戰(zhàn)略性收購(gòu)與重組課件

1第7章戰(zhàn)略性收購(gòu)與重組1第7章戰(zhàn)略性收購(gòu)與重組2學(xué)習(xí)目標(biāo)1.解釋合并和收購(gòu)戰(zhàn)略在參與全球競(jìng)爭(zhēng)的公司中流行的原因2.討論公司實(shí)施收購(gòu)戰(zhàn)略來(lái)獲取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的原因3.描述影響收購(gòu)戰(zhàn)略獲得成功的七個(gè)主要因素4.界定并描述有效收購(gòu)的特征5.定義重組戰(zhàn)略并區(qū)分它的幾種不同形式6.解釋不同重組方式的短期和長(zhǎng)期效果2學(xué)習(xí)目標(biāo)1.解釋合并和收購(gòu)戰(zhàn)略在參與全球競(jìng)爭(zhēng)的公司中流行的3像臉譜這種在線(xiàn)社交網(wǎng)站，已經(jīng)讓寶潔這樣的公司將廣告資源從電視媒介轉(zhuǎn)移到各種數(shù)字平臺(tái)科技巨頭的收購(gòu)戰(zhàn)略以及取得的成果當(dāng)微軟公司宣布以85億美元收購(gòu)全球領(lǐng)先的電信公司Skype時(shí)，媒體方面對(duì)此既有積極評(píng)價(jià)又有消極評(píng)價(jià)引導(dǎo)案例由于Skype的創(chuàng)始地和總部均不在美國(guó)，因此，微軟公司的現(xiàn)金無(wú)需經(jīng)過(guò)美國(guó)就可以直接用于收購(gòu)交易，這樣做可以使微軟公司免于向美國(guó)政府繳納所得稅微軟對(duì)Skype的投資是實(shí)惠的，因?yàn)?5億美元意味著每一個(gè)客戶(hù)的成本是14.7美元。與此相比，2005年eBay收購(gòu)Skype時(shí)相當(dāng)于為每一個(gè)用戶(hù)支付了45.6美元3像臉譜這種在線(xiàn)社交網(wǎng)站，已經(jīng)讓寶潔這樣的公司將廣告資源從電4微軟是否能夠充分利用Skype的服務(wù)，以及是否能夠?qū)烧叩挠脩?hù)整合在一起防御理由——如果微軟不收購(gòu)Skype，微軟將有可能毀在其他競(jìng)爭(zhēng)者的手中，這些競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)消滅微軟來(lái)改善它們的生態(tài)環(huán)境進(jìn)攻理由——與微軟不同的是，谷歌經(jīng)常收購(gòu)一些處于發(fā)展初期的公司。2006年，谷歌就以16億美元將YouTube收購(gòu)微軟能否將Skype的服務(wù)融合到各種設(shè)備和軟件平臺(tái)中去4微軟是否能夠充分利用Skype的服務(wù)，以及是否能夠?qū)烧叩?臉譜的收購(gòu)方法有些不同。最近它收購(gòu)了Snaptu，這是一家專(zhuān)門(mén)為各種服務(wù)網(wǎng)站，如臉譜、推特和Linkedln等提供軟件應(yīng)用程序的公司2007年至今，臉譜已經(jīng)進(jìn)行了11項(xiàng)收購(gòu)，但是，幾乎沒(méi)有一個(gè)被收購(gòu)公司的服務(wù)網(wǎng)站能作為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元生存下來(lái)在線(xiàn)商務(wù)已經(jīng)進(jìn)入以顧客為導(dǎo)向的零售時(shí)代，而臉譜和亞馬遜都在尋求這一領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位收購(gòu)是公司進(jìn)入其他領(lǐng)域的一條捷徑，這些科技巨頭通過(guò)收購(gòu)不斷發(fā)展壯大，如微軟試圖擴(kuò)大它的通信基礎(chǔ)，谷歌尋求發(fā)展新的廣告模式，臉譜則向被收購(gòu)公司的人力資本學(xué)習(xí)5臉譜的收購(gòu)方法有些不同。最近它收購(gòu)了Snaptu，這是一家6已經(jīng)在美國(guó)公司之間流行了許多年是公司成長(zhǎng)和獲得超額利潤(rùn)的源泉合并和收購(gòu)戰(zhàn)略的流行有些人認(rèn)為，這一戰(zhàn)略在美國(guó)上世紀(jì)八九十年代的業(yè)務(wù)重組中起到了關(guān)鍵作用，直到本世紀(jì)初，一些公司還在收獲著這些戰(zhàn)略帶來(lái)的好處6已經(jīng)在美國(guó)公司之間流行了許多年是公司成長(zhǎng)和獲得超額利潤(rùn)的源7合并、收購(gòu)和接管：區(qū)別何在合并是指兩家公司同意在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上對(duì)兩者的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行整合很少有真正意義上的合并，因?yàn)榻灰椎囊环浇?jīng)常在各種特征上占據(jù)主導(dǎo)地位，如市場(chǎng)份額、規(guī)模、資產(chǎn)價(jià)值等收購(gòu)是指一家公司購(gòu)買(mǎi)另一家公司的全部或部分股權(quán)，并將被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略組合7合并、收購(gòu)和接管：區(qū)別何在合并是指兩家公司同意在相對(duì)平等的8接管屬于收購(gòu)的一種特殊類(lèi)型，但是被收購(gòu)公司并非出于自愿惡意接管是目標(biāo)公司所不希望的非友好接管戰(zhàn)略依據(jù)惡意接管者的“回報(bào)預(yù)告”能夠預(yù)測(cè)出投標(biāo)者和目標(biāo)公司的股價(jià)是否會(huì)有顯著的增長(zhǎng)8接管屬于收購(gòu)的一種特殊類(lèi)型，但是被收購(gòu)公司并非出于自愿惡9增強(qiáng)市場(chǎng)影響力實(shí)施收購(gòu)的原因能夠增強(qiáng)市場(chǎng)影響力的因素公司能以超出平均水平的價(jià)格銷(xiāo)售產(chǎn)品或服務(wù)主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)的成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低公司的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的資源和能力購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商或高度相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)9增強(qiáng)市場(chǎng)影響力實(shí)施收購(gòu)的原因能夠增強(qiáng)市場(chǎng)影響力的因素公司能10下列方式可增強(qiáng)市場(chǎng)影響力橫向收購(gòu):收購(gòu)?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為（麥當(dāng)勞收購(gòu)波士頓市場(chǎng)）縱向收購(gòu):收購(gòu)供應(yīng)商或分銷(xiāo)商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)的行為（）相關(guān)收購(gòu):收購(gòu)高度相關(guān)行業(yè)的公司的行為10下列方式可增強(qiáng)市場(chǎng)影響力橫向收購(gòu):收購(gòu)?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為11橫向收購(gòu)實(shí)施收購(gòu)的公司和被收購(gòu)公司在同一個(gè)行業(yè)如何增強(qiáng)市場(chǎng)影響力:收購(gòu)具有相同特征的公司的效果會(huì)更好以成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)以收入為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)11橫向收購(gòu)實(shí)施收購(gòu)的公司和被收購(gòu)公司在同一個(gè)行業(yè)如何增強(qiáng)市12縱向收購(gòu)收購(gòu)供應(yīng)商或分銷(xiāo)商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)控制價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)來(lái)增強(qiáng)公司的市場(chǎng)影響力12縱向收購(gòu)收購(gòu)供應(yīng)商或分銷(xiāo)商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)控制13相關(guān)收購(gòu)收購(gòu)高度相關(guān)行業(yè)的公司公司可以利用資源和和能力整合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值由于協(xié)同效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)，所以相關(guān)收購(gòu)很難實(shí)施13相關(guān)收購(gòu)收購(gòu)高度相關(guān)行業(yè)的公司公司可以利用資源和和能力整14克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場(chǎng)或該市場(chǎng)上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進(jìn)入該市場(chǎng)的成本和難度而采取的措施規(guī)模經(jīng)濟(jì)差異化產(chǎn)品跨國(guó)收購(gòu)總部位于不同國(guó)家的公司間進(jìn)行的收購(gòu)經(jīng)常用來(lái)克服進(jìn)入壁壘由于存在文化差異，因此跨國(guó)收購(gòu)很難協(xié)商和運(yùn)營(yíng)14克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場(chǎng)或該市場(chǎng)上已經(jīng)存在的公司，15克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場(chǎng)或該市場(chǎng)上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進(jìn)入該市場(chǎng)的成本和難度而采取的措施規(guī)模經(jīng)濟(jì)差異化產(chǎn)品跨國(guó)收購(gòu)總部位于不同國(guó)家的公司間進(jìn)行的收購(gòu)經(jīng)常用來(lái)克服進(jìn)入壁壘由于存在文化差異，因此跨國(guó)收購(gòu)很難協(xié)商和運(yùn)營(yíng)15克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場(chǎng)或該市場(chǎng)上已經(jīng)存在的公司，16降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本和加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度在公司內(nèi)部開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品被認(rèn)為是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)相比公司內(nèi)部的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，收購(gòu)：成本更低收購(gòu)可以用來(lái)獲取新產(chǎn)品，或者一些對(duì)公司而言是新產(chǎn)品的現(xiàn)有產(chǎn)品更快的市場(chǎng)滲透更具可預(yù)見(jiàn)性的回報(bào)16降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本和加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度在公司內(nèi)部開(kāi)發(fā)新產(chǎn)17比開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)更小與內(nèi)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的效果相比，收購(gòu)的效果更易于進(jìn)行準(zhǔn)確地評(píng)估收購(gòu)也可能成為公司創(chuàng)新的替代品，因此，在本質(zhì)上，收購(gòu)應(yīng)該是戰(zhàn)略性的而非防御性的收購(gòu)戰(zhàn)略是避免內(nèi)部投資風(fēng)險(xiǎn)（尤其是研發(fā)投入的風(fēng)險(xiǎn)）的常見(jiàn)手段17比開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)更小與內(nèi)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的效果相比，收購(gòu)18增加多元化利用收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司多元化是一種最快、最容易的改變公司業(yè)務(wù)組合的方式被收購(gòu)公司與收購(gòu)公司越相似，收購(gòu)獲得成功的可能性越大相關(guān)和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略都可以通過(guò)收購(gòu)來(lái)實(shí)施18增加多元化利用收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司多元化是一種最快、最容易的改19學(xué)習(xí)和發(fā)展新能力為了建立自己的知識(shí)基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購(gòu)與本公司既有區(qū)別又有一定相關(guān)性和互補(bǔ)性的公司公司可以通過(guò)收購(gòu)來(lái)獲取自己原本缺乏的能力：特殊的技術(shù)能力更寬的知識(shí)基礎(chǔ)減少慣性19學(xué)習(xí)和發(fā)展新能力為了建立自己的知識(shí)基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購(gòu)與20阻礙收購(gòu)獲得成功的因素圖7-1支持收購(gòu)的原因和阻礙收購(gòu)成功的因素20阻礙收購(gòu)獲得成功的因素圖7-1支持收購(gòu)的原因和阻礙收購(gòu)21整合的困難融合兩個(gè)公司的文化建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個(gè)公司的管理風(fēng)格相左的時(shí)候）解決被收購(gòu)公司原有管理人員的地位問(wèn)題等連接不同的財(cái)務(wù)和控制系統(tǒng)關(guān)鍵人員的流失將削弱被收購(gòu)公司的能力及價(jià)值21整合的困難融合兩個(gè)公司的文化建立有效的工作關(guān)系（尤其是22對(duì)收購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分盡職調(diào)查潛在收購(gòu)者對(duì)收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程無(wú)法完成有效的盡職調(diào)查過(guò)程，將很容易導(dǎo)致實(shí)施收購(gòu)的公司為收購(gòu)對(duì)象支付高昂的費(fèi)用盡職調(diào)查的檢查項(xiàng)目擬進(jìn)行的交易的財(cái)務(wù)問(wèn)題收購(gòu)雙方企業(yè)文化的差異交易帶來(lái)的稅收問(wèn)題為成功融合雙方的員工而采取的措施財(cái)務(wù)定位以及會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)（財(cái)務(wù)審計(jì)）的準(zhǔn)確性，戰(zhàn)略適應(yīng)性，以及收購(gòu)公司有效地整合被收購(gòu)公司來(lái)實(shí)現(xiàn)交易的潛在目標(biāo)的能力22對(duì)收購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分盡職調(diào)查潛在收購(gòu)者對(duì)收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行評(píng)估23巨額或非正常水平的債務(wù)垃圾債券是一種融資選擇，也就是通過(guò)向投資者（債券持有人）許諾支付高額的回報(bào)（債務(wù)）來(lái)為風(fēng)險(xiǎn)性收購(gòu)進(jìn)行融資高負(fù)債（如垃圾債券）會(huì)導(dǎo)致：破產(chǎn)的可能性增加降低公司的信用等級(jí)抑制對(duì)有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的活動(dòng)的投資，如：（研發(fā)、人力資源培訓(xùn)、營(yíng)銷(xiāo)）23巨額或非正常水平的債務(wù)垃圾債券是一種融資選擇，也就是通過(guò)24難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)如果各單元共同工作創(chuàng)造的總價(jià)值超出各單元獨(dú)立工作創(chuàng)造的價(jià)值的總和，就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)合并公司中不同業(yè)務(wù)間高效的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和資源共享（如人力資本和知識(shí)），可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)公司利用收購(gòu)來(lái)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)時(shí)會(huì)產(chǎn)生交易成本對(duì)潛在收購(gòu)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，公司經(jīng)常會(huì)低估間接成本24難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)如果各單元共同工作創(chuàng)造的總價(jià)值超25獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)聯(lián)合和整合收購(gòu)雙方公司的資產(chǎn)而產(chǎn)生的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，是收購(gòu)雙方中任何一方的資產(chǎn)與其他公司資產(chǎn)進(jìn)行聯(lián)合和整合所達(dá)不到的優(yōu)勢(shì)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難理解和模仿劣勢(shì)：很難形成25獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)聯(lián)合和整合收購(gòu)雙方公司的資產(chǎn)而產(chǎn)生的能力和26過(guò)度多元化多元化公司必須要擁有與多元化相關(guān)的更多信息額外的多元化帶來(lái)的業(yè)務(wù)范圍的拓展，使管理者更多地依賴(lài)于財(cái)務(wù)控制而不是戰(zhàn)略控制來(lái)評(píng)估業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向短期績(jī)效將收購(gòu)變?yōu)閯?chuàng)新的替代品26過(guò)度多元化多元化公司必須要擁有與多元化相關(guān)的更多信息額外27與非相關(guān)多元化相比，相關(guān)多元化需要處理更多的信息相關(guān)多元化公司中出現(xiàn)多元化過(guò)度的業(yè)務(wù)部門(mén)要比非相關(guān)多元化公司少過(guò)度多元化會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑，進(jìn)而一些業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)被剝離即使公司并未過(guò)度多元化，但高度多元化也會(huì)對(duì)公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響27與非相關(guān)多元化相比，相關(guān)多元化需要處理更多的信息相關(guān)多元28管理者過(guò)度關(guān)注收購(gòu)在收購(gòu)過(guò)程中，目標(biāo)公司的管理者處于“假死”的狀態(tài)在收購(gòu)協(xié)議完成前，管理者對(duì)于長(zhǎng)期投資決策會(huì)猶豫不決收購(gòu)著眼于短期利益，目標(biāo)公司的管理者能更好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)28管理者過(guò)度關(guān)注收購(gòu)在收購(gòu)過(guò)程中，目標(biāo)公司的管理者處于“假29規(guī)模過(guò)于龐大額外的成本和管理的復(fù)雜性會(huì)超出規(guī)模經(jīng)濟(jì)和更大的市場(chǎng)影響力所帶來(lái)的收益進(jìn)而造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致了更多的官僚控制:正式的規(guī)章和政策來(lái)保證決策和行動(dòng)的一致性導(dǎo)致管理模式更加僵化和標(biāo)準(zhǔn)化減少公司的創(chuàng)新29規(guī)模過(guò)于龐大額外的成本和管理的復(fù)雜性會(huì)超出規(guī)模經(jīng)濟(jì)和更大30有效的收購(gòu)表7-1成功收購(gòu)的特性30有效的收購(gòu)表7-1成功收購(gòu)的特性31互補(bǔ)的資產(chǎn)/資源購(gòu)買(mǎi)擁有滿(mǎn)足當(dāng)前發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力所需資產(chǎn)的公司善意收購(gòu)善意收購(gòu)有助于協(xié)商的順利進(jìn)行盡職調(diào)查/仔細(xì)篩選的過(guò)程謹(jǐn)慎的評(píng)估與協(xié)商有助于整合及協(xié)同效應(yīng)的形成寬松的財(cái)務(wù)狀況能夠提供充足的財(cái)務(wù)資源，因此，有利可圖的項(xiàng)目能得到利用，而不是被放棄收購(gòu)戰(zhàn)略的有效性31互補(bǔ)的資產(chǎn)/資源購(gòu)買(mǎi)擁有滿(mǎn)足當(dāng)前發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力所需資產(chǎn)的公司32特征效果低水平-中等水平的負(fù)債保持財(cái)務(wù)上的靈活性靈活性管理者擁有管理變革的經(jīng)驗(yàn)，具有靈活性和適應(yīng)性對(duì)創(chuàng)新的持續(xù)重視作為整體戰(zhàn)略的一部分，持續(xù)進(jìn)行研發(fā)投資32特征效果低水平-中等水平的負(fù)債保持財(cái)務(wù)上的靈活性靈活性管33重組重組公司用來(lái)改變業(yè)務(wù)框架或者財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略公司經(jīng)常在收購(gòu)戰(zhàn)略失敗后采用重組戰(zhàn)略當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，公司也會(huì)進(jìn)行重組重組戰(zhàn)略的類(lèi)型精簡(jiǎn)收縮杠桿收購(gòu)33重組重組公司用來(lái)改變業(yè)務(wù)框架或者財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略公司經(jīng)常在3434353536精簡(jiǎn)減少公司的員工或經(jīng)營(yíng)部門(mén)的數(shù)量可以改變也可以不改變公司業(yè)務(wù)組合的要素精簡(jiǎn)的主要原因期望通過(guò)降低勞動(dòng)力成本來(lái)提高盈利性渴望或需要更高效的運(yùn)營(yíng)36精簡(jiǎn)減少公司的員工或經(jīng)營(yíng)部門(mén)的數(shù)量可以改變也可以不改變公37收縮剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法能夠使公司重新聚焦于核心業(yè)務(wù)并減少業(yè)務(wù)組合的多元化的一系列行動(dòng)可以與精簡(jiǎn)同時(shí)進(jìn)行，但要避免削減關(guān)鍵員工公司越小，高層管理團(tuán)隊(duì)的管理越有效37收縮剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法能夠使38杠桿收購(gòu)一方為了將公司私有化（使股票不再上市交易）而買(mǎi)下公司的全部資產(chǎn)私募股權(quán)公司：促使或參與上市公司的私有化管理失誤能更正嗎？管理者在作出決策時(shí)更多的是考慮個(gè)人利益而不是股東利益為收購(gòu)進(jìn)行融資經(jīng)常會(huì)造成大量的債務(wù)新東家可能會(huì)立即出售一部分非核心資產(chǎn)來(lái)減少債務(wù)38杠桿收購(gòu)一方為了將公司私有化（使股票不再上市交易）而買(mǎi)39重組的效果短期降低成本：勞動(dòng)力、債務(wù)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制長(zhǎng)期人力資本流失績(jī)效：更高/更低高風(fēng)險(xiǎn)39重組的效果短期降低成本：勞動(dòng)力、債務(wù)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制長(zhǎng)期人力40圖7-2重組及效果40圖7-2重組及效果41414242434344444545464647圖6-1多元化的層次及類(lèi)型多元化的層次47圖6-1多元化的層次及類(lèi)型多元化的層次48低層次多元化單一業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略指使公司銷(xiāo)售收入的95%來(lái)自于核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司層戰(zhàn)略舉例：綠箭主導(dǎo)業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略是指使公司總收入的70%~90%來(lái)自于單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司層戰(zhàn)略舉例：UPS48低層次多元化單一業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略指使公司銷(xiāo)售收入的95%來(lái)49中高層次多元化相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略公司超過(guò)30%的收入來(lái)自主導(dǎo)業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)舉例：金寶湯、寶潔、默克公司和一些大型有線(xiàn)公司相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略（混合相關(guān)和非相關(guān)）公司超過(guò)30%的收入來(lái)自主導(dǎo)業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)舉例：GE公司公司各業(yè)務(wù)之間有著直接的聯(lián)系（例如：共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷(xiāo)渠道)混合：與相關(guān)約束型戰(zhàn)略相比，相關(guān)聯(lián)系型公司的各業(yè)務(wù)間共享的資源和資本更少，取而代之的是更多地在公司業(yè)務(wù)之間傳遞知識(shí)和核心競(jìng)爭(zhēng)力49中高層次多元化相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略公司超過(guò)30%的收入來(lái)50高層次多元化非相關(guān)型多元化戰(zhàn)略公司超過(guò)30%的收入來(lái)自主導(dǎo)業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)舉例：聯(lián)合技術(shù)公司、Textron、三星和和記黃埔有限公司HWL公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)之間沒(méi)有任何聯(lián)系50高層次多元化非相關(guān)型多元化戰(zhàn)略公司超過(guò)30%的收入來(lái)自主51表6-1多元化的原因51表6-1多元化的原因52圖6-2價(jià)值創(chuàng)造的多元化戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)層面和公司層面的相關(guān)性52圖6-2價(jià)值創(chuàng)造的多元化戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)層面和公司層面的相關(guān)53創(chuàng)造價(jià)值的多元化：相關(guān)約束型多元化和相關(guān)聯(lián)系型多元化是指通過(guò)資源和能力共享，或者將一個(gè)業(yè)務(wù)建立的一個(gè)或多個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力傳遞給其他業(yè)務(wù)，從而降低公司成本的一種方式范圍經(jīng)濟(jì)53創(chuàng)造價(jià)值的多元化：相關(guān)約束型多元化是指通過(guò)資源和能力共享54經(jīng)營(yíng)層面相關(guān)性：行為共享獲得范圍經(jīng)濟(jì)共享價(jià)值鏈上的主要活動(dòng)（如物流系統(tǒng)）和輔助活動(dòng)（如采購(gòu)活動(dòng)）行為共享也是有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)椴煌瑯I(yè)務(wù)之間的這種關(guān)系會(huì)影響到最終的產(chǎn)出創(chuàng)造價(jià)值需要在業(yè)務(wù)間進(jìn)行仔細(xì)地協(xié)調(diào)54經(jīng)營(yíng)層面相關(guān)性：行為共享獲得范圍經(jīng)濟(jì)共享價(jià)值鏈上的主要活55公司層面相關(guān)性:傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力是與不同業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的資源和能力的綜合，主要包括管理和技術(shù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)門(mén)技術(shù)公司創(chuàng)造價(jià)值的兩種途徑：如果公司在一項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造中支付了大量的費(fèi)用，那么可以將這一競(jìng)爭(zhēng)力傳遞給第二個(gè)業(yè)務(wù)以避免再次消耗大量資源無(wú)形資源難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手理解和模仿，因此可以迅速獲得超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)55公司層面相關(guān)性:傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力是與不同業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的資源56管理者進(jìn)行公司層核心競(jìng)爭(zhēng)力傳遞的一種有效方法是，將核心人員調(diào)整到新的管理崗位上然而，原有業(yè)務(wù)的管理者可能并不愿意調(diào)走這些經(jīng)驗(yàn)豐富的、關(guān)系到業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵人員過(guò)多的依賴(lài)外包會(huì)降低核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效性，從而減少多元化公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)間的有效傳遞56管理者進(jìn)行公司層核心競(jìng)爭(zhēng)力傳遞的一種有效方法是，將核心人57市場(chǎng)影響力相關(guān)因素相關(guān)約束型戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)系型戰(zhàn)略公司如果能以高于現(xiàn)有的價(jià)格水平出售產(chǎn)品，或者/并且能使主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)的成本降低到行業(yè)現(xiàn)有水平以下，那么它就具有市場(chǎng)影響力相關(guān)多元化戰(zhàn)略包括后向一體化：公司自己生產(chǎn)原材料縱向一體化前向一體化：公司擁有自己的分銷(xiāo)渠道57市場(chǎng)影響力相關(guān)因素相關(guān)約束型戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)系型戰(zhàn)略公司如果能58市場(chǎng)影響力多元化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)）是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的多元化公司在同一產(chǎn)品市場(chǎng)或地理區(qū)域市場(chǎng)同時(shí)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)舉例:谷歌（戰(zhàn)略聚焦）谷歌公司通過(guò)多元化進(jìn)入新的市場(chǎng)，從而進(jìn)行多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)。例如，谷歌與微軟和蘋(píng)果在多個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)58市場(chǎng)影響力多元化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)）是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的59市場(chǎng)影響力雖然谷歌在不斷增加縱向一體化，但是有許多制造公司卻通過(guò)減少縱向一體化來(lái)獲得市場(chǎng)影響力分解化戰(zhàn)略如英特爾、戴爾，甚至是一些大型汽車(chē)制造商如福特和通用汽車(chē)，都開(kāi)始創(chuàng)建獨(dú)立的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)59市場(chǎng)影響力雖然谷歌在不斷增加縱向一體化，但是有許多分解化60經(jīng)營(yíng)層面相關(guān)性和公司層面相關(guān)性的同時(shí)運(yùn)營(yíng)通過(guò)行為共享（經(jīng)營(yíng)層面相關(guān)性）和核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞（公司層面相關(guān)性）來(lái)同時(shí)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的這種能力，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，是難以理解和模仿的兩種層面相關(guān)性的同時(shí)運(yùn)營(yíng)）經(jīng)營(yíng)層面的范圍經(jīng)濟(jì)公司層面的范圍經(jīng)濟(jì)由于執(zhí)行方面的難度，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)失敗比例較大如果兩種相關(guān)性創(chuàng)造的收益不足以彌補(bǔ)其造成的成本，那么高昂的組織成本和激勵(lì)結(jié)構(gòu)的費(fèi)用，將最終導(dǎo)致公司的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)60經(jīng)營(yíng)層面相關(guān)性和公司層面相關(guān)性的同時(shí)運(yùn)營(yíng)通過(guò)行為共享（經(jīng)61舉例：迪士尼公司迪士尼能夠成功地運(yùn)用相關(guān)多元化作為公司層戰(zhàn)略，并通過(guò)行為共享和傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)因?yàn)橥顿Y者很難發(fā)現(xiàn)像迪士尼這樣的公司，是如何通過(guò)行為共享和傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的。從這個(gè)角度講，投資者經(jīng)常會(huì)低估那些通過(guò)多元化戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)范圍模經(jīng)濟(jì)的公司的資產(chǎn)價(jià)值61舉例：迪士尼公司迪士尼能夠成功地運(yùn)用相關(guān)多元化作為公司層62非相關(guān)多元化是指以公司內(nèi)外部投資為基礎(chǔ)，通過(guò)優(yōu)化配置財(cái)務(wù)資源來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約通過(guò)兩種財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值有效的內(nèi)部資本配置資產(chǎn)重組例如：某多元化公司購(gòu)買(mǎi)另一家公司，然后將其重組來(lái)提高盈利能力，之后再通過(guò)在外部市場(chǎng)上出售該公司來(lái)獲利62非相關(guān)多元化是指以公司內(nèi)外部投資為基礎(chǔ)，通過(guò)優(yōu)化配置財(cái)務(wù)63有效的內(nèi)部資本市場(chǎng)配置在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，資本市場(chǎng)被認(rèn)為可以有效地對(duì)資本進(jìn)行配置股權(quán)-投資者對(duì)于股權(quán)的未來(lái)現(xiàn)金流價(jià)值的預(yù)期較高債券——債券持有者試圖通過(guò)購(gòu)買(mǎi)預(yù)期收益高的債券來(lái)增加其投資的價(jià)值內(nèi)部資本市場(chǎng)（內(nèi)部資本市場(chǎng)配置所得的收益）高于外部資本市場(chǎng)（股東將資本投到外部市場(chǎng)所獲得的收益）63有效的內(nèi)部資本市場(chǎng)配置在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，資本市場(chǎng)被認(rèn)為可64集團(tuán)折讓這種折讓源于分析家不知應(yīng)如何評(píng)估擁有復(fù)雜財(cái)務(wù)報(bào)告的大型公司的價(jià)值股票市場(chǎng)對(duì)于非相關(guān)多元化公司的“集團(tuán)折讓”比率為20%，這意味著投資者認(rèn)為集團(tuán)所有公司價(jià)值的總和比集團(tuán)價(jià)值低20%為了克服這一問(wèn)題，一些非相關(guān)多元化的公司或工業(yè)集團(tuán)尋求為母公司建立品牌64集團(tuán)折讓這種折讓源于分析家不知應(yīng)如何評(píng)估擁有復(fù)雜財(cái)務(wù)報(bào)告65與經(jīng)營(yíng)層面和公司層面相關(guān)性實(shí)現(xiàn)的范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的價(jià)值相比，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)要容易得多致命弱點(diǎn)在新興經(jīng)濟(jì)體中，這不并是一個(gè)很?chē)?yán)重的問(wèn)題，因?yàn)?，新興經(jīng)濟(jì)體環(huán)境中缺少支持和鼓勵(lì)非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略的“軟環(huán)境”（包括高效的財(cái)務(wù)中介、健全的規(guī)章制度和合同法在印度、智利等新興經(jīng)濟(jì)體中，多元化可以改善大型多元化企業(yè)集團(tuán)的附屬公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)65與經(jīng)營(yíng)層面和公司層面相關(guān)性實(shí)現(xiàn)的范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的價(jià)值相比，66資產(chǎn)重組（可以創(chuàng)造財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)）公司可以通過(guò)在外部市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)、重組以及出售重組公司的資產(chǎn)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)是并存的資源配置決策會(huì)變得非常復(fù)雜，因此要想成功必須：聚焦于成熟的、低技術(shù)業(yè)務(wù)聚焦于不依賴(lài)顧客導(dǎo)向的業(yè)務(wù)66資產(chǎn)重組（可以創(chuàng)造財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)）公司可以通過(guò)在外部市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)67價(jià)值不確定的多元化：動(dòng)機(jī)與資源外部動(dòng)機(jī)多元化的動(dòng)機(jī)反壟斷條例稅法內(nèi)部動(dòng)機(jī)低績(jī)效未來(lái)現(xiàn)金流的不確定性協(xié)同效應(yīng)和公司風(fēng)險(xiǎn)的降低67價(jià)值不確定的多元化：動(dòng)機(jī)與資源外部動(dòng)機(jī)多元化的動(dòng)機(jī)反壟斷68反壟斷條例多元化的外部動(dòng)機(jī)上世紀(jì)六七十年代，美國(guó)反壟斷法嚴(yán)格禁止為提高市場(chǎng)影響力而進(jìn)行的合并行為（通過(guò)縱向或橫向一體化進(jìn)行）這一時(shí)期的合并行為都是以“企業(yè)集團(tuán)”為特征，包括經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)的公司上世紀(jì)八十年代，反壟斷法的實(shí)施力度有所減弱，從而產(chǎn)生了很多大規(guī)模的橫向合并上世紀(jì)九十年代末又重新收緊，但由于對(duì)一些特殊行業(yè)，如銀行、通信、石油、天然氣、電力等放松了管制，因此，合并仍呈上升勢(shì)頭本世紀(jì)初，合并要接受更多的審查68反壟斷條例多元化的外部動(dòng)機(jī)上世紀(jì)六七十年代，美國(guó)反壟斷法69稅法對(duì)股利征收高額稅收，使更愿意公司將自由現(xiàn)金流用于購(gòu)買(mǎi)或建立業(yè)績(jī)更好的公司1986年的《稅收改革法案》普通個(gè)人所得稅的最高稅率從50%下降到28%把資本收益與普通收入同等對(duì)待1986年后，除非將資本投資于可免稅的債務(wù)，否則股東不再鼓勵(lì)多元化69稅法對(duì)股利征收高額稅收，使更愿意公司將自由現(xiàn)金流用于購(gòu)買(mǎi)70低績(jī)效高業(yè)績(jī)消除了公司追求更高層次多元化的需求低業(yè)績(jī)成為多元化的動(dòng)機(jī)業(yè)績(jī)差的公司經(jīng)常承擔(dān)更高的風(fēng)險(xiǎn)（多元化是有風(fēng)險(xiǎn)的）70低績(jī)效高業(yè)績(jī)消除了公司追求更高層次多元化的需求低業(yè)績(jī)成為71圖6-3多元化與績(jī)效間的曲線(xiàn)關(guān)系71圖6-3多元化與績(jī)效間的曲線(xiàn)關(guān)系72不確定的未來(lái)現(xiàn)金流在下列情況下，多元化或許是一個(gè)重要的防御戰(zhàn)略成熟的產(chǎn)品線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)受到威脅處于已經(jīng)成熟或即將成熟行業(yè)的小型公司72不確定的未來(lái)現(xiàn)金流在下列情況下，多元化或許是一個(gè)重要的防73協(xié)同效應(yīng)和公司風(fēng)險(xiǎn)的降低如果幾個(gè)業(yè)務(wù)共同運(yùn)營(yíng)時(shí)創(chuàng)造的價(jià)值高于這幾個(gè)業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)時(shí)創(chuàng)造的價(jià)值，那么就產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)增加了公司業(yè)務(wù)間的依賴(lài)性公司會(huì)在更穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營(yíng)，以此來(lái)減少技術(shù)的變革——增加了多元化的相關(guān)性公司會(huì)限制其行為共享的程度，并且放棄協(xié)同效應(yīng)帶來(lái)的潛在收益——增加了多元化的非相關(guān)性73協(xié)同效應(yīng)和公司風(fēng)險(xiǎn)的降低如果幾個(gè)業(yè)務(wù)共同運(yùn)營(yíng)時(shí)創(chuàng)造的價(jià)值74資源與多元化公司必須同時(shí)具備:多元化的動(dòng)機(jī)利用多元化創(chuàng)造價(jià)值所需的資源——現(xiàn)金、有形資源（如廠房、設(shè)備）74資源與多元化公司必須同時(shí)具備:多元化的動(dòng)機(jī)利用多元化創(chuàng)造75降低價(jià)值的多元化：管理人員的多元化動(dòng)機(jī)降低管理風(fēng)險(xiǎn)管理人員的多元化動(dòng)機(jī)提高薪酬福利只要公司利潤(rùn)不受太多影響，高層管理者就會(huì)試圖通過(guò)公司多元化來(lái)分散自己的工作風(fēng)險(xiǎn)多元化為高層管理者帶來(lái)了股東們享受不到的額外好處多元化戰(zhàn)略會(huì)受到公司治理機(jī)制以及個(gè)人聲譽(yù)的制約75降低價(jià)值的多元化：管理人員的多元化動(dòng)機(jī)降低管理風(fēng)險(xiǎn)管理人76圖6-4多元化與公司績(jī)效關(guān)系的總結(jié)模型76圖6-4多元化與公司績(jī)效關(guān)系的總結(jié)模型演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！78第7章戰(zhàn)略性收購(gòu)與重組1第7章戰(zhàn)略性收購(gòu)與重組79學(xué)習(xí)目標(biāo)1.解釋合并和收購(gòu)戰(zhàn)略在參與全球競(jìng)爭(zhēng)的公司中流行的原因2.討論公司實(shí)施收購(gòu)戰(zhàn)略來(lái)獲取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的原因3.描述影響收購(gòu)戰(zhàn)略獲得成功的七個(gè)主要因素4.界定并描述有效收購(gòu)的特征5.定義重組戰(zhàn)略并區(qū)分它的幾種不同形式6.解釋不同重組方式的短期和長(zhǎng)期效果2學(xué)習(xí)目標(biāo)1.解釋合并和收購(gòu)戰(zhàn)略在參與全球競(jìng)爭(zhēng)的公司中流行的80像臉譜這種在線(xiàn)社交網(wǎng)站，已經(jīng)讓寶潔這樣的公司將廣告資源從電視媒介轉(zhuǎn)移到各種數(shù)字平臺(tái)科技巨頭的收購(gòu)戰(zhàn)略以及取得的成果當(dāng)微軟公司宣布以85億美元收購(gòu)全球領(lǐng)先的電信公司Skype時(shí)，媒體方面對(duì)此既有積極評(píng)價(jià)又有消極評(píng)價(jià)引導(dǎo)案例由于Skype的創(chuàng)始地和總部均不在美國(guó)，因此，微軟公司的現(xiàn)金無(wú)需經(jīng)過(guò)美國(guó)就可以直接用于收購(gòu)交易，這樣做可以使微軟公司免于向美國(guó)政府繳納所得稅微軟對(duì)Skype的投資是實(shí)惠的，因?yàn)?5億美元意味著每一個(gè)客戶(hù)的成本是14.7美元。與此相比，2005年eBay收購(gòu)Skype時(shí)相當(dāng)于為每一個(gè)用戶(hù)支付了45.6美元3像臉譜這種在線(xiàn)社交網(wǎng)站，已經(jīng)讓寶潔這樣的公司將廣告資源從電81微軟是否能夠充分利用Skype的服務(wù)，以及是否能夠?qū)烧叩挠脩?hù)整合在一起防御理由——如果微軟不收購(gòu)Skype，微軟將有可能毀在其他競(jìng)爭(zhēng)者的手中，這些競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)消滅微軟來(lái)改善它們的生態(tài)環(huán)境進(jìn)攻理由——與微軟不同的是，谷歌經(jīng)常收購(gòu)一些處于發(fā)展初期的公司。2006年，谷歌就以16億美元將YouTube收購(gòu)微軟能否將Skype的服務(wù)融合到各種設(shè)備和軟件平臺(tái)中去4微軟是否能夠充分利用Skype的服務(wù)，以及是否能夠?qū)烧叩?2臉譜的收購(gòu)方法有些不同。最近它收購(gòu)了Snaptu，這是一家專(zhuān)門(mén)為各種服務(wù)網(wǎng)站，如臉譜、推特和Linkedln等提供軟件應(yīng)用程序的公司2007年至今，臉譜已經(jīng)進(jìn)行了11項(xiàng)收購(gòu)，但是，幾乎沒(méi)有一個(gè)被收購(gòu)公司的服務(wù)網(wǎng)站能作為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元生存下來(lái)在線(xiàn)商務(wù)已經(jīng)進(jìn)入以顧客為導(dǎo)向的零售時(shí)代，而臉譜和亞馬遜都在尋求這一領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位收購(gòu)是公司進(jìn)入其他領(lǐng)域的一條捷徑，這些科技巨頭通過(guò)收購(gòu)不斷發(fā)展壯大，如微軟試圖擴(kuò)大它的通信基礎(chǔ)，谷歌尋求發(fā)展新的廣告模式，臉譜則向被收購(gòu)公司的人力資本學(xué)習(xí)5臉譜的收購(gòu)方法有些不同。最近它收購(gòu)了Snaptu，這是一家83已經(jīng)在美國(guó)公司之間流行了許多年是公司成長(zhǎng)和獲得超額利潤(rùn)的源泉合并和收購(gòu)戰(zhàn)略的流行有些人認(rèn)為，這一戰(zhàn)略在美國(guó)上世紀(jì)八九十年代的業(yè)務(wù)重組中起到了關(guān)鍵作用，直到本世紀(jì)初，一些公司還在收獲著這些戰(zhàn)略帶來(lái)的好處6已經(jīng)在美國(guó)公司之間流行了許多年是公司成長(zhǎng)和獲得超額利潤(rùn)的源84合并、收購(gòu)和接管：區(qū)別何在合并是指兩家公司同意在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上對(duì)兩者的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行整合很少有真正意義上的合并，因?yàn)榻灰椎囊环浇?jīng)常在各種特征上占據(jù)主導(dǎo)地位，如市場(chǎng)份額、規(guī)模、資產(chǎn)價(jià)值等收購(gòu)是指一家公司購(gòu)買(mǎi)另一家公司的全部或部分股權(quán)，并將被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略組合7合并、收購(gòu)和接管：區(qū)別何在合并是指兩家公司同意在相對(duì)平等的85接管屬于收購(gòu)的一種特殊類(lèi)型，但是被收購(gòu)公司并非出于自愿惡意接管是目標(biāo)公司所不希望的非友好接管戰(zhàn)略依據(jù)惡意接管者的“回報(bào)預(yù)告”能夠預(yù)測(cè)出投標(biāo)者和目標(biāo)公司的股價(jià)是否會(huì)有顯著的增長(zhǎng)8接管屬于收購(gòu)的一種特殊類(lèi)型，但是被收購(gòu)公司并非出于自愿惡86增強(qiáng)市場(chǎng)影響力實(shí)施收購(gòu)的原因能夠增強(qiáng)市場(chǎng)影響力的因素公司能以超出平均水平的價(jià)格銷(xiāo)售產(chǎn)品或服務(wù)主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)的成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低公司的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的資源和能力購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商或高度相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)9增強(qiáng)市場(chǎng)影響力實(shí)施收購(gòu)的原因能夠增強(qiáng)市場(chǎng)影響力的因素公司能87下列方式可增強(qiáng)市場(chǎng)影響力橫向收購(gòu):收購(gòu)?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為（麥當(dāng)勞收購(gòu)波士頓市場(chǎng)）縱向收購(gòu):收購(gòu)供應(yīng)商或分銷(xiāo)商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)的行為（）相關(guān)收購(gòu):收購(gòu)高度相關(guān)行業(yè)的公司的行為10下列方式可增強(qiáng)市場(chǎng)影響力橫向收購(gòu):收購(gòu)?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為88橫向收購(gòu)實(shí)施收購(gòu)的公司和被收購(gòu)公司在同一個(gè)行業(yè)如何增強(qiáng)市場(chǎng)影響力:收購(gòu)具有相同特征的公司的效果會(huì)更好以成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)以收入為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)11橫向收購(gòu)實(shí)施收購(gòu)的公司和被收購(gòu)公司在同一個(gè)行業(yè)如何增強(qiáng)市89縱向收購(gòu)收購(gòu)供應(yīng)商或分銷(xiāo)商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)控制價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)來(lái)增強(qiáng)公司的市場(chǎng)影響力12縱向收購(gòu)收購(gòu)供應(yīng)商或分銷(xiāo)商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)控制90相關(guān)收購(gòu)收購(gòu)高度相關(guān)行業(yè)的公司公司可以利用資源和和能力整合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值由于協(xié)同效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)，所以相關(guān)收購(gòu)很難實(shí)施13相關(guān)收購(gòu)收購(gòu)高度相關(guān)行業(yè)的公司公司可以利用資源和和能力整91克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場(chǎng)或該市場(chǎng)上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進(jìn)入該市場(chǎng)的成本和難度而采取的措施規(guī)模經(jīng)濟(jì)差異化產(chǎn)品跨國(guó)收購(gòu)總部位于不同國(guó)家的公司間進(jìn)行的收購(gòu)經(jīng)常用來(lái)克服進(jìn)入壁壘由于存在文化差異，因此跨國(guó)收購(gòu)很難協(xié)商和運(yùn)營(yíng)14克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場(chǎng)或該市場(chǎng)上已經(jīng)存在的公司，92克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場(chǎng)或該市場(chǎng)上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進(jìn)入該市場(chǎng)的成本和難度而采取的措施規(guī)模經(jīng)濟(jì)差異化產(chǎn)品跨國(guó)收購(gòu)總部位于不同國(guó)家的公司間進(jìn)行的收購(gòu)經(jīng)常用來(lái)克服進(jìn)入壁壘由于存在文化差異，因此跨國(guó)收購(gòu)很難協(xié)商和運(yùn)營(yíng)15克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場(chǎng)或該市場(chǎng)上已經(jīng)存在的公司，93降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本和加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度在公司內(nèi)部開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品被認(rèn)為是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)相比公司內(nèi)部的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，收購(gòu)：成本更低收購(gòu)可以用來(lái)獲取新產(chǎn)品，或者一些對(duì)公司而言是新產(chǎn)品的現(xiàn)有產(chǎn)品更快的市場(chǎng)滲透更具可預(yù)見(jiàn)性的回報(bào)16降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本和加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度在公司內(nèi)部開(kāi)發(fā)新產(chǎn)94比開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)更小與內(nèi)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的效果相比，收購(gòu)的效果更易于進(jìn)行準(zhǔn)確地評(píng)估收購(gòu)也可能成為公司創(chuàng)新的替代品，因此，在本質(zhì)上，收購(gòu)應(yīng)該是戰(zhàn)略性的而非防御性的收購(gòu)戰(zhàn)略是避免內(nèi)部投資風(fēng)險(xiǎn)（尤其是研發(fā)投入的風(fēng)險(xiǎn)）的常見(jiàn)手段17比開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)更小與內(nèi)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的效果相比，收購(gòu)95增加多元化利用收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司多元化是一種最快、最容易的改變公司業(yè)務(wù)組合的方式被收購(gòu)公司與收購(gòu)公司越相似，收購(gòu)獲得成功的可能性越大相關(guān)和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略都可以通過(guò)收購(gòu)來(lái)實(shí)施18增加多元化利用收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司多元化是一種最快、最容易的改96學(xué)習(xí)和發(fā)展新能力為了建立自己的知識(shí)基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購(gòu)與本公司既有區(qū)別又有一定相關(guān)性和互補(bǔ)性的公司公司可以通過(guò)收購(gòu)來(lái)獲取自己原本缺乏的能力：特殊的技術(shù)能力更寬的知識(shí)基礎(chǔ)減少慣性19學(xué)習(xí)和發(fā)展新能力為了建立自己的知識(shí)基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購(gòu)與97阻礙收購(gòu)獲得成功的因素圖7-1支持收購(gòu)的原因和阻礙收購(gòu)成功的因素20阻礙收購(gòu)獲得成功的因素圖7-1支持收購(gòu)的原因和阻礙收購(gòu)98整合的困難融合兩個(gè)公司的文化建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個(gè)公司的管理風(fēng)格相左的時(shí)候）解決被收購(gòu)公司原有管理人員的地位問(wèn)題等連接不同的財(cái)務(wù)和控制系統(tǒng)關(guān)鍵人員的流失將削弱被收購(gòu)公司的能力及價(jià)值21整合的困難融合兩個(gè)公司的文化建立有效的工作關(guān)系（尤其是99對(duì)收購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分盡職調(diào)查潛在收購(gòu)者對(duì)收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程無(wú)法完成有效的盡職調(diào)查過(guò)程，將很容易導(dǎo)致實(shí)施收購(gòu)的公司為收購(gòu)對(duì)象支付高昂的費(fèi)用盡職調(diào)查的檢查項(xiàng)目擬進(jìn)行的交易的財(cái)務(wù)問(wèn)題收購(gòu)雙方企業(yè)文化的差異交易帶來(lái)的稅收問(wèn)題為成功融合雙方的員工而采取的措施財(cái)務(wù)定位以及會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)（財(cái)務(wù)審計(jì)）的準(zhǔn)確性，戰(zhàn)略適應(yīng)性，以及收購(gòu)公司有效地整合被收購(gòu)公司來(lái)實(shí)現(xiàn)交易的潛在目標(biāo)的能力22對(duì)收購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分盡職調(diào)查潛在收購(gòu)者對(duì)收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行評(píng)估100巨額或非正常水平的債務(wù)垃圾債券是一種融資選擇，也就是通過(guò)向投資者（債券持有人）許諾支付高額的回報(bào)（債務(wù)）來(lái)為風(fēng)險(xiǎn)性收購(gòu)進(jìn)行融資高負(fù)債（如垃圾債券）會(huì)導(dǎo)致：破產(chǎn)的可能性增加降低公司的信用等級(jí)抑制對(duì)有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的活動(dòng)的投資，如：（研發(fā)、人力資源培訓(xùn)、營(yíng)銷(xiāo)）23巨額或非正常水平的債務(wù)垃圾債券是一種融資選擇，也就是通過(guò)101難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)如果各單元共同工作創(chuàng)造的總價(jià)值超出各單元獨(dú)立工作創(chuàng)造的價(jià)值的總和，就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)合并公司中不同業(yè)務(wù)間高效的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和資源共享（如人力資本和知識(shí)），可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)公司利用收購(gòu)來(lái)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)時(shí)會(huì)產(chǎn)生交易成本對(duì)潛在收購(gòu)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，公司經(jīng)常會(huì)低估間接成本24難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)如果各單元共同工作創(chuàng)造的總價(jià)值超102獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)聯(lián)合和整合收購(gòu)雙方公司的資產(chǎn)而產(chǎn)生的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，是收購(gòu)雙方中任何一方的資產(chǎn)與其他公司資產(chǎn)進(jìn)行聯(lián)合和整合所達(dá)不到的優(yōu)勢(shì)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難理解和模仿劣勢(shì)：很難形成25獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)聯(lián)合和整合收購(gòu)雙方公司的資產(chǎn)而產(chǎn)生的能力和103過(guò)度多元化多元化公司必須要擁有與多元化相關(guān)的更多信息額外的多元化帶來(lái)的業(yè)務(wù)范圍的拓展，使管理者更多地依賴(lài)于財(cái)務(wù)控制而不是戰(zhàn)略控制來(lái)評(píng)估業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向短期績(jī)效將收購(gòu)變?yōu)閯?chuàng)新的替代品26過(guò)度多元化多元化公司必須要擁有與多元化相關(guān)的更多信息額外104與非相關(guān)多元化相比，相關(guān)多元化需要處理更多的信息相關(guān)多元化公司中出現(xiàn)多元化過(guò)度的業(yè)務(wù)部門(mén)要比非相關(guān)多元化公司少過(guò)度多元化會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑，進(jìn)而一些業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)被剝離即使公司并未過(guò)度多元化，但高度多元化也會(huì)對(duì)公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響27與非相關(guān)多元化相比，相關(guān)多元化需要處理更多的信息相關(guān)多元105管理者過(guò)度關(guān)注收購(gòu)在收購(gòu)過(guò)程中，目標(biāo)公司的管理者處于“假死”的狀態(tài)在收購(gòu)協(xié)議完成前，管理者對(duì)于長(zhǎng)期投資決策會(huì)猶豫不決收購(gòu)著眼于短期利益，目標(biāo)公司的管理者能更好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)28管理者過(guò)度關(guān)注收購(gòu)在收購(gòu)過(guò)程中，目標(biāo)公司的管理者處于“假106規(guī)模過(guò)于龐大額外的成本和管理的復(fù)雜性會(huì)超出規(guī)模經(jīng)濟(jì)和更大的市場(chǎng)影響力所帶來(lái)的收益進(jìn)而造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致了更多的官僚控制:正式的規(guī)章和政策來(lái)保證決策和行動(dòng)的一致性導(dǎo)致管理模式更加僵化和標(biāo)準(zhǔn)化減少公司的創(chuàng)新29規(guī)模過(guò)于龐大額外的成本和管理的復(fù)雜性會(huì)超出規(guī)模經(jīng)濟(jì)和更大107有效的收購(gòu)表7-1成功收購(gòu)的特性30有效的收購(gòu)表7-1成功收購(gòu)的特性108互補(bǔ)的資產(chǎn)/資源購(gòu)買(mǎi)擁有滿(mǎn)足當(dāng)前發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力所需資產(chǎn)的公司善意收購(gòu)善意收購(gòu)有助于協(xié)商的順利進(jìn)行盡職調(diào)查/仔細(xì)篩選的過(guò)程謹(jǐn)慎的評(píng)估與協(xié)商有助于整合及協(xié)同效應(yīng)的形成寬松的財(cái)務(wù)狀況能夠提供充足的財(cái)務(wù)資源，因此，有利可圖的項(xiàng)目能得到利用，而不是被放棄收購(gòu)戰(zhàn)略的有效性31互補(bǔ)的資產(chǎn)/資源購(gòu)買(mǎi)擁有滿(mǎn)足當(dāng)前發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力所需資產(chǎn)的公司109特征效果低水平-中等水平的負(fù)債保持財(cái)務(wù)上的靈活性靈活性管理者擁有管理變革的經(jīng)驗(yàn)，具有靈活性和適應(yīng)性對(duì)創(chuàng)新的持續(xù)重視作為整體戰(zhàn)略的一部分，持續(xù)進(jìn)行研發(fā)投資32特征效果低水平-中等水平的負(fù)債保持財(cái)務(wù)上的靈活性靈活性管110重組重組公司用來(lái)改變業(yè)務(wù)框架或者財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略公司經(jīng)常在收購(gòu)戰(zhàn)略失敗后采用重組戰(zhàn)略當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，公司也會(huì)進(jìn)行重組重組戰(zhàn)略的類(lèi)型精簡(jiǎn)收縮杠桿收購(gòu)33重組重組公司用來(lái)改變業(yè)務(wù)框架或者財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略公司經(jīng)常在1113411235113精簡(jiǎn)減少公司的員工或經(jīng)營(yíng)部門(mén)的數(shù)量可以改變也可以不改變公司業(yè)務(wù)組合的要素精簡(jiǎn)的主要原因期望通過(guò)降低勞動(dòng)力成本來(lái)提高盈利性渴望或需要更高效的運(yùn)營(yíng)36精簡(jiǎn)減少公司的員工或經(jīng)營(yíng)部門(mén)的數(shù)量可以改變也可以不改變公114收縮剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法能夠使公司重新聚焦于核心業(yè)務(wù)并減少業(yè)務(wù)組合的多元化的一系列行動(dòng)可以與精簡(jiǎn)同時(shí)進(jìn)行，但要避免削減關(guān)鍵員工公司越小，高層管理團(tuán)隊(duì)的管理越有效37收縮剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法能夠使115杠桿收購(gòu)一方為了將公司私有化（使股票不再上市交易）而買(mǎi)下公司的全部資產(chǎn)私募股權(quán)公司：促使或參與上市公司的私有化管理失誤能更正嗎？管理者在作出決策時(shí)更多的是考慮個(gè)人利益而不是股東利益為收購(gòu)進(jìn)行融資經(jīng)常會(huì)造成大量的債務(wù)新東家可能會(huì)立即出售一部分非核心資產(chǎn)來(lái)減少債務(wù)38杠桿收購(gòu)一方為了將公司私有化（使股票不再上市交易）而買(mǎi)116重組的效果短期降低成本：勞動(dòng)力、債務(wù)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制長(zhǎng)期人力資本流失績(jī)效：更高/更低高風(fēng)險(xiǎn)39重組的效果短期降低成本：勞動(dòng)力、債務(wù)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制長(zhǎng)期人力117圖7-2重組及效果40圖7-2重組及效果118411194212043121441224512346124圖6-1多元化的層次及類(lèi)型多元化的層次47圖6-1多元化的層次及類(lèi)型多元化的層次125低層次多元化單一業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略指使公司銷(xiāo)售收入的95%來(lái)自于核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司層戰(zhàn)略舉例：綠箭主導(dǎo)業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略是指使公司總收入的70%~90%來(lái)自于單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司層戰(zhàn)略舉例：UPS48低層次多元化單一業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略指使公司銷(xiāo)售收入的95%來(lái)126中高層次多元化相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略公司超過(guò)30%的收入來(lái)自主導(dǎo)業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)舉例：金寶湯、寶潔、默克公司和一些大型有線(xiàn)公司相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略（混合相關(guān)和非相關(guān)）公司超過(guò)30%的收入來(lái)自主導(dǎo)業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)舉例：GE公司公司各業(yè)務(wù)之間有著直接的聯(lián)系（例如：共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷(xiāo)渠道)混合：與相關(guān)約束型戰(zhàn)略相比，相關(guān)聯(lián)系型公司的各業(yè)務(wù)間共享的資源和資本更少，取而代之的是更多地在公司業(yè)務(wù)之間傳遞知識(shí)和核心競(jìng)爭(zhēng)力49中高層次多元化相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略公司超過(guò)30%的收入來(lái)127高層次多元化非相關(guān)型多元化戰(zhàn)略公司超過(guò)30%的收入來(lái)自主導(dǎo)業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)舉例：聯(lián)合技術(shù)公司、Textron、三星和和記黃埔有限公司HWL公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)之間沒(méi)有任何聯(lián)系50高層次多元化非相關(guān)型多元化戰(zhàn)略公司超過(guò)30%的收入來(lái)自主128表6-1多元化的原因51表6-1多元化的原因129圖6-2價(jià)值創(chuàng)造的多元化戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)層面和公司層面的相關(guān)性52圖6-2價(jià)值創(chuàng)造的多元化戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)層面和公司層面的相關(guān)130創(chuàng)造價(jià)值的多元化：相關(guān)約束型多元化和相關(guān)聯(lián)系型多元化是指通過(guò)資源和能力共享，或者將一個(gè)業(yè)務(wù)建立的一個(gè)或多個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力傳遞給其他業(yè)務(wù)，從而降低公司成本的一種方式范圍經(jīng)濟(jì)53創(chuàng)造價(jià)值的多元化：相關(guān)約束型多元化是指通過(guò)資源和能力共享131經(jīng)營(yíng)層面相關(guān)性：行為共享獲得范圍經(jīng)濟(jì)共享價(jià)值鏈上的主要活動(dòng)（如物流系統(tǒng)）和輔助活動(dòng)（如采購(gòu)活動(dòng)）行為共享也是有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)椴煌瑯I(yè)務(wù)之間的這種關(guān)系會(huì)影響到最終的產(chǎn)出創(chuàng)造價(jià)值需要在業(yè)務(wù)間進(jìn)行仔細(xì)地協(xié)調(diào)54經(jīng)營(yíng)層面相關(guān)性：行為共享獲得范圍經(jīng)濟(jì)共享價(jià)值鏈上的主要活132公司層面相關(guān)性:傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力是與不同業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的資源和能力的綜合，主要包括管理和技術(shù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)門(mén)技術(shù)公司創(chuàng)造價(jià)值的兩種途徑：如果公司在一項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造中支付了大量的費(fèi)用，那么可以將這一競(jìng)爭(zhēng)力傳遞給第二個(gè)業(yè)務(wù)以避免再次消耗大量資源無(wú)形資源難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手理解和模仿，因此可以迅速獲得超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)55公司層面相關(guān)性:傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力是與不同業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的資源133管理者進(jìn)行公司層核心競(jìng)爭(zhēng)力傳遞的一種有效方法是，將核心人員調(diào)整到新的管理崗位上然而，原有業(yè)務(wù)的管理者可能并不愿意調(diào)走這些經(jīng)驗(yàn)豐富的、關(guān)系到業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵人員過(guò)多的依賴(lài)外包會(huì)降低核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效性，從而減少多元化公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)間的有效傳遞56管理者進(jìn)行公司層核心競(jìng)爭(zhēng)力傳遞的一種有效方法是，將核心人134市場(chǎng)影響力相關(guān)因素相關(guān)約束型戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)系型戰(zhàn)略公司如果能以高于現(xiàn)有的價(jià)格水平出售產(chǎn)品，或者/并且能使主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)的成本降低到行業(yè)現(xiàn)有水平以下，那么它就具有市場(chǎng)影響力相關(guān)多元化戰(zhàn)略包括后向一體化：公司自己生產(chǎn)原材料縱向一體化前向一體化：公司擁有自己的分銷(xiāo)渠道57市場(chǎng)影響力相關(guān)因素相關(guān)約束型戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)系型戰(zhàn)略公司如果能135市場(chǎng)影響力多元化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)）是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的多元化公司在同一產(chǎn)品市場(chǎng)或地理區(qū)域市場(chǎng)同時(shí)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)舉例:谷歌（戰(zhàn)略聚焦）谷歌公司通過(guò)多元化進(jìn)入新的市場(chǎng)，從而進(jìn)行多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)。例如，谷歌與微軟和蘋(píng)果在多個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)58市場(chǎng)影響力多元化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)）是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的136市場(chǎng)影響力雖然谷歌在不斷增加縱向一體化，但是有許多制造公司卻通過(guò)減少縱向一體化來(lái)獲得市場(chǎng)影響力分解化戰(zhàn)略如英特爾、戴爾，甚至是一些大型汽車(chē)制造商如福特和通用汽車(chē)，都開(kāi)始創(chuàng)建獨(dú)立的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)59市場(chǎng)影響力雖然谷歌在不斷增加縱向一體化，但是有許多分解化137經(jīng)營(yíng)層面相關(guān)性和公司層面相關(guān)性的同時(shí)運(yùn)營(yíng)通過(guò)行為共享（經(jīng)營(yíng)層面相關(guān)性）和核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞（公司層面相關(guān)性）來(lái)同時(shí)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的這種能力，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，是難以理解和模仿的兩種層面相關(guān)性的同時(shí)運(yùn)營(yíng)）經(jīng)營(yíng)層面的范圍經(jīng)濟(jì)公司層面的范圍經(jīng)濟(jì)由于執(zhí)行方面的難度，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)失敗比例較大如果兩種相關(guān)性創(chuàng)造的收益不足以彌補(bǔ)其造成的成本，那么高昂的組織成本和激勵(lì)結(jié)構(gòu)的費(fèi)用，將最終導(dǎo)致公司的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)60經(jīng)營(yíng)層面相關(guān)性和公司層面相關(guān)性的同時(shí)運(yùn)營(yíng)通過(guò)行為共享（經(jīng)138舉例：迪士尼公司迪士尼能夠成功地運(yùn)用相關(guān)多元化作為公司層戰(zhàn)略，并通過(guò)行為共享和傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)因?yàn)橥顿Y者很難發(fā)現(xiàn)像迪士尼這樣的公司，是如何通過(guò)行為共享和傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的。從這個(gè)角度講，投資者經(jīng)常會(huì)低估那些通過(guò)多元化戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)范圍模經(jīng)濟(jì)的公司的資產(chǎn)價(jià)值61舉例：迪士尼公司迪士尼能夠成功地運(yùn)用相關(guān)多元化作為公司層139非相關(guān)多元化是指以公司內(nèi)外部投資為基礎(chǔ)，通過(guò)優(yōu)化配置財(cái)務(wù)資源來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約通過(guò)兩種財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值有效的內(nèi)部資本配置資產(chǎn)重組例如：某多元化公司購(gòu)買(mǎi)另一家公司，然后將其重組來(lái)提高盈利能力，之后再通過(guò)在外部市場(chǎng)上出售該公司來(lái)獲利62非相關(guān)多元化是指以公司內(nèi)外部投資為基礎(chǔ)，通過(guò)優(yōu)化配置財(cái)務(wù)140有效的內(nèi)部資本市場(chǎng)配置在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，資本市場(chǎng)被認(rèn)為可以有效地對(duì)資本進(jìn)行配置股權(quán)-投資者對(duì)于股權(quán)的未