供應(yīng)商戰(zhàn)略管理分析課件

供應(yīng)商戰(zhàn)略管理——質(zhì)量總監(jiān)/經(jīng)理在戰(zhàn)略采購(gòu)中的角色和作用SupplierStrategicManagement主講人:王越克勞士比管理咨詢中心總經(jīng)理、零缺陷專家、高級(jí)顧問(wèn)師北京大學(xué)質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)力研究中心高級(jí)研究員清華大學(xué)特邀講師

供應(yīng)商戰(zhàn)略管理主講人:王越1綱要課程目的供應(yīng)商認(rèn)證管理供應(yīng)商管理的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的重新審視戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)務(wù)有效優(yōu)化供應(yīng)商綜合成本與供應(yīng)商協(xié)同改進(jìn)提升績(jī)效綱要課程目的供應(yīng)商認(rèn)證管理供應(yīng)商管理的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的2A.課程目的了解零缺陷管理對(duì)供應(yīng)商管理的意義了解供應(yīng)商戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵了解戰(zhàn)略采購(gòu)的整體思路與操作流程了解供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理的流程了解供應(yīng)商綜合能力評(píng)估以及IQC基本技能建立高效的供應(yīng)商評(píng)價(jià)系統(tǒng)了解供應(yīng)商聯(lián)盟的基本內(nèi)涵，與供應(yīng)商共享改進(jìn)收益A.課程目的了解零缺陷管理對(duì)供應(yīng)商管理的意義3B.供應(yīng)商管理的零缺陷—從概念到內(nèi)涵“供應(yīng)傷”管理現(xiàn)狀實(shí)例

案例背景介紹

集團(tuán)是一家集團(tuán)化發(fā)展、多元化經(jīng)營(yíng)的大型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，1994年成立至今，集團(tuán)一直處于高速發(fā)展階段，先后通過(guò)兼并收購(gòu)等形式進(jìn)行快速擴(kuò)張，形成目前數(shù)字機(jī)械、數(shù)字通信機(jī)以及汽車零部件三大支柱產(chǎn)業(yè)，公司的主打產(chǎn)品主要是仿制國(guó)外同類設(shè)備，運(yùn)營(yíng)上采用低成本的現(xiàn)代啞鈴型組織架構(gòu)，重研發(fā)與銷售，制造以裝配為主。由于產(chǎn)業(yè)覆蓋較寬，相互之間缺乏互補(bǔ)，供應(yīng)商的數(shù)量經(jīng)過(guò)幾年的膨脹已達(dá)到800多家，大部分為外協(xié)加工。今年由于原材料上漲，在供應(yīng)商普遍提出提價(jià)未果的情況下，供貨質(zhì)量產(chǎn)生了很大的波動(dòng)，而公司隨即的質(zhì)量罰款以及更換供應(yīng)商的措施并沒(méi)有達(dá)到效果，反而使這種情況愈演愈烈，公司已接到客戶的多起嚴(yán)重質(zhì)量投訴，銷售受到了很大影響，如果不能找到扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面的方法，公司將很快陷入困境。B.供應(yīng)商管理的零缺陷—從概念到內(nèi)涵“供應(yīng)傷”管理4零部件（包括主關(guān)鍵件）質(zhì)量差零部件（包括主關(guān)鍵件）交貨時(shí)間長(zhǎng)尋找高品質(zhì)供應(yīng)商困難原材料漲價(jià)與整機(jī)降價(jià)的矛盾供應(yīng)商數(shù)量較多供應(yīng)商滿意度低供應(yīng)商腳踏幾只船的現(xiàn)象………….供應(yīng)商很難管理！來(lái)自企業(yè)的抱怨零部件（包括主關(guān)鍵件）質(zhì)量差來(lái)自企業(yè)的抱怨5

貼息（有時(shí)是貼息后不能及時(shí)開(kāi)具發(fā)票）由于設(shè)計(jì)變更給供應(yīng)商帶來(lái)的損失由于計(jì)劃變更給供應(yīng)商帶來(lái)的損失部分條款（如質(zhì)量保證金等）應(yīng)在計(jì)劃書(shū)中列明原材料上漲20%面臨虧損設(shè)計(jì)精度有過(guò)高現(xiàn)象，使供應(yīng)商成本增加質(zhì)量罰款有不合理現(xiàn)象對(duì)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的供應(yīng)商優(yōu)惠政策不突出與企業(yè)共渡難關(guān)的供應(yīng)商沒(méi)有優(yōu)惠政策圖紙更改有未及時(shí)通知現(xiàn)象采購(gòu)部門(mén)有不公正現(xiàn)象…………..來(lái)自供應(yīng)商的委屈貼息（有時(shí)是貼息后不能及時(shí)開(kāi)具發(fā)票）來(lái)自供應(yīng)商的委屈6思考：作為新上任的你，該怎么辦？小組討論：15分鐘什么是該案例的關(guān)鍵問(wèn)題？如何解決核心問(wèn)題（員工、客戶、供應(yīng)商……）？您認(rèn)為什么是預(yù)防措施？思考：作為新上任的你，該怎么辦？7局部問(wèn)題的系統(tǒng)化解決方案供應(yīng)商管理原則一：基于事實(shí)（數(shù)據(jù)分析結(jié)果）的管理供應(yīng)商管理原則二：供應(yīng)商要根據(jù)不同的權(quán)重區(qū)別管理供應(yīng)商管理原則三：提高核心供應(yīng)商的滿意度供應(yīng)商管理原則四：不是材料成本越低越好，而是總成本最優(yōu)局部問(wèn)題的系統(tǒng)化解決方案供應(yīng)商管理原則一：基于事實(shí)（數(shù)據(jù)分析8從零缺陷管理視角的供應(yīng)商管理內(nèi)涵“質(zhì)”與“量”的和諧與對(duì)立海灣戰(zhàn)爭(zhēng)的啟示

供應(yīng)鏈條上的競(jìng)爭(zhēng)力從質(zhì)量管理到質(zhì)量經(jīng)營(yíng)世界是平的觀念上的進(jìn)化從零缺陷管理視角的供應(yīng)商管理內(nèi)涵“質(zhì)”與“量”的和諧9有效提升供應(yīng)商管理的途徑零缺陷管理哲學(xué)戰(zhàn)略采購(gòu)精益六西格瑪管理與供應(yīng)商協(xié)同降低總成本，提高效率，提升品質(zhì)的改進(jìn)工具集開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的途徑，供應(yīng)商管理的骨架改變供應(yīng)商管理觀念，供應(yīng)商管理的靈魂有效提升供應(yīng)商管理的途徑零缺陷管理哲學(xué)戰(zhàn)略采購(gòu)精益六西格瑪管10·優(yōu)化設(shè)計(jì)（盡可能的零部件標(biāo)準(zhǔn)化、公差設(shè)計(jì)）·戰(zhàn)略采購(gòu)（管干分離，將供應(yīng)商分級(jí)，制定有針對(duì)性的采購(gòu)策略）·供應(yīng)商認(rèn)證（結(jié)合戰(zhàn)略采購(gòu)的分級(jí)管理進(jìn)行質(zhì)量、成本、交付能力綜合評(píng)估）·供應(yīng)商動(dòng)態(tài)考核（制定行之有效的供應(yīng)商激勵(lì)與約束機(jī)制）·協(xié)同改進(jìn)（與供應(yīng)商協(xié)同改進(jìn)）解決方案·優(yōu)化設(shè)計(jì)（盡可能的零部件標(biāo)準(zhǔn)化、公差設(shè)計(jì)）·戰(zhàn)略采購(gòu)（11C.戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)務(wù)戰(zhàn)略性采購(gòu)定義透過(guò)跨部門(mén)行動(dòng)小組的運(yùn)作，對(duì)不同供應(yīng)商采取差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則，以期降低公司采購(gòu)的物料、商品及服務(wù)的總成本；并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立，達(dá)到持續(xù)改善的目的。戰(zhàn)略性采購(gòu)原理界定公司與供應(yīng)商間相互關(guān)系的價(jià)值組合基于對(duì)供應(yīng)商市場(chǎng)及其動(dòng)態(tài)變化深入了解，提出解決方案運(yùn)用差異化采購(gòu)技巧以達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效果將所需變革制度化，以使業(yè)績(jī)可以持續(xù)不斷得到改進(jìn)從戰(zhàn)略的視角進(jìn)行系統(tǒng)分析C.戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)務(wù)戰(zhàn)略性采購(gòu)定義透過(guò)跨部門(mén)行動(dòng)小組的運(yùn)作，12戰(zhàn)略采購(gòu)流程商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場(chǎng)分析采購(gòu)策略擬定供應(yīng)商認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理成本分析商機(jī)分析采購(gòu)物資價(jià)值確定商業(yè)機(jī)會(huì)和資源需求產(chǎn)品機(jī)會(huì)矩陣戰(zhàn)略采購(gòu)商業(yè)計(jì)劃產(chǎn)品管理總成本分析模式采購(gòu)行動(dòng)小組組建并培訓(xùn)市場(chǎng)分析分析詢價(jià)中的信息提供請(qǐng)求不同類別物料采購(gòu)策略招標(biāo)書(shū)詢價(jià)分析供應(yīng)商綜合能力評(píng)估報(bào)告合格供應(yīng)商明錄交易文檔（如協(xié)議、流程圖、工作范圍等）內(nèi)部文檔（如，商業(yè)案例，一般計(jì)劃等）培訓(xùn)協(xié)同改進(jìn)流程供應(yīng)商動(dòng)態(tài)績(jī)效管理業(yè)務(wù)要點(diǎn)交付成果選擇和培訓(xùn)戰(zhàn)略采購(gòu)小組確定策略性和戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)比較歷史價(jià)格訪談內(nèi)部專家確定目前和新的供應(yīng)商設(shè)計(jì)供應(yīng)商調(diào)查表并發(fā)送給供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商的反饋資料初步擬訂采購(gòu)策略與利益相關(guān)者討論并確定發(fā)展戰(zhàn)略制定最終策略制訂招標(biāo)書(shū)

發(fā)送招標(biāo)書(shū)評(píng)估反饋決定供應(yīng)商入圍名單供應(yīng)商能力評(píng)估談判小規(guī)模試用實(shí)施計(jì)劃和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)監(jiān)控草擬合同文本流程優(yōu)化執(zhí)行合同開(kāi)展培訓(xùn)和溝通選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)理培訓(xùn)協(xié)同改進(jìn)技能與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)同改進(jìn)評(píng)估并匯報(bào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)和成本節(jié)約情況戰(zhàn)略采購(gòu)流程商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場(chǎng)分析采購(gòu)策略擬定供應(yīng)13資料來(lái)源：A.T.Kearney資料來(lái)源：A.T.Kearney14商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場(chǎng)分析采購(gòu)策略擬定供應(yīng)商認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場(chǎng)分析采購(gòu)策略擬定供應(yīng)商戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)15短期利潤(rùn)

優(yōu)先級(jí)低優(yōu)先級(jí)高長(zhǎng)期利潤(rùn)

高高低低$潛在節(jié)約成本實(shí)施復(fù)雜度產(chǎn)品A產(chǎn)品yB電力機(jī)械電子管材產(chǎn)品組合商機(jī)評(píng)估目標(biāo)產(chǎn)品組合舉例產(chǎn)品機(jī)會(huì)矩陣短期利潤(rùn)

優(yōu)先級(jí)低優(yōu)先級(jí)高長(zhǎng)期利潤(rùn)

高高低低$潛在節(jié)約成16JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低2000單位供應(yīng)商B10,000100200商品數(shù)量供應(yīng)商所在位置供應(yīng)商績(jī)效需求預(yù)估價(jià)格與條件技術(shù)與功能規(guī)格單位實(shí)際單位供應(yīng)商

A單位單位廠廠12單位品質(zhì)交貨期附加價(jià)值直徑：10cm長(zhǎng)度：20cm材料銅核心聚氯乙烯外包特定數(shù)量與期限公式產(chǎn)品及服務(wù)范圍假設(shè)合約示例

初步選擇供應(yīng)商JFMAMJJASOND高JFM17案例:拓展全球市場(chǎng),全球采購(gòu)比重逐年增加小組討論（10分鐘）某家電子企業(yè)開(kāi)始拓展全球市場(chǎng)，全球的采購(gòu)比重逐年增加，因此成立了集中采購(gòu)組織。但是很快發(fā)現(xiàn)集中采購(gòu)組織和分散在各地區(qū)工廠的分散采購(gòu)常常存在責(zé)任不清的問(wèn)題。而且，在過(guò)去三年供應(yīng)商合格清單中，供應(yīng)商數(shù)量每年都在不斷增加。怎么辦？背景說(shuō)明案例:拓展全球市場(chǎng),全球采購(gòu)比重逐年增加小組討論（10分鐘）18物料管理

(MaterialManagement)杠桿高供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高低協(xié)同管理(co-operationManagement)戰(zhàn)略采購(gòu)管理

(PurchasingManagement)一般取得管理

(SourcingManagement)瓶頸利潤(rùn)影響商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場(chǎng)分析采購(gòu)策略擬定供應(yīng)商認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理物料管理

(MaterialManagement)高供應(yīng)風(fēng)19采購(gòu)重點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效

指標(biāo)來(lái)源期間長(zhǎng)短采購(gòu)項(xiàng)目供應(yīng)來(lái)源一般數(shù)量大產(chǎn)品（如，一般鋼材、軸承等）成本/價(jià)格及

供應(yīng)鏈管理全球范圍1-3年通用產(chǎn)品

標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品工藝簡(jiǎn)單的外協(xié)產(chǎn)品3-5家非關(guān)鍵性產(chǎn)品（如，勞動(dòng)用品、雜品等）系統(tǒng)采購(gòu)成本節(jié)約當(dāng)?shù)匾延械墓?yīng)商1年通用產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品許多杠桿象限最佳實(shí)務(wù)降低

總成本降低采購(gòu)成本瓶頸產(chǎn)品（如，特殊產(chǎn)品、特殊委外服務(wù)等）關(guān)系管理及可靠的采購(gòu)交付較少，互相依賴數(shù)年：長(zhǎng)期策略性主要時(shí)指定供應(yīng)商2-3家

且依存長(zhǎng)期供應(yīng)

品質(zhì)能力單一，短期無(wú)可替代性變動(dòng)視是否有貨VS.短期彈性作法工藝/技術(shù)復(fù)雜外協(xié)/外購(gòu)產(chǎn)品單一瓶頸戰(zhàn)略策略性

采購(gòu)結(jié)合確保供應(yīng)戰(zhàn)略產(chǎn)品（如，生產(chǎn)上關(guān)鍵的組件等）應(yīng)對(duì)之道采購(gòu)重點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效

指標(biāo)來(lái)源期間長(zhǎng)短采購(gòu)項(xiàng)目供應(yīng)來(lái)源一般數(shù)量大20采購(gòu)策略管理矩陣用量很大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品高科技含量的高價(jià)值產(chǎn)品杠桿采購(gòu)——尋求最優(yōu)成本全球?qū)で蠊?yīng)源列入第二位的資源政策安排接受過(guò)國(guó)際化培訓(xùn)的最有經(jīng)驗(yàn)并且最稱職的采購(gòu)人員戰(zhàn)略采購(gòu)——技術(shù)合作型與供應(yīng)商保持緊密關(guān)系長(zhǎng)期合同實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)轉(zhuǎn)讓集中于制造過(guò)程的質(zhì)量保證程序低價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品高技術(shù)含量的低價(jià)值產(chǎn)品交易采購(gòu)——保證高效通過(guò)電子系統(tǒng)減少采購(gòu)成本準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)努力減少供應(yīng)商數(shù)目風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)——保證供應(yīng)預(yù)警系統(tǒng)的安全庫(kù)存計(jì)劃在供應(yīng)商處寄售存貨特別強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系高價(jià)值影響低高采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)策略管理矩陣用量很大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品高科技含量的高價(jià)值產(chǎn)品杠21采購(gòu)商與供應(yīng)商力量關(guān)系對(duì)比采購(gòu)商處于優(yōu)勢(shì)地位第二象限選擇優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商進(jìn)行培育輔導(dǎo)追求持續(xù)改善供求雙方勢(shì)均力敵相互依存度較高第一象限（Win-Win）供求雙方對(duì)彼此無(wú)輕重關(guān)系極不穩(wěn)定第三象限靈活策略縮減供應(yīng)商數(shù)量實(shí)施集中采購(gòu)供應(yīng)商處于優(yōu)勢(shì)地位第四象限處理好雙方關(guān)系發(fā)展為情勢(shì)相當(dāng)高采購(gòu)商相對(duì)供應(yīng)商的談判力量低高供應(yīng)商相對(duì)采購(gòu)商的談判力量采購(gòu)商與供應(yīng)商力量關(guān)系對(duì)比采購(gòu)商處于優(yōu)勢(shì)地位供求雙方勢(shì)均力敵22資料來(lái)源：A.T.Kearney分散采購(gòu)資料來(lái)源：A.T.Kearney分散采購(gòu)23資料來(lái)源：A.T.Kearney資料來(lái)源：A.T.Kearney24供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)0.9%0.9%2.5%營(yíng)銷機(jī)會(huì)成本的節(jié)省整體成本降低潛力3.4%營(yíng)銷物流整體潛力3.56.5-1.3-0.7-0.52.84.7協(xié)同改進(jìn)高效補(bǔ)貨高效管理“物流”“信息流”全面供應(yīng)鏈管理7.510.0實(shí)行后實(shí)行前全面供應(yīng)鏈協(xié)作帶來(lái)的總成本降低潛力+供應(yīng)鏈成本的25%=生產(chǎn)商供應(yīng)商強(qiáng)化供應(yīng)鏈總成本，弱化材料成本！[銷售價(jià)的百分比]全面供應(yīng)鏈總成本供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)0.9%0.9%2.5%營(yíng)銷機(jī)會(huì)成本的節(jié)省整25

職位技能管理職責(zé)

采購(gòu)中心總經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)人員供應(yīng)商管理委員會(huì)成員（供應(yīng)商管理小組）供應(yīng)商關(guān)系管理談判技能合同的法律知識(shí)采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)流程財(cái)務(wù)分析談判技能合同的法律知識(shí)采購(gòu)政策和程序采購(gòu)流程商務(wù)談判能力采購(gòu)交易的最終用戶了解用戶需求了解產(chǎn)品技術(shù)性情況采購(gòu)流程專業(yè)分析能力總體監(jiān)督管理戰(zhàn)略性計(jì)劃項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理總體監(jiān)督管理

（基礎(chǔ)）戰(zhàn)略性計(jì)劃（基礎(chǔ)）制定成本/收益目標(biāo)項(xiàng)目管理最終談判管理項(xiàng)目的產(chǎn)品組合確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)談判與SCM小組緊密合作協(xié)助分析溝通/實(shí)施市場(chǎng)研究技術(shù)輸入分析供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商管理小組的成員應(yīng)具有對(duì)所需的服務(wù)和質(zhì)量需求技術(shù)性的一致理解，并具有較好的綜合分析能力，從而確保該小組的參與得到業(yè)務(wù)人員的認(rèn)可 職位技能管理職責(zé) 采購(gòu)中心總經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理采26組織機(jī)構(gòu)改革的第一步是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開(kāi)（管干分開(kāi)）

戰(zhàn)略性采購(gòu)操作性采購(gòu)供應(yīng)商管理(選擇、評(píng)價(jià)、談判、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突、尋找新的供應(yīng)商)供應(yīng)市場(chǎng)的研究和分析制定降低成本的計(jì)劃和具體實(shí)施改善采購(gòu)流程的計(jì)劃和實(shí)施制定采購(gòu)戰(zhàn)略和采購(gòu)流程對(duì)交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)合同的制定支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需求預(yù)測(cè)制定物料需求計(jì)劃下訂單庫(kù)存管理(指庫(kù)存水平)貨物的接收支付與生產(chǎn)部門(mén)的協(xié)調(diào)過(guò)程控制組織架構(gòu)改革組織機(jī)構(gòu)改革的第一步是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開(kāi)（管干分27把主要的精力放在優(yōu)化供方的工作上：優(yōu)選供應(yīng)商(ABC供應(yīng)商)制定差異化的采購(gòu)模式(根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應(yīng)商)降低供應(yīng)商的數(shù)量與供應(yīng)商協(xié)同改進(jìn)與技術(shù)開(kāi)發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作采購(gòu)策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實(shí)施得到加強(qiáng)可以有更多的時(shí)間和精力對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)進(jìn)行分析和研究，從而提高整體采購(gòu)的能力與生產(chǎn)部門(mén)更緊密協(xié)作更有效地保證原料的齊套可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上對(duì)定貨過(guò)程的控制改善物流的計(jì)劃戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開(kāi)可以更有效地配置管理資源，并使兩項(xiàng)功能都能得以高效地發(fā)揮操作采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)傳統(tǒng)：戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)在一起(傳統(tǒng)的采購(gòu)組織)無(wú)法體現(xiàn)采購(gòu)的80/20原則缺乏良好的監(jiān)督機(jī)制(組織上的保障)管理資源得不到優(yōu)化配置生產(chǎn)與采購(gòu)的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象供應(yīng)商優(yōu)化的工作無(wú)法系統(tǒng)地開(kāi)展容易陷入日常的業(yè)務(wù)采購(gòu)與技術(shù)開(kāi)發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié)配置管理資源把主要的精力放在優(yōu)化供方的工作上：與生產(chǎn)部門(mén)更緊密協(xié)作戰(zhàn)略采28由于重點(diǎn)項(xiàng)目組的特殊性，不考慮戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開(kāi)可采用過(guò)渡期的方案：采購(gòu)內(nèi)部先實(shí)行戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開(kāi)部長(zhǎng)/副部長(zhǎng)數(shù)據(jù)組操作

采購(gòu)組質(zhì)量

工程師重點(diǎn)

項(xiàng)目組戰(zhàn)略采購(gòu)組非生產(chǎn)

性··分析員品種

1

采購(gòu)經(jīng)理品種

2

采購(gòu)經(jīng)理品種

N

采購(gòu)經(jīng)理計(jì)劃員業(yè)務(wù)員……示例過(guò)渡期目標(biāo)方案由于重點(diǎn)項(xiàng)目組的特殊性，不考慮戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開(kāi)可采用29計(jì)劃員生產(chǎn)部門(mén)操作采購(gòu)業(yè)務(wù)員戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理技術(shù)部門(mén)分析員數(shù)據(jù)庫(kù)管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)BOM表··代碼新品開(kāi)發(fā)，技術(shù)信息行業(yè)情況，供應(yīng)商能力供應(yīng)商數(shù)據(jù)更改通知分析報(bào)告錄入和維護(hù)各種··的采購(gòu)數(shù)據(jù)通知業(yè)務(wù)員有關(guān)合同條款更改情況(價(jià)格、配額、交貨期等)供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)需求匯總滾動(dòng)需求預(yù)估年生產(chǎn)計(jì)劃月滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃周計(jì)劃、日計(jì)劃讀取供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)示例采購(gòu)信息傳遞計(jì)劃員生產(chǎn)部門(mén)操作采購(gòu)業(yè)務(wù)員戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理技術(shù)部門(mén)分析員數(shù)據(jù)庫(kù)30市場(chǎng)分析的最根本工作就是資料分析及收集，唯有透過(guò)追根究底的收集相關(guān)信息才是談判成功的制勝關(guān)鍵資料收集及分析供應(yīng)商過(guò)去價(jià)格資料供應(yīng)商歷史性儲(chǔ)運(yùn)資料經(jīng)濟(jì)資料產(chǎn)業(yè)資料與供應(yīng)商過(guò)去關(guān)系目前與過(guò)去價(jià)格的合理性供應(yīng)商談判動(dòng)機(jī)選擇談判方式擬定明確轉(zhuǎn)換策略談判準(zhǔn)備最終確定供應(yīng)商名單制定成本降低策略商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場(chǎng)分析采購(gòu)策略擬定供應(yīng)商認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理市場(chǎng)分析的最根本工作就是資料分析及收集，唯有透過(guò)追根究底的收31產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%價(jià)值鏈ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市場(chǎng)/需求象限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供應(yīng)商組合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions?

?Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

items—Emotionally

appealingitems?PurposeConsumers/tradeProfessional/institutional??AudiencesColorsArtworkPaper???Pre-PressVolume-runsizeMatchingpresstojob??PressFinishingPackagingDistributingExpediting????Post-PressSellingaids/fieldliterature

Pointofpurchasematerials

Trainingmaterials

Magazine/journalinserts

OthersalesandmarketingmaterialsBMSViewSpecifications/complexity—Papergrade—Numberofcolors—Bindery

Volume—AveragerunsizeSupplierView?

?

?

?

??

?供應(yīng)商能力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities市場(chǎng)分析的維度產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)分析Coststructureco32采購(gòu)組織可從如下方面來(lái)獲取供應(yīng)商名單可能來(lái)源信息系統(tǒng)應(yīng)付帳款資料郵寄名單采購(gòu)資料公司內(nèi)部資料營(yíng)銷人員工程人員可能來(lái)源OEMs

（生產(chǎn)代理商）貿(mào)易雜志互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)機(jī)構(gòu)過(guò)去供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)廠商可能來(lái)源相關(guān)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)整合供應(yīng)商突破性科技特殊標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商其他機(jī)會(huì)目前供應(yīng)商新傳統(tǒng)供應(yīng)商創(chuàng)新供應(yīng)商供應(yīng)商名單采購(gòu)組織可從如下方面來(lái)獲取供應(yīng)商名單可能來(lái)源可能來(lái)源可能來(lái)源33供應(yīng)商篩選流程潛在供應(yīng)商RFP候選人通過(guò)初審的供應(yīng)商談判所有潛在供應(yīng)商選定的供應(yīng)商最初的供應(yīng)商選擇

RFI

RFP現(xiàn)場(chǎng)觀察跟蹤供應(yīng)商篩選流程潛在供應(yīng)商RFP候選人通過(guò)初審的供應(yīng)商34戰(zhàn)略采購(gòu)方法數(shù)量

集中全球性技術(shù)創(chuàng)新最佳價(jià)格評(píng)估共同進(jìn)行流程改進(jìn)重建

關(guān)系采購(gòu)

策略確定采購(gòu)策略和方法購(gòu)買能力強(qiáng)購(gòu)買能力弱競(jìng)爭(zhēng)力水平可選擇數(shù)量公司規(guī)模采購(gòu)成本對(duì)最終產(chǎn)品利潤(rùn)的影響低高供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品地位組合大量采購(gòu)

（杠桿）策略（戰(zhàn)略）非關(guān)鍵性

（一般）瓶頸低高利潤(rùn)影響商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場(chǎng)分析采購(gòu)策略擬定供應(yīng)商認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理戰(zhàn)略采購(gòu)方法數(shù)量

集中全球性技術(shù)最佳價(jià)格評(píng)估共同進(jìn)行流程改進(jìn)35通過(guò)對(duì)公司采購(gòu)相對(duì)力量大小的分析后，可得出針對(duì)性的采購(gòu)策略數(shù)量

集中全球化技術(shù)創(chuàng)新最佳價(jià)格評(píng)估共同進(jìn)行流程改進(jìn)重建

關(guān)系采購(gòu)

策略整合供應(yīng)商數(shù)目將各單位數(shù)量集中將不同商品項(xiàng)目數(shù)量合并比較總成本考慮相關(guān)成本重新議價(jià)將定價(jià)與關(guān)系分開(kāi)擴(kuò)充供應(yīng)商來(lái)源開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商從供需不平衡中獲利進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)值分析和工程替換材料尋找代替性方法采購(gòu)尋求總成本最優(yōu)流程改進(jìn)分享生產(chǎn)力提升收益整合儲(chǔ)運(yùn)與供應(yīng)商信息協(xié)同建立/開(kāi)發(fā)重要供應(yīng)商運(yùn)用策略聯(lián)盟評(píng)估策略性：購(gòu)/制決策建立整合性供應(yīng)鏈知己知彼采購(gòu)策略創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)通過(guò)對(duì)公司采購(gòu)相對(duì)力量大小的分析后，可得出針對(duì)性的采購(gòu)策略數(shù)36詳細(xì)內(nèi)容在E部分展開(kāi)描述商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場(chǎng)分析采購(gòu)策略擬定供應(yīng)商認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理詳細(xì)內(nèi)容在E部分展開(kāi)描述商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場(chǎng)分析37B類

產(chǎn)品根據(jù)價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)可以把生產(chǎn)性物料分成ABC三大類，四種類型的產(chǎn)品瓶頸

產(chǎn)品一般

產(chǎn)品A類

產(chǎn)品戰(zhàn)略

產(chǎn)品杠桿

產(chǎn)品C類

產(chǎn)品示例一般

產(chǎn)品ABC產(chǎn)品分類商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場(chǎng)分析采購(gòu)策略擬定供應(yīng)商認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理B類

產(chǎn)品根據(jù)價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)可以把生產(chǎn)性物料分成ABC三大類，四38根據(jù)戰(zhàn)略采購(gòu)策略實(shí)現(xiàn)差異化運(yùn)作，并開(kāi)始實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)合同管理說(shuō)明流程步驟適合的

產(chǎn)品類型每一單詢價(jià)、談判、下單、結(jié)算供應(yīng)商的數(shù)量較多通過(guò)多個(gè)供應(yīng)商的價(jià)格比較降低價(jià)格和采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)流程

方案

一需求

分解

核算物料

需求

計(jì)劃詢

價(jià)談

判選擇

供應(yīng)

商下

訂

單運(yùn)

輸結(jié)

算部分核心產(chǎn)品(A類)瓶頸產(chǎn)品(B類)流程

方案

三標(biāo)準(zhǔn)合同與供應(yīng)商簽訂1年的供貨合同供應(yīng)商數(shù)量較少且穩(wěn)定(1~2家)通過(guò)管理庫(kù)存安排供應(yīng)長(zhǎng)期

供貨

合同

(如:1年)供應(yīng)

安排運(yùn)

輸結(jié)

算部分關(guān)鍵產(chǎn)品(B類)大部分C類產(chǎn)品流程

方案

二標(biāo)準(zhǔn)合同與供應(yīng)商簽訂較長(zhǎng)期的標(biāo)準(zhǔn)合同(3個(gè)月，半年或1年)供應(yīng)商的數(shù)量較少，也比較穩(wěn)定(1~3家)物料

需求

計(jì)劃簽訂

標(biāo)準(zhǔn)

合同下

訂

單運(yùn)

輸定期

結(jié)算杠桿產(chǎn)品(A類)部分核心產(chǎn)品(A類)部分非關(guān)鍵產(chǎn)品(B類)部分C類產(chǎn)品1)可以通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)示例差異化的采購(gòu)流程根據(jù)戰(zhàn)略采購(gòu)策略實(shí)現(xiàn)差異化運(yùn)作，并開(kāi)始實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)合同管理說(shuō)明39標(biāo)準(zhǔn)合同的條款可以根據(jù)不同的供應(yīng)商而有所不同供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4全部覆蓋部分覆蓋沒(méi)有覆蓋供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)合同的主要條款合同雙方的定義和業(yè)務(wù)描述合同內(nèi)容定義價(jià)格/折扣支付條件幣種交貨條款：

-運(yùn)輸方式-包裝形式交貨期協(xié)議質(zhì)量協(xié)議法律問(wèn)題海關(guān)、稅務(wù)及支付程序排它性解約規(guī)定專有技術(shù)保護(hù)/保密協(xié)議示例標(biāo)準(zhǔn)合同的條款可以根據(jù)不同的供應(yīng)商而有所不同供應(yīng)商1供應(yīng)商240通過(guò)鑒定較長(zhǎng)期的標(biāo)準(zhǔn)合同，可以縮短內(nèi)部的采購(gòu)流程時(shí)間，從而部分達(dá)到縮短采購(gòu)周期的目的采購(gòu)流程時(shí)間的縮短流程中存在不必要的環(huán)節(jié)，如：調(diào)度每一筆合同均需要詢價(jià)、談判、選擇供應(yīng)商訂單的處理程序比較繁煩，需要與供應(yīng)商反復(fù)簽字確認(rèn)需求

分解

核算調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認(rèn)目前未來(lái)流程比較精簡(jiǎn)訂單根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)合同的內(nèi)容生成，訂單很大程度上僅充當(dāng)要貨單的作用訂單不需要反復(fù)確認(rèn)可以縮短采購(gòu)周期約12~14天生產(chǎn)計(jì)劃2~32~372~33~416~20需求

分解

核算調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃2~32~34~6示例[天]通過(guò)鑒定較長(zhǎng)期的標(biāo)準(zhǔn)合同，可以縮短內(nèi)部的采購(gòu)流程時(shí)間，從而部41對(duì)C類產(chǎn)品和部分B類產(chǎn)品管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫(kù)存”的采購(gòu)模式現(xiàn)狀分析需求和計(jì)劃根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行發(fā)，核算每一個(gè)產(chǎn)品的需求處理例外事件短期內(nèi)的計(jì)劃調(diào)整下訂單/供貨計(jì)劃安排每月(半月)的訂單通過(guò)電話、傳真、EMS傳遞支付/結(jié)算每一筆支付/結(jié)算目標(biāo)(“供應(yīng)商管理庫(kù)存”)由供應(yīng)商根據(jù)需求來(lái)安排供貨計(jì)劃根據(jù)最高/最低的庫(kù)存水平限制決定供貨安排自動(dòng)地傳送消耗情況和預(yù)測(cè)近期通過(guò)傳真或者電子郵件，未來(lái)能過(guò)Internet每月搜集信用單據(jù)庫(kù)存屬于供應(yīng)商，以領(lǐng)用數(shù)量作為支付/結(jié)算的基礎(chǔ)供應(yīng)商核對(duì)發(fā)票提供倉(cāng)庫(kù)(以有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格)給供應(yīng)商或供應(yīng)商提供倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)商管理庫(kù)存對(duì)C類產(chǎn)品和部分B類產(chǎn)品管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫(kù)存”的42“供應(yīng)商管理庫(kù)存”實(shí)施方案一：長(zhǎng)期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同可以逐步實(shí)現(xiàn)及時(shí)供貨供應(yīng)商庫(kù)房生產(chǎn)線“供應(yīng)商管理庫(kù)存”的運(yùn)作模式一領(lǐng)料區(qū)IIIIIIVIIVVVII與供應(yīng)簽訂長(zhǎng)期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同供應(yīng)根據(jù)最低、最高庫(kù)存的要求和滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃決定供貨計(jì)劃和安排生產(chǎn)庫(kù)房?jī)?nèi)的產(chǎn)品屬于供應(yīng)商，領(lǐng)料時(shí)才發(fā)生購(gòu)買行為每個(gè)供應(yīng)商能獲得自己的庫(kù)存數(shù)據(jù)庫(kù)存由計(jì)劃員統(tǒng)一管理實(shí)時(shí)地根據(jù)各生產(chǎn)線的生產(chǎn)安排進(jìn)行配送避免運(yùn)輸車隊(duì)的交叉而導(dǎo)致的效率損失快速反應(yīng)說(shuō)明供應(yīng)商I供應(yīng)商II供應(yīng)商III生產(chǎn)線I生產(chǎn)線II生產(chǎn)線IIIIIIIII……IIIVVIIVIIIIIIVIIVIIIIIIVIJIT(Just-in-time)和零庫(kù)存的目標(biāo)“供應(yīng)商管理庫(kù)存”實(shí)施方案一：長(zhǎng)期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同可以逐步實(shí)現(xiàn)43“交叉站臺(tái)”的物流模式“直配”的物流模式供應(yīng)商在生產(chǎn)的當(dāng)天往生產(chǎn)線配貨-持續(xù)補(bǔ)貨貨物在“交叉站臺(tái)”倉(cāng)庫(kù)上不停留供應(yīng)商的生產(chǎn)節(jié)奏與生產(chǎn)線的生產(chǎn)節(jié)奏相匹配供應(yīng)商獲得各生產(chǎn)線每月、周、日的需求計(jì)劃安排供應(yīng)商直接配上生產(chǎn)線適用于供應(yīng)商與生產(chǎn)線1對(duì)1的方式供應(yīng)商獲得相應(yīng)生產(chǎn)線的月、周、日需求計(jì)劃安排供應(yīng)商I供應(yīng)商II生產(chǎn)線I生產(chǎn)線IIIIIIIIIIII供應(yīng)商III生產(chǎn)線III生產(chǎn)線I生產(chǎn)線IIIIIIII供應(yīng)商I供應(yīng)商II供應(yīng)商IIIIIIIIIII生產(chǎn)線IIIIII“供應(yīng)商管理庫(kù)存”實(shí)施方案二：長(zhǎng)期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同可以逐步實(shí)現(xiàn)及時(shí)供貨(JITJust-In-Time)和零庫(kù)存的目標(biāo)“供應(yīng)商管理庫(kù)存”的運(yùn)作模式二“交叉站臺(tái)”的物流模式“直配”的物流模式供應(yīng)商在生產(chǎn)的當(dāng)天往44詳細(xì)內(nèi)容在G部分展開(kāi)描述商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場(chǎng)分析采購(gòu)策略擬定供應(yīng)商認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理詳細(xì)內(nèi)容在G部分展開(kāi)描述商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場(chǎng)分析45D.標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的重新審視—邁出關(guān)鍵的一步思考：1.目前如何進(jìn)行供應(yīng)商IQC評(píng)價(jià)？2.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)施中有哪些問(wèn)題？3.目前的測(cè)量系統(tǒng)可以信賴嗎？D.標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的重新審視—邁出關(guān)鍵的一步思考：1.目46

某咨詢師H應(yīng)邀到一五金加工廠M進(jìn)行咨詢。在咨詢過(guò)程中，M廠的品質(zhì)經(jīng)理W先生提出一個(gè)問(wèn)題："我們廠為了控制加工零件的彈力，專門(mén)購(gòu)置了硬度計(jì)來(lái)控制來(lái)料銅片的硬度。我們每一卷銅片來(lái)料都經(jīng)過(guò)了IQC硬度檢測(cè)，但是在加工過(guò)程中還是發(fā)現(xiàn)銅片硬度出現(xiàn)問(wèn)題，我們開(kāi)始認(rèn)為可能是一卷中銅片的硬度不均勻造成的，但經(jīng)我們多次分析，一卷銅片的硬度并沒(méi)有明顯的差異,"W先生又補(bǔ)充說(shuō)："不過(guò)，銅片硬度異常出現(xiàn)的次數(shù)并不多，很難捕捉到出現(xiàn)的規(guī)律"。案例分析問(wèn)題背景某咨詢師H應(yīng)邀到一五金加工廠M進(jìn)行咨詢。在咨詢過(guò)程中47案例分析咨詢師H開(kāi)始了分析，他先查看了工廠歷史異常銅片的一些相關(guān)數(shù)據(jù)，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)什么明顯的問(wèn)題。他又要來(lái)了IQC的來(lái)料檢查記錄，當(dāng)他看了IQC的來(lái)料檢查記錄，心里就明白了一半了。咨詢師H就此問(wèn)題詢問(wèn)了IQC主管："你們是如何測(cè)試銅片的來(lái)料硬度的？"IQC主管王先生說(shuō)："我們從每一卷來(lái)料中任意的位置剪下一塊進(jìn)行硬度測(cè)量，每片測(cè)量一次，硬度測(cè)量結(jié)果如果在我們定的規(guī)格內(nèi)就接受，如果不在規(guī)格內(nèi)我們就再測(cè)量?jī)纱芜M(jìn)行確認(rèn)，如果合格就接受，不合格就拒收。"咨詢師H發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的原因正如他看到來(lái)料檢查記錄時(shí)感覺(jué)的一樣。情況調(diào)查案例分析咨詢師H開(kāi)始了分析，他先查看了工廠歷史異常銅48咨詢師H對(duì)品質(zhì)經(jīng)理W先生分析了一下問(wèn)題的原因："銅片的問(wèn)題正是來(lái)源于來(lái)料檢查上，由于你們對(duì)每一個(gè)樣本只測(cè)量一次，所以當(dāng)測(cè)量出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)就是很難發(fā)現(xiàn)。測(cè)量有幾種情況：1，你們測(cè)量能夠得到正確的結(jié)果,這種情況下不會(huì)有什么問(wèn)題2，你們的測(cè)量不能夠得出正確的結(jié)果a,當(dāng)來(lái)料是合格的，如果你們的測(cè)量結(jié)果判定是不合格，你們就會(huì)重新確認(rèn)，這樣也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)誤判情況.b，當(dāng)來(lái)料不合格，如果測(cè)量結(jié)果判定是合格，就會(huì)發(fā)生誤判情況。"H對(duì)W經(jīng)理說(shuō)："你們所發(fā)生的異常就是b種情況造成的。"品質(zhì)經(jīng)理W先生聽(tīng)了后一下明白："沒(méi)錯(cuò)，就是這個(gè)問(wèn)題，以前一直沒(méi)有注意到，我們每個(gè)樣本只測(cè)量一次是錯(cuò)誤的做法，很容易導(dǎo)致誤判，正確的做法應(yīng)該每個(gè)樣本最少測(cè)量3次以上，這樣可以大大減少測(cè)量誤判的機(jī)率。"案例分析原因分析咨詢師H對(duì)品質(zhì)經(jīng)理W先生分析了一下問(wèn)題的原因："銅片49解決方案案例分析咨詢師H說(shuō)：“沒(méi)錯(cuò)，這樣就可以有效避免類似問(wèn)題出現(xiàn)。不過(guò)，我還有一個(gè)更好的控制來(lái)料銅片硬度的方案告訴你，”咨詢師H接著說(shuō)：“為什么不用SPC來(lái)控制質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)？如果按你們以前的記錄表的方式記錄數(shù)據(jù)，只要數(shù)據(jù)不超出規(guī)格就行了，就無(wú)法從數(shù)據(jù)中得到更多有效信息，對(duì)供應(yīng)提供的銅片的質(zhì)量的波動(dòng)無(wú)法進(jìn)行有效的監(jiān)控。”咨詢師H系統(tǒng)的對(duì)W先生介紹了運(yùn)用SPC的方法：

根據(jù)目前的情況我們可以選擇SPC控制圖中的X平均值與極差R控制圖。根據(jù)不同的供應(yīng)商分別制作控制圖，每份樣本測(cè)量三次，當(dāng)作一組數(shù)據(jù)。首先我們可以根據(jù)最近的30次來(lái)料的數(shù)據(jù)計(jì)算出供應(yīng)商的工序能力（CPK），如果，工序能力小于1，就必須要求供應(yīng)商進(jìn)行改善品質(zhì)，否則我們就考慮更換新的供應(yīng)商。解決方案案例分析咨詢師H說(shuō)：“沒(méi)錯(cuò)，這樣就可以有效避50解決方案案例分析如果工序能力大于1.33我們就認(rèn)為供應(yīng)商的制造銅片品質(zhì)良好，可以選為長(zhǎng)期供應(yīng)商。然后我們通過(guò)連續(xù)的25組數(shù)據(jù)計(jì)算控制圖的上下控制界線，X平均值代表每一次來(lái)料的硬度，如果X控制圖出現(xiàn)超出控制界線或與控制圖異常判定規(guī)則相符的情況，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行分析，如果數(shù)據(jù)測(cè)量沒(méi)有問(wèn)題，則有可能供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)與以前比較發(fā)生了變異，應(yīng)及時(shí)通知供應(yīng)商對(duì)來(lái)料進(jìn)行改善，并要求供應(yīng)商提供相應(yīng)的原因分析，對(duì)策報(bào)告。R控制圖代表了三次測(cè)量的最小差異，如果R控制圖出現(xiàn)異常，表明測(cè)量系統(tǒng)有問(wèn)題，應(yīng)立即進(jìn)行測(cè)量系統(tǒng)分析，找出原因，并進(jìn)行改善。解決方案案例分析如果工序能力大于1.33我們就認(rèn)為供應(yīng)商的制51咨詢師H最后又提醒品質(zhì)經(jīng)理W先生：現(xiàn)在用SPC的控制線來(lái)取代以前的用規(guī)格來(lái)要求供應(yīng)商，實(shí)際上要求是加嚴(yán)了，但又是合理的，因?yàn)镾PC是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)計(jì)算控制線的，以前能夠做到，現(xiàn)在也應(yīng)該做到，不過(guò)你們必須通知供應(yīng)商你們現(xiàn)在應(yīng)用的控制方法，提醒供應(yīng)商進(jìn)行配合。2.SPC不僅僅是作圖，最重要的是對(duì)圖表上的異常點(diǎn)進(jìn)行及時(shí)的分析，及時(shí)解決問(wèn)題，否則SPC會(huì)流于行式，起不到作用。3.SPC必須在過(guò)程穩(wěn)定,工序能力足夠的情況下才可以用，否則SPC無(wú)法應(yīng)用。4.必須注意培訓(xùn)，確保SPC能被正確理解和運(yùn)用。未來(lái)改進(jìn)建議案例分析咨詢師H最后又提醒品質(zhì)經(jīng)理W先生：未來(lái)改進(jìn)建議案例分析52廢棄水平(%)20002001晚會(huì)時(shí)間3212000年4月公司晚會(huì)現(xiàn)場(chǎng)工廠的廢品率達(dá)到年度的降低1.5%總經(jīng)理給全廠頒獎(jiǎng)

儀式在餐廳進(jìn)行：為所有的人準(zhǔn)備了各種點(diǎn)心和飲料總經(jīng)理講演：“每個(gè)人都應(yīng)為你們?nèi)〉玫某删透械津湴?！?234567

過(guò)程穩(wěn)定性原理案例廢棄水平(%)20002001晚會(huì)時(shí)間3212000年453過(guò)程穩(wěn)定性原理案例經(jīng)理想收回獎(jiǎng)勵(lì).3212000年7月連續(xù)3個(gè)月廢品率上升

總經(jīng)理想要收回他的獎(jiǎng)勵(lì)

不但沒(méi)有保持已有的成績(jī),廢品率卻直線倒退總經(jīng)理反思：“獎(jiǎng)勵(lì)適得其反。這群人需要加強(qiáng)管理!”200020011234567

廢棄水平(%)過(guò)程穩(wěn)定性原理案例經(jīng)理想收回獎(jiǎng)勵(lì).3212000年7月20054不再“溫和的管理”3212000年11月到11月,廢品率上升到2.6%─年度最高點(diǎn)，總經(jīng)理決定采取措施

召集一次“特別會(huì)議”，要一次性并永久性解決這個(gè)問(wèn)題在作完一個(gè)關(guān)于質(zhì)量重要性的生動(dòng)報(bào)告后，總經(jīng)理走了。員工們不知道該做什么。而且他們還有更重要的指標(biāo)。所以他們什么也沒(méi)做。

200020011234567891011

廢棄水平(%)過(guò)程穩(wěn)定性原理案例不再“溫和的管理”3212000年11月2000200155總經(jīng)理斷定：

“粗暴的愛(ài)產(chǎn)生了奇跡”3212001年6月總經(jīng)理看到自從去年底以來(lái)，廢品率降低了?！傲祷髁?！”(記住:實(shí)際上從來(lái)沒(méi)采取任何措施來(lái)改進(jìn)系統(tǒng))

他得出結(jié)論:“強(qiáng)硬的管理方式獲得成功！”廢棄水平(%)20002001123456789101112123456過(guò)程穩(wěn)定性原理案例總經(jīng)理斷定：

“粗暴的愛(ài)產(chǎn)生了奇跡”3212001年6月廢棄56UCLLCL321廢棄水平(%)2000200112345678910111212345678“粗暴的愛(ài)”仍在演繹………過(guò)程穩(wěn)定性原理案例UCLLCL321廢棄水平(%)20002001157總經(jīng)理“嗨,我是按照數(shù)據(jù)作出結(jié)論的─我怎么會(huì)錯(cuò)呢？”專家“你的結(jié)論是把高、低點(diǎn)作為信號(hào)觀察而得出的。實(shí)際上，那都是噪聲（偶然原因散布）?？催@數(shù)據(jù)，在工程中沒(méi)有過(guò)明顯的變化”管理者下了強(qiáng)硬的管理方式獲得成功的結(jié)論UCLLCL321廢棄水平(%)2000200112345678910111212345678舉辦晚會(huì)管理者想收回獎(jiǎng)勵(lì).中斷溫和的管理方式原因分析過(guò)程穩(wěn)定性原理案例總經(jīng)理專家管理者下了強(qiáng)硬的管理方式獲得成功的結(jié)論58局部問(wèn)題的系統(tǒng)化解決方案供應(yīng)商管理原則一：基于事實(shí)（數(shù)據(jù)分析結(jié)果）的管理供應(yīng)商管理原則二：供應(yīng)商要根據(jù)不同的權(quán)重區(qū)別管理供應(yīng)商管理原則三：提高核心供應(yīng)商的滿意度供應(yīng)商管理原則四：不是材料成本越低越好，而是總成本最優(yōu)E.供應(yīng)商認(rèn)證管理局部問(wèn)題的系統(tǒng)化解決方案供應(yīng)商管理原則一：基于事實(shí)（數(shù)據(jù)分析59案例:供應(yīng)商實(shí)地考察計(jì)劃某家大型電子企業(yè)集團(tuán)制定了年度供應(yīng)商實(shí)地考察計(jì)劃要求每季度對(duì)所有100多家供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察這意味著每年度采購(gòu)部門(mén)要拜訪400多次供應(yīng)商采購(gòu)人員花費(fèi)了大量時(shí)間，感覺(jué)力不從心背景說(shuō)明小組討論（10分鐘）案例:供應(yīng)商實(shí)地考察計(jì)劃某家大型電子企業(yè)集團(tuán)制定了年度供應(yīng)商60改變傳統(tǒng)的“合格供方”的思維模式，采取ABC的供應(yīng)商認(rèn)證管理方式傳統(tǒng)供方管理思路：“合格供方”供應(yīng)商認(rèn)證的管理方式：ABC供方管理特點(diǎn)供應(yīng)商的資格認(rèn)定著眼于“合格與否”供應(yīng)商數(shù)量多具體給哪個(gè)供應(yīng)商下訂單的權(quán)力掌握在采購(gòu)人員手上特點(diǎn)：通過(guò)多因素綜合能力評(píng)估和比較對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行排序，選擇最佳供方供應(yīng)商數(shù)量少供應(yīng)關(guān)系相對(duì)穩(wěn)定且可以控制

缺點(diǎn)：供應(yīng)商的數(shù)量無(wú)法加以控制供應(yīng)商的情況掌握不全每次合同的供應(yīng)商選擇浪費(fèi)許多精力、時(shí)間實(shí)際供貨不一定是最優(yōu)的供方優(yōu)點(diǎn)：保證實(shí)際供貨的是最佳的供方長(zhǎng)期的合同可以實(shí)施流程得以簡(jiǎn)化模式：實(shí)際供貨商合格供方技術(shù)上是否合格？質(zhì)量上是否合格？標(biāo)準(zhǔn)一標(biāo)準(zhǔn)二標(biāo)準(zhǔn)三采購(gòu)人員通過(guò)價(jià)格比較進(jìn)行選擇模式：供應(yīng)市場(chǎng)ABC類供方量化的指標(biāo)體系綜合能力評(píng)估和比較供方類型描述供貨比例IIIIIIABC最佳的供方合適的供方某種條件下合適的供方大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情況下不供貨供應(yīng)市場(chǎng)供應(yīng)商分類權(quán)重管理策略改變傳統(tǒng)的“合格供方”的思維模式，采取ABC的供應(yīng)商認(rèn)證管理61需求申請(qǐng)供應(yīng)商認(rèn)證管理流程部長(zhǎng)/

副部長(zhǎng)戰(zhàn)略采購(gòu)組組長(zhǎng)成本工程師質(zhì)量工程師技術(shù)部門(mén)/使用部門(mén)戰(zhàn)略采購(gòu)

經(jīng)理需求供應(yīng)商初選索取樣品試樣供應(yīng)商考察供應(yīng)商評(píng)價(jià)確定供應(yīng)商相關(guān)人員/部門(mén)主要流程步驟尋找供應(yīng)商

(3家以上)索取樣品試樣/檢驗(yàn)采購(gòu)經(jīng)理準(zhǔn)備供應(yīng)商綜合能力評(píng)估表，各部門(mén)一起參與調(diào)查給供應(yīng)商打分(匯總綜合能力評(píng)估結(jié)果)供應(yīng)商

評(píng)估結(jié)果審核審核不(推薦供應(yīng)商)規(guī)格說(shuō)明樣品審核報(bào)告是供應(yīng)商認(rèn)證管理流程需求申請(qǐng)供應(yīng)商認(rèn)證管理流程部長(zhǎng)/

副部長(zhǎng)戰(zhàn)略采購(gòu)組成本工程師62供應(yīng)商管理流程與新品開(kāi)發(fā)流程并行進(jìn)行優(yōu)點(diǎn)供應(yīng)商認(rèn)證管理部門(mén)可以盡早了解新品開(kāi)發(fā)對(duì)物料的需求，并相應(yīng)地做出反應(yīng)，這樣可以大大縮短新品上市時(shí)間(time-to-market)技術(shù)部門(mén)可以利用供應(yīng)商認(rèn)證經(jīng)理相關(guān)領(lǐng)域的行業(yè)知識(shí)和對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的了解，有利于新品開(kāi)發(fā)質(zhì)量的提高供應(yīng)商管理的責(zé)任明確(供應(yīng)商管理部門(mén)應(yīng)負(fù)的責(zé)任)有利于供方的優(yōu)化(如：可以降低供方的數(shù)量)減少原有串行工作中部門(mén)間反復(fù)的協(xié)調(diào)技術(shù)與采購(gòu)相互間可以互相監(jiān)督新品

開(kāi)發(fā)

流程供應(yīng)商管理部門(mén)的功能原理

樣機(jī)設(shè)計(jì)

方案初樣正樣設(shè)計(jì)批工藝批批量供應(yīng)

商初

選/

索取

樣品供應(yīng)商考察、評(píng)估和優(yōu)選關(guān)鍵物料的規(guī)格說(shuō)明或要求樣品審核報(bào)告供應(yīng)商管理與研發(fā)的協(xié)同供應(yīng)商管理流程與新品開(kāi)發(fā)流程并行進(jìn)行優(yōu)點(diǎn)供應(yīng)商認(rèn)證管理部門(mén)可63八大因素?cái)M采取的評(píng)估方式各因素細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)賦予一定的分值和評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商評(píng)估由技術(shù)、戰(zhàn)略采購(gòu)、質(zhì)量工程師、成本工程師所組成的小組結(jié)合供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)綜合能力報(bào)告結(jié)果，一起開(kāi)研討會(huì)確定評(píng)估的結(jié)果為ABC類供方的確定評(píng)估必須撰寫(xiě)總結(jié)報(bào)告，與結(jié)果一起報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，其結(jié)果再抄送技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)部門(mén)公司總體情況合作生產(chǎn)物流研發(fā)采購(gòu)生態(tài)質(zhì)量體系

供應(yīng)商綜合能力評(píng)估示例八大因素?cái)M采取的評(píng)估方式各因素細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)賦予一64評(píng)價(jià)因素權(quán)重細(xì)化指標(biāo)總體情況生產(chǎn)制造研究開(kāi)發(fā)質(zhì)量管理123415151520企業(yè)知名度供貨能力地理位置市場(chǎng)地位管理層的穩(wěn)定性市場(chǎng)的接受程度生產(chǎn)能力(現(xiàn)有/潛在)生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備可靠性生產(chǎn)員工素質(zhì)過(guò)程文件的完備性研發(fā)業(yè)績(jī)技術(shù)開(kāi)發(fā)手段的先進(jìn)性樣品技術(shù)參數(shù)技術(shù)資料的完備性客戶服務(wù)質(zhì)量體系認(rèn)證情況質(zhì)量過(guò)程控制質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃產(chǎn)品質(zhì)量客戶服務(wù)供應(yīng)商綜合能力評(píng)估示例（續(xù)）權(quán)重和細(xì)化指標(biāo)評(píng)價(jià)因素權(quán)重細(xì)化指標(biāo)總體情況生產(chǎn)制造研究開(kāi)發(fā)質(zhì)量管理123465評(píng)價(jià)因素權(quán)重細(xì)化指標(biāo)物流和交貨原材料采購(gòu)生態(tài)合作5678155510交貨運(yùn)輸庫(kù)存JIT的可能供應(yīng)商管理原材料的使用原材料降低成本的可能和相關(guān)的改善計(jì)劃預(yù)警系統(tǒng)緊急訂單環(huán)境認(rèn)證環(huán)境保護(hù)危險(xiǎn)··資源消耗合同期限成本結(jié)構(gòu)質(zhì)量協(xié)議客戶服務(wù)供應(yīng)商綜合能力評(píng)估示例（續(xù)）評(píng)價(jià)因素權(quán)重細(xì)化指標(biāo)物流和交貨原材料采購(gòu)生態(tài)合作56781566計(jì)算方法結(jié)果供應(yīng)商總得分=100(R總體情況?15+R生產(chǎn)制造?15+R研究開(kāi)發(fā)?15+R質(zhì)量管理?20+R物流交貨?15+R原材料采購(gòu)?5+R生態(tài)?5+R合作?10)供應(yīng)商等級(jí)劃分85~100：A級(jí)供應(yīng)商70~84：B級(jí)供應(yīng)商55~69：C級(jí)供應(yīng)商42~54：D級(jí)供應(yīng)商42分以下，不予考慮的供應(yīng)商供應(yīng)商的供貨安排每種物料的供應(yīng)商一般選擇2~3家(根據(jù)評(píng)分的結(jié)果確定)根據(jù)供應(yīng)商的等級(jí)確定供貨比例如果選擇的供應(yīng)商分別屬于ABC級(jí)供應(yīng)商，則供貨比例可按照70~80%：20~30%：0的差異化比例確定如果沒(méi)有A級(jí)的供應(yīng)商，則應(yīng)調(diào)整比例結(jié)構(gòu)(如：50：30：20)，并通過(guò)尋找新的供應(yīng)商或培養(yǎng)有潛力的供應(yīng)商來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化管理每一項(xiàng)得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)/資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交評(píng)分由戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理、質(zhì)量工程師、成本工程師、研發(fā)工程師組成的小組在供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)綜合能力報(bào)告的基礎(chǔ)上，以研討會(huì)的形式公開(kāi)進(jìn)行對(duì)于不能明確作出評(píng)分決定的項(xiàng)(如：數(shù)據(jù)不足等)，由小組討論后確定，并作補(bǔ)充說(shuō)明說(shuō)明供應(yīng)商綜合能力評(píng)估示例（續(xù)）計(jì)算方法結(jié)果供應(yīng)商=100(R總體情況?15+R生產(chǎn)制造?67季度和年度提出數(shù)據(jù)準(zhǔn)備數(shù)據(jù)輸入業(yè)績(jī)打分總體業(yè)績(jī)回顧更新供應(yīng)商級(jí)別評(píng)出前10位供應(yīng)商相關(guān)人員/部門(mén)主要流程步驟部長(zhǎng)/副部長(zhǎng)組長(zhǎng)操作業(yè)務(wù)經(jīng)理質(zhì)量部門(mén)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理成本降低報(bào)告反饋獎(jiǎng)懲供應(yīng)商交貨情況報(bào)告質(zhì)量報(bào)告給供應(yīng)商打分回顧供應(yīng)商總體業(yè)績(jī)更新供應(yīng)商級(jí)別評(píng)出前10位供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)供應(yīng)商，供應(yīng)商降級(jí)/取消的通知單通知分析員更新數(shù)據(jù)準(zhǔn)備供應(yīng)商評(píng)分表輸入評(píng)估數(shù)據(jù)提交評(píng)分報(bào)告抄送財(cái)務(wù)、質(zhì)量、技術(shù)、生產(chǎn)供應(yīng)商績(jī)效動(dòng)態(tài)評(píng)估供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程季度和年度提出數(shù)據(jù)準(zhǔn)備數(shù)據(jù)輸入業(yè)績(jī)打分總體業(yè)績(jī)回顧更新供應(yīng)商68供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分卡每季度對(duì)每個(gè)供應(yīng)商打分根據(jù)打分結(jié)果對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí)和數(shù)據(jù)更新A級(jí)供應(yīng)商：85~100分B級(jí)供應(yīng)商：70~84分C級(jí)供應(yīng)商：55~69分D級(jí)供應(yīng)商：42~54分應(yīng)取消的供應(yīng)商：<42分根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果獎(jiǎng)懲供應(yīng)商評(píng)出前10名的供應(yīng)商，并給以物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于表現(xiàn)欠佳的供應(yīng)商，發(fā)出警告，并說(shuō)明降級(jí)、取消等處罰的原因，以督促供應(yīng)商改善評(píng)價(jià)制度成本質(zhì)量交貨服務(wù)30303010價(jià)格降低情況 15=(本期價(jià)格-前期價(jià)格)/前期價(jià)格(>5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，<1%=0)付款期 10(60天=10，45天=7，<30天=5) 供應(yīng)商所采購(gòu)原材料成本降低情況 5(>5%=5，2-4%=3，1-2%=1，<1%=0)質(zhì)量體系證書(shū) 10(通過(guò)認(rèn)證=10，沒(méi)通過(guò)認(rèn)證=0產(chǎn)品質(zhì)量證書(shū) 5(有=5，無(wú)=0)交貨質(zhì)量 15=無(wú)質(zhì)量問(wèn)題的接收次數(shù)/總接收次數(shù)(90~100%=15，<90%=0)準(zhǔn)時(shí)性 15=準(zhǔn)時(shí)交貨的批次/總交貨批次(100%=15，90~99%=10，80~89%=5，<80%=0)交貨期偏差 10=1-實(shí)際交貨期與合同交貨期偏差總計(jì)/合同交貨期總計(jì)(1=10，0.9-0.99=5，<0.9=0)庫(kù)存準(zhǔn)備 5(是=5，否=0) 對(duì)客戶投訴的反應(yīng)速度 2(快=2，慢=0)各種票據(jù)是否完備 2(是=2，否=0)物料、質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的完成情況 2(良好=2，一般=1，差=0)在審計(jì)、評(píng)估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供應(yīng)商是否早期參與新品開(kāi)發(fā) 2(是=2，否=0)供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分卡每季度對(duì)每個(gè)供應(yīng)商打分評(píng)價(jià)制度成本質(zhì)量交貨服69降低供應(yīng)商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果提高在供應(yīng)各個(gè)環(huán)節(jié)的討價(jià)還價(jià)能力，并降低綜合成本單個(gè)供應(yīng)商的采購(gòu)量上升貨代的運(yùn)輸量上升可以建立長(zhǎng)期的、更緊密的合作關(guān)系技術(shù)上合作參與開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)制造上合作以提高效率，降低成本降低流程成本簡(jiǎn)化雙方流程增加透明度可以實(shí)施供應(yīng)鏈管理中更高級(jí)的模式影響，甚至控制供應(yīng)商的供應(yīng)商發(fā)展有潛力的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)“雙贏”理想的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)采購(gòu)金額供應(yīng)商

數(shù)量現(xiàn)在理想20%80%降低供應(yīng)商數(shù)量的意義降低供應(yīng)商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果提高在供應(yīng)各個(gè)環(huán)節(jié)的討價(jià)還價(jià)能力70方法降低供應(yīng)商數(shù)量的主要方法內(nèi)容研發(fā)工作推行標(biāo)準(zhǔn)化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種推行價(jià)值工程，剔除不必要的功能或?qū)ふ姨娲缘牟牧?，或者通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單化采購(gòu)策略逐步落實(shí)ABC的供應(yīng)商管理方法調(diào)整采購(gòu)策略，選擇采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)越小的、可控性越強(qiáng)的產(chǎn)品供應(yīng)商，詳細(xì)分析供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，確定“唯一供貨”，“獨(dú)家供貨”，“兩家供貨”，“多家供貨”策略分別適合的產(chǎn)品扶持、發(fā)展和整合供應(yīng)商幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全系列配套有意識(shí)的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應(yīng)商做為A類供應(yīng)商，刪除其余的供應(yīng)商與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制通過(guò)目標(biāo)定價(jià)的方式，促使供應(yīng)商優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)，不能達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商淘汰出局建立供應(yīng)商業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)體系，對(duì)供應(yīng)商分級(jí)動(dòng)態(tài)考核，表現(xiàn)差的供應(yīng)商淘汰出局1234降低供應(yīng)商數(shù)量的方法方法降低供應(yīng)商數(shù)量的主要方法內(nèi)容研發(fā)工作推行標(biāo)準(zhǔn)化工程，減少71F.有效優(yōu)化供應(yīng)商綜合成本價(jià)格（取得成本）作業(yè)及行政成本（所有權(quán)成本）使用成本（所有權(quán)后成本）總成本模型挖掘隱含的“成本黑洞”F.有效優(yōu)化供應(yīng)商綜合成本價(jià)格作業(yè)及行政成本使用成本總72供應(yīng)商管理帶來(lái)的影響供應(yīng)商波動(dòng)會(huì)帶來(lái)4.5%的質(zhì)量波動(dòng)；交付每延長(zhǎng)一周，總成本增長(zhǎng)1.5%；采購(gòu)戰(zhàn)略一般只占總時(shí)間的5%，但影響40%的總成本；供應(yīng)商關(guān)系占總時(shí)間的15%，影響30%的總成本；采購(gòu)事務(wù)性工作（下單等）占45%的時(shí)間，只影響5%的總成本；其他操作性工作影響25%的總成本；67.5%的呆滯物料原因?yàn)榻回浧陂L(zhǎng)；…….供應(yīng)商管理帶來(lái)的影響供應(yīng)商波動(dòng)會(huì)帶來(lái)4.5%的質(zhì)量波動(dòng)；73價(jià)格作業(yè)及

行政成本使用成本大部分采購(gòu)人員都著重在采購(gòu)價(jià)格，但在與供應(yīng)商談判時(shí)仍有許多地方可以著力以取得更佳的成交價(jià)格價(jià)格保證折讓數(shù)量折扣績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)

措施改進(jìn)分享供應(yīng)商

成本結(jié)構(gòu)不收回扣取得成本影響要素價(jià)格作業(yè)及

行政成本使用成本大部分采購(gòu)人員都著重在采購(gòu)價(jià)格，74價(jià)格作業(yè)及

行政成本使用成本6使用最終產(chǎn)品

成本標(biāo)準(zhǔn)化利用率功能相似倉(cāng)儲(chǔ)生命周期延長(zhǎng)質(zhì)量成本物流回收產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品規(guī)格顧客與

產(chǎn)品差異設(shè)計(jì)優(yōu)化、物料利用率、質(zhì)量成本、物流是在總成本中有較大降低空間的部分所有權(quán)后成本影響要素價(jià)格作業(yè)及

行政成本使用成本6使用最終產(chǎn)品

成本標(biāo)準(zhǔn)化利用率75價(jià)格作業(yè)及

行政成本使用成本$作業(yè)及行政成本應(yīng)付帳款采購(gòu)單處理集中開(kāi)具發(fā)票無(wú)庫(kù)存電子訂單品質(zhì)驗(yàn)收點(diǎn)收績(jī)效報(bào)告沒(méi)有附加價(jià)值的行政及作業(yè)成本應(yīng)該從供應(yīng)鏈的每一環(huán)節(jié)中去除所有權(quán)成本影響要素價(jià)格作業(yè)及

行政成本使用成本$作業(yè)及行政成本應(yīng)付帳款采購(gòu)單處76G.與供應(yīng)商協(xié)同改進(jìn)提升績(jī)效供求雙方的合作方式建立供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟一般的買賣關(guān)系

穩(wěn)定的供求關(guān)系合作伙伴聯(lián)盟

高高低低價(jià)值/成本關(guān)鍵性/重要性G.與供應(yīng)商協(xié)同改進(jìn)提升績(jī)效供求雙方的合作方式建立供應(yīng)商戰(zhàn)77非常緊密的合作關(guān)系(技術(shù)共享、聯(lián)合開(kāi)發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等)“命運(yùn)共同體”(超長(zhǎng)期，甚至是無(wú)限期的合作)供求雙方的合作方式一般的買賣關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)會(huì)

主義共享

主義長(zhǎng)期合作、相互信任開(kāi)放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓(xùn)、聯(lián)合庫(kù)存、聯(lián)合成本相對(duì)長(zhǎng)期的合同，供貨穩(wěn)定除買賣關(guān)系之外，其它領(lǐng)域的合作少隨機(jī)性強(qiáng)，不穩(wěn)定的關(guān)系純粹的買賣關(guān)系建立供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟非常緊密的合作關(guān)系(技術(shù)共享、聯(lián)合開(kāi)發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等)供求雙方78聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系的比較聯(lián)盟合作伙伴高程度的業(yè)務(wù)聯(lián)盟和流程整合在雙方公司的各層次建立關(guān)系合同的持續(xù)更新尋求創(chuàng)新突破有可能共享員工和設(shè)備基于激勵(lì)的訂約供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)整合面對(duì)面的每日/每周會(huì)晤選擇業(yè)務(wù)聯(lián)盟和流程整合領(lǐng)域主要建立在執(zhí)行團(tuán)隊(duì)層次的關(guān)系詳細(xì)合同條款（3-5年）持續(xù)改進(jìn)基于業(yè)績(jī)的訂約供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)訪問(wèn)定期會(huì)晤聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系的比較聯(lián)盟合作伙伴高程度的業(yè)務(wù)聯(lián)盟和流程整79產(chǎn)品特性和供求關(guān)系重點(diǎn)考慮部分考慮一般不考慮B類A類C類產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品核心產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品一般產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系一般的買賣關(guān)系價(jià)值大小小大風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品特性和供求關(guān)系產(chǎn)品特性和供求關(guān)系重點(diǎn)考慮部分考慮一般不考慮B類A類C類產(chǎn)品80相對(duì)排它原則“同一領(lǐng)域的戰(zhàn)略聯(lián)盟不可能是一對(duì)多關(guān)系”互惠原則“雙方都受益是戰(zhàn)略聯(lián)盟

的基礎(chǔ)”高層驅(qū)動(dòng)原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟需要供求雙方

高層的決策”開(kāi)放原則“彼此之間相互開(kāi)放成本結(jié)構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)，產(chǎn)品”超長(zhǎng)期原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是無(wú)限期

的，至少應(yīng)該3年”戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本原則“雙贏”(win-win)(我能得到什么？我能給對(duì)方什么？)“雙贏”(win-win)相對(duì)排它原則互惠原則高層驅(qū)動(dòng)原則開(kāi)放原則超長(zhǎng)期原則戰(zhàn)略聯(lián)盟81核心技術(shù)管理上的know-how品牌成本能力交付能力質(zhì)量能力品牌/網(wǎng)絡(luò)客戶基礎(chǔ)采購(gòu)量生產(chǎn)制造的know-how功能開(kāi)發(fā)未來(lái)增長(zhǎng)潛力不可行不可行戰(zhàn)略聯(lián)盟可行核心供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟雙方的“籌碼”是否對(duì)等？戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)一核心技術(shù)品牌/網(wǎng)絡(luò)不可行不可行戰(zhàn)略聯(lián)盟可行核心供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟82與核心的供應(yīng)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟降低核心供應(yīng)商的數(shù)量追求穩(wěn)定和速度降低采購(gòu)的復(fù)雜度提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力采購(gòu)方的誠(chéng)意核心的供應(yīng)商對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟持歡迎態(tài)度部分供應(yīng)商表現(xiàn)出極其踴躍的態(tài)度，表示愿意率先做嘗試，并承擔(dān)可能的風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定的、互惠互利的關(guān)系受到供應(yīng)商的好評(píng)采購(gòu)方仍然是大部分核心供應(yīng)商的重要客戶許多供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)方未來(lái)的發(fā)展?jié)摿春霉?yīng)商訪談的結(jié)果合作的意愿戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)二與核心的供應(yīng)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟采購(gòu)方的誠(chéng)意核心的供應(yīng)商對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟持8312345管理理念和管理方法的共享，團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)總體價(jià)值最大化技術(shù)優(yōu)先獲得最新的研究成果技術(shù)開(kāi)發(fā)的信息和進(jìn)度聯(lián)合開(kāi)發(fā)技術(shù)隊(duì)伍的建設(shè)技術(shù)革新成本降低物料成本降低流程成本降低機(jī)會(huì)成本速度加快新品上市(time-to-market)提高總體價(jià)值鏈的反應(yīng)速度縮短采購(gòu)周期簡(jiǎn)化流程、提高效率快速把握市場(chǎng)契機(jī)質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量的改善供貨可靠性和準(zhǔn)確性的提高服務(wù)范圍的擴(kuò)大和服務(wù)質(zhì)量的改善安全貨源上得到保證降低總體風(fēng)險(xiǎn)12345管理理念和管理方法的共享，團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)戰(zhàn)略聯(lián)盟的84戰(zhàn)略聯(lián)盟的的合作領(lǐng)域公司戰(zhàn)略上的協(xié)同(兼容或互補(bǔ)的關(guān)系)聯(lián)合大型戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上的協(xié)同相互持股或一方持有另一方股份組織形式相互兼容(結(jié)構(gòu)、文化、系統(tǒng))簡(jiǎn)化流程、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的一體化管理采購(gòu)技術(shù)生產(chǎn)制造戰(zhàn)略層面功能層面操作層面123物流信息電子商務(wù)合作領(lǐng)域戰(zhàn)略聯(lián)盟的的合作領(lǐng)域公司戰(zhàn)略上的協(xié)同(兼容或互補(bǔ)的關(guān)系)組織85供應(yīng)商戰(zhàn)略管理——質(zhì)量總監(jiān)/經(jīng)理在戰(zhàn)略采購(gòu)中的角色和作用SupplierStrategicManagement主講人:王越克勞士比管理咨詢中心總經(jīng)理、零缺陷專家、高級(jí)顧問(wèn)師北京大學(xué)質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)力研究中心高級(jí)研究員清華大學(xué)特邀講師

供應(yīng)商戰(zhàn)略管理主講人:王越86綱要課程目的供應(yīng)商認(rèn)證管理供應(yīng)商管理的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的重新審視戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)務(wù)有效優(yōu)化供應(yīng)商綜合成本與供應(yīng)商協(xié)同改進(jìn)提升績(jī)效綱要課程目的供應(yīng)商認(rèn)證管理供應(yīng)商管理的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的87A.課程目的了解零缺陷管理對(duì)供應(yīng)商管理的意義了解供應(yīng)商戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵了解戰(zhàn)略采購(gòu)的整體思路與操作流程了解供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理的流程了解供應(yīng)商綜合能力評(píng)估以及IQC基本技能建立高效的供應(yīng)商評(píng)價(jià)系統(tǒng)了解供應(yīng)商聯(lián)盟的基本內(nèi)涵，與供應(yīng)商共享改進(jìn)收益A.課程目的了解零缺陷管理對(duì)供應(yīng)商管理的意義88B.供應(yīng)商管理的零缺陷—從概念到內(nèi)涵“供應(yīng)傷”管理現(xiàn)狀實(shí)例

案例背景介紹

集團(tuán)是一家集團(tuán)化發(fā)展、多元化經(jīng)營(yíng)的大型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，1994年成立至今，集團(tuán)一直處于高速發(fā)展階段，先后通過(guò)兼并收購(gòu)等形式進(jìn)行快速擴(kuò)張，形成目前數(shù)字機(jī)械、數(shù)字通信機(jī)以及汽車零部件三大支柱產(chǎn)業(yè)，公司的主打產(chǎn)品主要是仿制國(guó)外同類設(shè)備，運(yùn)營(yíng)上采用低成本的現(xiàn)代啞鈴型組織架構(gòu)，重研發(fā)與銷售，制造以裝配為主。由于產(chǎn)業(yè)覆蓋較寬，相互之間缺乏互補(bǔ)，供應(yīng)商的數(shù)量經(jīng)過(guò)幾年的膨脹已達(dá)到800多家，大部分為外協(xié)加工。今年由于原材料上漲，在供應(yīng)商普遍提出提價(jià)未果的情況下，供貨質(zhì)量產(chǎn)生了很大的波動(dòng)，而公司隨即的質(zhì)量罰款以及更換供應(yīng)商的措施并沒(méi)有達(dá)到效果，反而使這種情況愈演愈烈，公司已接到客戶的多起嚴(yán)重質(zhì)量投訴，銷售受到了很大影響，如果不能找到扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面的方法，公司將很快陷入困境。B.供應(yīng)商管理的零缺陷—從概念到內(nèi)涵“供應(yīng)傷”管理89零部件（包括主關(guān)鍵件）質(zhì)量差零部件（包括主關(guān)鍵件）交貨時(shí)間長(zhǎng)尋找高品質(zhì)供應(yīng)商困難原材料漲價(jià)與整機(jī)降價(jià)的矛盾供應(yīng)商數(shù)量較多供應(yīng)商滿意度低供應(yīng)商腳踏幾只船的現(xiàn)象………….供應(yīng)商很難管理！來(lái)自企業(yè)的抱怨零部件（包括主關(guān)鍵件）質(zhì)量差來(lái)自企業(yè)的抱怨90

貼息（有時(shí)是貼息后不能及時(shí)開(kāi)具發(fā)票）由于設(shè)計(jì)變更給供應(yīng)商帶來(lái)的損失由于計(jì)劃變更給供應(yīng)商帶來(lái)的損失部分條款（如質(zhì)量保證金等）應(yīng)在計(jì)劃書(shū)中列明原材料上漲20%面臨虧損設(shè)計(jì)精度有過(guò)高現(xiàn)象，使供應(yīng)商成本增加質(zhì)量罰款有不合理現(xiàn)象對(duì)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的供應(yīng)商優(yōu)惠政策不突出與企業(yè)共渡難關(guān)的供應(yīng)商沒(méi)有優(yōu)惠政策圖紙更改有未及時(shí)通知現(xiàn)象采購(gòu)部門(mén)有不公正現(xiàn)象…………..來(lái)自供應(yīng)商的委屈貼息（有時(shí)是貼息后不能及時(shí)開(kāi)具發(fā)票）來(lái)自供應(yīng)商的委屈91思考：作為新上任的你，該怎么辦？小組討論：15分鐘什么是該案例的關(guān)鍵問(wèn)題？如何解決核心問(wèn)題（員工、客戶、供應(yīng)商……）？您認(rèn)為什么是預(yù)防措施？思考：作為新上任的你，該怎么辦？92局部問(wèn)題的系統(tǒng)化解決方案供應(yīng)商管理原則一：基于事實(shí)（數(shù)據(jù)分析結(jié)果）的管理供應(yīng)商管理原則二：供應(yīng)商要根據(jù)不同的權(quán)重區(qū)別管理供應(yīng)商管理原則三：提高核心供應(yīng)商的滿意度供應(yīng)商管理原則四：不是材料成本越低越好，而是總成本最優(yōu)局部問(wèn)題的系統(tǒng)化解決方案供應(yīng)商管理原則一：基于事實(shí)（數(shù)據(jù)分析93從零缺陷管理視角的供應(yīng)商管理內(nèi)涵“質(zhì)”與“量”的和諧與對(duì)立海灣戰(zhàn)爭(zhēng)的啟示

供應(yīng)鏈條上的競(jìng)爭(zhēng)力從質(zhì)量管理到質(zhì)量經(jīng)營(yíng)世界是平的觀念上的進(jìn)化從零缺陷管理視角的供應(yīng)商管理內(nèi)涵“質(zhì)”與“量”的和諧94有效提升供應(yīng)商管理的途徑零缺陷管理哲學(xué)戰(zhàn)略采購(gòu)精益六西格瑪管理與供應(yīng)商協(xié)同降低總成本，提高效率，提升品質(zhì)的改進(jìn)工具集開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的途徑，供應(yīng)商管理的骨架改變供應(yīng)商管理觀念，供應(yīng)商管理的靈魂有效提升供應(yīng)商管理的途徑零缺陷管理哲學(xué)戰(zhàn)略采購(gòu)精益六西格瑪管95·優(yōu)化設(shè)計(jì)（盡可能的零部件標(biāo)準(zhǔn)化、公差設(shè)計(jì)）·戰(zhàn)略采購(gòu)（管干分離，將供應(yīng)商分級(jí)，制定有針對(duì)性的采購(gòu)策略）·供應(yīng)商認(rèn)證（結(jié)合戰(zhàn)略采購(gòu)的分級(jí)管理進(jìn)行質(zhì)量、成本、交付能力綜合評(píng)估）·供應(yīng)商動(dòng)態(tài)考核（制定行之有效的供應(yīng)商激勵(lì)與約束機(jī)制）·協(xié)同改進(jìn)（與供應(yīng)商協(xié)同改進(jìn)）解決方案·優(yōu)化設(shè)計(jì)（盡可能的零部件標(biāo)準(zhǔn)化、公差設(shè)計(jì)）·戰(zhàn)略采購(gòu)（96C.戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)務(wù)戰(zhàn)略性采購(gòu)定義透過(guò)跨部門(mén)行動(dòng)小組的運(yùn)作，對(duì)不同供應(yīng)商采取差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則，以期降低公司采購(gòu)的物料、商品及服務(wù)的總成本；并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立，達(dá)到持續(xù)改善的目的。戰(zhàn)略性采購(gòu)原理界定公司與供應(yīng)商間相互關(guān)系的價(jià)值組合基于對(duì)供應(yīng)商市場(chǎng)及其動(dòng)態(tài)變化深入了解，提出解決方案運(yùn)用差異化采購(gòu)技巧以達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效果將所需變革制度化，以使業(yè)績(jī)可以持續(xù)不斷得到改進(jìn)從戰(zhàn)略的視角進(jìn)行系統(tǒng)分析C.戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)務(wù)戰(zhàn)略性采購(gòu)定義透過(guò)跨部門(mén)行動(dòng)小組的運(yùn)作，97戰(zhàn)略采購(gòu)流程商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場(chǎng)分析采購(gòu)策略擬定供應(yīng)商認(rèn)證戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理成本分析商機(jī)分析采購(gòu)物資價(jià)值確定商業(yè)機(jī)會(huì)和資源需求產(chǎn)品機(jī)會(huì)矩陣戰(zhàn)略采購(gòu)商業(yè)計(jì)劃產(chǎn)品管理總成本分析模式采購(gòu)行動(dòng)小組組建并培訓(xùn)市場(chǎng)分析分析詢價(jià)中的信息提供請(qǐng)求不同類別物料采購(gòu)策略招標(biāo)書(shū)詢價(jià)分析供應(yīng)商綜合能力評(píng)估報(bào)告合格供應(yīng)商明錄交易文檔（如協(xié)議、流程圖、工作范圍等）內(nèi)部文檔（如，商業(yè)案例，一般計(jì)劃等）培訓(xùn)協(xié)同改進(jìn)流程供應(yīng)商動(dòng)態(tài)績(jī)效管理業(yè)務(wù)要點(diǎn)交付成果選擇和培訓(xùn)戰(zhàn)略采購(gòu)小組確定策略性和戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)比較歷史價(jià)格訪談內(nèi)部專家確定目前和新的供應(yīng)商設(shè)計(jì)供應(yīng)商調(diào)查表并發(fā)送給供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商的反饋資料初步擬訂采購(gòu)策略與利益相關(guān)者討論并確定發(fā)展戰(zhàn)略