生產(chǎn)集成系統(tǒng)：生產(chǎn)計劃、需求管理、作業(yè)管理、MRPⅡ課件

1生產(chǎn)集成系統(tǒng)：生產(chǎn)計劃、需求管理、作業(yè)管理、MRPⅡ1生產(chǎn)集成系統(tǒng)：生產(chǎn)計劃、需求管理、作業(yè)管理、MRPⅡ2主要內(nèi)容基礎(chǔ)知識制造業(yè)生產(chǎn)類型和計劃方式訂單的生命周期MRPII的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)環(huán)境需求管理主生產(chǎn)計劃能力需求計劃訂貨批量車間作業(yè)管理采購作業(yè)管理2主要內(nèi)容基礎(chǔ)知識3制造業(yè)生產(chǎn)類型和計劃方式制造業(yè)生產(chǎn)類型制造業(yè)生產(chǎn)計劃方式生產(chǎn)過程和計劃方式產(chǎn)品生命周期和計劃方式3制造業(yè)生產(chǎn)類型和計劃方式制造業(yè)生產(chǎn)類型4制造業(yè)生產(chǎn)類型流程型—如化工、制藥離散型車間任務(wù)型—如機械制造每項生產(chǎn)任務(wù)只要求企業(yè)的部分資源將功能類似的設(shè)備按空間和行政管理的不同劃分成生產(chǎn)組織工藝路線靈活庫存管理復(fù)雜重復(fù)生產(chǎn)—如電視機裝配加工能力和工裝設(shè)備專門設(shè)定工藝路線固定生產(chǎn)加工時間短，排隊等待時間短，在制品少4制造業(yè)生產(chǎn)類型流程型—如化工、制藥5制造業(yè)生產(chǎn)計劃方式面向訂單設(shè)計（ETO）面向訂單生產(chǎn)（MTO）面向訂單裝配（ATO）面向庫存生產(chǎn)（MTS）5制造業(yè)生產(chǎn)計劃方式面向訂單設(shè)計（ETO）6產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)

6產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTS開發(fā)7產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)期 增長期 7產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTS開發(fā)期 8產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)期 成熟期增長期8產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTS開發(fā)期 成熟期9產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)期 成熟期增長期衰退期 9產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTS開發(fā)期 成熟期10訂單生命周期1----MRP計劃訂單2----確認的計劃訂單3----準備下達的訂單4----已下達的訂單5----關(guān)閉的訂單10訂單生命周期1----MRP計劃訂單11MRPII的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)環(huán)境物料主文件物料清單工藝路線工作中心庫存記錄11MRPII的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)環(huán)境物料主文件12物料主文件

標識和描述用于生產(chǎn)過程中的每項物料的屬性和信息，是MRPII系統(tǒng)的基本文件之一。包含的信息：物料代碼和描述物料代碼—每項物料均應(yīng)有唯一的代碼簡明，不要太長無含義，只是標識符，不是描述符物料描述—12物料主文件標識和描述用于生產(chǎn)過程中的每項物料的屬性13物料主文件1、與設(shè)計有關(guān)的信息圖號重量體積版次生效日期，失效日期13物料主文件1、與設(shè)計有關(guān)的信息14物料主文件2、與物料管理有關(guān)的信息物料來源計量單位轉(zhuǎn)換系數(shù)損耗率分類碼訂貨策略存貨位置批號批量調(diào)整因子計劃員代碼，采購員代碼14物料主文件2、與物料管理有關(guān)的信息15物料主文件3、與計劃有關(guān)的信息：提前期（排隊、準備、加工、等待、傳送）計劃時界，需求時界預(yù)測代碼獨立需求或相關(guān)需求（計劃策略）15物料主文件3、與計劃有關(guān)的信息：16物料主文件4、與成本有關(guān)的信息帳號材料費，人工費，間接費，外協(xié)費累計成本計劃價格16物料主文件4、與成本有關(guān)的信息17物料清單1、物料清單的重要性：控制文件，核心文件2、物料清單的準確性：98%以上物料清單不準確的后果：增加庫存，浪費資源生產(chǎn)率低，成本增加交貨期得不到保證部門協(xié)調(diào)困難17物料清單1、物料清單的重要性：控制文件，核心文件18物料清單3、子項類型普通物料工具參考資料副產(chǎn)品、聯(lián)產(chǎn)品虛項18物料清單3、子項類型19物料清單4、物料清單中的數(shù)據(jù)項物料代碼物料描述數(shù)量單位數(shù)量類型生效日期、失效日期殘料率19物料清單4、物料清單中的數(shù)據(jù)項20單層BOM

只顯示直接組成父項物料的子項，只顯示一層關(guān)系。20單層BOM只顯示直接組成父項物料的子項，只顯示21多層BOMABCDEFGHJLIK21多層BOMABCDEFGHJLIK22工藝路線

說明各項目制造的加工順序和標準工時定額，是計劃文件，不是工藝文件，不說明加工的技術(shù)和操作要求22工藝路線說明各項目制造的加工順序和標準工時定額，是計23工藝路線例：物料代碼：80002，名稱：定位栓工序部門工作中心描述準備時間每件加工時間

10081322下料0.50.0120321600粗車1.50.0332321204拋光3.30.0484011檢測23工藝路線例：物料代碼：80002，名稱：定位栓24工藝路線作用:計算加工件的提前期，提供MRP的計算數(shù)據(jù),銷售部門可據(jù)以洽談交貨期提供CRP的計算數(shù)據(jù)，計算工作中心負荷加工成本（工時）跟蹤WIP24工藝路線作用:25工藝路線工藝路線的準確性：98%

計算每周下達到車間的工藝路線數(shù)和工長回報的錯誤路線數(shù)，可得工藝路線的準確度。MRP試點前，檢查并校正占有80%活動的20%的工藝路線MRP逐步投入運行時，通過計劃下達訂單提前幾周指明應(yīng)檢查和校正的工藝路線在編制能力計劃和調(diào)度表之前，應(yīng)確保在最近將要用到的工藝路線是正確的25工藝路線工藝路線的準確性：98%26工藝路線工藝路線的維護：和物料清單一樣，由工程設(shè)計部門建立和維護，由生產(chǎn)部門使用工長應(yīng)根據(jù)調(diào)度表隨時報告所發(fā)現(xiàn)的錯誤，工藝路線的變更，由兩個部門協(xié)商進行。26工藝路線工藝路線的維護：27工作中心

工作中心是生產(chǎn)資源的描述，是能力計劃的基礎(chǔ)，包括設(shè)備和人。不屬于固定資產(chǎn)或設(shè)備管理的范疇。27工作中心工作中心是生產(chǎn)資源的描述，是能力計劃的基礎(chǔ)，28工作中心的內(nèi)容

編碼、名稱、所屬部門，此外，還有兩類數(shù)據(jù)：說明生產(chǎn)能力的數(shù)據(jù)用于計算成本的數(shù)據(jù)28工作中心的內(nèi)容編碼、名稱、所屬部門，29工作中心的內(nèi)容說明生產(chǎn)能力的數(shù)據(jù)每班可用人數(shù)、機器數(shù)、機器單臺定額、每班工時數(shù)、天班次、利用率、效率、平均排隊時間等，由此可計算

工作中心定額能力=

每日班次*每班工時*效率*利用率其中利用率=實際投入工時數(shù)/計劃工時數(shù)效率=完成定額工時數(shù)/實際投入工時數(shù)29工作中心的內(nèi)容說明生產(chǎn)能力的數(shù)據(jù)30工作中心的內(nèi)容用于計算成本的數(shù)據(jù)單位時間費率（工時及機時費率，間接費率等）,

工人人數(shù)、等級等30工作中心的內(nèi)容用于計算成本的數(shù)據(jù)31工作中心的作用作為平衡任務(wù)負荷與生產(chǎn)能力的基本單元作為車間作業(yè)分配任務(wù)和編排詳細生產(chǎn)進度的基本單元作為計算加工成本的基本單元31工作中心的作用作為平衡任務(wù)負荷與生產(chǎn)能力的基本單元32工作中心的定義和調(diào)整關(guān)鍵是確保工作中心的劃分與企業(yè)管理所需的控制程度和計劃能力相適應(yīng)瓶頸工作中心要單獨標識32工作中心的定義和調(diào)整關(guān)鍵是確保工作中心的劃分與企業(yè)管理所33庫存記錄作用內(nèi)容準確度0~5%33庫存記錄342.4需求管理需求管理主要包括預(yù)測和客戶訂單管理,是高層計劃過程的組成部分。需求管理的目的是建立滿足未來需求的最合理的計劃，并在發(fā)生變化時及時更新這個計劃。342.4需求管理需求管理主要包括預(yù)測和客戶訂單管理,35需求管理

通過有效地管理需求流，一方面可以避免對銷售和運作計劃以及主生產(chǎn)計劃作無意義的改變，另一方面還可以盡早發(fā)現(xiàn)有意義的市場變化，從而，有機會采取有效的應(yīng)對措施。35需求管理通過有效地管理需求流，一方面可以避免對銷售36需求管理在需求管理過程中，預(yù)測和客戶訂單承諾等環(huán)節(jié)都是人的行為過程。有效的需求管理的本質(zhì)是明確的職責(zé)，好的通訊和迅速的反饋。計算機作為有效的工具，對這些重要的活動起到支持作用。36需求管理在需求管理過程中，預(yù)測和客戶訂單承諾等環(huán)節(jié)都是人37預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測是經(jīng)營規(guī)劃、銷售和運作計劃以及主生產(chǎn)計劃的主要輸入信息。公司的管理層和主計劃員必須對包括預(yù)測在內(nèi)的構(gòu)成三級計劃的各種因素進行評估。37預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測是經(jīng)營規(guī)劃、銷售和運作計劃以及主生產(chǎn)計劃的主38預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測和其他許多經(jīng)營活動一樣，是一個具有特定責(zé)任的管理過程。計算機可以在建立和更新預(yù)測方面提供有意義的幫助，但最終由人評估和批準預(yù)測，并建立計劃。38預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測和其他許多經(jīng)營活動一樣，是一個具有特定責(zé)任的39為什么需要預(yù)測?采購制造局部組裝總裝發(fā)貨39為什么需要預(yù)測?采購制造局部組裝總裝發(fā)貨40為什么需要預(yù)測?訂單發(fā)貨采購制造局部裝配總裝發(fā)運40為什么需要預(yù)測?訂單采購制造局部裝配總裝發(fā)運41為什么需要預(yù)測?訂單下達訂單發(fā)貨采購制造局部裝配總裝發(fā)運41為什么需要預(yù)測?訂單訂單采購制造局部裝配總裝發(fā)運42為什么需要預(yù)測?采購制造局部裝配總裝發(fā)運訂單下達訂單發(fā)貨42為什么需要預(yù)測?采購制造局部裝配總裝發(fā)運訂單訂單43為什么需要預(yù)測?在此之前必須開始訂單下達訂單發(fā)貨采購制造局部裝配總裝發(fā)運43為什么需要預(yù)測?在此之前訂單訂單采購制造局部裝配總裝發(fā)運44預(yù)測生成的技術(shù)與上一階段相同移動平均加權(quán)移動平均指數(shù)平滑最小平方回歸分析。。。。。。簡單復(fù)雜44預(yù)測生成的技術(shù)與上一階段相同簡單復(fù)雜45預(yù)測方法舉例—移動平均法設(shè)1至10周的銷售量是50，60，73，36，40，48，55，70，69，30，10周的銷售總量是540，平均值是54，即作為第11周的預(yù)測值。去掉第1周的銷售量，添上第11周的銷售量，計算出新的平均值，作為第12周的預(yù)測值。45預(yù)測方法舉例—移動平均法設(shè)1至10周的銷售量是50，6046預(yù)測方法舉例—指數(shù)平滑法Ft+1=αVt+(1-α)Ftα(o<α<1)稱為平滑因子Ft+1=αVt+α(1-α)Vt-1+α(1-α)2

Vt-2+...

近期數(shù)據(jù)Vt

在上式中起主要作用。其余歷史數(shù)據(jù)的作用按等比級數(shù)(公比1-α)迅速降。數(shù)據(jù)波動大，則α值應(yīng)大些，以強調(diào)近期影響46預(yù)測方法舉例—指數(shù)平滑法Ft+1=αVt+(1-α)Ft47關(guān)于預(yù)測的兩種錯誤觀點

關(guān)于預(yù)測，長期以來存在兩種錯誤觀點：其一認為通過構(gòu)造越來越復(fù)雜深奧的預(yù)測算法可以“算出”正確的數(shù)字其二認為可以用一種預(yù)測技術(shù)對所有物料項目進行預(yù)測。47關(guān)于預(yù)測的兩種錯誤觀點關(guān)于預(yù)測，長期以來存在兩種錯誤觀48

然而，數(shù)學(xué)上復(fù)雜深奧程度的每次增加都伴隨著人們評估和使用預(yù)測方法能力的降低，而預(yù)測的準確性則幾乎沒有提高。48然而，數(shù)學(xué)上復(fù)雜深奧程度的每次增加都伴隨著人們評估49

經(jīng)驗表明，如果人們不理解為什么預(yù)測系統(tǒng)產(chǎn)生某些數(shù)據(jù)和建議，人們就不能有效地應(yīng)用該系統(tǒng)。

49經(jīng)驗表明，如果人們不理解為什么預(yù)測系統(tǒng)產(chǎn)生某些數(shù)據(jù)50調(diào)焦預(yù)測（FocusForecasting）今天的趨勢是離開數(shù)學(xué)上的優(yōu)化而轉(zhuǎn)向模擬選擇。使用計算機模擬不同的預(yù)測策略并評估它們的有效性。從中選擇最有效的預(yù)測技術(shù)。這種方法稱為調(diào)焦預(yù)測（FocusForecasting）。50調(diào)焦預(yù)測（FocusForecasting）今天的趨勢51調(diào)焦預(yù)測的概念

調(diào)焦預(yù)測是一個系統(tǒng)，它可以模擬并評估一系列不同的策略，然后從中選擇已被證明對于最近的過去所作的預(yù)測最為有效的預(yù)測技術(shù)，用來預(yù)測未來。51調(diào)焦預(yù)測的概念調(diào)焦預(yù)測是一個系統(tǒng)，它可以模擬并評估52調(diào)焦預(yù)測的概念使用簡單的規(guī)則對所有的規(guī)則進行測試，選擇出對某項物料最為適合的方法使用所選擇的方法預(yù)測未來的銷售量52調(diào)焦預(yù)測的概念使用簡單的規(guī)則53調(diào)焦預(yù)測舉例

人們經(jīng)常使用簡單的規(guī)則進行預(yù)測。例如，人們使用以下規(guī)則預(yù)測未來一個季度的銷售量：A：和去年同期一樣B：比去年同期多百分之十C：和上季度一樣D：是過去六個月的一半53調(diào)焦預(yù)測舉例人們經(jīng)常使用簡單的規(guī)則進行預(yù)測。例如，54調(diào)焦預(yù)測舉例

現(xiàn)在是六月份，要預(yù)測7-9月份的銷售量。歷史數(shù)據(jù)如下：月份

123456789101112去年

181210386161829121513今年

2182149254調(diào)焦預(yù)測舉例現(xiàn)在是六月份，要預(yù)測7-9月份的銷售量。55調(diào)焦預(yù)測舉例

調(diào)焦預(yù)測采用一種迭代的方法。假定現(xiàn)在是3月，用各種方法對4-6月份的銷售量進行預(yù)測，將預(yù)測結(jié)果和實際情況相比較，從中選擇得到最好預(yù)測結(jié)果的預(yù)測方法用來預(yù)測7-9月份的銷售量。55調(diào)焦預(yù)測舉例調(diào)焦預(yù)測采用一種迭代的方法。56調(diào)焦預(yù)測舉例

用上述ABCD四種方法得到的預(yù)測值分別是17,18.7,41和40.5,實際值是15，于是選擇方法A為對7-9月份的銷售量進行預(yù)測的方法，預(yù)測值為63。56調(diào)焦預(yù)測舉例用上述ABCD四種方法得到的預(yù)測值分別是157客戶訂單錄入

客戶訂單的每個物料行要有5條信息：物料代碼客戶訂單號訂購數(shù)量客戶要求的日期承諾日期57客戶訂單錄入客戶訂單的每個物料行要有5條信息：58客戶訂單錄入

訂單錄入過程應(yīng)當(dāng)包括對訂單上的每個物料行進行可承諾量檢查的功能，以便確定根據(jù)當(dāng)前的主生產(chǎn)計劃，新的客戶訂單何時可以滿足。如果在客戶要求的日期不能作出承諾，系統(tǒng)則顯示客戶要求日期和可承諾日期，供人選擇。58客戶訂單錄入訂單錄入過程應(yīng)當(dāng)包括對訂單上的每個物料59客戶訂單錄入客戶訂單錄入系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠處理關(guān)于面向訂單生產(chǎn)且有多個選項的產(chǎn)品的客戶訂單。此時的客戶訂單將是關(guān)于產(chǎn)品族和一系列選項的?？蛻粲唵翁枌⑹莾H有的產(chǎn)品標識符。59客戶訂單錄入客戶訂單錄入系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠處理關(guān)于面向訂單生產(chǎn)60客戶訂單錄入對于一個由選項構(gòu)成的產(chǎn)品，客戶要求的日期是一個單一的日期，但產(chǎn)品的可用性則決定于多個選項的可用日期。因此，訂單錄入系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)檢查該產(chǎn)品每個選項的可承諾量。如果某些選項在客戶要求的日期不可用，系統(tǒng)將標記該訂單供人檢查。60客戶訂單錄入對于一個由選項構(gòu)成的產(chǎn)品，客戶要求的日期是一61預(yù)測消耗邏輯預(yù)測消耗邏輯是指如果訂單是預(yù)測的一部分，則其數(shù)量應(yīng)當(dāng)從預(yù)測量中減去。預(yù)測消耗邏輯的目標是，根據(jù)當(dāng)前預(yù)測和實際的客戶訂單，最準確地表示市場需求。61預(yù)測消耗邏輯預(yù)測消耗邏輯是指如果訂單是預(yù)測的一部分，則其62預(yù)測消耗邏輯

并非所有的客戶訂單都是預(yù)測的實現(xiàn)。因此，在訂單錄入的過程中，要能夠識別非正常需求并認識它所反映的市場趨勢。否則，可能要破壞為現(xiàn)有客戶（來自這些客戶的訂單是預(yù)測的一部分）服務(wù)的能力。62預(yù)測消耗邏輯并非所有的客戶訂單都是預(yù)測的實現(xiàn)。因此63預(yù)測消耗邏輯

按照預(yù)測消耗邏輯，應(yīng)在客戶訂單所要求的時區(qū)內(nèi)從預(yù)測量中減去客戶訂單量。如果在該時區(qū)內(nèi)客戶需求超過預(yù)測，系統(tǒng)可以從該時區(qū)之前或之后的時區(qū)中減去。63預(yù)測消耗邏輯按照預(yù)測消耗邏輯，應(yīng)在客戶訂單所要求的64預(yù)測消耗邏輯

系統(tǒng)還應(yīng)有處理過期未消耗預(yù)測的方法。

64預(yù)測消耗邏輯系統(tǒng)還應(yīng)有處理過期未消耗預(yù)測的方法。65獨立需求系統(tǒng)還應(yīng)提供一種方法，把獨立需求錄入到MRP系統(tǒng)中。這些需求不是主生產(chǎn)計劃的一部分。這種方法適用于備用件以及其他無需經(jīng)過主生產(chǎn)計劃控制的物料。65獨立需求系統(tǒng)還應(yīng)提供一種方法，把獨立需求錄入到MRP系統(tǒng)66獨立需求

獨立需求作為毛需求錄入到MRP系統(tǒng)中并和經(jīng)過MRP計劃展開得到的毛需求加在一起得到總需求。再作進一步的計劃展開。66獨立需求獨立需求作為毛需求錄入到MRP系統(tǒng)中并和經(jīng)67主生產(chǎn)計劃什么是主生產(chǎn)計劃編制主生產(chǎn)計劃的目的主生產(chǎn)計劃的輸入生產(chǎn)規(guī)劃主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值及其計算主生產(chǎn)計劃的維護67主生產(chǎn)計劃什么是主生產(chǎn)計劃68什么是主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃不是對最終項目的需求預(yù)測主生產(chǎn)計劃是對最終項目的供應(yīng)描述主生產(chǎn)計劃用來控制MRP系統(tǒng)中所有的其他計劃68什么是主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃不是對最終項目的需求預(yù)測69編制主生產(chǎn)計劃的目的按公司的目標控制MRP系統(tǒng)的所有其他計劃接收反饋信息作為編制粗能力計劃的依據(jù)把生產(chǎn)和市場需求結(jié)合起來控制MRP系統(tǒng)的敏感性69編制主生產(chǎn)計劃的目的按公司的目標控制MRP系統(tǒng)的所有其他70客戶需求70客戶需求71穩(wěn)定的主生產(chǎn)計劃71穩(wěn)定的主生產(chǎn)計劃72主生產(chǎn)計劃的輸入由生產(chǎn)規(guī)劃得到的生產(chǎn)預(yù)測或市場需求預(yù)測維修件預(yù)測客戶訂單粗能力計劃車間反饋信息72主生產(chǎn)計劃的輸入由生產(chǎn)規(guī)劃得到的生產(chǎn)預(yù)測或市場需求預(yù)測73主生產(chǎn)計劃的有關(guān)數(shù)值生產(chǎn)預(yù)測：用于指導(dǎo)主生產(chǎn)計劃的編制，使得主計劃員在編制主生產(chǎn)計劃時能遵循生產(chǎn)規(guī)劃的目標未消耗的預(yù)測：指出對此項物料在不超過預(yù)測的前提下還可以滿足多少客戶訂單總需求：客戶訂單、未消耗預(yù)測和非獨立需求之和73主生產(chǎn)計劃的有關(guān)數(shù)值生產(chǎn)預(yù)測：用于指導(dǎo)主生產(chǎn)計劃的編制，74主生產(chǎn)計劃的有關(guān)數(shù)值累計可承諾量：指出在不改變主生產(chǎn)計劃的前提下，積累到目前所考慮的時區(qū)關(guān)于此項物料還可向客戶作出多大數(shù)量的供貨承諾預(yù)計可用量：反映在未來時區(qū)將會出現(xiàn)的庫存量74主生產(chǎn)計劃的有關(guān)數(shù)值累計可承諾量：指出在不改變主生產(chǎn)計劃75主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算生產(chǎn)預(yù)測：該產(chǎn)品族的總產(chǎn)量中預(yù)期分配到該項產(chǎn)品的部分，其計算通常使用百分比清單來分解生產(chǎn)規(guī)劃75主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算生產(chǎn)預(yù)測：76主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算未消耗預(yù)測：在一個時區(qū)中尚未被實際客戶訂單抵銷掉的那部分預(yù)測。早于需求時界的累計未消耗預(yù)測將按選定的預(yù)測處理規(guī)則來處理，或刪除，或移到需求時界之后的第一個時區(qū)。76主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算未消耗預(yù)測：77主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算總需求：在一個時區(qū)內(nèi)的客戶訂單、未消耗預(yù)測和非獨立需求之和77主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算總需求：78主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算可承諾量：主生產(chǎn)計劃量減去實際需求量。此項計算從計劃展望期的最遠時區(qū)開始由遠及近逐個時區(qū)進行。如果在一個時區(qū)內(nèi)實際需求量大于計劃量，超出的需求量可從早先時區(qū)的可承諾量中預(yù)留出來，如果在第一個時區(qū)內(nèi)可承諾量是負值，則保持負值。78主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算可承諾量：79主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算累計可承諾量：從最早的時區(qū)開始，把各個時區(qū)的可承諾量累加到所考慮的時區(qū)預(yù)計可用量：同MRP的計算79主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算累計可承諾量：80過去12345678910生產(chǎn)預(yù)測200200200200200200200200200200增加的客戶訂單13028預(yù)測的客戶訂單198145234145167145150100340未兌現(xiàn)的預(yù)測總需求主生產(chǎn)計劃40004000400040004000預(yù)計可用量175可簽約量超可用量累計可簽約量需求時界計劃時界80過去12345678910生產(chǎn)預(yù)測20081過去12345678910生產(chǎn)預(yù)測200200200200200200200200200200增加的客戶訂單13028預(yù)測的客戶訂單198145234145167145150100340未兌現(xiàn)的預(yù)測002355335550100166200總需求198145257200330228200200200200主生產(chǎn)計劃40004000400040004000預(yù)計可用量175377232375175245172171721717可簽約量17580000015003660超可用量1944921570173100累計可簽約量175183183183183183183333333699699需求時界計劃時界81過去12345678910生產(chǎn)預(yù)測20082主生產(chǎn)計劃的維護計劃時界：在計劃時界之前，由主計劃員對主生產(chǎn)計劃進行手工維護，在計劃時界之后，由MRP系統(tǒng)自動維護在自動維護時，主計劃員不對主生產(chǎn)計劃進行控制82主生產(chǎn)計劃的維護計劃時界：在計劃時界之前，由主計劃員對主83能力需求計劃粗能力計劃能力需求計劃83能力需求計劃粗能力計劃84粗能力計劃(RCCP)只對主生產(chǎn)計劃所需的關(guān)鍵生產(chǎn)能力進行估算，給出能力需求的概貌用以評估主生產(chǎn)計劃的可行性84粗能力計劃(RCCP)只對主生產(chǎn)計劃所需的關(guān)鍵生產(chǎn)能力進85能力需求計劃(CRP)

CRP把MRP的物料數(shù)量轉(zhuǎn)化為標準負荷小時，把物料需求轉(zhuǎn)化為能力需求。85能力需求計劃(CRP)CRP把MRP的物料數(shù)量轉(zhuǎn)化為標86能力需求計劃(CRP)

CRP的編制過程：1.數(shù)據(jù)輸入已下達生產(chǎn)訂單MRP計劃訂單工藝路線工作中心工廠日歷2.編制工作中心負荷報告編制工序計劃：倒序排產(chǎn)，確定各工序的開工日期按時區(qū)累計負荷，產(chǎn)生負荷報告或圖86能力需求計劃(CRP)CRP的編制過程：87工作中心負荷圖

能力可用能力180時區(qū)20015010050087工作中心負荷圖能力可用能力時區(qū)200150100588能力需求計劃(CRP)3.分析結(jié)果，反饋調(diào)整4.能力控制投入產(chǎn)出報告勞力報告設(shè)備運行記錄88能力需求計劃(CRP)3.分析結(jié)果，反饋調(diào)整89

物料管理和訂貨批量89

物料管理和訂貨批量90物料管理APICS字典：物料管理集中了支持物流全過程的所有管理功能，從采購到生產(chǎn)物料，所有在制品的計劃與控制，到成品的入庫，發(fā)貨和分銷。MRPII的物料管理強調(diào)系統(tǒng)的觀點和動態(tài)的觀點，強調(diào)物料間的相關(guān)性。MRPII的主線是計劃管理，計劃管理的基礎(chǔ)是物料管理。90物料管理APICS字典：物料管理集中了支持物流全過程的所91銷售收入的分解

零部件制造商設(shè)備制造商消費品制造商勞力0.110.070.04

物料0.280.430.25

管理費0.200.210.10工廠成本0.590.710.39

銷售費用0.250.150.40總成本0.840.860.79

利潤0.160.140.21銷售收入1.001.001.00

從表中可以看出，在產(chǎn)品總成本中勞力成本占的比例比較?。ㄆ骄?0％），而物料成本占了相當(dāng)大的比例。對于有些大型機械設(shè)備，物料成本的比例甚至可高達75％。91銷售收入的分解92物料管理的目標在降低成本、減少庫存資金占用的同時，保證物料按計劃流動，即保證生產(chǎn)過程中的物料需求。國外機械行業(yè)一般2－6JIT10以上日本豐田25庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)＝年銷售產(chǎn)品成本庫存平均價值92物料管理的目標在降低成本、減少庫存資金占用的同時，保證物93確定訂貨批量的方法固定訂貨批量法經(jīng)濟訂貨批量法按需訂貨法按固定時區(qū)需求量確定批量法時區(qū)訂貨批量法最小單位費用法最小總費用法Wagner-Whitin法93確定訂貨批量的方法固定訂貨批量法94確定訂貨批量的方法固定訂貨批量法經(jīng)濟訂貨批量法94確定訂貨批量的方法固定訂貨批量法95確定訂貨批量的方法按需訂貨法按固定時區(qū)需求量確定批量法95確定訂貨批量的方法按需訂貨法96確定訂貨批量的方法最小單位成本法最小單位成本的計算訂貨費用$100，庫存保管費用每件每時區(qū)＄1時區(qū)凈需求保管時區(qū)候選批量每批保管費單位保管費單位訂貨費單位成本

135035002.862.8621014510.000.222.222.44302440385130.001.531.182.71

96確定訂貨批量的方法最小單位成本法97確定訂貨批量的方法最小總成本法最小總成本的計算

時區(qū)凈需求保管時區(qū)候選批量單位庫存時區(qū)(累計)1350350210145103024338513097確定訂貨批量的方法最小總成本法98車間作業(yè)管理

MRP的運行產(chǎn)生車間作業(yè)計劃。車間作業(yè)管理（ShopFloorControl-SFC）進一步生成以零件為對象的加工單和以工作中心為對象的派工單。這是執(zhí)行計劃的兩項主要文件。98車間作業(yè)管理MRP的運行產(chǎn)生車間作業(yè)計劃。車間作業(yè)99車間作業(yè)管理SFC特點SFC工作內(nèi)容工序優(yōu)先級確定投入/產(chǎn)出控制重復(fù)生產(chǎn)99車間作業(yè)管理SFC特點100SFC的特點只是執(zhí)行計劃，不生成新的計劃只控制工序的優(yōu)先級不改變車間作業(yè)單的優(yōu)先順序只是妥善地利用已有的資源，不能再得到新的資源作為分析和改進計劃的依據(jù)，信息反饋非常重要100SFC的特點只是執(zhí)行計劃，不生成新的計劃101SFC的工作內(nèi)容核實MRP產(chǎn)生的計劃生產(chǎn)訂單下達生產(chǎn)訂單收集信息，監(jiān)控在制品生產(chǎn)采取調(diào)整措施生產(chǎn)訂單完成101SFC的工作內(nèi)容核實MRP產(chǎn)生的計劃生產(chǎn)訂單102核實MRP產(chǎn)生的計劃生產(chǎn)訂單

通過計劃訂單報告、物料主文件、庫存報告、工藝路線、工作中心文件以及車間日歷完成以下任務(wù)：確定加工工序確定所需的物料、能力、提前期和工具確定物料、能力、提前期和工具的可用性解決物料、能力、提前期和工具的短缺問題102核實MRP產(chǎn)生的計劃生產(chǎn)訂單通過計劃訂單報告、物料103下達生產(chǎn)訂單下達物料生產(chǎn)訂單說明零件加工順序和時間下達工作中心派工單用來指明工件通過工作中心的優(yōu)先級和所用時間準備和提供車間文檔（圖紙、工藝卡、領(lǐng)料單、工票等）用來跟蹤生產(chǎn)訂單的生產(chǎn)過程103下達生產(chǎn)訂單下達物料生產(chǎn)訂單104收集信息，監(jiān)控在制品生產(chǎn)查詢工序狀態(tài)、完成工時、物料消耗狀況、廢品、投入產(chǎn)出報告分析投料批量控制排隊時間控制在制品庫存預(yù)計物料短缺或拖期104收集信息，監(jiān)控在制品生產(chǎn)查詢工序狀態(tài)、完成工時、物料消105采取調(diào)整措施

如預(yù)計要出現(xiàn)物料短缺或拖期，則應(yīng)采取措施：改變能力及負荷加班、轉(zhuǎn)包、分解生產(chǎn)訂單以求并行改變計劃給出反饋信息105采取調(diào)整措施如預(yù)計要出現(xiàn)物料短缺或拖期，則應(yīng)采取措施106生產(chǎn)訂單完成統(tǒng)計實耗物料和工時計算生產(chǎn)成本分析差異完工入庫事務(wù)處理106生產(chǎn)訂單完成統(tǒng)計實耗物料和工時107工序優(yōu)先級的確定緊迫系數(shù)（CriticalRatio）最小單個工序平均時差（LeastSlackperOperation）按訂單完工日期確定優(yōu)先級107工序優(yōu)先級的確定緊迫系數(shù)（CriticalRatio108緊迫系數(shù)CR＝CriticalRatio

CR值越小，優(yōu)先級越高CR<0已拖期CR=1剩余時間恰好CR>1剩余時間有余CR<1剩余時間不夠CR=需用日期－今日日期剩余的計劃提前期108緊迫系數(shù)CR＝CriticalRatioCR=需用日109最小單個工序平均時差LSPO＝LeastSlackperOperation

LSPO越小，則剩余未完成工序可分攤的平均緩沖時間越短，優(yōu)先級越高LSPO＝計劃完工日期－今日日期－尚需加工時間剩余工序數(shù)109最小單個工序平均時差LSPO＝LeastSlack110按訂單完工日期確定優(yōu)先級按訂單完工日期排序，要求完工日期早，則優(yōu)先級高適用于判斷工藝路線近似的生產(chǎn)訂單和已處于接近完工工序的訂單。對處于起始工序的訂單要慎重。因為此類訂單雖然完工日期可能比較晚，但將有較多的工序要被執(zhí)行。可用LSPO規(guī)則復(fù)核。110按訂單完工日期確定優(yōu)先級按訂單完工日期排序，要求完工日111投入/產(chǎn)出控制通過關(guān)于能力需求計劃執(zhí)行情況的投入/產(chǎn)出控制報告，來監(jiān)控能力需求計劃的執(zhí)行。應(yīng)當(dāng)指出能力計劃容許的偏差限度，例如，累計偏差超過一周能力的一半。一旦從投入/產(chǎn)出報告發(fā)現(xiàn)偏差超過容許限度，則應(yīng)采取措施，使生產(chǎn)運行重上計劃的軌道。根據(jù)投入/產(chǎn)出報告，分析偏差的原因（投入？產(chǎn)出？）111投入/產(chǎn)出控制通過關(guān)于能力需求計劃執(zhí)行情況的投入/產(chǎn)出112采購作業(yè)管理采購作業(yè)管理的重要性采購作業(yè)管理的工作內(nèi)容采購計劃法112采購作業(yè)管理采購作業(yè)管理的重要性113采購作業(yè)管理的重要性制造業(yè)的一個共同特點就是必須購進原材料才能進行加工，必須購進配套件、標準件才能進行裝配。為按期交貨、滿足客戶需求，第一個環(huán)節(jié)就是采購作業(yè)。采購提前期在產(chǎn)品的累計提前期中占很大比例，不可忽視。113采購作業(yè)管理的重要性制造業(yè)的一個共同特點就是必須購進原114采購作業(yè)管理的重要性運行MRP的結(jié)果一方面生成計劃的生產(chǎn)訂單，另一方面生成計劃的采購訂單。生產(chǎn)訂單的完成在很大程度上要受到采購作業(yè)的制約。外購物料的價值和費用在很大程度上影響著產(chǎn)品成本和企業(yè)利潤。采購作業(yè)管理直接影響庫存價值114采購作業(yè)管理的重要性運行MRP的結(jié)果一方面生成計劃的生115采購作業(yè)管理的工作內(nèi)容貨源調(diào)查和供應(yīng)商建檔評估選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，（價格、質(zhì)量）核準并下達采購訂單（必要性、正確性，與供應(yīng)商洽談）采購訂單跟蹤（抽檢貨品質(zhì)量、控制進度）到貨接收和采購訂單完成115采購作業(yè)管理的工作內(nèi)容貨源調(diào)查和供應(yīng)商建檔評估116貨源調(diào)查和供應(yīng)商建檔評估供應(yīng)商代碼、名稱、地址、電話、聯(lián)系人商品名稱、規(guī)格、供應(yīng)商物料代碼價格、批量要求、折扣、付款條件、貨幣種類發(fā)貨地點、運輸方式供應(yīng)商信譽記錄：交貨時間、數(shù)量、質(zhì)量情況及售后服務(wù)供應(yīng)商技術(shù)、設(shè)備和能力水平116貨源調(diào)查和供應(yīng)商建檔評估供應(yīng)商代碼、名稱、地址、電話、117到貨接收和采購訂單完成登錄驗收報告庫存事務(wù)處理退貨補充貨品返工費用結(jié)算費用差異分析供應(yīng)商評估并記錄維護采購提前期數(shù)據(jù)維護訂貨批量調(diào)整因子117到貨接收和采購訂單完成登錄驗收報告費用結(jié)算118謝謝!118謝謝!119生產(chǎn)集成系統(tǒng)：生產(chǎn)計劃、需求管理、作業(yè)管理、MRPⅡ1生產(chǎn)集成系統(tǒng)：生產(chǎn)計劃、需求管理、作業(yè)管理、MRPⅡ120主要內(nèi)容基礎(chǔ)知識制造業(yè)生產(chǎn)類型和計劃方式訂單的生命周期MRPII的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)環(huán)境需求管理主生產(chǎn)計劃能力需求計劃訂貨批量車間作業(yè)管理采購作業(yè)管理2主要內(nèi)容基礎(chǔ)知識121制造業(yè)生產(chǎn)類型和計劃方式制造業(yè)生產(chǎn)類型制造業(yè)生產(chǎn)計劃方式生產(chǎn)過程和計劃方式產(chǎn)品生命周期和計劃方式3制造業(yè)生產(chǎn)類型和計劃方式制造業(yè)生產(chǎn)類型122制造業(yè)生產(chǎn)類型流程型—如化工、制藥離散型車間任務(wù)型—如機械制造每項生產(chǎn)任務(wù)只要求企業(yè)的部分資源將功能類似的設(shè)備按空間和行政管理的不同劃分成生產(chǎn)組織工藝路線靈活庫存管理復(fù)雜重復(fù)生產(chǎn)—如電視機裝配加工能力和工裝設(shè)備專門設(shè)定工藝路線固定生產(chǎn)加工時間短，排隊等待時間短，在制品少4制造業(yè)生產(chǎn)類型流程型—如化工、制藥123制造業(yè)生產(chǎn)計劃方式面向訂單設(shè)計（ETO）面向訂單生產(chǎn)（MTO）面向訂單裝配（ATO）面向庫存生產(chǎn)（MTS）5制造業(yè)生產(chǎn)計劃方式面向訂單設(shè)計（ETO）124產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)

6產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTS開發(fā)125產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)期 增長期 7產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTS開發(fā)期 126產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)期 成熟期增長期8產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTS開發(fā)期 成熟期127產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)期 成熟期增長期衰退期 9產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTS開發(fā)期 成熟期128訂單生命周期1----MRP計劃訂單2----確認的計劃訂單3----準備下達的訂單4----已下達的訂單5----關(guān)閉的訂單10訂單生命周期1----MRP計劃訂單129MRPII的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)環(huán)境物料主文件物料清單工藝路線工作中心庫存記錄11MRPII的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)環(huán)境物料主文件130物料主文件

標識和描述用于生產(chǎn)過程中的每項物料的屬性和信息，是MRPII系統(tǒng)的基本文件之一。包含的信息：物料代碼和描述物料代碼—每項物料均應(yīng)有唯一的代碼簡明，不要太長無含義，只是標識符，不是描述符物料描述—12物料主文件標識和描述用于生產(chǎn)過程中的每項物料的屬性131物料主文件1、與設(shè)計有關(guān)的信息圖號重量體積版次生效日期，失效日期13物料主文件1、與設(shè)計有關(guān)的信息132物料主文件2、與物料管理有關(guān)的信息物料來源計量單位轉(zhuǎn)換系數(shù)損耗率分類碼訂貨策略存貨位置批號批量調(diào)整因子計劃員代碼，采購員代碼14物料主文件2、與物料管理有關(guān)的信息133物料主文件3、與計劃有關(guān)的信息：提前期（排隊、準備、加工、等待、傳送）計劃時界，需求時界預(yù)測代碼獨立需求或相關(guān)需求（計劃策略）15物料主文件3、與計劃有關(guān)的信息：134物料主文件4、與成本有關(guān)的信息帳號材料費，人工費，間接費，外協(xié)費累計成本計劃價格16物料主文件4、與成本有關(guān)的信息135物料清單1、物料清單的重要性：控制文件，核心文件2、物料清單的準確性：98%以上物料清單不準確的后果：增加庫存，浪費資源生產(chǎn)率低，成本增加交貨期得不到保證部門協(xié)調(diào)困難17物料清單1、物料清單的重要性：控制文件，核心文件136物料清單3、子項類型普通物料工具參考資料副產(chǎn)品、聯(lián)產(chǎn)品虛項18物料清單3、子項類型137物料清單4、物料清單中的數(shù)據(jù)項物料代碼物料描述數(shù)量單位數(shù)量類型生效日期、失效日期殘料率19物料清單4、物料清單中的數(shù)據(jù)項138單層BOM

只顯示直接組成父項物料的子項，只顯示一層關(guān)系。20單層BOM只顯示直接組成父項物料的子項，只顯示139多層BOMABCDEFGHJLIK21多層BOMABCDEFGHJLIK140工藝路線

說明各項目制造的加工順序和標準工時定額，是計劃文件，不是工藝文件，不說明加工的技術(shù)和操作要求22工藝路線說明各項目制造的加工順序和標準工時定額，是計141工藝路線例：物料代碼：80002，名稱：定位栓工序部門工作中心描述準備時間每件加工時間

10081322下料0.50.0120321600粗車1.50.0332321204拋光3.30.0484011檢測23工藝路線例：物料代碼：80002，名稱：定位栓142工藝路線作用:計算加工件的提前期，提供MRP的計算數(shù)據(jù),銷售部門可據(jù)以洽談交貨期提供CRP的計算數(shù)據(jù)，計算工作中心負荷加工成本（工時）跟蹤WIP24工藝路線作用:143工藝路線工藝路線的準確性：98%

計算每周下達到車間的工藝路線數(shù)和工長回報的錯誤路線數(shù)，可得工藝路線的準確度。MRP試點前，檢查并校正占有80%活動的20%的工藝路線MRP逐步投入運行時，通過計劃下達訂單提前幾周指明應(yīng)檢查和校正的工藝路線在編制能力計劃和調(diào)度表之前，應(yīng)確保在最近將要用到的工藝路線是正確的25工藝路線工藝路線的準確性：98%144工藝路線工藝路線的維護：和物料清單一樣，由工程設(shè)計部門建立和維護，由生產(chǎn)部門使用工長應(yīng)根據(jù)調(diào)度表隨時報告所發(fā)現(xiàn)的錯誤，工藝路線的變更，由兩個部門協(xié)商進行。26工藝路線工藝路線的維護：145工作中心

工作中心是生產(chǎn)資源的描述，是能力計劃的基礎(chǔ)，包括設(shè)備和人。不屬于固定資產(chǎn)或設(shè)備管理的范疇。27工作中心工作中心是生產(chǎn)資源的描述，是能力計劃的基礎(chǔ)，146工作中心的內(nèi)容

編碼、名稱、所屬部門，此外，還有兩類數(shù)據(jù)：說明生產(chǎn)能力的數(shù)據(jù)用于計算成本的數(shù)據(jù)28工作中心的內(nèi)容編碼、名稱、所屬部門，147工作中心的內(nèi)容說明生產(chǎn)能力的數(shù)據(jù)每班可用人數(shù)、機器數(shù)、機器單臺定額、每班工時數(shù)、天班次、利用率、效率、平均排隊時間等，由此可計算

工作中心定額能力=

每日班次*每班工時*效率*利用率其中利用率=實際投入工時數(shù)/計劃工時數(shù)效率=完成定額工時數(shù)/實際投入工時數(shù)29工作中心的內(nèi)容說明生產(chǎn)能力的數(shù)據(jù)148工作中心的內(nèi)容用于計算成本的數(shù)據(jù)單位時間費率（工時及機時費率，間接費率等）,

工人人數(shù)、等級等30工作中心的內(nèi)容用于計算成本的數(shù)據(jù)149工作中心的作用作為平衡任務(wù)負荷與生產(chǎn)能力的基本單元作為車間作業(yè)分配任務(wù)和編排詳細生產(chǎn)進度的基本單元作為計算加工成本的基本單元31工作中心的作用作為平衡任務(wù)負荷與生產(chǎn)能力的基本單元150工作中心的定義和調(diào)整關(guān)鍵是確保工作中心的劃分與企業(yè)管理所需的控制程度和計劃能力相適應(yīng)瓶頸工作中心要單獨標識32工作中心的定義和調(diào)整關(guān)鍵是確保工作中心的劃分與企業(yè)管理所151庫存記錄作用內(nèi)容準確度0~5%33庫存記錄1522.4需求管理需求管理主要包括預(yù)測和客戶訂單管理,是高層計劃過程的組成部分。需求管理的目的是建立滿足未來需求的最合理的計劃，并在發(fā)生變化時及時更新這個計劃。342.4需求管理需求管理主要包括預(yù)測和客戶訂單管理,153需求管理

通過有效地管理需求流，一方面可以避免對銷售和運作計劃以及主生產(chǎn)計劃作無意義的改變，另一方面還可以盡早發(fā)現(xiàn)有意義的市場變化，從而，有機會采取有效的應(yīng)對措施。35需求管理通過有效地管理需求流，一方面可以避免對銷售154需求管理在需求管理過程中，預(yù)測和客戶訂單承諾等環(huán)節(jié)都是人的行為過程。有效的需求管理的本質(zhì)是明確的職責(zé)，好的通訊和迅速的反饋。計算機作為有效的工具，對這些重要的活動起到支持作用。36需求管理在需求管理過程中，預(yù)測和客戶訂單承諾等環(huán)節(jié)都是人155預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測是經(jīng)營規(guī)劃、銷售和運作計劃以及主生產(chǎn)計劃的主要輸入信息。公司的管理層和主計劃員必須對包括預(yù)測在內(nèi)的構(gòu)成三級計劃的各種因素進行評估。37預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測是經(jīng)營規(guī)劃、銷售和運作計劃以及主生產(chǎn)計劃的主156預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測和其他許多經(jīng)營活動一樣，是一個具有特定責(zé)任的管理過程。計算機可以在建立和更新預(yù)測方面提供有意義的幫助，但最終由人評估和批準預(yù)測，并建立計劃。38預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測和其他許多經(jīng)營活動一樣，是一個具有特定責(zé)任的157為什么需要預(yù)測?采購制造局部組裝總裝發(fā)貨39為什么需要預(yù)測?采購制造局部組裝總裝發(fā)貨158為什么需要預(yù)測?訂單發(fā)貨采購制造局部裝配總裝發(fā)運40為什么需要預(yù)測?訂單采購制造局部裝配總裝發(fā)運159為什么需要預(yù)測?訂單下達訂單發(fā)貨采購制造局部裝配總裝發(fā)運41為什么需要預(yù)測?訂單訂單采購制造局部裝配總裝發(fā)運160為什么需要預(yù)測?采購制造局部裝配總裝發(fā)運訂單下達訂單發(fā)貨42為什么需要預(yù)測?采購制造局部裝配總裝發(fā)運訂單訂單161為什么需要預(yù)測?在此之前必須開始訂單下達訂單發(fā)貨采購制造局部裝配總裝發(fā)運43為什么需要預(yù)測?在此之前訂單訂單采購制造局部裝配總裝發(fā)運162預(yù)測生成的技術(shù)與上一階段相同移動平均加權(quán)移動平均指數(shù)平滑最小平方回歸分析。。。。。。簡單復(fù)雜44預(yù)測生成的技術(shù)與上一階段相同簡單復(fù)雜163預(yù)測方法舉例—移動平均法設(shè)1至10周的銷售量是50，60，73，36，40，48，55，70，69，30，10周的銷售總量是540，平均值是54，即作為第11周的預(yù)測值。去掉第1周的銷售量，添上第11周的銷售量，計算出新的平均值，作為第12周的預(yù)測值。45預(yù)測方法舉例—移動平均法設(shè)1至10周的銷售量是50，60164預(yù)測方法舉例—指數(shù)平滑法Ft+1=αVt+(1-α)Ftα(o<α<1)稱為平滑因子Ft+1=αVt+α(1-α)Vt-1+α(1-α)2

Vt-2+...

近期數(shù)據(jù)Vt

在上式中起主要作用。其余歷史數(shù)據(jù)的作用按等比級數(shù)(公比1-α)迅速降。數(shù)據(jù)波動大，則α值應(yīng)大些，以強調(diào)近期影響46預(yù)測方法舉例—指數(shù)平滑法Ft+1=αVt+(1-α)Ft165關(guān)于預(yù)測的兩種錯誤觀點

關(guān)于預(yù)測，長期以來存在兩種錯誤觀點：其一認為通過構(gòu)造越來越復(fù)雜深奧的預(yù)測算法可以“算出”正確的數(shù)字其二認為可以用一種預(yù)測技術(shù)對所有物料項目進行預(yù)測。47關(guān)于預(yù)測的兩種錯誤觀點關(guān)于預(yù)測，長期以來存在兩種錯誤觀166

然而，數(shù)學(xué)上復(fù)雜深奧程度的每次增加都伴隨著人們評估和使用預(yù)測方法能力的降低，而預(yù)測的準確性則幾乎沒有提高。48然而，數(shù)學(xué)上復(fù)雜深奧程度的每次增加都伴隨著人們評估167

經(jīng)驗表明，如果人們不理解為什么預(yù)測系統(tǒng)產(chǎn)生某些數(shù)據(jù)和建議，人們就不能有效地應(yīng)用該系統(tǒng)。

49經(jīng)驗表明，如果人們不理解為什么預(yù)測系統(tǒng)產(chǎn)生某些數(shù)據(jù)168調(diào)焦預(yù)測（FocusForecasting）今天的趨勢是離開數(shù)學(xué)上的優(yōu)化而轉(zhuǎn)向模擬選擇。使用計算機模擬不同的預(yù)測策略并評估它們的有效性。從中選擇最有效的預(yù)測技術(shù)。這種方法稱為調(diào)焦預(yù)測（FocusForecasting）。50調(diào)焦預(yù)測（FocusForecasting）今天的趨勢169調(diào)焦預(yù)測的概念

調(diào)焦預(yù)測是一個系統(tǒng)，它可以模擬并評估一系列不同的策略，然后從中選擇已被證明對于最近的過去所作的預(yù)測最為有效的預(yù)測技術(shù)，用來預(yù)測未來。51調(diào)焦預(yù)測的概念調(diào)焦預(yù)測是一個系統(tǒng)，它可以模擬并評估170調(diào)焦預(yù)測的概念使用簡單的規(guī)則對所有的規(guī)則進行測試，選擇出對某項物料最為適合的方法使用所選擇的方法預(yù)測未來的銷售量52調(diào)焦預(yù)測的概念使用簡單的規(guī)則171調(diào)焦預(yù)測舉例

人們經(jīng)常使用簡單的規(guī)則進行預(yù)測。例如，人們使用以下規(guī)則預(yù)測未來一個季度的銷售量：A：和去年同期一樣B：比去年同期多百分之十C：和上季度一樣D：是過去六個月的一半53調(diào)焦預(yù)測舉例人們經(jīng)常使用簡單的規(guī)則進行預(yù)測。例如，172調(diào)焦預(yù)測舉例

現(xiàn)在是六月份，要預(yù)測7-9月份的銷售量。歷史數(shù)據(jù)如下：月份

123456789101112去年

181210386161829121513今年

2182149254調(diào)焦預(yù)測舉例現(xiàn)在是六月份，要預(yù)測7-9月份的銷售量。173調(diào)焦預(yù)測舉例

調(diào)焦預(yù)測采用一種迭代的方法。假定現(xiàn)在是3月，用各種方法對4-6月份的銷售量進行預(yù)測，將預(yù)測結(jié)果和實際情況相比較，從中選擇得到最好預(yù)測結(jié)果的預(yù)測方法用來預(yù)測7-9月份的銷售量。55調(diào)焦預(yù)測舉例調(diào)焦預(yù)測采用一種迭代的方法。174調(diào)焦預(yù)測舉例

用上述ABCD四種方法得到的預(yù)測值分別是17,18.7,41和40.5,實際值是15，于是選擇方法A為對7-9月份的銷售量進行預(yù)測的方法，預(yù)測值為63。56調(diào)焦預(yù)測舉例用上述ABCD四種方法得到的預(yù)測值分別是1175客戶訂單錄入

客戶訂單的每個物料行要有5條信息：物料代碼客戶訂單號訂購數(shù)量客戶要求的日期承諾日期57客戶訂單錄入客戶訂單的每個物料行要有5條信息：176客戶訂單錄入

訂單錄入過程應(yīng)當(dāng)包括對訂單上的每個物料行進行可承諾量檢查的功能，以便確定根據(jù)當(dāng)前的主生產(chǎn)計劃，新的客戶訂單何時可以滿足。如果在客戶要求的日期不能作出承諾，系統(tǒng)則顯示客戶要求日期和可承諾日期，供人選擇。58客戶訂單錄入訂單錄入過程應(yīng)當(dāng)包括對訂單上的每個物料177客戶訂單錄入客戶訂單錄入系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠處理關(guān)于面向訂單生產(chǎn)且有多個選項的產(chǎn)品的客戶訂單。此時的客戶訂單將是關(guān)于產(chǎn)品族和一系列選項的。客戶訂單號將是僅有的產(chǎn)品標識符。59客戶訂單錄入客戶訂單錄入系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠處理關(guān)于面向訂單生產(chǎn)178客戶訂單錄入對于一個由選項構(gòu)成的產(chǎn)品，客戶要求的日期是一個單一的日期，但產(chǎn)品的可用性則決定于多個選項的可用日期。因此，訂單錄入系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)檢查該產(chǎn)品每個選項的可承諾量。如果某些選項在客戶要求的日期不可用，系統(tǒng)將標記該訂單供人檢查。60客戶訂單錄入對于一個由選項構(gòu)成的產(chǎn)品，客戶要求的日期是一179預(yù)測消耗邏輯預(yù)測消耗邏輯是指如果訂單是預(yù)測的一部分，則其數(shù)量應(yīng)當(dāng)從預(yù)測量中減去。預(yù)測消耗邏輯的目標是，根據(jù)當(dāng)前預(yù)測和實際的客戶訂單，最準確地表示市場需求。61預(yù)測消耗邏輯預(yù)測消耗邏輯是指如果訂單是預(yù)測的一部分，則其180預(yù)測消耗邏輯

并非所有的客戶訂單都是預(yù)測的實現(xiàn)。因此，在訂單錄入的過程中，要能夠識別非正常需求并認識它所反映的市場趨勢。否則，可能要破壞為現(xiàn)有客戶（來自這些客戶的訂單是預(yù)測的一部分）服務(wù)的能力。62預(yù)測消耗邏輯并非所有的客戶訂單都是預(yù)測的實現(xiàn)。因此181預(yù)測消耗邏輯

按照預(yù)測消耗邏輯，應(yīng)在客戶訂單所要求的時區(qū)內(nèi)從預(yù)測量中減去客戶訂單量。如果在該時區(qū)內(nèi)客戶需求超過預(yù)測，系統(tǒng)可以從該時區(qū)之前或之后的時區(qū)中減去。63預(yù)測消耗邏輯按照預(yù)測消耗邏輯，應(yīng)在客戶訂單所要求的182預(yù)測消耗邏輯

系統(tǒng)還應(yīng)有處理過期未消耗預(yù)測的方法。

64預(yù)測消耗邏輯系統(tǒng)還應(yīng)有處理過期未消耗預(yù)測的方法。183獨立需求系統(tǒng)還應(yīng)提供一種方法，把獨立需求錄入到MRP系統(tǒng)中。這些需求不是主生產(chǎn)計劃的一部分。這種方法適用于備用件以及其他無需經(jīng)過主生產(chǎn)計劃控制的物料。65獨立需求系統(tǒng)還應(yīng)提供一種方法，把獨立需求錄入到MRP系統(tǒng)184獨立需求

獨立需求作為毛需求錄入到MRP系統(tǒng)中并和經(jīng)過MRP計劃展開得到的毛需求加在一起得到總需求。再作進一步的計劃展開。66獨立需求獨立需求作為毛需求錄入到MRP系統(tǒng)中并和經(jīng)185主生產(chǎn)計劃什么是主生產(chǎn)計劃編制主生產(chǎn)計劃的目的主生產(chǎn)計劃的輸入生產(chǎn)規(guī)劃主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值及其計算主生產(chǎn)計劃的維護67主生產(chǎn)計劃什么是主生產(chǎn)計劃186什么是主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃不是對最終項目的需求預(yù)測主生產(chǎn)計劃是對最終項目的供應(yīng)描述主生產(chǎn)計劃用來控制MRP系統(tǒng)中所有的其他計劃68什么是主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃不是對最終項目的需求預(yù)測187編制主生產(chǎn)計劃的目的按公司的目標控制MRP系統(tǒng)的所有其他計劃接收反饋信息作為編制粗能力計劃的依據(jù)把生產(chǎn)和市場需求結(jié)合起來控制MRP系統(tǒng)的敏感性69編制主生產(chǎn)計劃的目的按公司的目標控制MRP系統(tǒng)的所有其他188客戶需求70客戶需求189穩(wěn)定的主生產(chǎn)計劃71穩(wěn)定的主生產(chǎn)計劃190主生產(chǎn)計劃的輸入由生產(chǎn)規(guī)劃得到的生產(chǎn)預(yù)測或市場需求預(yù)測維修件預(yù)測客戶訂單粗能力計劃車間反饋信息72主生產(chǎn)計劃的輸入由生產(chǎn)規(guī)劃得到的生產(chǎn)預(yù)測或市場需求預(yù)測191主生產(chǎn)計劃的有關(guān)數(shù)值生產(chǎn)預(yù)測：用于指導(dǎo)主生產(chǎn)計劃的編制，使得主計劃員在編制主生產(chǎn)計劃時能遵循生產(chǎn)規(guī)劃的目標未消耗的預(yù)測：指出對此項物料在不超過預(yù)測的前提下還可以滿足多少客戶訂單總需求：客戶訂單、未消耗預(yù)測和非獨立需求之和73主生產(chǎn)計劃的有關(guān)數(shù)值生產(chǎn)預(yù)測：用于指導(dǎo)主生產(chǎn)計劃的編制，192主生產(chǎn)計劃的有關(guān)數(shù)值累計可承諾量：指出在不改變主生產(chǎn)計劃的前提下，積累到目前所考慮的時區(qū)關(guān)于此項物料還可向客戶作出多大數(shù)量的供貨承諾預(yù)計可用量：反映在未來時區(qū)將會出現(xiàn)的庫存量74主生產(chǎn)計劃的有關(guān)數(shù)值累計可承諾量：指出在不改變主生產(chǎn)計劃193主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算生產(chǎn)預(yù)測：該產(chǎn)品族的總產(chǎn)量中預(yù)期分配到該項產(chǎn)品的部分，其計算通常使用百分比清單來分解生產(chǎn)規(guī)劃75主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算生產(chǎn)預(yù)測：194主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算未消耗預(yù)測：在一個時區(qū)中尚未被實際客戶訂單抵銷掉的那部分預(yù)測。早于需求時界的累計未消耗預(yù)測將按選定的預(yù)測處理規(guī)則來處理，或刪除，或移到需求時界之后的第一個時區(qū)。76主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算未消耗預(yù)測：195主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算總需求：在一個時區(qū)內(nèi)的客戶訂單、未消耗預(yù)測和非獨立需求之和77主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算總需求：196主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算可承諾量：主生產(chǎn)計劃量減去實際需求量。此項計算從計劃展望期的最遠時區(qū)開始由遠及近逐個時區(qū)進行。如果在一個時區(qū)內(nèi)實際需求量大于計劃量，超出的需求量可從早先時區(qū)的可承諾量中預(yù)留出來，如果在第一個時區(qū)內(nèi)可承諾量是負值，則保持負值。78主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算可承諾量：197主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算累計可承諾量：從最早的時區(qū)開始，把各個時區(qū)的可承諾量累加到所考慮的時區(qū)預(yù)計可用量：同MRP的計算79主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算累計可承諾量：198過去12345678910生產(chǎn)預(yù)測200200200200200200200200200200增加的客戶訂單13028預(yù)測的客戶訂單198145234145167145150100340未兌現(xiàn)的預(yù)測總需求主生產(chǎn)計劃40004000400040004000預(yù)計可用量175可簽約量超可用量累計可簽約量需求時界計劃時界80過去12345678910生產(chǎn)預(yù)測200199過去12345678910生產(chǎn)預(yù)測200200200200200200200200200200增加的客戶訂單13028預(yù)測的客戶訂單198145234145167145150100340未兌現(xiàn)的預(yù)測002355335550100166200總需求198145257200330228200200200200主生產(chǎn)計劃40004000400040004000預(yù)計可用量175377232375175245172171721717可簽約量17580000015003660超可用量1944921570173100累計可簽約量175183183183183183183333333699699需求時界計劃時界81過去12345678910生產(chǎn)預(yù)測200200主生產(chǎn)計劃的維護計劃時界：在計劃時界之前，由主計劃員對主生產(chǎn)計劃進行手工維護，在計劃時界之后，由MRP系統(tǒng)自動維護在自動維護時，主計劃員不對主生產(chǎn)計劃進行控制82主生產(chǎn)計劃的維護計劃時界：在計劃時界之前，由主計劃員對主201能力需求計劃粗能力計劃能力需求計劃83能力需求計劃粗能力計劃202粗能力計劃(RCCP)只對主生產(chǎn)計劃所需的關(guān)鍵生產(chǎn)能力進行估算，給出能力需求的概貌用以評估主生產(chǎn)計劃的可行性84粗能力計劃(RCCP)只對主生產(chǎn)計劃所需的關(guān)鍵生產(chǎn)能力進203能力需求計劃(CRP)

CRP把MRP的物料數(shù)量轉(zhuǎn)化為標準負荷小時，把物料需求轉(zhuǎn)化為能力需求。85能力需求計劃(CRP)CRP把MRP的物料數(shù)量轉(zhuǎn)化為標204能力需求計劃(CRP)

CRP的編制過程：1.數(shù)據(jù)輸入已下達生產(chǎn)訂單MRP計劃訂單工藝路線工作中心工廠日歷2.編制工作中心負荷報告編制工序計劃：倒序排產(chǎn)，確定各工序的開工日期按時區(qū)累計負荷，產(chǎn)生負荷報告或圖86能力需求計劃(CRP)CRP的編制過程：205工作中心負荷圖

能力可用能力180時區(qū)20015010050087工作中心負荷圖能力可用能力時區(qū)2001501005206能力需求計劃(CRP)3.分析結(jié)果，反饋調(diào)整4.能力控制投入產(chǎn)出報告勞力報告設(shè)備運行記錄88能力需求計劃(CRP)3.分析結(jié)果，反饋調(diào)整207

物料管理和訂貨批量89

物料管理和訂貨批量208物料管理APICS字典：物料管理集中了支持物流全過程的所有管理功能，從采購到生產(chǎn)物料，所有在制品的計劃與控制，到成品的入庫，發(fā)貨和分銷。MRPII的物料管理強調(diào)系統(tǒng)的觀點和動態(tài)的觀點，強調(diào)物料間的相關(guān)性。MRPII的主線是計劃管理，計劃管理的基礎(chǔ)是物料管理。90物料管理APICS字典：物料管理集中了支持物流全過程的所209銷售收入的分解

零部件制造商設(shè)備制造商消費品制造商勞力0.110.070.04

物料0.280.430.25

管理費0.200.210.10工廠成本0.590.710.39

銷售費用0.250.150.40總成本0.840.860.79

利潤0.160.140.21銷售收入1.001.001.00

從表中可以看出，在產(chǎn)品總成本中勞力成本占的比例比較小（平均10％），而物料成本占了相當(dāng)大的比例。對于有些大型機械設(shè)備，物料成本的比例甚至可高達75％。91銷售收入的分解210物料管理的目標在降低成本、減少庫存資金占用的同時，保證物料按計劃流動，即保證生產(chǎn)過程中的物料需求。國外機械行業(yè)一般2－6JIT10以上日本豐田25庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)＝年銷售產(chǎn)品成本庫存平均價值92物料管理的目標在降低成本、減少庫存資金占用的同時，保證物211確定訂貨批量的方法固定訂貨批量法經(jīng)濟訂貨批量法按需訂貨法按固定時區(qū)需求量確定批量法時區(qū)訂貨批量法最小單位費用法最小總費用法Wagner-Whitin法93確定訂貨批量的方法固定訂貨批量法212確定訂貨批量的方法固定訂貨批量法經(jīng)濟訂貨批量法94確定訂貨批量的方法固定訂貨批量法213確定訂貨批量的方法按需訂貨法按固定時區(qū)需求量確定批量法95確定訂貨批量的方法按需訂貨法214確定訂貨批量的方法最小單位成本法最小單位成本的計算訂貨費用$100，庫存保管費用每件每時區(qū)＄1時區(qū)凈需求保管時區(qū)候選批量每批保管費單位保管費單位訂貨費單位成本

135035002.862.8621014510.000.222.222.44302440