美元。若運(yùn)作少于3年，請(qǐng)利用預(yù)算的營(yíng)業(yè)額），挑選程度水平；4利用表B，根據(jù)總員工數(shù)目選擇程度水平,對(duì)機(jī)構(gòu)規(guī)模進(jìn)行修正。機(jī)構(gòu)類別倍數(shù)根據(jù)銷售額或收入:制造和銷售20商業(yè)服務(wù)20投資銀行20裝配和銷售8保險(xiǎn)8銷售5零售5貿(mào)易4根據(jù)成本/預(yù)算制造業(yè)20研究和開發(fā)20政府服務(wù)20根據(jù)資產(chǎn)零售或商業(yè)銀行1地產(chǎn)/物業(yè)1機(jī)構(gòu)規(guī)模表

此因素評(píng)估職位的影響和貢獻(xiàn)水平。首先確定職位影響的本質(zhì)，然后確定貢獻(xiàn)水平是有限、部分、直接、重要還是主要。影響

職位職責(zé)范圍的大小和影響本質(zhì)貢獻(xiàn)水平12345有限

不容易辨別貢獻(xiàn)部分

容易辨別貢獻(xiàn)，對(duì)成功有間接影響直接

作出的行動(dòng)決定結(jié)果的成功與否重要

對(duì)于主要結(jié)果的成功有顯著貢獻(xiàn)主要

對(duì)決定主要結(jié)果的成功具權(quán)威性1產(chǎn)出

根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)和指引產(chǎn)出在嚴(yán)密的監(jiān)督和指引下，根據(jù)既定的步驟/標(biāo)準(zhǔn)履行職責(zé)根據(jù)寬泛的標(biāo)準(zhǔn)工作，在職責(zé)范圍內(nèi)產(chǎn)生一些影響根據(jù)特定的操作目標(biāo)，在職責(zé)范圍內(nèi)產(chǎn)生直接影響對(duì)于操作目標(biāo)和職責(zé)范圍有重要影響在職責(zé)范圍內(nèi)，對(duì)于宏觀的操作目標(biāo)有主要影響123452操作

在操作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)工作達(dá)到目標(biāo)、產(chǎn)出結(jié)果，以短期、戰(zhàn)術(shù)性為主設(shè)定每天的目標(biāo)，在職責(zé)范圍內(nèi)有長(zhǎng)期的影響在一職責(zé)范圍內(nèi)，對(duì)設(shè)定的目標(biāo)和產(chǎn)出的結(jié)果有直接較長(zhǎng)期的影響在一較寬的操作范圍內(nèi)，對(duì)設(shè)定的目標(biāo)和產(chǎn)出的結(jié)果有重要的影響在一較寬的操作范圍內(nèi)，對(duì)設(shè)定的目標(biāo)和產(chǎn)出的結(jié)果有主要的影響456783戰(zhàn)術(shù)上

根據(jù)機(jī)構(gòu)策略或營(yíng)運(yùn)計(jì)劃履行新產(chǎn)品、過程和標(biāo)準(zhǔn)的職責(zé)達(dá)到長(zhǎng)期的目標(biāo)，以戰(zhàn)術(shù)性為主實(shí)施事務(wù)策略時(shí)，對(duì)于事務(wù)單位/部門結(jié)果有部分影響實(shí)施事務(wù)策略時(shí)，對(duì)于事務(wù)單位/部門結(jié)果有直接影響建立和實(shí)施業(yè)務(wù)策略時(shí)，對(duì)于業(yè)務(wù)單位/部門結(jié)果有重要影響建立和實(shí)施業(yè)務(wù)策略時(shí)，對(duì)于業(yè)務(wù)單位/部門結(jié)果有主要影響78910114策略上

根據(jù)機(jī)構(gòu)的遠(yuǎn)景，建立和實(shí)施業(yè)務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)策略設(shè)計(jì)與建議對(duì)機(jī)構(gòu)產(chǎn)生有限影響的事務(wù)策略設(shè)計(jì)與建議對(duì)機(jī)構(gòu)有部分影響的業(yè)務(wù)策略設(shè)計(jì)與建議，對(duì)機(jī)構(gòu)有直接影響的業(yè)務(wù)策略建立和實(shí)施業(yè)務(wù)策