業(yè)務(wù)運作與崗位要求-PM提高培訓(xùn)課件

業(yè)務(wù)運作與崗位要求——PM提高培訓(xùn)技術(shù)支援項目管理部2003年3月業(yè)務(wù)運作與崗位要求1、介紹公司有關(guān)PM變革項目運作的開展?fàn)顩r2、掌握PM（項目經(jīng)理）的定位、職責(zé)，及其在PM項目中的開展方式。課程目的1、介紹公司有關(guān)PM變革項目運作的開展?fàn)顩r課程目的目錄為什么要推行PM變革項目PM變革項目要推行些什么項目管理部如何運作PM（項目經(jīng)理）如何工作目錄為什么要推行PM變革項目1、客戶的滿意度下降：

-

“我們需要能夠提出建議的人，而不是惟命是從的人”

-“華為項目組內(nèi)部之間以及與我們不能進(jìn)行很好的溝通” -“人員安排的頻繁變動，使他們很難了解我們” -“你們的流程似乎很僵化，這就更難滿足我們的需求了”

——摘自客戶訪談時客戶說的話2、項目經(jīng)濟效益滑坡：

-銷售不了解實施成本和“過度承諾”會帶來的影響 -急單生產(chǎn)/空運發(fā)貨/庫存延長/合同更改

為什么要推行PM變革項目MERCER調(diào)查發(fā)現(xiàn)銷售和工程實施的問題：注：MERCER公司為知名組織和流程咨詢公司為什么要推行PM變革項目MERCER調(diào)查發(fā)現(xiàn)銷售和工程實施的MERCER在深入調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的原因為什么要推行PM變革項目維護(hù)安裝發(fā)貨合同簽定談判投標(biāo)準(zhǔn)備申請投標(biāo)引導(dǎo)需求市場技術(shù)支援

1、缺乏“端到端”的運作：實際運作中存在這堵“墻壁”MERCER在深入調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的原因為什么要推行PM

-缺乏客戶更需要的“建議者” -沒有人真正對整個項目的利潤率負(fù)責(zé) -沒有支撐項目核算的財務(wù)體系為什么要推行PM變革項目

2、缺乏“端到端”的角色和支撐體系：MERCER在深入調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的原因為什么要推行PM變革項目2、缺乏“端到端”的角色和支撐體系為什么要推行PM變革項目業(yè)界最佳的運作一位高級管理人員不僅負(fù)責(zé)銷售，還負(fù)責(zé)實施資源是以客戶為中心來配置的，更好地了解客戶需求

電信領(lǐng)域中，項目管理方面的兩個趨勢端到端的責(zé)任以客戶為中心的方式在銷售中承擔(dān)支持性的角色，但在實施中承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色項目管理中的兩個重要角色貫穿銷售到實施整個過程的領(lǐng)導(dǎo)角色AccountLeader(大客戶總經(jīng)理）PM（項目經(jīng)理）為什么要推行PM變革項目業(yè)界最佳的運作一位高級管理人員不僅負(fù)

1、對“最為重要的項目”和“重要的項目”（前300-500個）設(shè)置AL（AccountLeader，客戶群領(lǐng)導(dǎo)）/AM（AccountManager客戶群經(jīng)理）和PM（ProjectManager，項目經(jīng)理）的角色，共同承擔(dān)“端到端”的責(zé)任：

-AL/AM向后延伸，監(jiān)控和支持項目實施

-PM向前延伸，主動參與投標(biāo)和合同談判例：國內(nèi)跨辦事處“最為重要的項目”由AL（系統(tǒng)部部長）擔(dān)任項目總負(fù)責(zé)；辦事處內(nèi)“重要的項目”由AM（系統(tǒng)部主任）擔(dān)任項目總負(fù)責(zé)2、AL/AM與PM共同分享項目成功的關(guān)鍵指標(biāo)

為什么要推行PM變革項目顧問提出的建議為什么要推行PM變革項目顧問提出的建議為什么要推行PM變革項目顧問的建議與以前的運作有什么不同？

以前的運作顧問的建議AL/AM的責(zé)任項目銷售總負(fù)責(zé)：負(fù)責(zé)銷售，從銷售的角度關(guān)注實施項目總負(fù)責(zé)：承擔(dān)端到端的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從贏得合同、整個項目的利潤、客戶滿意、未來銷售機會等全流程角度負(fù)責(zé)銷售、監(jiān)控和支持項目實施PM的責(zé)任只負(fù)責(zé)工程實施，對銷售不承擔(dān)責(zé)任，不負(fù)責(zé)發(fā)貨計劃除了負(fù)責(zé)工程實施，PM還主動參與投標(biāo)、合同形成階段的工作，承擔(dān)風(fēng)險評估并采取應(yīng)對措施，負(fù)責(zé)實施成本測算，對項目中標(biāo)率承擔(dān)責(zé)任；負(fù)責(zé)與客戶、供應(yīng)鏈共同制定發(fā)貨計劃并監(jiān)控發(fā)貨PM的權(quán)利PM缺乏人權(quán)和財權(quán)PM的人權(quán)：擁有獲取項目所需資源并進(jìn)行調(diào)配的權(quán)利，擁有對項目組成員進(jìn)行績效評價的權(quán)利；PM的財權(quán)：擁有制定項目實施預(yù)算，并在批準(zhǔn)的范圍內(nèi)使用預(yù)算的權(quán)利。相互關(guān)系PM向AL/AM通報，兩者之間無考核關(guān)系PM向AL/AM匯報；AL/AM對PM進(jìn)行基于項目的績效評價考核指標(biāo)無共享的考核指標(biāo)AL/AM和PM共享預(yù)算和成本控制、客戶滿意度、項目成功率等指標(biāo)流程銜接銷售與實施存在壁壘；參與投標(biāo)與負(fù)責(zé)實施的通常是不同的人參與投標(biāo)、合同談判和負(fù)責(zé)項目實施的是同一個PM，銷售與實施無縫銜接，消除隔閡和相互指責(zé)注：本表僅適合重大項目。重大項目的數(shù)量約占項目總量的3-5%，銷售額約占總額的30-40%。其余占總數(shù)量95%以上的常規(guī)項目，運作方式按現(xiàn)行流程不變。為什么要推行PM變革項目顧問的建議與以前的運作有什么不同？

消除華為與業(yè)界最佳之間存在的差距，改善品牌/公司形象增加對客戶的關(guān)注，給客戶統(tǒng)一的“華為－客戶”界面，支持多層次的、長久的客戶關(guān)系的建立PM的提前參與，將使客戶對我們更有信心，從而提高中標(biāo)的幾率實施的成本和風(fēng)險在售前階段就得到充分的考慮，可以作出更合適的、更有競爭力的定價更順暢的實施流程，銷售與實施之間的無縫聯(lián)接及更好的協(xié)作，兌現(xiàn)對客戶的承諾在復(fù)雜的項目中，重大的、高利潤的銷售機會（額外的銷售、升級、括容、組合銷售、維護(hù)、培訓(xùn)等等）往往都是在項目規(guī)劃和實施階段產(chǎn)生的。AL（Accountleaders）更多地參與到這些項目，將有更多的機會贏得這些銷售。更好的計劃和控制，將大大減少返工和窩工，縮短回款的時間、降低回款成本，提升項目的贏利能力實施變革將帶給我們的收益----客戶滿意、贏的機會和利潤

為什么要推行PM變革項目消除華為與業(yè)界最佳之間存在的差距，改善品牌/公司形象實施變目錄為什么要推行PM變革項目PM變革項目要推行些什么項目管理部如何運作PM（項目經(jīng)理）如何工作目錄為什么要推行PM變革項目PM變革項目要推行些什么PM變革項目涉及到哪些方面的內(nèi)容？

PM業(yè)務(wù)變革涉及到流程、技術(shù)、組織、人、數(shù)據(jù)、IT等各個方面的內(nèi)容，歸根結(jié)底是

AL/AM PM

這兩個角色在實際運作中的定位和落實。PM變革項目要推行些什么PM變革項目涉及到哪些方面的內(nèi)容？從業(yè)界標(biāo)桿調(diào)研的發(fā)現(xiàn)到適合華為的五個發(fā)明：PM變革項目要推行些什么1設(shè)立AL/AM、PM角色2設(shè)立項目組織3設(shè)立項目實施流程5設(shè)立支撐機制4設(shè)立共享考評機制從業(yè)界標(biāo)桿調(diào)研的發(fā)現(xiàn)到適合華為的五個發(fā)明：PM變革項目要推

通過提早為銷售流程提供大量的輸入，積極的參與合同審定而不是被動參與PM是管理者而不是協(xié)調(diào)者，管理項目實施的工作“最為重要”和“重要”的項目才需要專職的PM主導(dǎo)銷售流程，實現(xiàn)銷售和利潤率目標(biāo)對“最為重要”和“重要”的項目，監(jiān)控整個實施過程，必要時，采取行動保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)端到端的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任PMAL/AM

1、設(shè)立AL/AM、PM角色：PM變革項目要推行些什么

通過提早為銷售流程提供大量的輸入，積極的參與合同審定而不是總裁辦PMD市場部**系統(tǒng)部AL/AM

對于”最為重要”和”重要“的項目，PM實線向項目管理部匯報，虛線向相應(yīng)的AL匯報（AL基于項目提供指導(dǎo)、支持和績效考評）

2、設(shè)立PM組織PM變革項目要推行些什么PM技術(shù)支援部總裁辦PMD市場部**系統(tǒng)部對于”最為重要”和”重要“的項

3、設(shè)立投標(biāo)實施流程確定銷售機會高層客戶關(guān)系管理PM需要時，為其提供支持主導(dǎo)對項目支出超出預(yù)算做出決策在實施中，發(fā)現(xiàn)追加的銷售機會對客戶滿意度負(fù)責(zé)高層客戶關(guān)系意外事件管理高層客戶關(guān)系的管理領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵的談判負(fù)責(zé)簽定合同確認(rèn)參與投標(biāo)制定計劃執(zhí)行完成終驗初驗工程安裝發(fā)貨簽定合同談判準(zhǔn)備投標(biāo)文件確認(rèn)參與投標(biāo)除銷售團(tuán)隊要求PM參與之外協(xié)助進(jìn)行可行性分析準(zhǔn)備項目實施方面的投標(biāo)文件，計劃和預(yù)算等參與合同談判負(fù)責(zé)合同履行在實施過程中與客戶協(xié)調(diào)必要的內(nèi)部協(xié)調(diào)支持新的銷售負(fù)責(zé)拿到初驗（PAC）負(fù)責(zé)拿到終驗（FAC）PMAL/AMPM變革項目要推行些什么3、設(shè)立投標(biāo)實施流程確定銷售機會高層客戶關(guān)系管理高層客戶關(guān)

4、設(shè)立AL/AM與PM共享考評機制PM變革項目要推行些什么

項目預(yù)算和成本控制 客戶滿意度 項目成功率最終，對AL/AM、PM的銷售和成本方面的考評指標(biāo)都將會被利潤相關(guān)的一些指標(biāo)所代替

4、設(shè)立AL/AM與PM共享考評機制PM變革項目要推行些在全公司的核算體系里增加項目編碼一欄AL/AM和PM

從公司財務(wù)核算部門獲得統(tǒng)一的項目編碼，建立每周的審核和審批制度PM在授權(quán)范圍內(nèi)使用已批準(zhǔn)的預(yù)算費用

5、建立基于項目的財務(wù)體系PM變革項目要推行些什么在全公司的核算體系里增加項1關(guān)注階段2發(fā)明階段4關(guān)閉階段3推行階段終點起點2002.82001.52003.032004.122005.01目前所處階段PM變革項目要推行些什么

PM變革項目生命周期：1243終點起點2002.82001.52003.03200高級管理層/董事會（BoardofDirector）PM組織實施小組/施智勇領(lǐng)導(dǎo)小組/孫業(yè)林實施小組/庾紅衛(wèi)關(guān)鍵責(zé)任：整體方向和關(guān)鍵決策關(guān)鍵責(zé)任： –實施的總體協(xié)調(diào)和指導(dǎo)

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重要決策

–

定期向高層匯報實施進(jìn)展

關(guān)鍵責(zé)任： –所有實施團(tuán)隊的協(xié)調(diào)

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確保管理層與實施團(tuán)隊的溝通

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準(zhǔn)備向高層提交的建議

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質(zhì)量評估關(guān)鍵責(zé)任：每個小組的實施內(nèi)容小組內(nèi)部的時間計劃和協(xié)調(diào)宣傳溝通專員/王向東AL/AM實施小組/詹曉勇成立PM推行工作組推行PM業(yè)務(wù)：支撐體系實施小組/劉九州、徐元君、孫暉PM變革項目要推行些什么高級管理層/董事會PM組織實施小組/施智勇領(lǐng)導(dǎo)小組/孫業(yè)林加強投標(biāo)和合同執(zhí)行項目運作的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理，提高投標(biāo)、貨物交付和工程質(zhì)量，保證項目順利推行和客戶滿意，建立客戶重要項目的PM運作機制。本項目范圍：1、提供足夠數(shù)量的受訓(xùn)合格的AL/AM和PM2、建立得到順暢執(zhí)行的PM運作流程3、建立按項目的成本控制機制（成本測算、預(yù)算、核算）4、建立按項目的考核機制（AL/AM、PM、項目組成員）5、建立IT支撐體系（項目成本核算、考核、項目管理）涉及的客戶項目類型：

1、國內(nèi)全國性重要項目

2、國內(nèi)辦事處內(nèi)重要項目

3、海外Turnkey重要項目

4、海外其他重要項目

1、PM推行工作組總體目標(biāo)和范圍：PM變革項目要推行些什么1、PM推行工作組總體目標(biāo)和范圍：PM變革項目要推行些什么2003.02

2003.03

2003.04

2003.05

2003.06

2003.07

2003.08

2003.09

2003.10

2.定義PM組織3.增加AL/AM的權(quán)利和責(zé)任，調(diào)整KPI4.建立支撐體系5.PM開始現(xiàn)場工作

不斷完善支撐體系

舉措

1.得到高層的認(rèn)可調(diào)整2003.11

里程碑#1在03月初對推行方法達(dá)成一致意見里程碑#2PM組織的主要管理者落實到位分別為國內(nèi)和國外選拔并培訓(xùn)15名和25名為國內(nèi)再選拔和培訓(xùn)15名PM為國內(nèi)再選拔和培訓(xùn)25名PM為國內(nèi)再選拔和培訓(xùn)25名PM里程碑#3對AL/AM的權(quán)力、職責(zé)和考評指標(biāo)達(dá)成一致意見里程碑#4PM開始現(xiàn)場工作總裁辦的項目進(jìn)展情況匯報會議

2、關(guān)鍵的里程碑：PM變革項目要推行些什么2003.022003.032003.042003.0目錄為什么要推行PM變革項目PM變革項目要推行些什么項目管理部如何運作PM（項目經(jīng)理）如何工作目錄為什么要推行PM變革項目項目管理部/庾紅衛(wèi)國內(nèi)項目管理部/施智勇海外項目管理部/王海暾能力中心/Thomas項目成本控制處國內(nèi)項目成本控制處海外項目成本控制處國際技術(shù)支援部財經(jīng)管理部PM變革項目部分發(fā)明成果開始在公司落實1、2002年12月10日，項目管理部正式成立項目管理部組織結(jié)構(gòu)項目管理部國內(nèi)項目管理部海外項目管理部能力中心項目成本控制處

項目管理部的職責(zé)職責(zé)1）負(fù)責(zé)公司“最為重要和重要”項目的實施，保證在預(yù)算范圍內(nèi)及時、高質(zhì)量的項目交付，提升客戶滿意度；2）評估機會點的項目管理等級，指派合適的項目經(jīng)理組織項目的售前支持工作，協(xié)助AL/AM（AccountLeader/AccountManager）處理與實施相關(guān)的問題，對項目及實施（發(fā)貨、安裝、服務(wù)和培訓(xùn)）預(yù)算的可行性做出決策；3）制定華為項目管理的規(guī)范和指南，建立和完善項目管理信息系統(tǒng)，培養(yǎng)職業(yè)化的項目經(jīng)理隊伍，通過項目管理的優(yōu)勢樹立華為的服務(wù)品牌形象；4）協(xié)助AL/AM拓展和鞏固市場，獲取新的銷售機會?；驹?/p>

確保銷售與交付之間的無縫交接，提高客戶滿意度解決項目利潤率的問題

項目管理部的職責(zé)職責(zé)

PM組織結(jié)構(gòu)

-支持性部門1：能力中心職責(zé)1)總結(jié)項目管理方面的最佳實踐，促進(jìn)跨項目之間的經(jīng)驗/知識共享；2)負(fù)責(zé)項目管理平臺建設(shè)，擬制項目管理方面的流程、制度、指導(dǎo)書和模板；3）確定合適的項目管理IT工具；4）協(xié)助人力資源部為PM提供有針對性的培訓(xùn)；設(shè)立原因改進(jìn)華為在項目管理方面的實踐通過提供IT工具、培訓(xùn)和相關(guān)信息，支持PM的日常工作保證項目管理的一致性國際技術(shù)支援部項目管理部能力中心

PM組織結(jié)構(gòu)-支持性部門1：能力中心職責(zé)國際技術(shù)支援

PM組織結(jié)構(gòu)-支持性部門2：項目成本控制處

職責(zé)1）通過提供工具、模板和信息，協(xié)助PM制定項目預(yù)算；2）按照預(yù)算，跟蹤和監(jiān)控最為重要的項目和重要項目的實施成本；3）項目成本情況的月度審視；4）進(jìn)行項目成本分析；5）對制定預(yù)算/成本核算用到的方法論和工具提出建議。設(shè)立原因

對大項目來說，成本控制非常重要PM對項目預(yù)算/成本控制負(fù)責(zé)現(xiàn)有的PM缺乏制定預(yù)算和成本管理方面的技能國際技術(shù)支援部項目管理部項目成本控制處財經(jīng)管理部成本管理部對于中期目標(biāo)而言，這個部門的職責(zé)將是監(jiān)控和提供有關(guān)項目利潤率的信息。

PM組織結(jié)構(gòu)-支持性部門2：項目成本控制處

職責(zé)國工程管理部工程管理辦勘測設(shè)計部工程質(zhì)量部XX產(chǎn)品工程部辦事處工程管理項目管理部成立后的工程管理部組織結(jié)構(gòu)XX產(chǎn)品線技術(shù)支援管理部技術(shù)支持部（增加部分系統(tǒng)設(shè)計人員，含軟件質(zhì)量檢查）

（增加設(shè)計服務(wù)人員）（保留平臺管理人員）（保留工程實施資源、IPD人員）（保留部分系統(tǒng)設(shè)計人員）質(zhì)量管理部文檔管理部文檔制度，歸檔管理，文檔接口（含工程文檔、維護(hù)文檔）工程管理部工程管理辦勘測設(shè)計部工程質(zhì)量部XX產(chǎn)品工程部辦事處特級項目PM一級項目PM（試點）二級項目PM項目管理部辦事處工程管理/產(chǎn)品線管理方法支持重大問題升級支持直接管理直接管理產(chǎn)品線（含辦事處）人員支持技術(shù)支持資源支持對各級重要項目PM的管理支持關(guān)系（國內(nèi)）一級項目PM（非試點）注:以前,PMD的職責(zé)由EMD承擔(dān)重要項目業(yè)務(wù)管理特級項目PM一級項目PM二級項目PM項目管理部辦事處工程管理分產(chǎn)品的項目管理組織結(jié)構(gòu)（國內(nèi)）國內(nèi)項目管理部北京分部固網(wǎng)PMS光網(wǎng)絡(luò)PMS無線PMS綜合PMS重點工程項目PM試點項目優(yōu)點：接口簡單，分工清晰，可平滑過渡到遠(yuǎn)期方式缺點：PMD下需要按產(chǎn)品分組分產(chǎn)品的項目管理組織結(jié)構(gòu)（國內(nèi)）國內(nèi)項目管理部北京分部固網(wǎng)國內(nèi)項目管理部組織結(jié)構(gòu)（遠(yuǎn)期）項目管理部移動PMS聯(lián)通PMS電信PMS網(wǎng)通PMS綜合PMS國內(nèi)項目管理部客戶重要項目隨著組織的成熟,項目經(jīng)理的產(chǎn)品特性逐步弱化，項目經(jīng)理將按客戶群設(shè)置.國內(nèi)項目管理部細(xì)化為客戶群項目管理部,直接掛在項目管理部下.國內(nèi)項目管理部組織結(jié)構(gòu)（遠(yuǎn)期）項目管理部移動PMS聯(lián)通PMS海外項目管理部運作關(guān)系PMD地區(qū)部工程管理IEM海外工程管理PMPOOL海外工程管理業(yè)務(wù)重大項目業(yè)務(wù)OECSCIEM海外工程管理PMPOOL海外工程管理業(yè)務(wù)重大項目業(yè)務(wù)地區(qū)部工程管理以前的運作方式目前的運作方式工程管理勘測質(zhì)量海外項目管理部運作關(guān)系PMD地區(qū)部工程管理IEMPMPOO目錄為什么要推行PM變革項目PM變革項目要推行些什么項目管理部如何運作PM（項目經(jīng)理）如何工作目錄為什么要推行PM變革項目PM（項目經(jīng)理）如何工作PM在客戶重大項目運作中的職責(zé)PM如何管理團(tuán)隊PM如何獲取項目支持PM（項目經(jīng)理）如何工作PM在客戶重大項目運作中的職責(zé)根據(jù)項目的復(fù)雜性及對PM的需求重新進(jìn)行項目分類，最為重要的項目和重要的項目需要PM跨區(qū)域的項目(20-30個)區(qū)域內(nèi)的復(fù)雜項目(400-500個)“解決方案”項目(<10個)Turnkey項目(<10個)標(biāo)準(zhǔn)的項目(10,000多個)項目復(fù)雜性項目復(fù)雜，由于：地域的跨度要求跨地域的合作多層的客戶關(guān)系項目復(fù)雜，由于：跨功能部門的合作多層的客戶關(guān)系項目復(fù)雜，由于：較多的利益相關(guān)者客戶需求的不確定性項目非常復(fù)雜，由于：較多的利益相關(guān)者客戶較少的實施經(jīng)驗簡單的流程，從實施的角度來看不太復(fù)雜對項目管理的要求AccountLeader和PM都是很有必要的，從而確保：高層客戶關(guān)系跨功能部門的合作項目利潤率最為重要的項目（前40個)需要經(jīng)驗豐富的PM較早參與到銷售環(huán)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)實施環(huán)節(jié)在實施過程中客戶的第一接口人重要的項目(300－500個〕標(biāo)準(zhǔn)的投標(biāo)實施流程就能夠支撐項目的執(zhí)行

常規(guī)項目(10,000多個)根據(jù)項目的復(fù)雜性及對PM的需求重新進(jìn)行項目分類，最為重要的項項目經(jīng)理應(yīng)負(fù)的主要職責(zé)客戶滿意度成本控制和預(yù)算進(jìn)度控制

項目質(zhì)量銷售項目成功率

團(tuán)隊管理和培養(yǎng)項目經(jīng)理應(yīng)負(fù)的主要職責(zé)客戶滿意度

顧問建議PM的權(quán)利

PM的人事權(quán)利

PM應(yīng)該獲得適當(dāng)級別的工程師，以滿足項目的要求。為了進(jìn)行合理的資源分配，虛擬的內(nèi)部核算體系是一個很重要的支撐機制。PM在項目內(nèi)的資源調(diào)配的權(quán)利。PM對參與實施的人員提供基于項目的考評。PM的財務(wù)權(quán)利

設(shè)定運輸、安裝、培訓(xùn)和服務(wù)的預(yù)算，這些預(yù)算應(yīng)取得AL/AM的同意。PM在AL/AM的協(xié)助下來管理預(yù)算。

在預(yù)算的范圍以,PM可以決定零星物料的采購、有限的本地運輸、臨時雇員和臨時倉儲等的費用支出。但所有的費用支出都要得到財務(wù)部門的審核。

如果費用在預(yù)算以外，需要AL/AM和PMLeader或項目管理部的領(lǐng)導(dǎo)的審批。但根本的原則是PM和AL/AM應(yīng)該學(xué)會如何一起工作來制定一個合理的預(yù)算

顧問建議PM的權(quán)利

PM的人事權(quán)利

顧問建議AL/AM的權(quán)利

AL/AM的人事權(quán)利

AL/AM對PM給予基于項目的考評AL/AM的財務(wù)權(quán)利

AL/AM設(shè)定設(shè)備的預(yù)算，而這一預(yù)算是PM同意的。如果費用在預(yù)算以外，需要AL/AM和PMLeader或項目管理部的領(lǐng)導(dǎo)的審批。

顧問建議AL/AM的權(quán)利

AL/AM的人事權(quán)利

為了加強合作和端到端的項目交付，PM和AL/AM有一些共同的KPI，這些指標(biāo)旨在改變?nèi)说男袨椤＝ㄗh的AM考評指標(biāo)建議的PM考評指標(biāo)KPI(60%)銷售額及應(yīng)收賬款（30%）市場目標(biāo)及產(chǎn)品占有率（10%）關(guān)鍵行為(30%)客戶關(guān)系拓展及管理（5%）市場計劃及實施（5%）內(nèi)部管理：業(yè)務(wù)和行政管理(5%)維護(hù)服務(wù)的收入(5%)與周邊部門的協(xié)調(diào)（5%）初級ＡＭ的培養(yǎng)（5%）KPI(75%)成本控制(35%)設(shè)備（5％）實施（30％）進(jìn)度控制*(20%)及時初驗(10%)及時終驗(10%)質(zhì)量控制(10%)工程質(zhì)量(10%)關(guān)鍵行為(25%)客戶滿意度(10%)團(tuán)隊管理和培養(yǎng)(10%)與周邊部門的協(xié)調(diào)(5%)

-客戶滿意度(10%)“重要的項目”的預(yù)算的完成情況（10％設(shè)備；10％實施）參與項目的成功率（Conversionrate）(10%)*注：在季度的項目績效考核中，如果還未到初驗和終驗的時間，可以用工程計劃進(jìn)度來考核。

為了加強合作和端到端的項目交付，PM和AL/AM有一些共同

PM的績效考評方式（技干函2003-07）PM市場部AL/AM能力中心經(jīng)理國內(nèi)/海外項目管理部主管績效考核代表處/辦事處主管基于項目提出績效評價基于項目提出績效評價基于項目提出績效評價

PM的績效考評方式（技干函2003-07）PM市場部AL/PM（項目經(jīng)理）如何工作PM在客戶重大項目運作中的職責(zé)PM如何管理團(tuán)隊PM如何獲取項目支持PM（項目經(jīng)理）如何工作PM在客戶重大項目運作中的職責(zé)項目團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)圖項目管理部項目經(jīng)理網(wǎng)規(guī)設(shè)計經(jīng)理/勘測設(shè)計人物流經(jīng)理/統(tǒng)籌工程師施工經(jīng)理/技術(shù)負(fù)責(zé)人分包采購/合同經(jīng)理項目副經(jīng)理/助理維護(hù)經(jīng)理/技術(shù)支持人AL/AM（客戶群領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理）項目團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)圖項目管理部項目經(jīng)理網(wǎng)規(guī)設(shè)計經(jīng)理/勘測設(shè)計人TURNKEY項目團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)圖項目經(jīng)理合同經(jīng)理項目會計質(zhì)量安全經(jīng)理項目控制經(jīng)理非華為設(shè)備實施經(jīng)理華為設(shè)備分包采購經(jīng)理文檔控制經(jīng)理規(guī)劃設(shè)計經(jīng)理物流經(jīng)理項目副經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理行政助理TURNKEY項目團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)圖項目經(jīng)理合同經(jīng)理項目會計質(zhì)量PM與相關(guān)主要角色的分工關(guān)系PM與相關(guān)主要角色的分工關(guān)系

以計劃和預(yù)算為基礎(chǔ)的項目資源和費用控制PM（項目經(jīng)理）“資源”部門提供項目資源計劃和預(yù)算審批項目資源計劃和預(yù)算

根據(jù)一致同意的資源計劃，為項目配置合適的資源任務(wù)完成情況和工時審核費用審核

作為一個“資源”部門，將按照來自項目實施的“虛擬收入”來考評這個部門主管的績效。這樣，就可以激勵他委派好的資源給項目并獲取更多的“收入”，以此來支持PM。

以計劃和預(yù)算為基礎(chǔ)的項目資源和費用控制PM（項目經(jīng)理）“資

對PM項目組成員的績效考評方式（技干函2003-07）項目組成員PM功能部門主管績效考核1、對本季度參與本項目工時超過季/年度總有效工作天數(shù)70%的項目組成員，功能部門直接主管在進(jìn)行季/年度考核時，原則上采用PM（項目經(jīng)理）的評價結(jié)果，若有不同意見，須與PM（項目經(jīng)理）充分溝通，達(dá)成一致?？荚u電子流中對此也做了相應(yīng)限制：對于在項目組有效工時超過70％的項目組成員，則確定PM（項目經(jīng)理）為其第一績效評價者，若考核責(zé)任者考核結(jié)果與PM（項目經(jīng)理）評價結(jié)果不一致時不能提交，必須返回PM（項目經(jīng)理）溝通協(xié)商一致后重新評價提交。2、PM（項目經(jīng)理）必須隨時記錄項目組成員參與項目的實際工時，并每周反饋給項目組成員和相關(guān)部門主管審核確認(rèn)。

基于項目提出績效評價

對PM項目組成員的績效考評方式（技干函2003-07）項目PM（項目經(jīng)理）如何工作PM在客戶重大項目運作中的職責(zé)PM如何管理團(tuán)隊PM如何獲取項目支持PM（項目經(jīng)理）如何工作PM在客戶重大項目運作中的職責(zé)PM如何獲取項目支持培訓(xùn)支持——持續(xù)的技能提升管理方法支持——在線管理方法交流問題處理支持——重大問題升級處理項目測評支持——幫你發(fā)現(xiàn)項目問題PM如何獲取項目支持培訓(xùn)支持——持續(xù)的技能提升培訓(xùn)支持培訓(xùn)方式網(wǎng)上培訓(xùn)集中培訓(xùn)實習(xí)選送外部培訓(xùn)溝通交流學(xué)術(shù)討論特殊培訓(xùn)需求處理個人學(xué)習(xí)計劃培訓(xùn)內(nèi)容技術(shù)知識項目管理知識輔助知識培訓(xùn)支持培訓(xùn)方式培訓(xùn)內(nèi)容管理方法、問題處理、項目測評支持特級項目PM一級項目PM（試點）國內(nèi)/海外項目管理部能力中心業(yè)務(wù)運作評估管理方法支持后方問題支持直接管理二級項目PM一級項目PM（非試點）管理方法支持重大問題升級支持項目范圍：現(xiàn)階段僅限于由PMD界定為需要能力中心支持的項目時間范圍：重大項目立項--關(guān)閉，貫穿整個項目生命周期管理方法、問題處理、項目測評支持特級項目PM一級項目PM國內(nèi)PM支持評估流程售前階段準(zhǔn)備階段收尾階段實施階段周例行工作（交付件&ACTs的例行評估）

確定規(guī)則月例行工作（KPI測量、月度評估簡報）季例行工作（季度測評、季度評估簡報）

日常工作（問題支持、咨詢、指導(dǎo)、培訓(xùn)）總體評估PM支持評估流程售前階段準(zhǔn)備階段收尾階段實施階段周例行工作（

任總：“今年是我們公司處于緩慢發(fā)展的時期……，“要把以前以行政為主體的剛性系統(tǒng)，變成以事情、項目為基準(zhǔn)的系統(tǒng)……錢怎么花由項目組決定，財務(wù)進(jìn)行核算，核算完畢報告上級……基層干部一把手全部要由經(jīng)過PM洗禮過的經(jīng)理擔(dān)任……”洪天峰：“把基于項目的考核與人力資源部合作做一下。現(xiàn)在基于項目考核 問題已經(jīng)迫在眉睫，資源調(diào)配如果是在項目組內(nèi)部那么就沒有什 么問題?！笨偨Y(jié)總結(jié)PM變革的目標(biāo)

推行以客戶為中心配置資源，進(jìn)行端到端的項目管理，打通部門壁壘，破除狹隘部門利益觀念，實現(xiàn)全流程的效益最佳落實AL/AM對項目銷售和實施全流程的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，落實PM在售前支持和項目實施中的人權(quán)和財權(quán)-推行項目成本測算、預(yù)算和核算，通過精耕細(xì)作、回避風(fēng)險， 提升重大項目的中標(biāo)率和贏利能力這個過程將會與傳統(tǒng)的文化、習(xí)慣和責(zé)任體系產(chǎn)生不斷的沖突、矛盾和磨合，持續(xù)的時間可能會很長PM變革的目標(biāo)2002底2003底2004底2005底2006底2007底項目管理水平時間項目管理服務(wù)項目管理咨詢一個保持三大突破IT開發(fā)流程切換IT支持流程順暢以市場銷售大項目實施為主的項目管理獨立的項目管理服務(wù)產(chǎn)品一年奠定基礎(chǔ)三年完成躍升五年成為典范

項目管理五年發(fā)展目標(biāo)2002底2003底

PM職業(yè)發(fā)展通道項目經(jīng)理管理“重要項目”3年的項目管理經(jīng)驗“解決問題的專家“高級項目經(jīng)理管理“最為重要的項目”5年的項目管理經(jīng)驗“很好的決策者”高層主管/項目總監(jiān)相關(guān)功能領(lǐng)域（技術(shù)支援、技術(shù)銷售、銷售、營銷）的高層主管

經(jīng)驗豐富、具有很強的領(lǐng)導(dǎo)能力的項目管理者“公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者”

PM職業(yè)發(fā)展通道項目經(jīng)理高級項目經(jīng)理高層主管/項目總監(jiān)ThankYou!TheEndThankYou!TheEnd業(yè)務(wù)運作與崗位要求——PM提高培訓(xùn)技術(shù)支援項目管理部2003年3月業(yè)務(wù)運作與崗位要求1、介紹公司有關(guān)PM變革項目運作的開展?fàn)顩r2、掌握PM（項目經(jīng)理）的定位、職責(zé)，及其在PM項目中的開展方式。課程目的1、介紹公司有關(guān)PM變革項目運作的開展?fàn)顩r課程目的目錄為什么要推行PM變革項目PM變革項目要推行些什么項目管理部如何運作PM（項目經(jīng)理）如何工作目錄為什么要推行PM變革項目1、客戶的滿意度下降：

-

“我們需要能夠提出建議的人，而不是惟命是從的人”

-“華為項目組內(nèi)部之間以及與我們不能進(jìn)行很好的溝通” -“人員安排的頻繁變動，使他們很難了解我們” -“你們的流程似乎很僵化，這就更難滿足我們的需求了”

——摘自客戶訪談時客戶說的話2、項目經(jīng)濟效益滑坡：

-銷售不了解實施成本和“過度承諾”會帶來的影響 -急單生產(chǎn)/空運發(fā)貨/庫存延長/合同更改

為什么要推行PM變革項目MERCER調(diào)查發(fā)現(xiàn)銷售和工程實施的問題：注：MERCER公司為知名組織和流程咨詢公司為什么要推行PM變革項目MERCER調(diào)查發(fā)現(xiàn)銷售和工程實施的MERCER在深入調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的原因為什么要推行PM變革項目維護(hù)安裝發(fā)貨合同簽定談判投標(biāo)準(zhǔn)備申請投標(biāo)引導(dǎo)需求市場技術(shù)支援

1、缺乏“端到端”的運作：實際運作中存在這堵“墻壁”MERCER在深入調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的原因為什么要推行PM

-缺乏客戶更需要的“建議者” -沒有人真正對整個項目的利潤率負(fù)責(zé) -沒有支撐項目核算的財務(wù)體系為什么要推行PM變革項目

2、缺乏“端到端”的角色和支撐體系：MERCER在深入調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的原因為什么要推行PM變革項目2、缺乏“端到端”的角色和支撐體系為什么要推行PM變革項目業(yè)界最佳的運作一位高級管理人員不僅負(fù)責(zé)銷售，還負(fù)責(zé)實施資源是以客戶為中心來配置的，更好地了解客戶需求

電信領(lǐng)域中，項目管理方面的兩個趨勢端到端的責(zé)任以客戶為中心的方式在銷售中承擔(dān)支持性的角色，但在實施中承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色項目管理中的兩個重要角色貫穿銷售到實施整個過程的領(lǐng)導(dǎo)角色AccountLeader(大客戶總經(jīng)理）PM（項目經(jīng)理）為什么要推行PM變革項目業(yè)界最佳的運作一位高級管理人員不僅負(fù)

1、對“最為重要的項目”和“重要的項目”（前300-500個）設(shè)置AL（AccountLeader，客戶群領(lǐng)導(dǎo)）/AM（AccountManager客戶群經(jīng)理）和PM（ProjectManager，項目經(jīng)理）的角色，共同承擔(dān)“端到端”的責(zé)任：

-AL/AM向后延伸，監(jiān)控和支持項目實施

-PM向前延伸，主動參與投標(biāo)和合同談判例：國內(nèi)跨辦事處“最為重要的項目”由AL（系統(tǒng)部部長）擔(dān)任項目總負(fù)責(zé)；辦事處內(nèi)“重要的項目”由AM（系統(tǒng)部主任）擔(dān)任項目總負(fù)責(zé)2、AL/AM與PM共同分享項目成功的關(guān)鍵指標(biāo)

為什么要推行PM變革項目顧問提出的建議為什么要推行PM變革項目顧問提出的建議為什么要推行PM變革項目顧問的建議與以前的運作有什么不同？

以前的運作顧問的建議AL/AM的責(zé)任項目銷售總負(fù)責(zé)：負(fù)責(zé)銷售，從銷售的角度關(guān)注實施項目總負(fù)責(zé)：承擔(dān)端到端的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從贏得合同、整個項目的利潤、客戶滿意、未來銷售機會等全流程角度負(fù)責(zé)銷售、監(jiān)控和支持項目實施PM的責(zé)任只負(fù)責(zé)工程實施，對銷售不承擔(dān)責(zé)任，不負(fù)責(zé)發(fā)貨計劃除了負(fù)責(zé)工程實施，PM還主動參與投標(biāo)、合同形成階段的工作，承擔(dān)風(fēng)險評估并采取應(yīng)對措施，負(fù)責(zé)實施成本測算，對項目中標(biāo)率承擔(dān)責(zé)任；負(fù)責(zé)與客戶、供應(yīng)鏈共同制定發(fā)貨計劃并監(jiān)控發(fā)貨PM的權(quán)利PM缺乏人權(quán)和財權(quán)PM的人權(quán)：擁有獲取項目所需資源并進(jìn)行調(diào)配的權(quán)利，擁有對項目組成員進(jìn)行績效評價的權(quán)利；PM的財權(quán)：擁有制定項目實施預(yù)算，并在批準(zhǔn)的范圍內(nèi)使用預(yù)算的權(quán)利。相互關(guān)系PM向AL/AM通報，兩者之間無考核關(guān)系PM向AL/AM匯報；AL/AM對PM進(jìn)行基于項目的績效評價考核指標(biāo)無共享的考核指標(biāo)AL/AM和PM共享預(yù)算和成本控制、客戶滿意度、項目成功率等指標(biāo)流程銜接銷售與實施存在壁壘；參與投標(biāo)與負(fù)責(zé)實施的通常是不同的人參與投標(biāo)、合同談判和負(fù)責(zé)項目實施的是同一個PM，銷售與實施無縫銜接，消除隔閡和相互指責(zé)注：本表僅適合重大項目。重大項目的數(shù)量約占項目總量的3-5%，銷售額約占總額的30-40%。其余占總數(shù)量95%以上的常規(guī)項目，運作方式按現(xiàn)行流程不變。為什么要推行PM變革項目顧問的建議與以前的運作有什么不同？

消除華為與業(yè)界最佳之間存在的差距，改善品牌/公司形象增加對客戶的關(guān)注，給客戶統(tǒng)一的“華為－客戶”界面，支持多層次的、長久的客戶關(guān)系的建立PM的提前參與，將使客戶對我們更有信心，從而提高中標(biāo)的幾率實施的成本和風(fēng)險在售前階段就得到充分的考慮，可以作出更合適的、更有競爭力的定價更順暢的實施流程，銷售與實施之間的無縫聯(lián)接及更好的協(xié)作，兌現(xiàn)對客戶的承諾在復(fù)雜的項目中，重大的、高利潤的銷售機會（額外的銷售、升級、括容、組合銷售、維護(hù)、培訓(xùn)等等）往往都是在項目規(guī)劃和實施階段產(chǎn)生的。AL（Accountleaders）更多地參與到這些項目，將有更多的機會贏得這些銷售。更好的計劃和控制，將大大減少返工和窩工，縮短回款的時間、降低回款成本，提升項目的贏利能力實施變革將帶給我們的收益----客戶滿意、贏的機會和利潤

為什么要推行PM變革項目消除華為與業(yè)界最佳之間存在的差距，改善品牌/公司形象實施變目錄為什么要推行PM變革項目PM變革項目要推行些什么項目管理部如何運作PM（項目經(jīng)理）如何工作目錄為什么要推行PM變革項目PM變革項目要推行些什么PM變革項目涉及到哪些方面的內(nèi)容？

PM業(yè)務(wù)變革涉及到流程、技術(shù)、組織、人、數(shù)據(jù)、IT等各個方面的內(nèi)容，歸根結(jié)底是

AL/AM PM

這兩個角色在實際運作中的定位和落實。PM變革項目要推行些什么PM變革項目涉及到哪些方面的內(nèi)容？從業(yè)界標(biāo)桿調(diào)研的發(fā)現(xiàn)到適合華為的五個發(fā)明：PM變革項目要推行些什么1設(shè)立AL/AM、PM角色2設(shè)立項目組織3設(shè)立項目實施流程5設(shè)立支撐機制4設(shè)立共享考評機制從業(yè)界標(biāo)桿調(diào)研的發(fā)現(xiàn)到適合華為的五個發(fā)明：PM變革項目要推

通過提早為銷售流程提供大量的輸入，積極的參與合同審定而不是被動參與PM是管理者而不是協(xié)調(diào)者，管理項目實施的工作“最為重要”和“重要”的項目才需要專職的PM主導(dǎo)銷售流程，實現(xiàn)銷售和利潤率目標(biāo)對“最為重要”和“重要”的項目，監(jiān)控整個實施過程，必要時，采取行動保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)端到端的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任PMAL/AM

1、設(shè)立AL/AM、PM角色：PM變革項目要推行些什么

通過提早為銷售流程提供大量的輸入，積極的參與合同審定而不是總裁辦PMD市場部**系統(tǒng)部AL/AM

對于”最為重要”和”重要“的項目，PM實線向項目管理部匯報，虛線向相應(yīng)的AL匯報（AL基于項目提供指導(dǎo)、支持和績效考評）

2、設(shè)立PM組織PM變革項目要推行些什么PM技術(shù)支援部總裁辦PMD市場部**系統(tǒng)部對于”最為重要”和”重要“的項

3、設(shè)立投標(biāo)實施流程確定銷售機會高層客戶關(guān)系管理PM需要時，為其提供支持主導(dǎo)對項目支出超出預(yù)算做出決策在實施中，發(fā)現(xiàn)追加的銷售機會對客戶滿意度負(fù)責(zé)高層客戶關(guān)系意外事件管理高層客戶關(guān)系的管理領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵的談判負(fù)責(zé)簽定合同確認(rèn)參與投標(biāo)制定計劃執(zhí)行完成終驗初驗工程安裝發(fā)貨簽定合同談判準(zhǔn)備投標(biāo)文件確認(rèn)參與投標(biāo)除銷售團(tuán)隊要求PM參與之外協(xié)助進(jìn)行可行性分析準(zhǔn)備項目實施方面的投標(biāo)文件，計劃和預(yù)算等參與合同談判負(fù)責(zé)合同履行在實施過程中與客戶協(xié)調(diào)必要的內(nèi)部協(xié)調(diào)支持新的銷售負(fù)責(zé)拿到初驗（PAC）負(fù)責(zé)拿到終驗（FAC）PMAL/AMPM變革項目要推行些什么3、設(shè)立投標(biāo)實施流程確定銷售機會高層客戶關(guān)系管理高層客戶關(guān)

4、設(shè)立AL/AM與PM共享考評機制PM變革項目要推行些什么

項目預(yù)算和成本控制 客戶滿意度 項目成功率最終，對AL/AM、PM的銷售和成本方面的考評指標(biāo)都將會被利潤相關(guān)的一些指標(biāo)所代替

4、設(shè)立AL/AM與PM共享考評機制PM變革項目要推行些在全公司的核算體系里增加項目編碼一欄AL/AM和PM

從公司財務(wù)核算部門獲得統(tǒng)一的項目編碼，建立每周的審核和審批制度PM在授權(quán)范圍內(nèi)使用已批準(zhǔn)的預(yù)算費用

5、建立基于項目的財務(wù)體系PM變革項目要推行些什么在全公司的核算體系里增加項1關(guān)注階段2發(fā)明階段4關(guān)閉階段3推行階段終點起點2002.82001.52003.032004.122005.01目前所處階段PM變革項目要推行些什么

PM變革項目生命周期：1243終點起點2002.82001.52003.03200高級管理層/董事會（BoardofDirector）PM組織實施小組/施智勇領(lǐng)導(dǎo)小組/孫業(yè)林實施小組/庾紅衛(wèi)關(guān)鍵責(zé)任：整體方向和關(guān)鍵決策關(guān)鍵責(zé)任： –實施的總體協(xié)調(diào)和指導(dǎo)

–

重要決策

–

定期向高層匯報實施進(jìn)展

關(guān)鍵責(zé)任： –所有實施團(tuán)隊的協(xié)調(diào)

–

確保管理層與實施團(tuán)隊的溝通

–

準(zhǔn)備向高層提交的建議

–

質(zhì)量評估關(guān)鍵責(zé)任：每個小組的實施內(nèi)容小組內(nèi)部的時間計劃和協(xié)調(diào)宣傳溝通專員/王向東AL/AM實施小組/詹曉勇成立PM推行工作組推行PM業(yè)務(wù)：支撐體系實施小組/劉九州、徐元君、孫暉PM變革項目要推行些什么高級管理層/董事會PM組織實施小組/施智勇領(lǐng)導(dǎo)小組/孫業(yè)林加強投標(biāo)和合同執(zhí)行項目運作的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理，提高投標(biāo)、貨物交付和工程質(zhì)量，保證項目順利推行和客戶滿意，建立客戶重要項目的PM運作機制。本項目范圍：1、提供足夠數(shù)量的受訓(xùn)合格的AL/AM和PM2、建立得到順暢執(zhí)行的PM運作流程3、建立按項目的成本控制機制（成本測算、預(yù)算、核算）4、建立按項目的考核機制（AL/AM、PM、項目組成員）5、建立IT支撐體系（項目成本核算、考核、項目管理）涉及的客戶項目類型：

1、國內(nèi)全國性重要項目

2、國內(nèi)辦事處內(nèi)重要項目

3、海外Turnkey重要項目

4、海外其他重要項目

1、PM推行工作組總體目標(biāo)和范圍：PM變革項目要推行些什么1、PM推行工作組總體目標(biāo)和范圍：PM變革項目要推行些什么2003.02

2003.03

2003.04

2003.05

2003.06

2003.07

2003.08

2003.09

2003.10

2.定義PM組織3.增加AL/AM的權(quán)利和責(zé)任，調(diào)整KPI4.建立支撐體系5.PM開始現(xiàn)場工作

不斷完善支撐體系

舉措

1.得到高層的認(rèn)可調(diào)整2003.11

里程碑#1在03月初對推行方法達(dá)成一致意見里程碑#2PM組織的主要管理者落實到位分別為國內(nèi)和國外選拔并培訓(xùn)15名和25名為國內(nèi)再選拔和培訓(xùn)15名PM為國內(nèi)再選拔和培訓(xùn)25名PM為國內(nèi)再選拔和培訓(xùn)25名PM里程碑#3對AL/AM的權(quán)力、職責(zé)和考評指標(biāo)達(dá)成一致意見里程碑#4PM開始現(xiàn)場工作總裁辦的項目進(jìn)展情況匯報會議

2、關(guān)鍵的里程碑：PM變革項目要推行些什么2003.022003.032003.042003.0目錄為什么要推行PM變革項目PM變革項目要推行些什么項目管理部如何運作PM（項目經(jīng)理）如何工作目錄為什么要推行PM變革項目項目管理部/庾紅衛(wèi)國內(nèi)項目管理部/施智勇海外項目管理部/王海暾能力中心/Thomas項目成本控制處國內(nèi)項目成本控制處海外項目成本控制處國際技術(shù)支援部財經(jīng)管理部PM變革項目部分發(fā)明成果開始在公司落實1、2002年12月10日，項目管理部正式成立項目管理部組織結(jié)構(gòu)項目管理部國內(nèi)項目管理部海外項目管理部能力中心項目成本控制處

項目管理部的職責(zé)職責(zé)1）負(fù)責(zé)公司“最為重要和重要”項目的實施，保證在預(yù)算范圍內(nèi)及時、高質(zhì)量的項目交付，提升客戶滿意度；2）評估機會點的項目管理等級，指派合適的項目經(jīng)理組織項目的售前支持工作，協(xié)助AL/AM（AccountLeader/AccountManager）處理與實施相關(guān)的問題，對項目及實施（發(fā)貨、安裝、服務(wù)和培訓(xùn)）預(yù)算的可行性做出決策；3）制定華為項目管理的規(guī)范和指南，建立和完善項目管理信息系統(tǒng)，培養(yǎng)職業(yè)化的項目經(jīng)理隊伍，通過項目管理的優(yōu)勢樹立華為的服務(wù)品牌形象；4）協(xié)助AL/AM拓展和鞏固市場，獲取新的銷售機會?；驹?/p>

確保銷售與交付之間的無縫交接，提高客戶滿意度解決項目利潤率的問題

項目管理部的職責(zé)職責(zé)

PM組織結(jié)構(gòu)

-支持性部門1：能力中心職責(zé)1)總結(jié)項目管理方面的最佳實踐，促進(jìn)跨項目之間的經(jīng)驗/知識共享；2)負(fù)責(zé)項目管理平臺建設(shè)，擬制項目管理方面的流程、制度、指導(dǎo)書和模板；3）確定合適的項目管理IT工具；4）協(xié)助人力資源部為PM提供有針對性的培訓(xùn)；設(shè)立原因改進(jìn)華為在項目管理方面的實踐通過提供IT工具、培訓(xùn)和相關(guān)信息，支持PM的日常工作保證項目管理的一致性國際技術(shù)支援部項目管理部能力中心

PM組織結(jié)構(gòu)-支持性部門1：能力中心職責(zé)國際技術(shù)支援

PM組織結(jié)構(gòu)-支持性部門2：項目成本控制處

職責(zé)1）通過提供工具、模板和信息，協(xié)助PM制定項目預(yù)算；2）按照預(yù)算，跟蹤和監(jiān)控最為重要的項目和重要項目的實施成本；3）項目成本情況的月度審視；4）進(jìn)行項目成本分析；5）對制定預(yù)算/成本核算用到的方法論和工具提出建議。設(shè)立原因

對大項目來說，成本控制非常重要PM對項目預(yù)算/成本控制負(fù)責(zé)現(xiàn)有的PM缺乏制定預(yù)算和成本管理方面的技能國際技術(shù)支援部項目管理部項目成本控制處財經(jīng)管理部成本管理部對于中期目標(biāo)而言，這個部門的職責(zé)將是監(jiān)控和提供有關(guān)項目利潤率的信息。

PM組織結(jié)構(gòu)-支持性部門2：項目成本控制處

職責(zé)國工程管理部工程管理辦勘測設(shè)計部工程質(zhì)量部XX產(chǎn)品工程部辦事處工程管理項目管理部成立后的工程管理部組織結(jié)構(gòu)XX產(chǎn)品線技術(shù)支援管理部技術(shù)支持部（增加部分系統(tǒng)設(shè)計人員，含軟件質(zhì)量檢查）

（增加設(shè)計服務(wù)人員）（保留平臺管理人員）（保留工程實施資源、IPD人員）（保留部分系統(tǒng)設(shè)計人員）質(zhì)量管理部文檔管理部文檔制度，歸檔管理，文檔接口（含工程文檔、維護(hù)文檔）工程管理部工程管理辦勘測設(shè)計部工程質(zhì)量部XX產(chǎn)品工程部辦事處特級項目PM一級項目PM（試點）二級項目PM項目管理部辦事處工程管理/產(chǎn)品線管理方法支持重大問題升級支持直接管理直接管理產(chǎn)品線（含辦事處）人員支持技術(shù)支持資源支持對各級重要項目PM的管理支持關(guān)系（國內(nèi)）一級項目PM（非試點）注:以前,PMD的職責(zé)由EMD承擔(dān)重要項目業(yè)務(wù)管理特級項目PM一級項目PM二級項目PM項目管理部辦事處工程管理分產(chǎn)品的項目管理組織結(jié)構(gòu)（國內(nèi)）國內(nèi)項目管理部北京分部固網(wǎng)PMS光網(wǎng)絡(luò)PMS無線PMS綜合PMS重點工程項目PM試點項目優(yōu)點：接口簡單，分工清晰，可平滑過渡到遠(yuǎn)期方式缺點：PMD下需要按產(chǎn)品分組分產(chǎn)品的項目管理組織結(jié)構(gòu)（國內(nèi)）國內(nèi)項目管理部北京分部固網(wǎng)國內(nèi)項目管理部組織結(jié)構(gòu)（遠(yuǎn)期）項目管理部移動PMS聯(lián)通PMS電信PMS網(wǎng)通PMS綜合PMS國內(nèi)項目管理部客戶重要項目隨著組織的成熟,項目經(jīng)理的產(chǎn)品特性逐步弱化，項目經(jīng)理將按客戶群設(shè)置.國內(nèi)項目管理部細(xì)化為客戶群項目管理部,直接掛在項目管理部下.國內(nèi)項目管理部組織結(jié)構(gòu)（遠(yuǎn)期）項目管理部移動PMS聯(lián)通PMS海外項目管理部運作關(guān)系PMD地區(qū)部工程管理IEM海外工程管理PMPOOL海外工程管理業(yè)務(wù)重大項目業(yè)務(wù)OECSCIEM海外工程管理PMPOOL海外工程管理業(yè)務(wù)重大項目業(yè)務(wù)地區(qū)部工程管理以前的運作方式目前的運作方式工程管理勘測質(zhì)量海外項目管理部運作關(guān)系PMD地區(qū)部工程管理IEMPMPOO目錄為什么要推行PM變革項目PM變革項目要推行些什么項目管理部如何運作PM（項目經(jīng)理）如何工作目錄為什么要推行PM變革項目PM（項目經(jīng)理）如何工作PM在客戶重大項目運作中的職責(zé)PM如何管理團(tuán)隊PM如何獲取項目支持PM（項目經(jīng)理）如何工作PM在客戶重大項目運作中的職責(zé)根據(jù)項目的復(fù)雜性及對PM的需求重新進(jìn)行項目分類，最為重要的項目和重要的項目需要PM跨區(qū)域的項目(20-30個)區(qū)域內(nèi)的復(fù)雜項目(400-500個)“解決方案”項目(<10個)Turnkey項目(<10個)標(biāo)準(zhǔn)的項目(10,000多個)項目復(fù)雜性項目復(fù)雜，由于：地域的跨度要求跨地域的合作多層的客戶關(guān)系項目復(fù)雜，由于：跨功能部門的合作多層的客戶關(guān)系項目復(fù)雜，由于：較多的利益相關(guān)者客戶需求的不確定性項目非常復(fù)雜，由于：較多的利益相關(guān)者客戶較少的實施經(jīng)驗簡單的流程，從實施的角度來看不太復(fù)雜對項目管理的要求AccountLeader和PM都是很有必要的，從而確保：高層客戶關(guān)系跨功能部門的合作項目利潤率最為重要的項目（前40個)需要經(jīng)驗豐富的PM較早參與到銷售環(huán)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)實施環(huán)節(jié)在實施過程中客戶的第一接口人重要的項目(300－500個〕標(biāo)準(zhǔn)的投標(biāo)實施流程就能夠支撐項目的執(zhí)行

常規(guī)項目(10,000多個)根據(jù)項目的復(fù)雜性及對PM的需求重新進(jìn)行項目分類，最為重要的項項目經(jīng)理應(yīng)負(fù)的主要職責(zé)客戶滿意度成本控制和預(yù)算進(jìn)度控制

項目質(zhì)量銷售項目成功率

團(tuán)隊管理和培養(yǎng)項目經(jīng)理應(yīng)負(fù)的主要職責(zé)客戶滿意度

顧問建議PM的權(quán)利

PM的人事權(quán)利

PM應(yīng)該獲得適當(dāng)級別的工程師，以滿足項目的要求。為了進(jìn)行合理的資源分配，虛擬的內(nèi)部核算體系是一個很重要的支撐機制。PM在項目內(nèi)的資源調(diào)配的權(quán)利。PM對參與實施的人員提供基于項目的考評。PM的財務(wù)權(quán)利

設(shè)定運輸、安裝、培訓(xùn)和服務(wù)的預(yù)算，這些預(yù)算應(yīng)取得AL/AM的同意。PM在AL/AM的協(xié)助下來管理預(yù)算。

在預(yù)算的范圍以,PM可以決定零星物料的采購、有限的本地運輸、臨時雇員和臨時倉儲等的費用支出。但所有的費用支出都要得到財務(wù)部門的審核。

如果費用在預(yù)算以外，需要AL/AM和PMLeader或項目管理部的領(lǐng)導(dǎo)的審批。但根本的原則是PM和AL/AM應(yīng)該學(xué)會如何一起工作來制定一個合理的預(yù)算

顧問建議PM的權(quán)利

PM的人事權(quán)利

顧問建議AL/AM的權(quán)利

AL/AM的人事權(quán)利

AL/AM對PM給予基于項目的考評AL/AM的財務(wù)權(quán)利

AL/AM設(shè)定設(shè)備的預(yù)算，而這一預(yù)算是PM同意的。如果費用在預(yù)算以外，需要AL/AM和PMLeader或項目管理部的領(lǐng)導(dǎo)的審批。

顧問建議AL/AM的權(quán)利

AL/AM的人事權(quán)利

為了加強合作和端到端的項目交付，PM和AL/AM有一些共同的KPI，這些指標(biāo)旨在改變?nèi)说男袨?。建議的AM考評指標(biāo)建議的PM考評指標(biāo)KPI(60%)銷售額及應(yīng)收賬款（30%）市場目標(biāo)及產(chǎn)品占有率（10%）關(guān)鍵行為(30%)客戶關(guān)系拓展及管理（5%）市場計劃及實施（5%）內(nèi)部管理：業(yè)務(wù)和行政管理(5%)維護(hù)服務(wù)的收入(5%)與周邊部門的協(xié)調(diào)（5%）初級ＡＭ的培養(yǎng)（5%）KPI(75%)成本控制(35%)設(shè)備（5％）實施（30％）進(jìn)度控制*(20%)及時初驗(10%)及時終驗(10%)質(zhì)量控制(10%)工程質(zhì)量(10%)關(guān)鍵行為(25%)客戶滿意度(10%)團(tuán)隊管理和培養(yǎng)(10%)與周邊部門的協(xié)調(diào)(5%)

-客戶滿意度(10%)“重要的項目”的預(yù)算的完成情況（10％設(shè)備；10％實施）參與項目的成功率（Conversionrate）(10%)*注：在季度的項目績效考核中，如果還未到初驗和終驗的時間，可以用工程計劃進(jìn)度來考核。

為了加強合作和端到端的項目交付，PM和AL/AM有一些共同

PM的績效考評方式（技干函2003-07）PM市場部AL/AM能力中心經(jīng)理國內(nèi)/海外項目管理部主管績效考核代表處/辦事處主管基于項目提出績效評價基于項目提出績效評價基于項目提出績效評價

PM的績效考評方式（技干函2003-07）PM市場部AL/PM（項目經(jīng)理）如何工作PM在客戶重大項目運作中的職責(zé)PM如何管理團(tuán)隊PM如何獲取項目支持PM（項目經(jīng)理）如何工作PM在客戶重大項目運作中的職責(zé)項目團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)圖項目管理部項目經(jīng)理網(wǎng)規(guī)設(shè)計經(jīng)理/勘測設(shè)計人物流經(jīng)理/統(tǒng)籌工程師施工經(jīng)理/技術(shù)負(fù)責(zé)人分包采購/合同經(jīng)理項目副經(jīng)理/助理維護(hù)經(jīng)理/技術(shù)支持人AL/AM（客戶群領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理）項目團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)圖項目管理部項