ＴＱＭ研修基礎課程課件

＝基礎課程＝ＴＱＭ研修理念目標手法實踐ＰDCADST1＝基礎課程＝ＴＱＭ研修理念目標手法實踐ＰDCADST1

ＴＱＭ研修體系管理監(jiān)督者一般擔當者ＴＱＭ新進員工研修ＴＱＭ研修基本課程入門篇實踐基礎篇

概論實踐篇主任主管ＴＱＭ研修提高課程

新人錄用（高校?大學）了解作為管理監(jiān)督者的ＴＱＭ的作用期待及展開的基本過程實踐性地學習日常管理以及根據方針管理作出自己的課題的方法理解作為管理職責的ＴＱＭ實踐的手法ＴＱＭ指導員培育課程ＨＭ（日本）ＨＭ（海外）相關公司理解作為指導者的ＴＱＭ的實踐性手法的同時,具備指導技巧熟悉Honda開展工作的推進方式（中採：追加Honda的經理特征）戰(zhàn)略篇熟悉ＴＱＭ的基本思想和實踐過程,掌握工作推進的基本方法實踐性了解戰(zhàn)略方針的描述方法中採建議篇2ＴＱＭ研修體系管理監(jiān)督者一般擔當者ＴＱＭ新進員工研修ＴＱＭ1.研修的目的及目標2.TQM的概念3.TQM的基本思想4.TQM的推進方法5.日常管理6.方針管理7.TQM的7個習慣8.ＴＱＭ入門課程的總結目錄31.研修的目的及目標目錄3一4一4?理解TQM的基本思想。?可以制作自己的作業(yè)標準(工作手冊)。?可以活用改善的QC手法。?可以運用DST-PDCA循環(huán)的基本方法。了解TQM的思想和實踐過程，學習工作推進的基本方法。１．研修的目的和目標目的目標5?理解TQM的基本思想。了解TQM的思想和實踐過程，學習工作二6二6①本田哲學②工作開展方式的演變③ＴＱＭ進化的背景④ＴＱＭ的定義⑤ＴＱＭ的概念2．TQM的概念7①本田哲學2．TQM的概念7本田成長的原動力之一是本田宗一郎,藤澤武夫這兩位創(chuàng)始人的領導(Leadership)

這兩位創(chuàng)始人為我們留下的最寶貴的遺產就是本田哲學(HONDAPhilosophy)

本田哲學是我們日常事業(yè)活動的基礎所在.也是HONDAGROPE中所有企業(yè)以及在其中工作的人們的行動和判斷的準則.本田哲學必須得到全世界HONDA的好朋友的理解,尊重,共享以及實踐.①.本田哲學?尊重個性?三個喜悅我們放眼全球,竭盡全力以合理的價格提供高質量的商品,讓全世界的用戶滿意?經常保持夢想和朝氣?尊重理論,創(chuàng)意和時間?熱愛工作,注重相互溝通?共同創(chuàng)造和諧,有條不紊的工作流程?勿忘不斷的研究和努力?自由豁達?挑戰(zhàn)精神?誠意誠實?共創(chuàng)“沒有理念的行動是兇器,沒有行動的理念是無價值的”本田宗一郎企業(yè)存在意義基本理念-MISSION-企業(yè)行動規(guī)范運營方針-MANAGEMNET-企業(yè)遠景目標公司宗旨-Vision-企業(yè)文化本田的企業(yè)文化-Culture-8本田成長的原動力之一是本田宗一郎,①.本田哲學?尊重①.本田哲學:主要理念1/29①.本田哲學:主要理念1/29①.本田哲學:主要理念2/210①.本田哲學:主要理念2/210②.工作開展方式的演變1970～791980～891990～992000～1948～1950～591960～69NHCKT?HJCTQM哲學HMC改善提案?發(fā)現提案（QC手法）ＮＨ活動從夢想開始HMC（三段發(fā)想???從夢想到形成戰(zhàn)略）1980KT法1982年間5原則方案1984AooAoHJC（目的?目標?目標要件）工程管理SED系統(tǒng)TQM（顧客觀點,方針,日常管理）ＰＤＣＡＴＱＭ進化ＤＳＴ-ＰＤＣＡ基本理念（本田ＷＡＹ）本田哲學HG設立ＴＱＭ進化５０年代：提出基本理念（哲學），以創(chuàng)始人的夢想為出發(fā)點開展工作，導入以從業(yè)員每個人都邊提主意、意見，邊工作的制度；６０年代：三段發(fā)想：從理想狀態(tài)中提取課題；７０年代：形成NewHondaPlan活動，繼而形成全員參與的ＮＨＣ活動，并提倡自主?自立?自制地開展工作；８０年代：開展MALUJ運動(對各項活動能否順利進行的一種評估)和ＥＸ－Ｏ活動（在下屬員工中開展此類評估活動），形成專家式的工作場所，通過各種各樣的項目管理使工作過程系統(tǒng)化；９０年代：企業(yè)面臨低速增長，于是推行ＴＱＭ以使工作過程適度合理，達到提高企業(yè)效益的目的。MALUＪ活動EX-O活動11②.工作開展方式的演變1970～791980～891990～③.ＴＱＭ進化的背景

我們在本田經營理念的基礎上，為了使無論是人還是組織“生動活潑自主自立”，而開始努力展開使個體生動活潑的TQM的進化工作。90年代初期，日本處于泡沫經濟崩潰后的低成長階段，Honda要繼續(xù)生存下去，就必須徹底做到全員杜絕徒勞的和不合理的行為，而生成一個可合理進行各項工作的體制。為此、1992年，面向「轉換為高效牢固的企業(yè)機制、創(chuàng)造新時代的Honda」的目標，本田開始在全公司范圍內展開TQM。

其后10年，通過實踐TQM的工作推進方法，PDCA循環(huán)已可穩(wěn)步進行，即使在低成長狀態(tài)下，也可不依賴其他而生存下去，新時代Honda已打下穩(wěn)固的根基。但另一方面，堅決執(zhí)行上級指示的工作方法根深蒂固，Honda所特有的以現場為出發(fā)點的自我主張／BottomUp(依照下級建議決定工作)的做法被相對削弱。個體生動活潑的TQM的進化臨時號ー自我思考后行動ー２００３年１月１５日

POLEPOSITION/

一直以來，我們所指向的目標是：發(fā)揮每個人的能力、個性和熱情，用個人的力量提高集體組織的力量。８次中期的公司標語“無論是人還是組織都要‘生動活潑自主自立’”就再一次聚焦于這一目標，表明了全體人員生氣勃勃地挑戰(zhàn)下一時代的嶄新的自我變革意識?；谝陨?，讓我們重新審視目前的工作方法，將TQM進化為我們理想的Honda工作方法--“自我思考后行動”。

TQM進化的目標是“Honda富于競爭力的源泉在于每一個人的生動活潑”，即沒有每個人的生動活潑，就沒有Honda的成長。希望以此為目標展開個體生動活潑的TQM的進化工作。

社長吉野浩行12③.ＴＱＭ進化的背景我們在本田經營理念的基礎上，為了使無論④.ＴＱＭ的定義TQM

：

TotalQualityＭanagement站在客戶的立場

全部的工作的質量提高的活動自主性??自發(fā)性自侓性合理性??體系性科學性全公司性??全員參與使所有的人和組織都“活潑生動自主自立”的活動站在客戶的立場通過三現主義和重點項目自主、合理、全公司性地重復DST-PDCA

進行提高企業(yè)素質的活動。13④.ＴＱＭ的定義TQM：TotalQualityＭa④.ＴＱＭ的定義--什么是品質（）品質實物的品質服務的品質工作的品質管理的品質經營的品質在我們公司，不用說完成品，就連零件的合格率目標也是120%。120%的合格率聽來有些奇怪，但這正是無法把合格率控制在100%的結果。如果把目標定在100%，事實上會因為人為的原因不可避免地造成1—2%的不良率。2月份的生產目標為DREAM號2200臺，KABU號1萬臺，但對于購買這些產品的客戶而言，他們購買的并不是2200臺中的1臺，也不是1萬臺中的1臺，而是1臺中的1臺。他們所購買的每一臺車都代表了本田技研的全部技術和全部信譽。

對于客戶而言，交到他們手上的1臺車就是本田技研本身。即使是幾千臺、幾萬臺車中的1臺有問題，對客戶解釋說這是幾千臺、幾萬臺分之一，客戶也不會接受。

正因為連幾千臺分之一、幾萬臺分之一的不合格品也不允許有，所以無論如何都要達到120%的合格率。

120%的合格品（本田月報1953.3）◆TQM品質是指全部工作的品質◆品質要求14④.ＴＱＭ的定義--什么是品質（）品質實物的品質服務的④.ＴＱＭ的定義--什么是管理（）◆管理（）的意思即是活動

指“為持續(xù)高效地達到某一目的（工作）而進行的一切有必要的活動”。

什么是管理

一提到“管理”馬上會讓人想到強制或是束縛，但實際并非如此。

例如????健康管理是指旨在維持改善健康的活動目標管理是指旨在達到目標的活動15④.ＴＱＭ的定義--什么是管理（）◆管理（⑤.ＴＱＭ的概念概念:以本田哲學為基礎，用合理的方式，自主完成工作哲學工作是一個自主的過程：有自己的想法，

采取主動

工作是一個合理的過程，它使公司的目標得到實現（有效地）

實現顧客的喜悅觀念程序方法?DST-PDCA

循環(huán)?以顧客為中心的自主合理的全公司活動每個人都積極主動工作，創(chuàng)造合理的工作流程固有技術、技能的積累和繼承共享本田哲學TQM的演變-完成-獲得贊譽

自律

-差異性

重要性-按優(yōu)先順序-全公司范圍的

-系統(tǒng)化

-科學化?2Way溝通?日常管理/方針管理?實施計劃·PDCA表?月度報告/素質診斷進化まとめＴＱＭ進化Ｐ.Ｐ16⑤.ＴＱＭ的概念概念:以本田哲學為基礎，用合理的方式，自三17三173、ＴＱＭ的基本思想①顧客觀點②以顧客為中心定義職責③DST-PDCA循環(huán)183、ＴＱＭ的基本思想①顧客觀點18①

顧客觀點

社會或客戶追求的是什么接受自己工作的人追求的是什么

敏感地認清客戶所追求的東西

重新考慮自己所認定的、以及自己覺得已經做得不錯的做法及理念①傾聽直接的聲音②制定目標③提高滿意度客戶客戶客戶客戶后工序是客戶前工序也是客戶從這里開始客戶終端銷售傾聽客戶的聲音研究設計制造產品前工序上游部門前工序上游部門自工序本部門后工序下游部門◆你的客戶是誰？定義：站在顧客的立場上工作19①顧客觀點社會或客戶敏感地認清客戶①傾聽直接的（１）何謂滿足顧客（２）滿足顧客的三個標準滿足顧客的

目標水準理想水準（將來想擁有）???Ｗａｎｔ

描繪４～５年顧客滿足度的理想狀態(tài)，根據理想與現實的差距提出新課題，將顧客滿足度提高到理想水平。期待水準（應該如此）???Ｓｈｏｕｌｄ

通過解決既存問題，將顧客滿足度現狀提升到１～２年后的水平?，F實水準（必須做的）???Ｍｕｓｔ維持并改善現有的顧客滿足度水平?期待與時共進?其他競爭公司也努力不斷向上很重要＝満足度滿足度期待度滿足度期待度○按期待的滿足◎超過期待的滿足×無法達到期待的滿足＜魅力品質＞＜理所應當的品質＞<投訴>①～１■

你的顧客滿意嗎？20（１）何謂滿足顧客（２）滿足顧客的三個標準滿足顧客的理想通過事實了解以顧客為中心的重要性①～2●每年大約有25%的顧客從顧客清單上消失。如果任其發(fā)展下去，則只需4年，現有的顧客將成為0，公司將不得不倒閉?！窦偃玳_發(fā)新客戶的費用為100，則維持及繼續(xù)客戶的費用只需其6分之1，即17%。美國的數據＜Ｈｏｎｄａ數據＞?如不能從源頭上徹底改善投訴問題，則不僅要失去客戶的信任，還將承受不斷膨脹的龐大的投訴費用。48％的人會對周圍的人傳播不好的評價對于問題處理不滿的顧客再購入率８４％產品未出現問題的顧客將問題處理得令顧客滿意時投訴是由顧客所賜與的禮物，它可幫助我們進一步提高客戶滿意度、加強與客戶的信任關系。＜ＩＢＭ調查結果＞處理不當時產品出現問題而投訴的顧客再購入率９２％再購入率４６％21通過事實了解以顧客為中心的重要性①～2●每年大約有25%的顧練習-1(參考1)：向顧客提供什么服務呢？請列出和你的工作有直接或者間接關系的顧客名單,在練習紙上歸納他們希望你提供什么（商品或者服務）課題練習①焊接生產線（車間）②涂裝部門③總裝部門④顧客（最終用戶）?????提供解決了涂裝不良問題后的白車身（WHITEBODY)?提供沒有焊接不良、塵埃和段差的BODY?提供沖壓零件的品質狀況?提出提高沖壓零件品質的對策方案?對Ｈｏｎｄａ的高精度BODY的信任?幫忙分析和解決品質問題并提出對策?提供本部門的品質狀況信息③沖壓部門?部門名

顧客（叢公司內顧客到最終用戶）提供工作（商品或者服務）?焊接科質量擔當員（技主）部門事例時間：30分1～①22練習-1(參考1)：向顧客提供什么服務呢？請列出和你的工作■練習‐１（參考2）考慮為自己的客戶提供怎樣的服務請在另發(fā)的表上列出與你的工作直接或間接相關的客戶，并總結出他們期待你提供怎樣的工作(商品或服務)。＜個人練習課題＞①研修生②各本部的ＴＱＭ事務局③ＴＱＭ推進室教育啟蒙Ｇｒ干部＆成員④ＴＱＭ推進室室長

?????研修召開計劃與召開指引（日程的調整）?研修結果（問卷調查結果等）的報告?研修的召開計劃與結果的報告?本期研修計劃的展開狀況的經過報告?研修召開指引?研修中的事務局相關服務?研修后的跟蹤?研修計劃的準備推進狀況報告、共有?教材的最新化及在庫管理部門名稱

客戶（從公司內客戶到終端用戶）提供的工作（商品或服務）?事例：ＴＱＭ推進室教育啟蒙Ｇｒ推進擔當（進入公司第3年）23■練習‐１（參考2）考慮為自己的客戶提供怎樣的服務請在另發(fā)

練習：你能為顧客提供什么服務列舉跟你的業(yè)務直接或間接相關的客戶名單、在另外分發(fā)的表格中整理填入你被顧客要求你提供什么樣的工作（產品或服務）練習課題部門名

顧客（公司顧客到最終用戶）提供的工作（產品或服務）?時間：30分24練習：你能為顧客提供什么服務列舉跟你的業(yè)務直接或間接相關的②

明確職責（站在客戶的立場定義職責）◆站在客戶的立場考慮自己的工作①考慮自己的客戶是誰②考慮向自己的客戶提供何種服務③確認自己部門的職責及自己的職責◆站在客戶的立場定義職責

１．什么是職責?指明文規(guī)定以下內容的東西組織及個人向誰（怎樣的客戶）為什么（怎樣的目的）提供怎樣的產品及服務（工作、職責）

４．個人職責?組織內各職位的職責２．HONDA的職責（公司的存在目的、理由）?明文規(guī)定為基本理念及公司宗旨

３．部門職責?與企業(yè)、本部、部門科室的職責相關聯的職責基本理念：尊重個性、三個喜悅公司宗旨：我們放眼全球，竭盡全力以合理的價格提供高質量的商品，讓全世界的用戶滿意。作為TQM研修的教育啟蒙活動的推進擔當提供以下服務。?舉辦研修的準備（安排會場、舉辦指南、教材準備等）?研修事務局（接待、日程指引、講師補助、問卷調查總結等）?新人研修的補助講師等（教育啟蒙Gr擔當進入公司第3年的事例）根據TQM全公司展開的方針，向各本部提供以下服務，為展開事業(yè)活動作出貢獻。?展開TQM的教育啟蒙活動。?對以TQM為基礎的公司宗旨的展開進行推進管理?研究開發(fā)新工作的推進方法?擔當總戰(zhàn)等全公司會議體的事務局25②明確職責（站在客戶的立場定義職責）◆站在客戶的立場考慮自■練習‐２確認部門與自己的職責參考你的職責、實績申告書，在另發(fā)的表上填寫你所在部門的職責

及你自身的職責。＜個人練習課題＞依照ＴＱＭ全公司展開的方針，向各本部提供以下服務，為事業(yè)活動的展開做出貢獻。?展開ＴＱＭ的教育啟蒙活動。?使用ＴＱＭ進行公司宗旨展開的推進管理。?研究開發(fā)新工作的推進方法。?擔當總戰(zhàn)等全公司會議體的事務局。作為ＴＱＭ研修的教育啟蒙活動的推進擔當提供以下服務。?舉辦研修的準備（安排會場、舉辦指引、教材準備等）?研修事務局（接待、日程指引、教材分發(fā)、講師補助、問卷調查總結等）?新人研修的補助講師等?其他(教育啟蒙Gr管理事務工作等)

＜科室職責＞ＴＱＭ推進室的事例＜自身職責＞ＴＱＭ推進室教育啟蒙Ｇｒ推進擔當（進入公司第3年的事例）26■練習‐２確認部門與自己的職責參考你的職責、實績申告書，在■練習（事例1）以顧客為中心定義職責請寫下你所屬部門(科·BL)的職責和你的職責.然后,把寫好的東西交給小組成員.由成員評價你填寫的東西有沒有叢顧客的觀點進行描述.（注：參考職責實績報告書）所屬部門＜事例＞○○制作所車身工場焊接科姓名：擔當Ａ（技術主任）職責評價（評語）為了實現公司運營方針,按計劃接收前工序的沖壓零件，使用先進的焊接技術和技能,按時把滿足質?量?成本的高精度白車身提供給后工序的塗裝部門、總裝部門

科?ＢＬ的職責個人職責課題練習作為焊裝模塊品質擔當（技術主管）為有效完成任務、為提供高精度的白車身作貢獻?消除量產品質的問題?支援從線上來的提高品質的問題解決?新機種品熟的推進?企劃?推進量產品質保証的品計劃?其他特殊事項職責是明確?組織或個人?向誰（向什么樣的顧客）?為什么（什么目的）?什么產品或什么服務提供什么（工作?任務）部門事例時間：30分２～②27■練習（事例1）以顧客為中心定義職責請寫下你所屬部門(科·B■事例2所屬部門部?室：ＴＱＭ推進室姓名：擔當Ａ（主任）職責評價（評語）以公司ＴＱＭ展開的方針為基礎,向各部門提供下列服務,對事業(yè)活動的展開作出貢獻。?展開ＴＱＭ的教育啟蒙活動?根據ＴＱＭ的全公司方針展開進行推進管理?進行新工作的推進方法的研究和開發(fā)?擔當總戰(zhàn)略的全公司會議的事務局工作作為ＴＱＭ啟蒙教育活動的擔當，向公司內顧客提供下列服務,對TQM的滲透,穩(wěn)定作出貢獻?基礎課程的教材開發(fā)?基礎課程的研修計劃和實施（講師）?高級課程的補助講師?其他、特命事項科?ＢＬ的職責個人職責28■事例2所屬部門部?室：ＴＱＭ推進室姓名：擔當Ａ（主■練習：以顧客為中心定義職責填入你所屬部門（科?ＢＬ）以及你的職責。其次，將其分發(fā)給小組成員、接受他們評價你是否從顧客角度出發(fā)做工作。（注：參考職責實績申告書）練習課題時間：30分所屬部門部門：姓名：職責評價（評語）

科室的職責個人的職責職責就是明確?組織或個人?向誰（向什么顧客）?為了什么（有什么目的）?能提供什么樣的產品或服務（工作?任務）29■練習：以顧客為中心定義職責填入你所屬部門（科?ＢＬ）以及你③按DST-PDCA循環(huán)推進工作◆理解DST-PDCA循環(huán)的過程

Draw?See?Think-PDCA

循環(huán)尋找課題展開課題描繪理想的樣子考慮應該做些什么作出實施計劃實施計劃檢查實際成績對應處理DrawSeeThinkPlanDoCheckAction我想這樣做我想做成這樣改善／標準化學習／分析訓練／實施計劃／標準ＰDCADST課題提取決定優(yōu)先順序分析把握現狀仔細觀察現實◆首先提出夢想（運營方針-1時常保持夢想和朝氣）描繪理想的樣子、仔細觀察現實、考慮應該做些什么，如此循環(huán)進行課題展開的PDCA。從“我想這樣做、我想做成這樣”的夢想、想法出發(fā)，發(fā)揮自己的才智，來推進工作的做法是典型的Honda型工作方法。

時間難易度革新創(chuàng)造水平問題解決水平改善水平＜理想狀態(tài)的水平＞30③按DST-PDCA循環(huán)推進工作◆理解DST-PDCA循環(huán)■ＤＳＴ-ＰＤＣＡ的根本◆基本理念尊重人三個喜悅◆公司宗旨自立：

抱著自己的想法自主地行動和工作我們放眼全球，竭盡全力以合理的價格提供高質量的商品，讓全世界的用戶滿意。

讓全世界的用戶滿意：

滿足世界各地每一個客人的期待，并盡最大努力超過客人的期待

◆運營方針?時常保持夢想和朝氣

?尊重理論、創(chuàng)意和時間

?熱愛工作、注重相互溝通?共同創(chuàng)造和諧、有條不紊的工作流程

?時刻不忘不斷研究和努力夢想和朝氣：

每個人都抱著自己的夢想，并擁有挑戰(zhàn)夢想的朝氣不斷的研究和努力：

不滿足于現狀，不斷努力，追求向上

（運用ＰＤＣＡ）本田經營理念31■ＤＳＴ-ＰＤＣＡ的根本◆基本理念尊重人◆公司宗旨自立：

■

DST循環(huán)的目的和過程Ａ～１◆ＤＳＴ循環(huán)的目標在制作工作實行計劃書時，加入自己的想法、意見◆ＤＳＴ循環(huán)的過程ＰDST描繪理想狀態(tài)ＤｒａｗＳｅｅＴｈｉｎｋ認清現實表現自己的想法，如我想這樣做、我想做成這樣根據三現主義把握現狀；分析前一年度的實際成績并預測照此發(fā)展下去的發(fā)展趨勢；以及通過人我比較等仔細觀察現實，從而確認新的問題。分析理想藍圖與現實間的差異，考慮「哪些是必須做的」、抽出課題。為展開所提出的課題，制定相應的行動計劃（５Ｗ２Ｈ）什么??什么時候前??多少??怎樣做、的行動計劃的制定。PLAN制訂計劃ＤｏＣｈｅｃｋＡｃｔｉｏｎ考慮應該做什么的課題32■DST循環(huán)的目的和過程Ａ～１◆ＤＳＴ循環(huán)的目標在制作工四33四334、ＴＱＭ的推進方法4-1以事實為基礎4-2管理項目4-3過程的管理及改善4-4２Way溝通4-5ＱＣ工具344、ＴＱＭ的推進方法4-1以事實為基礎34仔細了解事實!以事實為依據運用PDCA!仔細觀察事實!（看）現物現場現實＋＋那是事實嗎？或者是意見、想像、成見？4-1以事實為依據三現主義35仔細了解事實!以事實為依據運用PDCA!仔細觀察事實!來自業(yè)務員A的報告

■對事實的理解隨著個人見解的不同而不同20世紀40年代有兩個業(yè)務員到非洲去賣鞋。④～１當地人全都光著腳走路，沒有一個人穿鞋。來自業(yè)務員B的報告36來自業(yè)務員A的報告■對事實的理解隨著個人見解的不同而不同20■事實隨著個人見解的不同而不同事實上如果抱著“目的意識”去觀察，則對事實的見解就會發(fā)生變化業(yè)務員B的來信我來看了一下，實在是太好了，當地人全都是光著腳!所以這里的人如果全都穿鞋的話會產生巨大的需求。這是最有希望的市場。業(yè)務員A的來信當地人全都光著腳走路，沒有一個人穿鞋。所以這里對鞋的需求為零。看不出鞋會暢銷。4～120世紀40年代有兩個業(yè)務員到非洲去賣鞋。當地人全都光著腳走路，沒有一個人穿鞋。37■事實隨著個人見解的不同而不同事實上如果抱著“目的意識”去觀要了解事實，就需要在經驗和直覺的基礎上加上數據ＹＸ■以數據為依據④～２A、B間應怎樣連線？ＡＢ回答38要了解事實，ＹＸ■以數據為依據④～２A、B間應怎樣連線？ＡＢ要了解事實，就需要在經驗和直覺的基礎上加上數據ＹＸ■以數據為依據④～２A、B間應怎樣連線？ＡＢ39要了解事實，ＹＸ■以數據為依據④～２A、B間應怎樣連線？ＡＢ4-2管理項目檢查工作是否在照計劃或目的進行的標準。設定與團隊成員間可運用PDCA的管理項目（盡量用數值來表現）。定義設定方法兩類管理項目?措施(過程)的進度、效果的檢查項目。（主因類）?目標完成程度的檢查項目。（結果類）404-2管理項目檢查工作是否在照計劃或目的進行的標準。設運動時間■管理項目的事例糖分攝取量鹽分攝取量卡路里攝取量步行距離步行數點心蛋糕吸煙量飲灑量洗澡次數睡眠時間肝功能血糖值中性脂肪膽固醇血壓體重主因類管理項目健康度結果類管理項目飲食嗜好品運動休息41運動時間■管理項目的事例糖分攝取量鹽分攝取量卡路里攝取量步行目標的完成并不僅是結果的完成才可完成真正的目標結果過程與結果的關系過程3過程4過程1過程24-3

過程的管理與改善結構、體制工作的做法同時也伴隨著過程的改善(改善體質)(體質變好)(改善體質)42目標的完成并不僅是結果的完成才可完成結過程與結果的關系過程34-4２Ｗａｙ溝通■２Way溝通的目的

?加強上司與部下、個人與個人、組織與組織間的意思疏通，順利推動工作計劃的展開。■２Way溝通的概念部下上司相互認識相互信任想傳達的事、想說的事想知道的事、想得到指導的事應傳達的事想知道的事?對工作的意見、想法?自己的實績及能力?工作中或車間里出現的困難?對自己的期待?工作評價?將來的工作等?部門與個人的職責?對工作的期待和目標?工作評價及跟進等?對工作的意見?工作中或車間里出現的困難?希望得到建議的事?對將來的希望等２Ｗａｙ溝通434-4２Ｗａｙ溝通■２Way溝通的目的?加強上司與部下4-5-１QC工具

（ＱＣ7道具）

No手法名稱樣式１布雷圖2特性主因圖檢查表直方圖圖表（柱狀、折線、圓餅）

6

散布圖7層次機材不良合計星期一ＡＭＰＭＡＭＰＭＡＭＰＭ合計No１No２不良合計70119189小計1891892634102754281117261793219星期六不良點模具破損板厚板薄模具破損板厚板薄小計合計28345通過對既定問題或現象的發(fā)生等進行檢查并標上記號來采集數據或防止檢查遺漏。將情況依照項目的不同按次數(出現次數)排列，顯示出累積和(比例)，以了解采用哪一項目的效果好，從而把握優(yōu)先順序。將特性(特定的結果)和可能會對其造成影響的項目(主因=原因)系統(tǒng)性地關聯起來，以明確因果關系。將數值數據按不同區(qū)間及發(fā)生次數做成圖表，以把握差別大小、分布狀況、及與基準和目標值的關系。對數據的大小、變化、比例等進行視覺化處理，以幫助理解情況。對成對的2個數據用點來表示，以顯示2個數據的相關關系。將所收集的數據按一定的相同點(如年齡、性別等)分開，查找不同點。使用方法n＝520目的為以事實為依據進行管理，而對數據進行分類、處理及視覺化。444-5-１QC工具（ＱＣ7道具）No手法名稱樣式１4-5-２QC工具

（新ＱＣ７道具）

１關聯圖法２親和圖法（ＫＪ法）●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー系統(tǒng)圖法3矩陣圖法4項目的重要性評價點×１評價點×２共同主題解決的難易度數據取得難易度緊急度重要度部門方針期待效果綜合分問題點項目○△○○△△△△△○○○○○○○3733532343○○△△×××××△△×○○△○○××１．○○不能△△２．○○的不良多３．××的處理時間長４．××的生產滯后５．△△的投訴多5No手法名稱樣式7PERT①→②→⑤→⑧→?→?→?⑦←⑥⑩←⑨?→?③→④PDPC6通知家里家人帶來定期券打電話到公司通知遲到回家取回家取上班遲到上班遲到打電話到公司通知遲到使用方法整理有問題的現象的相互因果關系(原因和結果、手段與方法)，以解決問題。將要達到一個目的所需要的手段不斷展開為樹狀，以獲得最佳措施。構成該圖的兩個要素是行和列，在表的交差點上顯示出各要素的有無及相關程度。該圖表現縱橫交差點上的關系。在實施計劃的基礎上預測事前會出現的各種情況，盡量將事情的發(fā)展導向所希望的方向矩陣數據解析法合成多變量的數據間的某些主因，將其作為主要“成分”，調查數據所具有的綜合性和特性等。指使用多變量解析進行的主要成分分析。用于管理項目作業(yè)日程及時間等的圖表法。將要按既定日程完工決不可延誤的工作加以明確化。將想法、意見等語言數據寫在卡片上，并總結到相類似的組別中，以作出解決問題的線索。PrincipalComponentAnalysisProgramEvaluationandReviewTechniqueProcessDecisionProgramChart箭頭圖表法目的整理混亂的語言情報，追求本質。454-5-２QC工具（新ＱＣ７道具）１關聯圖法２親和圖法五46五465．日常管理

①自律的日常管理的定義②自主的日常管理的流程③確認日常業(yè)務的目的?目標④確認作業(yè)標準（業(yè)務手冊）的制作⑤日常業(yè)務的ＣＡＰ‐Ｄｏ循環(huán)⑥解決日常業(yè)務的問題⑦指導后輩、日常業(yè)務的交接475．日常管理①自律的日常管理的定義47①自律的日常管理的定義回答定義“依照計劃進行日常工作，出現問題時自己重新審視并改善結構及規(guī)則，修改作業(yè)標準?！?指自律性持續(xù)改善日常工作的活動。48①自律的日常管理的定義回答定義“依照計劃進行日常工作，出現問②自主地進行日常管理的流程確認目的/目標、作業(yè)標準設定管理基準以每天完成為目標依照計劃實施Ｄｏ使用管理基準把握每天的狀態(tài)Ｃｈｅｃｋ對不符管理基準的問題進行改善及再發(fā)防止修改作業(yè)標準ＡｃｔｉｏｎＤＳＴ‐Ｐ（Standard）＜過程＞日常業(yè)務方面自己需做的工作49②自主地進行日常管理的流程以每天完成為目標Ｄｏ使用管理基準Ｃ③確認自己日常業(yè)務的目的?目標１．日常業(yè)務執(zhí)行的職責

?按計劃執(zhí)行日常業(yè)務。?如發(fā)生問題、自主地去解決問題。?為提高日常業(yè)務的效率和質量，持續(xù)地開展改善活動。?將防止問題的再次發(fā)生、提高效率和改善質量等活動的対策標準化，

并反映在作業(yè)標準書上。２．確認日常業(yè)務的目的?目標（日常業(yè)務的理想狀態(tài)）

?為了能夠自主地完成日常業(yè)務，必須確認日常業(yè)務的目的，并且自己設定目標（成果與產出）并與上司共同確認。＜事例＞焊接科的品質擔當（技術主管）日常業(yè)務目的目標收集并分析品質數據對提高品質的監(jiān)督：按車型、工序整理品質數據后、把握品質不良的趨勢和潛在問題并向線上提供該信息。為提高品質作出貢獻?整理每天數據并作分析→第二天１０點前報告?品質的走向分析→以周、月、季度為單位實

施?對品質不合格未解決的追蹤→按周、月進行管理并對應部門事例50③確認自己日常業(yè)務的目的?目標１．日常業(yè)務執(zhí)行的職責＜事例＞④確認自己日常業(yè)務的作業(yè)標準（業(yè)務手冊）

①工作流程必須可切實保證目的、目標的實現。②明確記有各流程的著眼點和基準點等。③有說明著眼點和基準點等之所以重要的原因④附記有失敗事例和改善建議等作為公司技術情報⑤內容須淺顯易懂、可通過照片等讓人易于理解、且要易于遵守。⑥須可定期持續(xù)進行重審、改善和維護。

確認要點?證明是否已掌握工作。?使工作的推進方法效率更高。?減小因個人差別而造成的工作精度的差異?可順利與下一個人進行工作交接?可向后人傳承日常工作的技術情報。作業(yè)標準（業(yè)務手冊）的效果51④確認自己日常業(yè)務的作業(yè)標準（業(yè)務手冊）確認要點?證明■練習：制作作業(yè)標準（業(yè)務手冊）④～１從你的日常業(yè)務中選一件工作、在練習表格中制作其作業(yè)標準（業(yè)務手冊）。工作項目理由NOTE（失敗事例?改善）工作流程（帳票）著眼點?基準?把工作的流程分解成一個個過程后填入?標明具體填寫的內容?填寫時注意前后連貫性?標明填寫時使用的帳票。?填寫流程中必須遵守的重點。?如果工作（業(yè)務）中有必須遵守的基準，請?zhí)顚憽＃ǎ眩茫模停樱诺挠^點）?填寫對著眼點的想法及理由。?將過去失敗的事例和容易犯的錯誤作為一種經驗填寫?將有關效率、成本、品質等的改善提案填入練習課題目的時間：60分52■練習：制作作業(yè)標準（業(yè)務手冊）④～１從你的日常業(yè)務中選一件「HLS」自學外語研修NOTE（失敗事例及改善）著眼點、基準原因

工作流程（帳票）1．課程召集準備①下期課程內容計劃?開講課程的檢討

?確定開課前的日程安排

②請研修公司對課程做出提案?以下期課程計劃為基礎，請各研修公司提出方案?根據聽課人的需要、聽課狀況進行檢討?招生時間3周左右招生結束～開課通知1周左右開課通知～開課1周左右?安排好TOEIC與時間的配合?與干事研修公司調整進行?盡早聯絡日程安排?對于新的研修公司，要充分說明研修內容、聽課管理、費用支付方法等。?如招生時間過短，則有的部門可能還未收到開課通知?投訴招生時間短，還未看到開課通知（毎年1～2件）?用以確保高水平講師③開講課程的決定＆開課通知制作

?開講課程的決定?用來反映對研修公司的評價?投訴對講師遲到、休息的對應處理慢（毎年2～3件）?開課通知制作(干事研修公司）④研修教室預約?按開課時間事前預約２．課程召集

①制作招生通知

②發(fā)行開課通知?請總務發(fā)到各科室及在各層樓公告欄內張貼?從A張貼到Z?對青山地區(qū)周邊事業(yè)所也發(fā)出通知（參照附頁一覽表發(fā)送）?事前獲得總務的張貼許可?活用每天的文件分發(fā)路線?公告期結束后忘記回收，受到提醒（2000年4月、10月）?因一般預約開始后就不能再預約?按聽課人的需要、聽課狀況決定各公司所提案的課程?各公司的開課數目按各公司需要?確認研修公司制作的內容?一般預約到距開課一個月前終止。作業(yè)標準事例目的：推進管理自學外語研修部門事例53「HLS」自學外語研修NOTE（失敗事例及改善）著眼點、基準３．編班&結果聯絡①根據招生結果編班?開課基準：原則上為6人以上(其他語言靈活處理）?10人以上的班分為2個班?開課前受理已編班級的追加及變更②將編班結果通知各研修公司?正式要求選定講師?讓新講師盡早準備照片（4cm×3cm）以便辦理入館證４．開課通知

①決定開講課程的研修教室，通知研修公司②將開講通知發(fā)送給參加人員③辦理講師進入防災中心許可證的手續(xù)

５．開課指引

①聽課規(guī)則、聽課費收取方法等的指引(各研修公司）６．研修跟蹤①確認每月遙出席狀況?每月10號前由干事研修公司提交報告

②隨時進行調查、聽取７．聽課費的返回①對出席率超過60%的聽課人員返回聽課費?開課一周前發(fā)送?確認發(fā)送對象?以便對講師進行再確認?因部分事業(yè)所使用的是傳真?聽課費不經過HM，直接在聽課人與各企業(yè)間進行?檢查出度率低的班級，必要時采取通知聽課等措施?返回僅確認聽課費用?對HM以外的聽課人，聯絡各總務，請總務還付?特別是其他語言水平相關大，如勉強將大家集中到一起會發(fā)生問題?將中文初級班和中級班集中到一起后，因水平相關大，導致出現很大的不滿(2000年10月）作業(yè)標準事例NOTE（失敗事例及改善）著眼點、基準原因

工作流程（帳票）「HLS」自學外語研修目的：推進管理自學外語研修部門事例54３．編班&結果聯絡?開課基準：原則上為6人以上②將編班結果通■練習：制作作業(yè)標準（業(yè)務手冊）從你的日常業(yè)務中選取一項工作、用另外分發(fā)的表格制作作業(yè)標準(業(yè)務手冊)

。工作名稱理由NOTE（失敗事例?改善）工作進程（帳票）著眼點?基準練習課題目的時間：60分55■練習：制作作業(yè)標準（業(yè)務手冊）從你的日常業(yè)務中選取一項工作⑤日常業(yè)務的ＣＡＰ‐Ｄｏ循環(huán)擔當者根據自主地運用ＣＡＰ-Ｄｏ循環(huán)、在提高工作（業(yè)務）效率和質量的同時完成工作（業(yè)務），并提高工作的滿意度日常業(yè)務（設定目標?管理水準）提高工作效率與質量持續(xù)改善ＰＤＣＡＰＤＣＡ修訂作業(yè)標準持續(xù)改善（Ｓ）（Ｓ）自主地循環(huán)工作的滿意度螺旋上升56⑤日常業(yè)務的ＣＡＰ‐Ｄｏ循環(huán)擔當者根據自主地運用ＣＡＰ-Ｄｏ①～１■

日常工作中CAP-Do循環(huán)的運用運用CAP-Do進行工作的循環(huán)

?因日常工作是將既定的工作按既定做法去做，故從CHECK階段開始工作循環(huán)是很重要的。

?如果不進行工作的循環(huán)，而是放任不管，則日常工作會不斷向不好的方向發(fā)展。?描繪日常工作的理想標準(理想管理狀態(tài))制訂計劃如有問題則進行對應處理(標準化)觀察、分析實施狀況依照計劃實施PlanActDoCheck轉動工作的循環(huán)圈并將其向上推如不努力進行維護及管理，則會滾落下來。持續(xù)改善理想的管理狀態(tài)?理想標準57①～１■日常工作中CAP-Do循環(huán)的運用運用CAP-Do進■ＣＡＰ‐Ｄｏ的循環(huán)方式１．檢查(管理)什么?設定管理項目檢查管理狀態(tài)⑤～１＜設定管理項目的注意點＞①設定結果類與要因類的管理項目②設定的管理水準應能進行変化點管理（含有±幅度的管理標準）③設定警戒標準（一旦超出，就須采取措施）管理項目管理水準生產臺數○○○臺±○○臺直行率○○％±○％加工費○○円±○円流動庫存○○臺±○臺自主參加活動率○○％±○％管理項目管理水準設備運轉率○○％±○％品質檢查實施率○％不合格零件數○○臺±○臺生產損失時間○○分±○分ＮＨ活動參加率○○％±○％＜結果類管理項目＞＜要因類管理項目＞部門事例58■ＣＡＰ‐Ｄｏ的循環(huán)方式１．檢查(管理)什么?設定管理項目■練習：為運用ＣＡＰ‐Ｄｏ循環(huán)設定管理項目⑤～３為了使自己能在日常管理中進行ＣＡＰ－Ｄｏ循環(huán)，必須設定日常業(yè)務的管理項目和管理標準。請在練習紙上填寫現在你進行的日常業(yè)務的管理項目和管理標準。練習課題時間：30分日常業(yè)務管理標準管理項目頻率59■練習：為運用ＣＡＰ‐Ｄｏ循環(huán)設定管理項目⑤～３為了使自己能怎樣管理日常工作②標準化???指為了維持日常工作的穩(wěn)定性和持續(xù)性，而決定及遵守最優(yōu)工作流程和基準(含負荷的平均化和定時定點定量的理念)③變化點管理???對差異的變化及初物、變更點等進行管理。①３Ｓ（５Ｓ）管理???管理整理?整頓?清掃（清潔、素質）的狀態(tài)④例外管理???異常發(fā)生的和例外的工作和業(yè)務要與日常工作區(qū)別管理。⑤目視管理???指使異常情況和問題點一目了然，全體員工都可依照三現主義處理異常情況和進行問題點的管理。aba平均a,b

差異真正的平均偏移平均a為偏移ＵＣＬ（上部管理界限）ＬＣＬ（下部管理界限）☆穩(wěn)定的狀態(tài)是指?相差幅度小?排列測定值時沒有缺陷［管理圖］［差異和偏移］ＣＬ（中心線）?初物檢查臺?不良品放置處?異常顯示燈?批次樣品臺品質管理?原產地明示?在庫標識?包裝方式標識?缺件標識?放置場所標識現品管理實施例區(qū)分實施例區(qū)分?直行率推移表?成本分析表?生產預實管理表?庫存推進表QCD管理實施例區(qū)分60怎樣管理日常工作②標準化???指為了維持日常工作的穩(wěn)定性和■日常管理要管理什么、要怎樣進行◆管理什么？◆怎樣管理？①～２3S（5S）管理管理整理、整頓、清掃(清潔、素質)的狀態(tài)標準化管理指為了維持日常工作的穩(wěn)定性和持續(xù)性，而決定及遵守最佳工作程序和基準。含定時定點定量的理念和負荷的平均化變化點管理管理差異的變化及初始生產品、變更點等。例外管理例外的工作和業(yè)務要與日常工作區(qū)別管理。目視管理指使異常情況和問題點看一眼就知道的管理。品質管理工作、產品、服務的品質數量管理工作量、負荷及效率成本管理成本、時間、利潤時間管理日程、時間、交貨期滿意度管理客戶的滿意度(充足度÷期待度)61■日常管理要管理什么、要怎樣進行◆管理什么？◆怎樣管理？①～⑥解決日常業(yè)務的問題１．現場是不斷解決問題的地方?過去的原因成為現在的問題，現在做的事情會成為將來的問題，在過去、現在、將來的聯系中，問題的原因和結果（問題）也連接在一起。?在現場有許多解決可見與不可見問題的方法２．把握過去、現在、將來這3個問題＜事例＞……

○○制作所?過去的問題……因為過去應該做的事沒做，

所以問題表現出來了。?現在的問題……盡管現在仍維持在管理狀態(tài)的許可范圍內，但數據的傾向値表明已存在等潛在的問題。?將來的問題……將來的夢想與現實的差距將創(chuàng)造出新的挑戰(zhàn)性問題。（課題）過去存在的問題現在潛在的問題將來挑戰(zhàn)的問題Ｑ（品質）?不合格品的流出并未減少?推出新車型時品質問題多?沒有對不合格品的流出的原因作対策?品熟耗時?工程內零不合格?從開發(fā)階段大力出謀劃策Ｃ（成本）?人員數未與生產臺產數連動?機器上的漏氣地方多?工序培訓耗時過多?每月的電力損失大?到１０工程／人為止的學習提高?從漏氣地點出發(fā)實現電力零損耗Ｄ（交貨期）?經常有生產延遲?庫存在必要數以上?設備的突發(fā)故障慢性化?沒有縮小毎天的在庫偏差?固定予防保全體制?每日完結生産體質化Ｐ（效率）?每次車型變動人員都要變化?切換車型耗時過多?每個車型都有工時數的偏差?準備作業(yè)時間由于各人經驗不一樣完成效果也不一樣?沒有引起車型偏差線的構筑?經驗ＫＨ標準化Ｓ（安全）?發(fā)生追尾事故?發(fā)生被臺車絆倒的事故?繼續(xù)深夜加班?５Ｓ活動停滯?徹底進行危險預知培訓Ｍ（道德）?經常加班而沒有事前申請?沒有佩戴保護用具?現場與工作人員的關系惡劣?ＮＨＣ活動停止?自發(fā)意識的変革?Ｔ型人材培育部門事例62⑥解決日常業(yè)務的問題１．現場是不斷解決問題的地方?過去的原因■現場問題的解決手法

１．現場問題的解決手法?ＱＣ手法（解決問題的基本方法）?解析報告（為何分析手法）?ＫＴ法（ＳＡ－ＰＡ－ＤＡ－ＰＰＡ）?ＶＡ手法（根據工作機能的定義、整理、評價的成本改善手法）?ＩＥ手法（工程分析、動作分析、時間分析、運轉分析上的改善方法）?其他ＳＷＯＴ分析（基準點手法、最佳練習手法等）2.問題解決手法的選擇?根據工作領域、個人的成長水平以及目的選擇相應的問題解決手法。?基本手法為ＱＣ手法、解析報告、ＫＴ法、請務必理解這三種手法。⑥～１◆決定分析（ＤＡ：DecisionAnalysis）

就是適用于“最合適方案是什么”的狀況下的流程◆潛在的問題分析（ＰＰＡ：PotentialProblemAnalysis）

就是適用于“事實上的風險是什么、対策是什么”的狀況下的流程ＫＴ法◆現狀分析（ＳＡ：SituationAppraisal）就是適用于“什么是課題”的狀況下的流程◆問題分析（ＰＡ：ProblemAnalysis）

就是適用于“原因是什么”的狀況下的流程63■現場問題的解決手法１．現場問題的解決手法?ＱＣ手法（解決■學習解析報告

?認真解釋在發(fā)生異常、出現投訴以及出現不良現象時，如何迅速把握狀況并采取緊急措施、日后防止再發(fā)生等等，是非常重要的。5原則表是防止投訴再次發(fā)生的有效手段。①確認問題的內容和發(fā)生狀況。②把握事實（問題的本質）。③查明問題發(fā)生的原因、不良品流出的原因（為什么）。④商量対策、選定方案并實施。⑤確定対策效果。⑥反饋到源頭，并將防止再發(fā)生的措施標準化。?顧客投訴?設備、機械、機器異常?工作方法不正確等

防止再發(fā)生的手法⑥～２１．解析報告是什么２．使用范圍３．開展步驟64■學習解析報告?認真解釋在發(fā)生異常、出現投訴以及出現不良■解析報告的制作要點發(fā)生狀況（現象?所述內容?發(fā)生件數?處理內容)解析報告（填寫要領）⑥～３把握事實（用事實確定投投訴、異常、不良的狀況）

查明原因（發(fā)生的原因?重現測試）原因分析成為特性要因圖問題的特性合適的対策（対策內容?效果順序?ＰＰＡ）対策效果（效果實績）向源頭反饋（向體制機構反映內容）步驟２３５４１內容（填寫查明原因的過程）大枝（大骨）中枝（中骨）小枝（真正原因）小枝（小骨）1.対策內容?決定対策選擇?人為引起的事件対策也要在工具面實施は2.対策年月日、対策場所3.予測暫定対策及恒久対策的效果4.對已交車和其他顧客的対策5.是否對対應品和服務處置6.対策的ＰＰＡ1.相對發(fā)生原因的原因?根據特性要因圖查明原因?特別是生產引起的問題、在工具面（設備、夾具、工具、檢具等）查明原因2.相對原因問題事象的重現性3.予測暫定対策和恒久対策效果（重現測試、現場、現物的検証）1.問題類型（產品／服務的投訴等）2.發(fā)生場所（市場?公司內部）3.問題發(fā)生時的現象以及所述內容4.發(fā)生年月日5.發(fā)生件數6.問題和緊急處理內容1.確認進程和市場的対策效果結果和確認時期（效果選取対策前後的変化）1.向維持硬件対策項目的機構反映（基準、標準等）2.向排除項目原因的機構（橫向聯系部門）反映（規(guī)定、基準、技術儲備等)1.問題數量2.重現測試等的結果3.問題發(fā)生的原因分析?用ＦＭＥＡ分析特性原因圖?原因和事實的驗證、ＱＣ手法（７種工具）4.現在的対応狀況（緊急処置後的）5.發(fā)生対象范圍（發(fā)生率和臺數）及其根據65■解析報告的制作要點發(fā)生狀況（現象?所述內容?發(fā)生件數?處理1.車型：○○○2.發(fā)生場所：出貨檢査3.現象：５ＣａｐΦ１３打穴削角路徑以及穴深度4.發(fā)生年月日：○年△月×日5.發(fā)生件數：１０件6.有問題的車型或零件的處理內容

在庫全部檢查全檢數３，６００件ＮＧ品９２２件＜發(fā)生原因＞１．因為沒有事先調好刀具預備品、加工者、擔當者沒有使用解調器就使用刀具。２．加工擔當者不清楚調節(jié)器的使用方法。＜流出原因＞１．為了在計劃內完成工作，忘了檢查刀具交換后的初次產品。２．只從間隙不均作判斷、在抽檢時省略用游標卡尺檢查而改為目視判定,導致無法檢測出不合格品＜原因対策＞１．常備三個裝有解調器的刀具預備品２．開展刀具裝解調器方法的教育訓練＜流出原因対策＞１．再次教育要完全按檢驗表的標準檢查初品２．測定尺寸要由目視改為游標卡尺測定３．將檢查表的檢查記録由○×改為測定値記載１．設定刀具在庫基準２．改訂檢查表３．數據定期確認的標準化班長１回／Ｄ、係長１回／Ｗ、科長１回／Ｍ＜水平展開＞１．貫徹刀具交換時初品管理２．提高解調器的信頼性根據９/２４～１０/２４間的加工數６３，８７２套刀具交換回數２１回、ＮＧ品發(fā)生「０」判斷対策有效果

主題：Ｂ蓋Φ１０打孔深度、倒角不合格內容步驟２３５４１⑥～４■小組練習：通過事例學習制作方法發(fā)生狀況（現象?投訴內容?發(fā)生件數?處理內容）把握事實（用事實再次確認投訴、異常、不合格的狀況）適當的対策（対策內容?效果預測?ＰＰＡ）對策效果（效果實績）查明原因（發(fā)生的原因」?重現試驗）原因分析反饋到源頭（向體制機構反映內容）（填入查明原因的經過）１．樣品確認結果２．刃具交換狀況?削角路徑規(guī)格φ14?樣品尺寸φ13.7～φ13.8+0.50?打洞深度規(guī)格14?樣品尺寸13.7～13.8?全部更換擴孔鉆(１０個）?S10穴超公差只對S10穴的擴孔鉆重新更換←S10穴削角路徑負打洞深度負刀具機會検査人主軸磨耗松動夾具洗不干凈單位安全裝置初品檢查未實施遺忘日程に追われていた檢查表判定記録○×式擴孔鉆精度再研磨精度目視判定省略解調器精度未使用解調器加工擔當者設定沒有預備品不知使用方法標準不知道不知道認識不足人的調整削角路徑（－）打洞深度（－）?使用精度不夠的刀具

?沒有作適當的検査?沒有裝備解調器?沒有使用檢具?沒有檢查更換刀具時的初次產品?加工擔當者設定?目視測定?遺忘?缺乏裝有解調器的預備品?不知解調器的使用方法?只從間隙不均作判斷し、省略用游標卡尺檢查?追求在日程內完成部門事例時間：30分+0.40661.車型：○○○＜發(fā)生原因＞＜原因対策＞１．設定刀具在庫基

⑥～４■小組練習：從事例的制作要點評價

發(fā)生狀況（現象?投訴內容?發(fā)生件數?處置內容）把握事實（用事實確認投訴、異常、不良狀況）適當対策（対策內容?效果步驟?ＰＰＡ）対策效果（效果實績）查明原因（發(fā)生原因?重現測試）原因分析回到源頭（向體制機構反映內容）（填入查明原因的經過）所屬部門

姓名：時間：60分67⑥～４■小組練習：從事例的制作要點評價發(fā)生狀況（現⑦向新人指導、傳授日常業(yè)務①明確傳達部門的職責及自己的職責。②深入淺出地說明自己的業(yè)務及向客戶提供的服務。③說明主要的日常業(yè)務的目的、目標。④說明使用作業(yè)標準（業(yè)務手冊）的工作進程、著眼點及其理由，并具體說明至今失敗及麻煩的事例等。⑤說明自己到現在為止的工作（改善和解決問題等），并說明自己所完成的事，寄予希望。68⑦向新人指導、傳授日常業(yè)務①明確傳達部門的職責及自己的職責六69六696．方針管理①方針是什么、方針管理是什么②學習自發(fā)的方針管理的過程③理解方針④制作實行計劃⑤運用ＰＤＣＡ循環(huán)解決自己的課題706．方針管理①方針是什么、方針管理是什么70①方針是什么、方針管理是什么回答方針方針管理?表明從現在起應朝哪里前進，指明路線和方向。?方針也是戰(zhàn)略。?自發(fā)地、有效地達到方針目標的活動?表明方針、為完成方針制定目標和對策、并有效地完成的活動?71①方針是什么、方針管理是什么回答方針方針管理?表明從現在起向擔當者委讓權限自主的循環(huán)ＣＡＰ－Ｄｏ管理監(jiān)督者負上責任推進標準化部門領導(董事長）帶頭完成■日常管理與方針管理的連動Ｃ．過去３年的實績傾向來看、確實完成最低水準（ＭＵＳＴ）是日常管理的領域Ｂ．最低水準和去年實績的差異的部分是本年度標準化領域Ａ．今年想要完成的水準、與去年的實績的差異部分是方針管理的領域17,00016,00022,00040%（2,000／5,000）完成率－20%完成率（－1,000／5,000）13,00017,00015,00022,000ＡＡＣＣＢＢ20,0005,00010,00015,00020,00025,00030,00035,000‘00‘01‘02販売臺數計劃計劃計劃第４次中期第５次中期實績實績‘97‘98‘99實績實績實績Ｃ日常管理→Ａ方針管理→Ｂ標準化→方針管理的方案???標準化的方案???日常管理的活動方案（留住已提車客戶）???①～１72向擔當者委讓權限管理監(jiān)督者負上責任部門領導(董事長）■日常管方針管理將來の方向現在前進的方向設定前進道路②自發(fā)地進行方針管理的定義和流程?表明今后朝向哪里前進的道路及方向。?方針又是戰(zhàn)略什么是方針全公司方針目標及措施?自主達成方針的活動。“為達成方針而制訂目標及措施，并有效完成這些目標及實施措施的活動。”什么是方針管理73方針管理將來の方向現在前進的方向設定前進道路②自發(fā)地進行方■方針的設定及連鎖過程②～１社長（經會）本部長部、室長科長擔當方針的設定、連鎖（Ｐｌａｎ）部室與科室的想法與課題的共有及整合本部會議共有共有年度部門方針（書）年度實行計劃（書）個人實行計劃（書

）年度本部方針（書）部門中期方針（書）共有基本方針（設想）中期方針（書）總戰(zhàn)DSTPDSTP本部中期方針（書）共有本部會議總戰(zhàn)小組討論部門討論中期、年度方針的發(fā)表（如：PolePosition發(fā)表）年度方針→DSTP共有科室與成員的想法與課題的共有及整合２Ｗａｙ溝通DSTPDSTP74■方針的設定及連鎖過程②～１社長（經會）本部長部、室長科②自發(fā)地學習方針管理的過程社長（董事）本部長部?室長科長擔當方針的設定?連鎖

（Ｐｌａｎ）實施（Ｄｏ）評價?對策（Ｃ／Ａ）基本方針（觀點）中期方針（書）部門中期方針（書）Ｐ月次計劃の策定Ｐ月度計劃的確定Ｄ月次計劃の實施Ｄ月度計劃的實施中期?年度方針的發(fā)布（例：PolePosition發(fā)布）本部長診斷／部室長診斷Ａ月次対策の立案Ａ月度対策的方案Ｃ月次結果の把握月次の評価Ｃ月度結果的把握月度的評價共有年度部門方針（書）年度實行計劃（書）個人實行計劃（書）年度本部方針（書）總戰(zhàn)本部中期方針（書）共有共有共有（每年一次另外每半期DSTPDSTPDSTPDSTPDSTP各部門和各科的想法和課題的共有與調整本部會議小組討論２Ｗａｙ交流本部會議部門討論總戰(zhàn)各科及其成員的想法課題的共有和調整共有（大的ＰＤＣＡ）（小的ＰＤＣＡ）ＰＤＣＡ表75②自發(fā)地學習方針管理的過程社長（董事）本部長部?室長科長■方針書／實行計劃書制作流程②～１?從小組、個人的想法提出課題?共創(chuàng)共有方案的情況下、召開小組討論會（各科２～３月）②從部門／本部策略提出課題個人實行計劃書全公司方針書ＤＳＴ格式科實行計劃書部室方針系統(tǒng)圖?方針書本部方針書本部戰(zhàn)略手法圖ＤＳＴ?格式?２‐１‐１の目標設定指南?２Ｗａｙ的實施、實行計劃書制作（３～４月）⑦個人實行計劃書的制作⑥各科的實行計劃書的制作?從各部各科的策略提出課題?共創(chuàng)共有方針、方案、召開部門討論會（各部門１～２月）⑤部室方針系統(tǒng)圖?方針書的共創(chuàng)與共有?方針共有會的召開④全公司方針與本部方針的一致?總戰(zhàn)的召開（９月～10月）③本部策略與經營策略一致化?本部會議的召開（8月）①經營策略視點?全公司方針本部方針系統(tǒng)圖?ＤＳＴ格式76■方針書／實行計劃書制作流程②～１?從小組、個人的想法提出■個人想法與課題共享的場所（小組討論）會議時間基本規(guī)則會議形式準備材料場所召開時期參加者事先準備資料ＤＳＴ格式科長?ＵＬ層?主任層（相關成員）集體討論目的?主題毎年２月到３月上旬之間主持者科長１日以內事務所內會議室?本部/部室方針的共有?部門和個人的提案?課題吻合?超出職責自發(fā)的想做的事?調整各科實行計劃②成果的應用①在會議的成果中，必須指出以下2點?科長的職責是設定自發(fā)目標?調整后各科的重點目標?對于重點目標的實行方案?科長把會議成果與上層組織共有

＜小組討論的引導線＞②～２?平等發(fā)言?參加者必須發(fā)言?不能否定發(fā)言內容（如“不行”、“水平低”等）??想這樣做?想那樣做?的理想狀態(tài)水平不受限制（改善水平?問題解決水平?革新創(chuàng)造水平等等不受限制）《討論的基本原則

》77■個人想法與課題共享的場所（小組討論）會議時間基本規(guī)則會議形③理解方針■理解全公司方針■本部方針、部門方針與全公司方針的關聯■全公司的方針關聯?傳達事例78③理解方針■理解全公司方針78Globalization■扎根地方事業(yè)發(fā)展為了和世界人民分享喜悅「被期待存在企業(yè)」＝以得到人們的認可和信頼的、先進的創(chuàng)造性企業(yè)為目標

自由開拓?挑戰(zhàn)?共創(chuàng)

?全公司２０１０年的方針擴大喜悅＝在世界中扎根我們與更多的人一起實現夢想，為當地社會作貢獻，將基本理念中的?三種喜悅?傳播到全世界本田哲學的世界共有化／多樣的價值觀?尊重能力■有效地使用全HONDA經營資源

創(chuàng)造喜悅＝創(chuàng)造先進ValueCreation■靈活的高級管理我們描繪夢想、自由想象，引導時代潮流創(chuàng)造新的價值，擴大「三種喜悅」■重視客戶關系的高級管理■開展新領域的事業(yè)向新生代傳達喜悅＝貢獻未來我們無止境地關注并提高人類安全，將基本理念中的?三種喜悅?向新生代傳遞將對環(huán)境、資源的負擔減少到最低CommitmenttotheFuture■積極開展以高安全性為目標的技術開發(fā)和企業(yè)活動■積極推進以零污染為目標的技術開發(fā)和企業(yè)活動

■積極開發(fā)替代能源２００１年４月１日ＰＯＬＥＰＯＳＩＴＩＯＮ/臨時號■理解全公司方針＊自發(fā)方針管理的第一歩是了解、把握全公司方針。③～１79Globalization■扎根地方事業(yè)發(fā)展為了和世界人民分＜全公司８次中期展開體制＞

全球共創(chuàng)實現２０００萬人／年的喜悅擴大喜悅

１．再構筑歐州事業(yè)２．飛躍性地擴大中國２Ｒ事業(yè)３．實現地域間最適當互補（零件?完成車）－