麥肯錫XX實業(yè)集團管理診斷報告課件

Start/980929/SH-FR(97GB)河北XX實業(yè)集團

管理診斷報告Start/980929/SH-FR(97GB)河北XX實業(yè)短短十余年的時間，XX集團取得了巨大的發(fā)展銷售收入企業(yè)規(guī)模利潤資產規(guī)模199019971998.101998.11200020012002.1-7設立集團總部組建XX實業(yè)集團出售煤井購買京華組建東發(fā)成立新科成立XX水泥起步收入8億利潤6000萬資產14億6000元組建鴻達熱軋/漢鋼收入5億利潤2500萬資產4.3億

收入13.3億利潤7600萬資產10.4億

核心領導對市場機會很強的把握能力以及靈活的機制使企業(yè)獲得飛速的發(fā)展起步在古冶，發(fā)展在灤縣，騰飛在開平短短十余年的時間，XX集團取得了巨大的發(fā)展銷售收入Start/980929/SH-FR(97GB)3企業(yè)已經由小企業(yè)逐步成長為規(guī)模較大并在河北地區(qū)具有一定影響力的民營企業(yè)集團XX集團資產、收入與毛利情況億元資產為8月底鋼鐵、水泥、塑料建材三個業(yè)務所占資產的總和收入與毛利為2002年1-8月份鋼鐵、水泥、塑料建材三個業(yè)務的總和？Start/980929/SH-FR(97GB)3企業(yè)已經由Start/980929/SH-FR(97GB)4自身快速成長以及環(huán)境的不斷變化對集團的管理模式提出了新的挑戰(zhàn)規(guī)模大小創(chuàng)造力提供清晰的方向內部系統復雜化發(fā)展團隊危機：需要加強領導危機：需要委派代表管理控制危機：需要系統設計管理控制體系危機：需要更新充分分權管理，提高效率創(chuàng)業(yè)階段集體化管理階段規(guī)范化管理階段精細管理階段Start/980929/SH-FR(97GB)4自身快速成Start/980929/SH-FR(97GB)5與此同時，研究企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略，明確集團未來定位、發(fā)展方向以及戰(zhàn)略目標成為集團當前的重要任務重大變化由小企業(yè)成長為大企業(yè)形成多元化業(yè)務格局重視市場機會的把握轉向追求企業(yè)持續(xù)發(fā)展必須關注企業(yè)長遠發(fā)展研究集團未來發(fā)展戰(zhàn)略Start/980929/SH-FR(97GB)5與此同時，內部管理診斷與外部市場研究是戰(zhàn)略規(guī)劃設計與內部管理模式改進的基礎與前提外部市場研究內部環(huán)境分析利益相關者期望企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內部管理診斷組織體系設計人力資源管理體系設計財務管理體系設計市場營銷體系設計生產運作體系設計研發(fā)體系設計…………內部管理診斷與外部市場研究是戰(zhàn)略規(guī)劃設計與內部管理模式改進的從集團實際出發(fā)，我們重點在六個方面進行調研診斷戰(zhàn)略管理診斷組織體系診斷人力資源管理診斷財務管理診斷市場營銷診斷生產運作診斷成本管理診斷企業(yè)定位與方向管理基礎關鍵支持性職能主要經營活動核心競爭能力從集團實際出發(fā)，我們重點在六個方面進行調研診斷戰(zhàn)略管理診斷組Start/980929/SH-FR(97GB)8第一部分 戰(zhàn)略管理診斷第二部分 組織體系診斷第三部分 人力資源管理診斷第四部分 財務管理診斷第五部分 市場營銷診斷第六部分 生產運作診斷第七部分 成本管理診斷導讀Start/980929/SH-FR(97GB)8第一部分 Start/980929/SH-FR(97GB)9戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施與控制三部分活動，是企業(yè)對整體發(fā)展進行動態(tài)循環(huán)管理的過程利益相關者分析集團戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略年度經營目標相關政策措施結構控制評價戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略實施與控制職能戰(zhàn)略外部環(huán)境分析資源與能力分析Start/980929/SH-FR(97GB)9戰(zhàn)略管理包就戰(zhàn)略而言，目前集團戰(zhàn)略尚未明晰職能戰(zhàn)略業(yè)務競爭戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略層次做什么？企業(yè)愿景：業(yè)務范圍戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略重點業(yè)務之間戰(zhàn)略協同…集團未來業(yè)務范圍不明確沒有明確的長遠發(fā)展目標集團未來業(yè)務重心不明確各業(yè)務之間缺乏戰(zhàn)略協同就戰(zhàn)略而言，目前集團戰(zhàn)略尚未明晰職能戰(zhàn)略業(yè)務競爭戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略鋼鐵、水泥、塑料建材等業(yè)務的競爭戰(zhàn)略還未形成職能戰(zhàn)略業(yè)務競爭戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略層次如何做？何時競爭如何競爭何處競爭市場定位與發(fā)展目標不明確未抓住競爭的關鍵因素缺乏有效的競爭策略未重視核心競爭能力的培養(yǎng)業(yè)務運作缺乏系統籌劃安排鋼鐵、水泥、塑料建材等業(yè)務的競爭戰(zhàn)略還未形成職能戰(zhàn)略業(yè)務競爭相關職能十分薄弱，對業(yè)務發(fā)展的支持乏力職能戰(zhàn)略業(yè)務競爭戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略層次如何支持？人力資源支持財務支持技術支持生產運作支持市場營銷支持…集團職能單位一方面職能嚴重缺失，另一方面沉溺于事務性工作之中，未圍繞提高業(yè)務競爭力展開工作，對業(yè)務發(fā)展的支持乏力相關職能十分薄弱，對業(yè)務發(fā)展的支持乏力職能戰(zhàn)略業(yè)務競爭戰(zhàn)略集Start/980929/SH-FR(97GB)13缺乏戰(zhàn)略分析研究是XX集團戰(zhàn)略不清晰的主要原因具體內容問題表現根據外部競爭狀況和集團內部所具備的資源能力制定總體戰(zhàn)略方案2002年8月31日的短期借款余額為3.2億，同時XX有3.6億的預收帳款，財務安全度低對戰(zhàn)略方案進行分析評價資源分配，決定戰(zhàn)略方案所需的資源量制定戰(zhàn)略實施計劃，并將戰(zhàn)略目標層層分解落實資源的獲得主要采用激進的財務政策今年1-8月份固定資產增加了3個億，占用大量預收帳款，資金沉淀，缺少對市場的分析預測在沒有進行市場研究分析的情況下進行固定資產投資風險較大缺乏戰(zhàn)略實施計劃，銷售計劃、采購計劃、生產計劃和財務計劃沒有形成一個有機的整體無戰(zhàn)略實施計劃問題總結重把握市場機會，沒有清晰的戰(zhàn)略方案無清晰的戰(zhàn)略方案Start/980929/SH-FR(97GB)13缺乏戰(zhàn)略Start/980929/SH-FR(97GB)14當前，內外部環(huán)境的變化要求集團應當將關注的重點從捕捉市場機會轉向內部資源能力的培育上來階段一階段二階段三把握市場機會，滿足客戶需求，通過與半鋼合作的方式迅速進入鋼鐵行業(yè)鋼鐵需求旺盛，擴大生產規(guī)模為了規(guī)避政策風險狠抓技術改造國家政策以及外部市場的變化對鋼鐵業(yè)務的影響很大培養(yǎng)企業(yè)的競爭能力十分關鍵成本控制能力、市場營銷能力是企業(yè)需要培養(yǎng)的核心競爭能力依靠核心競爭能力取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)取得生存與發(fā)展市場蕭條時有較強的生存能力需求旺盛時企業(yè)競爭能力強，市場反應速度快，能夠實現快速持續(xù)發(fā)展捕捉市場機會培育能力持續(xù)發(fā)展Start/980929/SH-FR(97GB)14當前，內Start/980929/SH-FR(97GB)15但是集團并未著力培育企業(yè)的核心競爭能力鋼鐵市場需求旺盛，為企業(yè)帶來了大量現金流企業(yè)的危機感不足缺乏市場分析研究，對業(yè)務成功關鍵因素認識不夠企業(yè)著眼于近期經營內部管理相對薄弱，未圍繞核心競爭能力的培養(yǎng)展開工作忽視核心競爭能力的培養(yǎng)Start/980929/SH-FR(97GB)15但是集團Start/980929/SH-FR(97GB)16以鋼鐵與水泥業(yè)務為例，成本控制能力是其核心競爭能力之一，但是集團當前的成本管理工作十分薄弱業(yè)務競爭特點成本領先優(yōu)勢標準化產品，產品差異較小具有進行價格戰(zhàn)的良好條件，可以用低價格從競爭對手奪取市場份額，擴大銷售量價格、渠道、服務是鋼鐵、水泥業(yè)務成功的關鍵因素價格競爭實質上成本競爭，成功控制能力是業(yè)務的核心競爭能力之一關鍵成功因素購買者從一個銷售商向另一個銷售商的轉移成本很低或者沒有,顧客傾向于價格最低的銷售者市場競爭中價格競爭占有主導地位相對于競爭對手具有較強的對原輔材料、備品備件等價格上漲的承受能力要注意在內部降低成本的同時不能忽視市場需求的變化集團成本控制能力很弱Start/980929/SH-FR(97GB)16以鋼鐵與Start/980929/SH-FR(97GB)17通過收購或者租賃，集團規(guī)模迅速擴大，但是這種擴張并沒有關注企業(yè)核心競爭能力的培育問題六次收購、三次租賃、一次合資短期利益驅動，主要為了獲得利潤和資產，不能對培養(yǎng)關鍵競爭力作出貢獻并購決策時缺乏周密嚴謹的投資可行性研究圍繞核心競爭力的并購是為了獲得戰(zhàn)略協同，實現范圍經濟，并購最終是增加企業(yè)的價值，XX集團并購中并未充分體現跨行業(yè)最成功的表現是1998年通過并購進入鋼鐵行業(yè)鋼鐵行業(yè)縱向一體化，強調煉鋼和煉鐵能力的配套，同時后續(xù)產品如焊管、高速公路護欄板的能力得到擴展擴張活動Start/980929/SH-FR(97GB)17通過收購Start/980929/SH-FR(97GB)18集團當前的管理水平不足以支持企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的實施與控制問題描述縱向條塊分割嚴重缺乏橫向的溝通與協調組織運營效率低下，決策鏈長，對市場變化的反應速度慢組織低效人力資源管理還停留在傳統的人事管理階段財務重核算輕管理信息系統對決策支持不夠重視控制，但效率與效果不佳管理系統不健全集團目標、部門目標、子公司目標不一致采購與生產、生產與銷售之間的沖突較大內部管理不協調突出問題戰(zhàn)略實施控制要求根據戰(zhàn)略的要求調整組織結構以及相應的指揮和溝通系統建立或調整XX的各項管理系統，使之與戰(zhàn)略實施要求一致協調與處理戰(zhàn)略實施過程中的各類活動以及活動之間的沖突和矛盾Start/980929/SH-FR(97GB)18集團當前Start/980929/SH-FR(97GB)19計劃管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制的重要手段根據執(zhí)行情況定期進行調整以戰(zhàn)略為依據以市場為起點自下而上編制自上而下分解集團組織子公司分解落實子公司具體組織實施定期進行反饋定期分析評估定期考核激勵PDCA動態(tài)循環(huán)Start/980929/SH-FR(97GB)19計劃管理Start/980929/SH-FR(97GB)20但目前集團的計劃管理職能非常薄弱計劃監(jiān)控缺少綜合統一的主計劃監(jiān)控呈現點狀分布，無法形成一個統一協調的監(jiān)控體系由于指標設置不合理，考核評價不公平，影響子公司的積極性生產計劃指標設置不合理，如成本指標未體現可控性原則，重產量輕成本責任界定不清，引起內部矛盾，如京華與新光、新星因熟料質量問題矛盾較大計劃指標值偏低，指標值調整時鞭打快牛計劃完成情況缺乏深入的分析，獎懲不明Start/980929/SH-FR(97GB)20但目前集Start/980929/SH-FR(97GB)21XX在計劃管理過程中要著重注意以下幾點問題計劃應有彈性計劃標準應隨條件的變化而變化，計劃管理工作應當細致正確的監(jiān)控觀監(jiān)控是為了發(fā)現問題、解決問題，而不是責備人計劃執(zhí)行者參與計劃的制定使計劃的執(zhí)行者對工作更加了解，也更愿意承擔責任注意企業(yè)文化建設工作中應強調團隊合作精神應注意的問題Start/980929/SH-FR(97GB)21XX在計Start/980929/SH-FR(97GB)22第一部分 戰(zhàn)略管理診斷第二部分 組織體系診斷第三部分 人力資源管理診斷第四部分 財務管理診斷第五部分 市場營銷診斷第六部分 生產運作診斷第七部分 成本管理診斷導讀Start/980929/SH-FR(97GB)22第一部分組織類型、集權與分權、職能界定以及管理控制系統是組織體系診斷關注的核心內容集權與分權職能界定管理控制系統組織類型組織類型、集權與分權、職能界定以及管理控制系統是組織體系診斷XX集團目前的組織結構本質上屬于職能制董事會董事長副總裁銷售中心采購中心財務中心企管中心集團公司下屬生產基地職能式組織適用性：小型或中型規(guī)模一種或少數幾種產品總裁優(yōu)點：促進技能提高促進實現職能目標缺點：對環(huán)境變化反應緩慢決策速度慢，會延誤工作部門間缺少橫向協調企業(yè)缺乏創(chuàng)新部門目標和企業(yè)目標常不一致人力資源中心總監(jiān)XX集團目前的組織結構本質上屬于職能制董事會董事長副總裁銷采這種組織結構模式的形成有其歷史延續(xù)性，但已經不能滿足集團未來發(fā)展的需要單個小企業(yè)與核心股東相聯系的法人群體正式成立集團職能制各企業(yè)職能制職能制規(guī)范化集團？職能制組織結構從歷史沿革上講具有一致性，這種結構也為企業(yè)管理者所熟悉在正式成立集團以前，各企業(yè)獨立運作，2002年初正式組建集團總部，為了加強對下屬企業(yè)的控制仍然采用職能制隨著集團的不斷發(fā)展，集團領導已經無法對企業(yè)運作進行有效的管理和控制，組織變革迫在眉睫企業(yè)發(fā)展組織結構演變這種組織結構模式的形成有其歷史延續(xù)性，但已經不能滿足集團未來由于權力過度集中，致使集團總部機構較為龐大64166集團最初設想人數現有人數從圖中可以看出，集團現有人數是集團成立之初設想人數的2.6倍，集團的機構和人員配備正迅速擴大，客觀上是由于集團經歷了一個集權度不斷提高的過程這反映了集團公司與下屬分子公司之間的權責劃分存在較大程度的模糊性，集團總部的職責定位還處在探索階段由于權力過度集中，致使集團總部機構較為龐大64166集團最初集團公司管理層次明顯增多管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數，當直接管理的下屬人數超過某個限度時，就必須增加一個管理層次據統計，原材料的入庫手續(xù)需要經過11個環(huán)節(jié)決策遲緩決策失誤內部沖突信息失真組織層次增加帶來的問題集團公司管理層次明顯增多管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其Start/980929/SH-FR(97GB)28這與市場競爭要求存在較大的差距信息傳遞準確及時市場反應速度快對業(yè)務人員合理授權及時滿足客戶需求靈活處理客戶要求與市場的緊急情況市場要求信息傳遞速度慢，容易失真決策速度慢，市場反應遲緩業(yè)務人員處理日常事務需要逐級匯報市場壓力上移，下屬單位責任不到位企業(yè)現狀Start/980929/SH-FR(97GB)28這與市場由于集團部門職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了集團的管理控制能力……例如：副總裁、總監(jiān)、中心經理之間的責權如何劃分，總監(jiān)在整個組織結構中處于何種地位，該承擔什么樣的責任？銷售中心在對各銷售公司的管理中該承擔什么樣的職能？監(jiān)察中心與審計中心的職能如何劃分……部門職能和崗位職責不清，該負的責任負不起來，部門之間、崗位之間常常扯皮，影響了相互之間的協作和配合制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統的建立和運用過程中，不能按規(guī)定辦事現狀：由于集團部門職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了集團的管理控……也使集團組織運行效率相對低下每種結構形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現內部責權關系和外部環(huán)境要求之間的協調一致，但是XX集團目前的組織結構已經表現出一些效率低下的特征：決策滯后或質量不高橫向協調不暢部門本位主義嚴重目前在XX集團中存在著大量問題需要集團中心經理以上的人員做出決策，通過調查發(fā)現決策者負擔過重，難以保證決策質量各部門習慣于將問題拿到經辦會上或者晨會上去討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通采購部門重價格輕質量、生產部門重產量輕市場、銷售部門重銷量輕渠道，他們總體上表現為重本部門的短期利益，忽視集團的整體目標……也使集團組織運行效率相對低下每種結構形式，無論是職能制、總部職能部門基本陷入事務性工作之中，個別部門甚至成了救火隊，真正該做的工作反而沒時間去做實例：企管中心應當承擔的職責生產管理企業(yè)管理書面職責

組織制定完善集團的各項規(guī)章制度；質量體系的建立；制定生產計劃，統計生產報表，生產單位工資核算；目標成本的測算、制定和考核；制定現場管理標準和考核辦法

現狀企業(yè)管理職能基本沒有發(fā)揮生產管理局限于考核與統計原因其在組織結構中隸屬生產總監(jiān)領導，這就決定了其在集團中的定位為生產協調中心，因此綜合計劃和綜合管理職能無法得到體現生產管理職能發(fā)揮不到位與管理人員的素質緊密相關總部職能部門基本陷入事務性工作之中，個別部門甚至成了救火隊，集團質量主管部門的變遷體現了集團層面質量管理功能的薄弱成立初期2002年6月2002年7月鋼鐵水泥建材工程技術中心企管中心主管部門變化快表面上是職能跟人走，分析則發(fā)現集團質量管理功能薄弱技術質量專業(yè)人員嚴重不足質量管理手段簡單，只是對成品進行抽檢，缺少對各廠企的質量保證和質量控制體系的監(jiān)督和指導集團質量主管部門的變遷體現了集團層面質量管理功能的薄弱成立初工程技術中心的技術和質量管理職能缺失，不利于集團新技術的開發(fā)、新工藝的引進和質量水平的提高工程技術中心工程管理技術質量管理目前工程技術中心不僅承擔了工程管理工作，而且承擔了從項目招標到組織實施的全部工作，項目組織管理能力較弱集團的質量管理應著眼于制定集團的質量規(guī)劃和質量標準，對各廠企質量保證和質量控制能力的監(jiān)督檢查。技術管理應著眼于新技術、新工藝的引進和試驗工程技術中心的技術和質量管理職能缺失，不利于集團新技術的開發(fā)監(jiān)察中心和審計中心為集團的發(fā)展作出了較大的貢獻，但其職能存在交叉重疊監(jiān)察中心職能審計中心職能監(jiān)督企業(yè)經營管理活動信訪案件的查處監(jiān)督企業(yè)領導人的經營行為監(jiān)督法律法規(guī)集團文件的貫徹執(zhí)行難點、熱點問題反饋對被接受企業(yè)審計報表審計購銷合同審計實物盤點審計國內外規(guī)范的企業(yè)一般只設立審計部門，監(jiān)察的職能由審計部門承擔監(jiān)察中心與審計中心在實施監(jiān)督過程中存在職責交叉，監(jiān)察與審計工作重視對經營活動結果監(jiān)督，對制度與程序是合理性、相關活動的符合性關注不夠監(jiān)察審計工作缺乏規(guī)范化與計劃性監(jiān)察中心和審計中心為集團的發(fā)展作出了較大的貢獻，但其職能存在集團通過把住進口與出口加強控制，但隨著集團規(guī)模的過大就大大增加了控制成本，降低了工作效率生產生產生產原輔料、備品備件、勞保用品、辦公用品全部由采購中心采購特殊情況下，如貨源短缺，廠企可以有一定采購權銷售公司歸銷售中心領導，分駐各廠現有的考核辦法導致銷售公司和廠企目標取向不一致初步建議

抓大放小按金額和重要性分級通過指定供應商或通過對采購流程的審核加強控制銷售公司可以考慮和生產在組織結構上進一步密切采購銷售集團通過把住進口與出口加強控制，但隨著集團規(guī)模的過大就大大增集團對市場信息缺乏過濾和深入的分析，加上層級過多，導致企業(yè)對市場變化的反應相對遲緩信息量大，但真實性？影響程度？影響方式？應對措施？層級越多，錯失的可能性越大，決策層對相關信息采取有效措施的可能性越低，弱化了對變化作出反應的驅動力，集團面對海螺型材的競爭所采取的反應有力地說明了這一點常務副總銷售中心經營總監(jiān)主管副總市場信息總裁銷售公司銷售人員銷售經理反饋反饋反饋反饋反饋信息中心網絡等下載裝訂分發(fā)集團對市場信息缺乏過濾和深入的分析，加上層級過多，導致企業(yè)對概括地講，集團當前組織結構中存在的突出問題實質上是母子公司管理控制問題定崗定編：各部門設置什么樣的崗位，編制多少如何分權：是采取職能制？事業(yè)部制？矩陣制？以資本為紐帶的子公司模式？抑或其他如何控制：控制的重點、主次、途徑和手段是什么職能分配：各部門應該承擔什么樣的職能，怎樣才能使職能落到實處概括地講，集團當前組織結構中存在的突出問題實質上是母子公司管Start/980929/SH-FR(97GB)38第一部分 戰(zhàn)略管理診斷第二部分 組織體系診斷第三部分 人力資源管理診斷第四部分 財務管理診斷第五部分 市場營銷診斷第六部分 生產運作診斷第七部分 成本管理診斷導讀Start/980929/SH-FR(97GB)38第一部分有效的人力資源管理是在工作分析的基礎上通過一系列相互關聯的活動而實現的招聘培訓考核薪酬激勵人力資源規(guī)劃工作分析有效的人力資源管理是在工作分析的基礎上通過一系列相互關聯的活調查發(fā)現，XX目前缺乏深入的工作分析，更未能在此基礎上形成完整的職務說明書缺乏科學的人員配備依據，人員配置隨意性大部分員工對本崗位工作目標不清楚沒有系統的任職資格分析大部分崗位沒有系統的權限分析沒有形成完整、系統的工作描述，更沒有合理的各部門各崗位間相互協作的機制調查發(fā)現，XX目前缺乏深入的工作分析，更未能在此基礎上形成完沒有根據集團發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標進行人力資源的系統規(guī)劃，影響了人力資源管理的效果崗位職務規(guī)劃人員補充規(guī)劃教育培訓規(guī)劃人力分配規(guī)劃解決集團定崗定編問題中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充依據集團發(fā)展的需要，培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格人員依據集團組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需的人員崗位職責界定不清，人員冗缺不均建立了后備干部隊伍，但培養(yǎng)不夠外培隨意性大，內培效果差部分人員難以滿足崗位要求組成部分作用現狀沒有根據集團發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標進行人力資源的系統規(guī)劃，影響了集團的外部招聘渠道比較靈活,能夠充分利用報紙、網絡、人才專場等多種形式外部招聘渠道人才市場政府退休員工大中專院校其他同類企業(yè)集團的外部招聘渠道比較靈活,能夠充分利用報紙、網絡、人才專場但是目前的用人機制留不住人才，重復招聘造成招聘成本過高塑鋼銷售前后面試了100多人，但成功的只有十來個現有的銷售政策有三個月的試用期，其間每月400元，沒有提成對于有銷售經驗的人員，他們可能有一些銷售渠道，希望試用期也能提成大多數人沒有銷售經驗，一是塑鋼的銷售比較困難，二則如果加入XX，渴望盡快做出成績，因此他們可能會在試用期內盡快利用一些自己所擁有的資源，而這時他們只是獲得基本工資，而真正轉正后獲得新業(yè)務機會不大，又沒有基本工資，生活沒有保障結果造成了咨詢的人多、面試的人多，留下的人少案例案例分析但是目前的用人機制留不住人才，重復招聘造成招聘成本過高塑鋼銷與國內大中企業(yè)相比，集團培訓費用投入相對較高中央培訓基金是由國家設立、以法律形式固定向國營和私營企業(yè)籌措經費的模式按規(guī)定，所有國營和私營企業(yè)，在一定時期內都須向該基金交納一定數量資金，通常按企業(yè)員工工資總額的一定百分比提取。一般在0.6％-9.2％之間據估計,XX集團今年的培訓費用約為50萬元，約占工資總額的1.19%國內大中型企業(yè)，培訓費用占工資總額的比例平均為0.5%國內企業(yè)培訓的規(guī)定國內大中企業(yè)XX與國內大中企業(yè)相比，集團培訓費用投入相對較高中央培訓基金是由但是培訓的針對性差，手段簡單，造成培訓效果不佳通過摸底的方式判斷培訓需求，手段簡單，不能綜合運用觀察、問卷、訪談、考試等方法重技能，輕知識和態(tài)度，也不能有效針對員工工作中碰到問題制定培訓計劃個別領導有外培的經歷，內培主要為看光盤，偶爾外聘老師講課時間難以保證，培訓過程缺乏培訓對象的參與通過考試檢驗評估效果，考試不嚴格，不能真正檢驗培訓效果并為進一步的培訓需求分析提供依據培訓需求分析培訓計劃制定培訓方式選擇培訓實施培訓效果評估但是培訓的針對性差，手段簡單，造成培訓效果不佳通過摸底的方式現有考核主體包括企管中心、銷售中心、采購中心和人力資源中心，相互之間未能形成一個有機的整體考核職能考核主體考核對象考核內容生產考核銷售考核采購考核干部考核企管中心銷售中心采購中心人力資源中心各廠企各銷售公司采購中心各部中心正副經理、總監(jiān)、總助五大指標銷量按級別發(fā)工資工作目標現有考核主體包括企管中心、銷售中心、采購中心和人力資源中心，集團總部干部考核指標由考核對象自己設定，360度考核結果偏高，考核主體習慣打高分總裁辦公會人力資源中心各中心主管副總裁常務副總裁制定績效考核辦法審批發(fā)放考核辦法考核辦法中心經理/總監(jiān)設定工作目標審批360度打分確定獎懲需報批否YN兌現審定集團總部干部考核指標由考核對象自己設定，360度考核結果偏高各廠企對企管中心設置或調整的考核指標存在異議，部分指標完成數值不夠真實騰達的產品存在周期性，指標不好定，騰達自己定指標；廣建目前在做新設備的試生產，于是不做考核京華向新星、新光水泥提供熟料，集團內部計劃價轉移，部分產品質量得不到保證，引起考核爭議漢鋼9月份毛焦碳的消耗量考核數為24788.98噸，而財務數為26789.18噸，兩者的差異沒有分析，考核成本虛降產量質量成本指標舉例各廠企對企管中心設置或調整的考核指標存在異議，部分指標完成數銷售中心對銷售公司采用統一的考核模式，這與鋼鐵銷售公司對員工的考核模式存在不一致之處銷售中心鋼鐵銷售公司鋼鐵銷售公司員工產銷率、回款率、業(yè)務臺帳、合同檔案和日常工作由于鋼鐵目前供不應求，業(yè)務人員收入按級別分配，與員工的工作績效聯系弱鋼鐵銷售公司考核應兩種方式：效果主導型：結果行為主導型：行為鋼鐵產銷兩旺，銷售的結果不能反映員工的努力程度，應考慮重點考核工作過程，即“如何做的”銷售中心對銷售公司采用統一的考核模式，這與鋼鐵銷售公司對員工按銷量提成忽視了誰占有渠道越多誰銷量越大這樣的事實銷售經驗的積累渠道資源工作努力程度對新老業(yè)務管理方式不同評價對象應不同新業(yè)務：市場開拓老業(yè)務：客戶維護個人銷售成功因素企業(yè)評價方式按銷量提成忽視了誰占有渠道越多誰銷量越大這樣的事實銷售經驗采購中心對下屬采購部門的考核幾乎沒有，不利于調動采購人員的積極性采購中心：承包制，每月約10萬采購中心內部分配出勤工資＋手機費均為固定工資主要與員工的級別掛鉤采購中心工作：滿足生產需要價格質量庫存承包制使集團疏于對這些要素的管理，現有的收入分配體制使得采購中心及下屬部門缺乏內在的驅動力去降低價格和庫存，同時提高產品的質量采購中心對下屬采購部門的考核幾乎沒有，不利于調動采購人員的積崗位價值的評估還停留在主觀判斷階段，不能客觀評價崗位的重要性崗位評估的意義崗位評估的基礎是以“事”為中心對崗位分類確定各崗位系數，作為考核和薪酬的基礎區(qū)分關鍵和非關鍵崗位，形成合理的崗位排序考慮各崗位的工作性質、責任輕重、難易程度、勞動環(huán)境的因素崗位價值的評估還停留在主觀判斷階段，不能客觀評價崗位的重要性集團薪酬結構不合理，出勤工資只能一定程度上反映崗位的價值，計時、計件、提成和獎金只能反映員工的工作績效出勤工資計時工資計件工資獎金銷售提成集團機關鴻達熱軋京華、唐海廣建鋼鐵銷售水泥銷售廣建銷售集團薪酬結構不合理，出勤工資只能一定程度上反映崗位的價值，計Start/980929/SH-FR(97GB)54第一部分 戰(zhàn)略管理診斷第二部分 組織體系診斷第三部分 人力資源管理診斷第四部分 財務管理診斷第五部分 市場營銷診斷第六部分 生產運作診斷第七部分 成本管理診斷導讀Start/980929/SH-FR(97GB)54第一部分Start/980929/SH-FR(97GB)55XX集團的財務管理應當包括以下幾個方面內容集團統一財務制度集團審計體系財務信息系統財務預算管理財務分析評價融資管理營運資金管理成本費用管理固定資產管理投資管理重點領域管理控制基礎管理運營監(jiān)控稅務籌劃Start/980929/SH-FR(97GB)55XX集團Start/980929/SH-FR(97GB)56集團目前財務制度中存在的主要問題集團財務制度主要內容會計政策會計核算方法與程序財務組織體系財務報告制度財務分析評價制度直接歸口集團財務中心管理的子公司財務部門對子公司運營的支持十分薄弱財務人員整體素質與集團發(fā)展的客觀要求存在較大的差距集團會計政策的確定依靠核心人員的經驗，未建立規(guī)范化、系統化、統一的制度會計核算方法和程序不統一，如憑證的管理、記帳規(guī)則、結帳、對帳集團內部稽核監(jiān)督機制相對較弱無集團合并報表、無現金流量表無財務分析評價制度，財務分析框架相對簡單財務制度制訂缺乏系統化，制度變動頻繁Start/980929/SH-FR(97GB)56集團目前Start/980929/SH-FR(97GB)57審計抓不住重點不利于XX財務體系的正常運轉以及經營活動的有序運行集團審計工作重心健全審計組織建立審計制度抓好審計重點審計中心承擔著審計職能，為審計工作的開展提供了組織保證但集團缺乏規(guī)范健全的審計制度目前的審計主要集中在經營審計，如負責調查下屬鋼廠鋼耗大問題，對采購價格的審計是看采購價格和采購合同是否一致等現有的審計工作忽視了審計的的兩項最重要的功能，一是促進各項工作制度特別是財務制度的建立與健全，二是通過對工作記錄的審核檢查工作與制度和程序符合程度，就是我們通常所講的符合性測試

目前審計工作以臨時性任務為主，審計工作一方面未體現出對事前控制的關注，另一方面未步入正規(guī)化、科學化Start/980929/SH-FR(97GB)57審計抓不Start/980929/SH-FR(97GB)58例：XX機械制造有限責任公司審計報告原材料存在盤盈情況應收帳款需進行清理與集團財務中心往來存在差異低值易耗品存在未攤銷情況待攤費用存在少攤銷情況固定資產存在少計提折舊情況方法問題描述提綱已投入使用在建工程應股價入帳，計提折舊應預提的職工工資和電費未預提，形成一定潛虧職工工資費用入帳不完整三項費用提取不足，應補提產品銷售成本的確定需要進一步規(guī)范核算費用控制執(zhí)行情況庫存現金和存貨的監(jiān)、抽、盤帳項核對數據測算會計記錄抽查會計審計以報表審計為主，重點指出會計科目處理過程中存在的問題缺乏對會計制度和程序的審計，沒有能夠指出現有的會計制度中所存在的問題沒有指出財務工作與有關會計制度和程序的符合程度Start/980929/SH-FR(97GB)58例：XXStart/980929/SH-FR(97GB)59財務管理信息系統比較落后，加劇了財務管理效率低下的狀況目前XX集團只有集團公司、鴻達熱軋、京華水泥三家使用了財務電算化軟件集團的財務信息化管理水平非常低，上述三家企業(yè)屬于點狀分布，沒有形成網絡化管理模式

集團的財務管理信息系統屬于傳統的縱向條塊管理手工操作工作量大，容易出問題因為核算問題影響財務管理效率掌握基礎信息比較困難財務信息縱向逐級傳遞速度慢XX財務管理信息系統Start/980929/SH-FR(97GB)59財務管理Start/980929/SH-FR(97GB)60財務預算功能缺失戰(zhàn)略規(guī)劃與經營計劃銷售預算資本預算生產預算產品銷售成本預算銷售費用與管理費用預算直接人工預算制造費用預算直接材料預算現金預算期末產成品存貨預算預計利潤表預計資產負債表預計現金流量表Start/980929/SH-FR(97GB)60財務預算Start/980929/SH-FR(97GB)61財務分析能力薄弱問題原因沒有提出建議，只有簡單的事實羅列分析結果為決策支持的力度薄弱不能辨別集團最關注的點，并從財務角度進行分析指標選擇針對性不強財務分析人員的能力不夠基礎管理薄弱，財務分析結果的真實性打折扣Start/980929/SH-FR(97GB)61財務分析Start/980929/SH-FR(97GB)62投資管理是集團公司管理的重中之重，集團投資決策與管理缺乏規(guī)范的程序與科學的方式方法投資管理投資領域集中核心業(yè)務相關領域，提高競爭能力與投資收益率投資標準質量標準財務標準投資決策集團公司負責投資方式負債投資股權投資Start/980929/SH-FR(97GB)62投資管理Start/980929/SH-FR(97GB)63集團長期投資決策的方式必須進行根本性的變革以抓機會為目的短平快長期效益為導向以價值增長為目的投資前無充分的信息收集、市場研究和項目可行性分析投資決策無戰(zhàn)略指導投資前作充分的市場研究和分析，投資價值和風險分析，資金成本和現金流量分析在戰(zhàn)略指導下制定投資計劃現狀科學的投資決策方式Start/980929/SH-FR(97GB)63集團長期Start/980929/SH-FR(97GB)64加強融資管理有利于集團降低經營與財務風險融資方式股權融資債務融資融資目的用于投資項目調整資本結構融資控制重大投資融資日常經營融資隨著集團業(yè)務的發(fā)展，融資管理的重要性日趨重要融資管理涉及的主要內容融資政策、融資決策、資本結構規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過程監(jiān)控、融資效果評價、資本歸還Start/980929/SH-FR(97GB)64加強融資Start/980929/SH-FR(97GB)65過于積極的融資策略大大增加了集團的財務風險通過對2002年8月31日的資產負債表進行分析，集團不僅用短期融資補充流動資產與長期資產，這與訪談中了解到的大量使用預收帳款融資用于新項目建設的做法一致集團需要較強的再融資能力XX集團融資結構單位：億8.538.8310.646.72流動資產長期資產短期融資長期融資穩(wěn)健的融資結構示意圖長期資產長期性流動資產臨時性流動資產長期融資短期融資資產權益Start/980929/SH-FR(97GB)65過于積極Start/980929/SH-FR(97GB)66案例：巨人集團的興衰1989年8月

借4000元，做8400元的廣告，將桌面排版印刷系統推向市場收到三筆匯款共15820元珠海巨人新技術公司注冊成立，注冊資金200萬元1991年4月1992年7月巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元電腦業(yè)走入低谷，進入房地產和生物工程領域1993至1996年打算先用開發(fā)巨人大廈賣樓花的錢投入生物工程，再用生物工程產生的利潤反過來支持巨人大廈建設18層改至38層、54層、64層，最后決定蓋個70層的大廈，預算也因此從2億元增至12億元巨人大廈預算不斷上升，不能為生物工程注資，反而不斷從生物工程中抽資去支撐巨人大廈，活錢變成了死錢資金不足，巨人大廈未能如期完工，已買樓花的人要求退款并賠償，巨人無錢賠償，成為了財務危機的導火索Start/980929/SH-FR(97GB)66案例：巨Start/980929/SH-FR(97GB)67催收帳款績效考核確認損失控制制度信用管理安全應收帳款信用政策沒有規(guī)范的信用政策沒有有效的信用管理辦法，沒有客戶的信用資料缺少對應收帳款的事前監(jiān)控沒有一套切實可行的考核制度去評價收款績效由清欠公司催收貨款,但是責任權利不對應缺乏帳齡分析損失的確認不及時應收帳款管理辦法不合理Start/980929/SH-FR(97GB)67催收績效Start/980929/SH-FR(97GB)68固定資產管理不規(guī)范，家底不清購買材料采購在建工程固定資產盤點清理報廢調撥申請核算決算折舊入帳轉固不及時折舊計提不合規(guī)程序不規(guī)范家底不清帳目不準Start/980929/SH-FR(97GB)68固定資產Start/980929/SH-FR(97GB)69稅收籌劃功能十分薄弱選擇低稅負選擇遞延納稅

避免因違法而受損合法：節(jié)稅、避稅籌劃：事先規(guī)劃/設計/安排

目的：稅收利益

稅賦測算稅法和稅收政策研究合同條款與納稅事項研究財稅風險預測與稅務機關聯系特點方式內容會計核算方法研究與指導Start/980929/SH-FR(97GB)69稅收籌劃Start/980929/SH-FR(97GB)70第一部分 戰(zhàn)略管理診斷第二部分 組織體系診斷第三部分 人力資源管理診斷第四部分 財務管理診斷第五部分 市場營銷診斷第六部分 生產運作診斷第七部分 成本管理診斷導讀Start/980929/SH-FR(97GB)70第一部分Start/980929/SH-FR(97GB)71市場營銷工作涉及的內容十分廣泛產品定價人員促銷分銷組織客戶市場調查研究營銷策劃過程控制反饋與評價營銷要素動態(tài)管理Start/980929/SH-FR(97GB)71市場營銷Start/980929/SH-FR(97GB)72XX集團缺乏科學的市場調研目的確定被調研對象調研頻率方式目的不明確沒有弄清楚客戶的關注點質量？價格？服務？響應速度？調研對象單一，僅限于現有客戶，忽視潛在客戶和已失去客戶的調研沒有對競爭者的系統調研沒有對其他外部信息的調研，包括宏觀環(huán)境和政策市場調研具有隨意性市場情況突然變化時不能及時調研方式單一，主要是拜訪缺乏有效調研手段Start/980929/SH-FR(97GB)72XX集團集團沒有系統全面的營銷計劃…執(zhí)行概要和目錄表當前營銷情況機會和問題分析目標營銷方法行動方案財務收益控制銷售任務和營銷指標混為一談只有銷量指標，沒有客戶滿意度、新客戶開拓、品牌管理等目標營銷計劃缺乏行動方案對營銷行為缺乏指導性對銷售指標完成缺乏過程控制集團沒有系統全面的營銷計劃…執(zhí)行概要和目錄表當前營銷情況機會Start/980929/SH-FR(97GB)74目前XX缺乏有效的客戶關系管理強烈的推銷心態(tài)了解顧客并提供個性化、超出顧客期望顧客被認為一次性交易中的對方提高顧客保有不了解客戶提高銷售或了解客戶不多提高顧客占有率集團目前的客戶關系管理狀況有效的客戶關系管理客戶服務被視為額外的付出降低獲取新顧客的成本缺乏IT系統、CRM增強產品和服務的開發(fā)Start/980929/SH-FR(97GB)74目前XX據了解，客戶服務的決策通常為一周左右，鏈條過長，以鋼鐵銷售為例客戶經營總監(jiān)銷售中心經營副總生產副總銷售公司客服要求反饋到業(yè)務員反饋到公司經理反饋營業(yè)部出解決方案反饋到經營總監(jiān)反饋到經營副總溝通對客戶提出的要求，集團迅速作出了反應，但更多的只是安撫，真正提出解決方案需要一周左右，造成這種現象的原因是決策鏈條過長據了解，客戶服務的決策通常為一周左右，鏈條過長，以鋼鐵銷售為Start/980929/SH-FR(97GB)76營銷管理的職能沒有得到充分發(fā)揮，銷售中心只是充當了傳令兵的角色營銷管理的職能銷售中心目前的工作營銷戰(zhàn)略、計劃的制定和組織實施市場情報的收集和分析銷售管理品牌管理渠道管理客戶關系管理…核算銷售公司的提成收集部分客戶檔案到信息中心空白合同交給銷售公司銷售中心經理出去跑客戶差距營銷管理的大部分功能缺失；銷售中心只起到了簡單的信息收集和管理層決策信息的傳達工作Start/980929/SH-FR(97GB)76營銷管理銷售中心沒有站在集團的高度對各銷售公司進行指導和監(jiān)督，缺乏對業(yè)績的分析銷售數量和回款合同檔案管理客戶檔案管理業(yè)務臺帳銷售數據匯總銷售政策落實情況銷售中心應對整個集團的營銷績效負責銷量、回款指標營銷策劃、目標市場策略、產品與服務計劃、定價策略以及分銷渠道的選擇基礎工作：對現有業(yè)務進行系統分析研究現狀銷售客戶檔案不齊全缺乏銷售區(qū)域分析、客戶分析等工作對現有業(yè)務及其變化趨勢做不到心中有數銷售中心經理8月份工作目標銷售中心沒有站在集團的高度對各銷售公司進行指導和監(jiān)督，缺乏對Start/980929/SH-FR(97GB)78分銷管理問題十分突出分銷渠道分銷覆蓋范圍庫存水平和布局運輸沒有渠道開拓計劃，維護不夠選址決策隨意缺乏協助中間商管理庫存缺乏對運輸過程的管理Start/980929/SH-FR(97GB)78分銷管理集團對銷售渠道的重視程度不夠，還沒有意識到渠道是集團的重要無形資產分銷渠道：產品直接或間接轉移所有權所經過的途徑戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略價值競爭力的重要組成部分聯結生產商和消費者恰當的時間和地點、適當數量和質量，滿足客戶需求建設的長期性投入大提成使各銷售公司更關注短期利益，不關注渠道建設渠道管理職能應由銷售中心承擔，目前缺失銷售公司管理渠道集團對銷售渠道的重視程度不夠，還沒有意識到渠道是集團的重要無產品的定價比較被動，缺少對市場供求關系的研究，市場反應速度慢廣建產品的噸價格由10300元下降為9700元是跟著海螺下降的，并且價格調整的滯后時間較長案例價格策略鋼鐵：以市場平均價為主型材/水泥：參考市場平均價格，略低價格一周一審定存在一定的合理性同質隨行就市根據付款方式以及數量，給予折扣和折讓但是調整被動，缺少對價格的分析研究，沒有把價格看作是可以管理的因素，不能及時獲得競爭對手的市場戰(zhàn)略，判斷競爭對手的價格變化，并采取應對措施案例分析產品的定價比較被動，缺少對市場供求關系的研究，市場反應速度慢Start/980929/SH-FR(97GB)81產品促銷方式有四類，人員推銷是企業(yè)應重點加強的環(huán)節(jié)廣告銷售促進公關人員推銷招貼畫報刊廣告宣傳手冊電視廣告廣播廣告路牌廣告POP廣告店面廣告網絡廣告展銷會樣品試用以舊換新贈貨券獎金與禮品折扣抽獎、獎券搭配商品新聞報道專業(yè)研討會贊助公益活動標識宣傳公司期刊演講出版活動年度報告上門推介銷售展示銷售會議樣品試用工業(yè)品應主要采用人員推銷推銷人員專業(yè)技能和銷售技能培訓不夠盲目性大，如廣建曾在央視做廣告Start/980929/SH-FR(97GB)81產品促銷生產規(guī)模的擴大對銷售隊伍提出了新的挑戰(zhàn)銷售員是公司和客戶之間的紐帶，對許多客戶來說，每一個銷售員對外代表的就是公司。反過來，銷售員又從客戶那里帶回公司需要的有關客戶的信息。因此，要順利開展銷售部門的工作，很大意義上取決于是否有一支素質高、業(yè)務能力強的銷售隊伍鋼鐵型材水泥鋼鐵市場的火爆使集團更看重生產能力的提高，認為不需要市場開拓工作新設備的引進、生產能力的擴大需要擴充現有的營銷隊伍，現有銷售隊伍急需加強水泥的投資正在前期準備階段，業(yè)務骨干的培養(yǎng)沒有跟上，現有銷售隊伍不能滿足發(fā)展的需要生產規(guī)模的擴大對銷售隊伍提出了新的挑戰(zhàn)銷售員是公司和客戶之間Start/980929/SH-FR(97GB)83第一部分 戰(zhàn)略管理診斷第二部分 組織體系診斷第三部分 人力資源管理診斷第四部分 財務管理診斷第五部分 市場營銷診斷第六部分 生產運作診斷第七部分 成本管理診斷導讀Start/980929/SH-FR(97GB)83第一部分Start/980929/SH-FR(97GB)84生產運作包括系統設計和系統運行兩方面的內容生產運作系統設計企業(yè)R&D工作設計產能規(guī)劃設施布置生產運作系統運行生產計劃MRP與ERP激勵與控制采購管理質量管理設施選址技術管理組織方式設計Start/980929/SH-FR(97GB)84生產運作Start/980929/SH-FR(97GB)85在新產品開發(fā)過程中，尤其缺少對外部市場信息的收集和分析新產品市場信息收集、未來收入預測外部風險分析內部資源支持，人才、資金產品技術發(fā)展趨勢新產品開發(fā)對外部信息收集和分析工作缺失Start/980929/SH-FR(97GB)85在新產品Start/980929/SH-FR(97GB)86在生產布局設計和設施選址時，缺乏明確的指導原則選址不當的后果難以通過日后的加強管理來彌補在考慮這些因素時候，應當重點關注成本宏觀政治戰(zhàn)略技術基礎設施競爭物流運作生產單元的作用？生產單元的位置？生產單元的能力規(guī)劃和任務分配？生產單元的目標市場和資源來源？需解決的問題考慮的因素Start/980929/SH-FR(97GB)86在生產布Start/980929/SH-FR(97GB)87目前XX集團的運作信息化管理還處在初級階段實現集團資源、能力和信息的整合目前XX集團的信息化管理還停留在集團計算機系統的維護和支持上，實現簡單的文件傳遞和信息共享供應鏈管理決策支持系統客戶關系管理物料需求計劃提升Start/980929/SH-FR(97GB)87目前XX由于考核不當，導致子公司過分追求產量的增加，輕視成本控制與質量管理雖然五大指標所占的考核比例為：質量35%、成本30%、產量25%、安全5%、現場管理5%，但是實得工資的95%以上是通過產量獲得實例：8月份鴻達、廣建、唐海經濟責任制考核結果由于考核不當，導致子公司過分追求產量的增加，輕視成本控制與質因此建議集團重新設計考核體系，使生產廠切實加強成本控制與質量管理國豐（8噸）國豐（30噸）銀豐寶新半鋼鴻達煉鋼漢鋼1161114611411233122213891382同行業(yè)鋼廠成本對比單位成本表（元/噸）與同行業(yè)相比，鴻達和漢鋼的成本較高，固然有一些客觀原因，但也有力地說明生產廠的成本控制不力，成本降低的余地很大這與以產量為核心的考核體系不可分，現有對生產廠的考核體系必須盡快調整，增強產品的競爭力和對市場變化的應變能力因此建議集團重新設計考核體系，使生產廠切實加強成本控制與質量消耗指標與成本指標之間的不協調，導致生產廠與采購中心之間對原材料質量問題的爭議生產廠追求質量達標或更優(yōu)產量最大化努力降低消耗采購中心實行費用承包采購人員按級別拿工資缺乏澤原材料質量關注的內在動力消耗相關因素工藝裝備水平生產操作水平原輔材料質量考核建議消耗：單耗降低要考慮原材料的質量采購：價格最低要考慮原材料的質量沖突生產考核采購考核消耗指標與成本指標之間的不協調，導致生產廠與采購中心之間對原采購職能的組織架構需要綜合考慮以下四個要素，并據此明確采購權責的劃分資金節(jié)約成本下降效率提高控制大宗原材料和部分輔料需求連續(xù)穩(wěn)定集中采購可以獲得在供應商以及供貨渠道方面的規(guī)模效應和協同效應資金節(jié)約和成本下降部分輔助材料和備品備件需求量小，供應商集中度低，集中采購對資金節(jié)約和成本下降效果較弱，但卻使效率大大下降各生產廠申報需求，采購中心承擔采購實施建議由各生產廠采購，采購中心主要負責采購規(guī)則的制定以及對各生產廠采購工作的監(jiān)督檢查要素采購職能的組織架構需要綜合考慮以下四個要素，并據此明確采購權對供應商的管理比較粗放，缺少對供應商的系統評價，沒有建立集團的合格分承包方目錄供應商評價供應商選擇質量價格誠信付款方式供應商初選Y預付款N供應商考察試采購Y是否試用N正式采購試用合格更新合格分承包方目錄目前半年部分供應商沒有固定的評價模式，領導心中有數建議通過評價為更新提供依據，評價內容：交易過程相關內容供應商自身所發(fā)生的變化情況對供應商的管理比較粗放，缺少對供應商的系統評價，沒有建立集團集團對采購計劃的制定缺少統一指導，只是由采購中心與生產廠進行溝通，并且沒有資金需求計劃財務中心采購中心企管中心生產廠常務副總裁制定采購計劃生產信息資金需求計劃綜合計劃與平衡集團對采購計劃的制定缺少統一指導，只是由采購中心與生產廠進行由于對供應商的管理不夠，爭議的出現和處理集中在交貨環(huán)節(jié)，增加了問題處理的難度采購中心監(jiān)察中心生產廠家接受接貨檢驗國標Y合格N復查復查復查接受Y合格拒收或扣款主要原輔材料質量不均取樣的代表性非常關鍵建議嚴格供應商的選擇和評價，提高其水平，增強其質量保證能力由于對供應商的管理不夠，爭議的出現和處理集中在交貨環(huán)節(jié)，增加沒有根據產品的重要性和采購金額的大小對采購合同的審批權限分類，不能重點控制關鍵合同采購經營副總裁審計中心采購人員起草合同部長簽字中心經理簽字經營副總簽字存檔對合同的嚴密性和價格、質量的執(zhí)行情況審計國標沒有根據產品的重要性和采購金額的大小對采購合同的審批權限分類同時，質量管理重視不夠，市場反應存在較大質量問題的是水泥產品通過與銷售中心管理人員的溝通我們發(fā)現水泥產品目前存在較多的質量爭議為此，我們調查了客戶投訴登記表，發(fā)現真正記錄在案的只有7件，共計237噸，其他事件或者沒做記錄或者不了了之結合訪談，水泥產品存在大量的質量糾紛是可信的，由于基礎數據管理不善，具體涉及的批次和數量很難獲得這說明銷售部門對客戶投訴的不重視這些質量糾紛究竟有多少是真正由于企業(yè)本身造成的，沒有一個準確的判斷，來自市場的壓力不能有效傳遞到生產部門，弱化了企業(yè)對質量管理重視的驅動力同時，質量管理重視不夠，市場反應存在較大質量問題的是水泥產品深入分析發(fā)現，因產品質量而產生糾紛有其內在必然性，關鍵還是需要加強質量控制以產量為核心的考核體系內部抓質量不夠不同質量的產品搭配出售水泥庫存積壓嚴重改變銷售政策賒銷客戶有提出質量問題以壓價的動機客戶有可能發(fā)現部分存在質量問題的產品對銷售隊伍的管理不夠隊伍素質普遍不高存在與客戶勾結的可能性強化了客戶對提出質量問題以壓價的預期深入分析發(fā)現，因產品質量而產生糾紛有其內在必然性，關鍵還是需但現有質量保證和質量控制系統和生產系統屬于利益共同體，質量監(jiān)督功能弱化集團層面子公司子公司子公司集團層面對下屬子公司的質量保證和質量控制體系缺乏監(jiān)督和指導長遠來看，完善的質量保證和質量控制系統是企業(yè)競爭力的重要來源，它服務于企業(yè)的長期目標各廠企實質上是生產車間，更關注短期利益，首先是產量指標各廠企的質量體系也必然服務于生產廠的短期目標，保產量，犧牲質量，這里的質量不僅是包括產品質量，也包含各廠企的質量保證和質量控制能力子公司目標子公司質量體系目標質量管理體系但現有質量保證和質量控制系統和生產系統屬于利益共同體，質量監(jiān)水泥產品產生質量糾紛的另一個重要原因涉及到冬儲期間的產品策略和價格策略1、冬儲期間降價促銷，客戶購買但未取貨為了確保交付的水泥合格，冬儲期間可以生產出高于國標的產品，這樣生產成本就會上升，有效的辦法是通過工藝改進和嚴格工藝規(guī)程提高中間品的質量，內部挖潛，降低成本2、水泥產品超月必須復檢，如達不到國標不能出廠3、客戶先交預付款，但交貨期一直延續(xù)到第二年五月份4、水泥產品長期儲存，質量下降，引起質量糾紛水泥產品產生質量糾紛的另一個重要原因涉及到冬儲期間的產品策略Start/980929/SH-FR(97GB)100第一部分 戰(zhàn)略管理診斷第二部分 組織體系診斷第三部分 人力資源管理診斷第四部分 財務管理診斷第五部分 市場營銷診斷第六部分 生產運作診斷第七部分 成本管理診斷導讀Start/980929/SH-FR(97GB)100第一部Start/980929/SH-FR(97GB)101從集團主要業(yè)務來看，成本控制能力是集團需要重點培育的核心競爭能力鋼鐵產品水泥產品塑鋼產品普通大路貨競爭的關鍵價格質量交貨時間服務市場反應速度成本控制能力質量控制能力XX集團業(yè)務滿足基本要求競爭中難以形成差異核心競爭力Start/980929/SH-FR(97GB)101從集團Start/980929/SH-FR(97GB)102與本地區(qū)同行業(yè)比較，集團的成本控制能力很弱指標單位國豐銀豐遵鋼津西寶新半鋼松汀鴻達漢鋼8噸30噸鋼鐵料Kg1115.391116.11107111010981120111311141146.781167.45白灰Kg8055.53687076.2864.172.947273.71116.43合金料Kg11.7710.9410.711.610.3411.711.0910.510.3312.93氧氣M368.2368.2572.67075.4274.771.2476.8787.81116.58電耗度34.3634.38544020.4834.236.9226.459.6961.35單位成本元/T1161.231146.21141.231123.31050.051233.551222.241140.621389.571382.43煉制費元190.52175.29164.56162.81162.04168.46177.39165.49256.56234.01產量噸9000045000108000150000426746570985236643200330182002年本地區(qū)鋼廠主要成本指標完成情況對比表在本地區(qū)同行業(yè)中鴻達與漢沽煉鋼廠的產品成本明顯高出其他企業(yè)很多Start/980929/SH-FR(97GB)102與本地Start/980929/SH-FR(97GB)103首先需要指出的是，集團鋼鐵業(yè)務上下游延伸實質是進入有利潤的業(yè)務領域煉鐵煉鋼軋鋼煉鐵煉鋼R1R2R3未一體化企業(yè)因上游價格變動成本與利潤變動P1P2C1P3C2C3產業(yè)鏈上下游延伸并不意味提高成本競爭能力，而是進入上下游產業(yè)獲取上下游產業(yè)利潤上下游產業(yè)虧損對是否進行一體化的企業(yè)影響不同Start/980929/SH-FR(97GB)103首先需Start/980929/SH-FR(97GB)104企業(yè)提高成本競爭能力的關鍵是強化管理與技術創(chuàng)新煉鋼P1P2C1C2價格降低體現出低成本企業(yè)更具競爭能力通過管理與技術革新降低本業(yè)務成本是提高自身成本競爭能力的關鍵所在未降成本企業(yè)因價格變動虧損Start/980929/SH-FR(97GB)104企業(yè)提Start/980929/SH-FR(97GB)105從財務結構出發(fā)，將企業(yè)收入與成本重新分類，不同成本控制的因素與責任主體不同利潤表一、產品銷售收入減：產品銷售成本銷售費用經營稅金及附加二、產品銷售利潤加：其他業(yè)務利潤減：管理費用財務費用三、經營利潤加：投資收益營業(yè)外收入減：營業(yè)外支出四、利潤總額減：所得稅五：凈利潤

MAX(投資收益)=資本利潤-資本成本一、收入含：產品銷售收入 影響銷量、價格因素 營銷與決策主體其他業(yè)務收入 相關因素 相關主體投資收益 投資決策 決策主體營業(yè)外收入 相關決策 相關主體二、成本含：產品生產成本 生產成本相關因素 生產主體其他業(yè)務成本 相關成本因素 相關主體管理費用 管理費用相關因素 職能主體銷售費用 銷售費用相關因素 銷售主體營業(yè)外支出 營業(yè)外支出相關因素 相關主體稅金及附加 稅務籌劃 財務與決策主體資本成本 資本量、結構與融資 財務、決策等三、投資收益Start/980929/SH-FR(97GB)105從財務Start/980929/SH-FR(97GB)106當前，集團成本管理體系尚未建立，成本管理的空白點與薄弱環(huán)節(jié)很多3、銷售費用人工成本廣告費運輸裝卸費包裝費業(yè)務招待費差旅費等1、生產成本直接原材料：生產消耗采購成本直接人工成本工資總額勞動生產率變動費用水電燃料低值易耗品等固定費用2、管理費用辦公費人工工資差旅費通訊費招待費折舊費其他費用4、資本成本資產占用現金存貨應收帳款預付帳款固定資產資本結構權益結構負債結構融資方式5、稅金及附加稅收政策研究增值稅所得稅其他稅稅務會計處理集團當前重點關注，但具體管理方法存在問題以提成代管理，缺乏具體管理監(jiān)控稅務籌劃缺乏系統性，是否全面實現合理避稅不可而知管理費用雖有審批，實際上對具體內容控制不到位重視現金管理，但對資產利用效率缺乏管理控制Start/980929/SH-FR(97GB)106當前，Start/980929/SH-FR(97GB)107成本責任自上而下未實現逐層傳遞，層層分解落實不夠投資責任主體利潤責任主體收入責任主體成本責任主體費用責任主體管理規(guī)范企業(yè)各層次受自身利益驅動責任會實現自上而下傳遞成本責任逐級傳遞下移集團領導財務中心銷售中心人力資源中心采購中心企管中心其他中心銷售公司職能部門投資責任與利潤責任于一體生產廠利潤責任主體銷售公司銷售公司水泥公司鋼鐵公司廣建公司生產廠職能部門成本責任尚未明晰生產成本責任直接定到廠，未承擔責任未承擔成本責任未承擔收入與成本責任成本責任未分解落實基層業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員Start/980929/SH-FR(97GB)107成本責Start/980929/SH-FR(97GB)108從價值鏈來看，集團目前成本管理主要集中于生產運作與采購環(huán)節(jié)輔助活動基本活動企業(yè)基礎管理人力資源管理技術開發(fā)采購利潤利潤內部后勤生產運作外部后勤市場營銷服務十分重視，但管理方法存在問題，實際情況并不理想關注采購成本，但無考核集團成本管理的薄弱環(huán)節(jié)Start/980929/SH-FR(97GB)108從價值Start/980929/SH-FR(97GB)109生產成本管理未完全區(qū)分彈性成本與約束性成本作業(yè)成本法對成本分類彈性成本：隨產量變動而變動的成本(傳統會計被歸為變動成本)隨作業(yè)量變動的成本(傳統會計被歸為固定成本)約束成本：不隨產量或作業(yè)量變動的成本(傳統會計被歸為固定成本)與產出緊密相關，通過單位成本比較分析與產出不相關，通過總量及結構比較分析以財務會計原理進行成本管理，未將彈性與約束性成本完全分開財務會計對生產成本分類直接材料成本直接人工成本制造費用固定資產折舊維修費用固定人工成本能耗費用其他費用制造費用中包含變動成本集團現狀運用管理會計，區(qū)分彈性成本與約束成本，彈性成本是管理控制的對象管理要求成本固定，短期內不列入考核控制Start/980929/SH-FR(97GB)109生產成Start/980929/SH-FR(97GB)110所有成本要素分解為單位成本進行比較分析十分不妥實例：PS32.5水泥單位成本表單位：XX 單位：元/噸大修費為固定費用，定期定額分攤，與產量變化無關，不能按產量分解考核控制折舊費用為固定費用，定期定額分攤，不能按產量分解列入成本考核控制袋裝與散裝比例不同會引起包裝費用變化？輔助車間費用如若非變動成本，則不能分解為單位成本非變動工資不宜分攤到單位成本變動成本需要按產量分解，使其具有可比性非變動成本不隨產量變動，應通過總量比較分析差異Start/980929/SH-FR(97GB)110所有成Start/980929/SH-FR(97GB)111計劃成本管理方法運用不當集團計劃成本方法計劃成本正確的方法單位總成本差異=實際總成本-計劃總成本=∑(原材料實際單耗×計劃價格)-∑(原材料計劃單耗×計劃價格)+∑(費用單位實際成本-費用單位計劃成本)=∑(原材料單耗差異×計劃價格)+∑(費用單位成本差異)考核內容：單位總成本差異主要問題：—非變動成本不能分解到產出單位用于比較分析，否則可能會得出錯誤結論—以單位總成本考核會出現偏差—考核有悖于可控性原則單位變動成本差異=∑(實際成本-標準成本)=∑(實際消耗量×實際價格-標準消耗量×標準價格)=∑(實際消耗量×價格差異)+∑(消耗量差異×標準價格)=價格差異+消耗差異非變動成本差異=∑(實際成本-計劃成本)考核內容：可控成本，即變動成本的消耗差異與非變動成本中的可控費用；可比成本降低率Start/980929/SH-FR(97GB)111計劃成Start/980929/SH-FR(97GB)112以產品單位總成本比較分析考核難以體現可控性原則，考核有失公允例如：假設XX水泥廠生產PS32.5水泥，所有生產要素市場價格不變，產品分析考核采用集團目前的辦法。企業(yè)某兩月生產量分別3萬噸、1萬噸，由于管理問題導致電費、包裝費、管理費出現差異，從而核算出成本如下表(單位：元或元/噸)：以單位總成本分析考核并不能真實反映成本管理控制的情況，甚至有可能出現成本管理業(yè)績與分析考核結果相悖的情況1萬T成本控制較好實際業(yè)績與分析考核結果相悖高產掩蓋了非變動成本管理的漏洞Start/980929/SH-FR(97GB)112以產品Start/980929/SH-FR(97GB)113實例分析：廣建型材8月份成本分析考核計劃產量：440噸 實際產量：468噸成本分析沒有反映原材料價格與消耗差異對成本的具體影響作為變動費用的電費缺乏價格與消耗差異分析制造費用不能分解為單位成本去比較固定費用不宜進行比較考核考核單位總成本會出現偏差企業(yè)實際產量的變化對單位總成本的影響很大⑦①②③④⑤⑥非變動成本因方法不當實質上未受控制Start/980929/SH-FR(97GB)113實例分Start/980929/SH-FR(97GB)114生產單位考核以產量為導向，實際上對成本控制力很弱生產單位考核實例唐海水泥考核辦法：按13.89元/噸計提產量工資產量工資按月考核，上不封頂，下不保底工資總額25%與產量掛鉤，35%與質量掛鉤，產量完成、質量全部合格時得全部工資；否則按降低或提高額的10%獎罰工資總額30%與成本、能耗掛鉤，按降低或提高額的10%進行獎罰重大傷亡事故扣產量工資5%現場管理不達標扣產量工資5%經理工資3000元，其中50%工資與五大指標掛鉤，如有一項未完成，按比例扣罰工資。唐海水泥五項指標考核影響力分析假設：某月計劃A噸，實際生產X噸，質量低于計劃B個百分點，成本低計劃C元，安全與現場未達標，工資計算如下：產量考核：13.98X*25%質量考核：13.98X*35%-13.98X*35%*10%成本考核：13.98X*30%-CX*30%*10%安全管理：13.98X*5%-13.98X*5%現場管理：13.98X*5%-13.98X*5%實得工資：13.98X*90%-13.98X*3.5%-CX*3%五項指標實際影響力排序：產量：13.98X安全：-13.98X*5%現場：-13.98X*5%質量：-13.98X*3.5%成本：-CX*3%Start/980929/SH-FR(97GB)114生產單Start/980929/SH-FR(97GB)115實例：2002年7月份唐海水泥考核結果考核項目計劃結果工資測算產量水泥產量2880025327產量工資：11.48*25327*25%=72688.49