企業(yè)采購內(nèi)部管理課件

采購與倉儲管理三峽大學(xué)經(jīng)管學(xué)院物流管理專業(yè)教研室第六章企業(yè)采購內(nèi)部管理1采購與倉儲管理三峽大學(xué)經(jīng)管學(xué)院第六章企業(yè)采購內(nèi)部管理第六章企業(yè)采購內(nèi)部管理

企業(yè)采購內(nèi)部管理采購組織與人員管理采購管理部門的設(shè)置采購管理部門的職責(zé)優(yōu)秀采購團(tuán)隊的組建采購合同和交貨管理采購合同的含義和特征采購合同的組成采購合同的訂立采購合同管理品質(zhì)管理品質(zhì)的定位標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)管理的規(guī)劃采購績效評估影響采購績效評估的因素采購績效評估的目的采購績效評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)采購績效評估的人員與方式采購績效評價系統(tǒng)的建立2第六章企業(yè)采購內(nèi)部管理企業(yè)采購內(nèi)部管理采購組織與人員本章按對企業(yè)內(nèi)部采購運作管理中的幾項重要內(nèi)容進(jìn)行介紹，具體包括采購部門的設(shè)置及人員管理、合同和交貨管理、績效管理和品質(zhì)管理等方面；學(xué)生應(yīng)全面掌握采購管理所涉及的各項工作要點及注意的問題，為從事實際工作奠定基礎(chǔ)。第六章企業(yè)采購內(nèi)部管理教學(xué)目的與要求3本章按對企業(yè)內(nèi)部采購運作管理中的幾項重要內(nèi)容進(jìn)行介紹，具體包星龍灣大酒店的水晶燈2001年8月8日，星龍灣大酒店在鮮花的簇?fù)砗捅夼诘男鷩讨姓綄ν鉅I業(yè)了。這是一家集團(tuán)公司投資成立的涉外星級酒店，該酒店不僅擁有裝潢豪華設(shè)施一流的套房和標(biāo)準(zhǔn)客房，下設(shè)的老寧波餐廳更是特色經(jīng)營傳統(tǒng)寧波菜和海派家常菜肴，為中外客商提供各式專業(yè)和體貼的服務(wù)。由于集團(tuán)公司資金雄厚實力強(qiáng)大，因此在開業(yè)當(dāng)天，不僅社會各界知名人士到場剪彩慶祝，更吸引了大批新聞媒體競相采訪報導(dǎo)。一時之間，星龍灣大酒店門前是人頭攢動，星光熠熠。引例最讓星龍人感到驕傲和夸耀的是酒店大堂里的一盞絢麗奪目、煜煜生光的水晶燈。這盞水晶燈是公司王副總經(jīng)理親自組織貨源，最終從奧地利某珠寶公司高價購回的，貨款總價高達(dá)120萬美元。這樣的超級豪華水晶燈不僅是在全國罕見，即使是國外，也只有在少數(shù)幾家5星極大酒店里能見到。4星龍灣大酒店的水晶燈2001年8月8日，星龍灣開業(yè)當(dāng)天，來往賓客無不對這盞豪華的水晶燈贊不絕口，稱羨不已。尤其是經(jīng)過媒體報導(dǎo)，更成為當(dāng)天的頭條新聞，星龍灣大酒店在這一天也象那盞水晶燈一樣，一舉成名，當(dāng)天客房入住率就達(dá)到了80%以上。

王副總經(jīng)理也因此受到了公司領(lǐng)導(dǎo)的高度贊揚，一連幾天，王總的臉上都洋溢著快樂而滿足的笑容。

然而，好景不長。兩個月后，這盞高規(guī)格高價值的水晶燈就出了狀況。首先是失去了原來的光澤，變得灰蒙蒙的，即使用清潔布使勁擦拭都不復(fù)往日光彩。其次，部分金屬燈桿都出現(xiàn)了銹斑，還有一些燈珠破裂甚至脫落。人們看到這破了相的水晶燈，議論紛紛，這就是破費數(shù)百萬美元換回的高檔水晶燈嗎？鑒于情況嚴(yán)重，公司領(lǐng)導(dǎo)責(zé)令王總經(jīng)理在限期內(nèi)對此事做出合理解釋，并停止了他的一切職務(wù)。這個時候，王副總經(jīng)理是再也笑不出來了。5開業(yè)當(dāng)天，來往賓客無不對這盞豪華的水晶燈贊不絕

事件真相很快就水落石出，原來這盞價值近千萬元人民幣的水晶燈根本不是從奧地利某珠寶公司購得的，而是通過南方某地的W公司代理購入的贗品水晶燈。王副總經(jīng)理在交易過程中貪污受賄，中飽私囊。雖然出事之后，王副總經(jīng)理不無例外地得到了法律的嚴(yán)懲，然而星龍灣大酒店不僅因此遭受了數(shù)千萬元的巨額損失，更為嚴(yán)重的是酒店名譽蒙受重創(chuàng)，成為同行的笑柄。這對于一個新開業(yè)的公司而言，不啻是個致命的打擊。那么，星龍灣大酒店為什么會發(fā)生這樣的悲劇，應(yīng)如何防范呢？6事件真相很快就水落石出，原來這盞價值近千萬元６.1采購組織與人員管理1、采購部門的設(shè)置原則6.1.1采購部門的設(shè)置采購機(jī)構(gòu)的設(shè)計與企業(yè)的性質(zhì)、產(chǎn)品及規(guī)模息息相關(guān)。采購工作必須與企業(yè)的整體目標(biāo)、采購方針、采購目標(biāo)和采購部門的職權(quán)范圍相適應(yīng)。與企業(yè)的管理水平相適應(yīng)。將“因人設(shè)事”和“因事設(shè)人”的原則有機(jī)地結(jié)合起來。7６.1采購組織與人員管理1、采購部門的設(shè)置原則6.1.1采６.1采購組織與人員管理2、影響采購在組織中地位的因素6.1.1采購部門的設(shè)置管理層自身的知識及認(rèn)識水平；在最終產(chǎn)品的成本——價格中采購所占的比例；公司的財務(wù)狀況；公司對于供應(yīng)商市場的依賴程度。8６.1采購組織與人員管理2、影響采購在組織中地位的因素6.3、采購部門的組織模式6.1.1采購部門的設(shè)置（1）單一采購部門總經(jīng)理銷售企劃采購生產(chǎn)工程人事財務(wù)93、采購部門的組織模式6.1.1采購部門的設(shè)置（1）單一采購3、采購部門的組織模式（2）集中采購部門總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)采購副總經(jīng)理財務(wù)人事103、采購部門的組織模式（2）集中采購部門總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)采3、采購部門的組織模式（3）集中—分散采購部門董事會采購部B集團(tuán)采購部總經(jīng)理采購部A采購部C113、采購部門的組織模式（3）集中—分散采購部門董事會采購部B4、采購部門人員設(shè)置（1）按采購物品類別采購經(jīng)理油料采購主管燃料采購主管色劑采購主管124、采購部門人員設(shè)置（1）按采購物品類別采購經(jīng)理油料燃料色劑4、采購部門人員設(shè)置（2）按采購流程采購經(jīng)理訪價組議價組訂約組履約組結(jié)報組綜合組134、采購部門人員設(shè)置（2）按采購流程采購經(jīng)理訪價組議價組訂約4、采購部門人員設(shè)置（3）按采購物料與流程綜合編組采購經(jīng)理訪價員議價員訂約員履約員結(jié)報員綜合員金屬組電子組塑料組144、采購部門人員設(shè)置（3）按采購物料與流程綜合編組采購經(jīng)理訪1、戰(zhàn)略層次6.1.2采購部門的職責(zé)運營方針、程序和任務(wù)說明書的制定和發(fā)布，是采購部門的權(quán)力；開發(fā)和實施為監(jiān)控和改進(jìn)采購作業(yè)與績效的審計和復(fù)查程序；建立長期合同，與經(jīng)鑒定的或者優(yōu)先的供應(yīng)商簽訂合同；與供應(yīng)商戰(zhàn)略相關(guān)的決策；重大的投資決策；重大的制造或購買決策；與后向一體化有關(guān)的決策；與價格轉(zhuǎn)移和公司間的供應(yīng)政策有關(guān)的決策；與互惠協(xié)議、互惠貿(mào)易和易貨貿(mào)易政策有關(guān)的決策。151、戰(zhàn)略層次6.1.2采購部門的職責(zé)運營方針、程序和任務(wù)說明2、戰(zhàn)術(shù)層次6.1.2采購部門的職責(zé)共同協(xié)定和（或）年度供應(yīng)商協(xié)定；準(zhǔn)備和發(fā)展價值分析程序、與設(shè)計復(fù)查及簡化為目標(biāo)的程序；采用和實施供應(yīng)商認(rèn)證程序（包括審計）以改善來料質(zhì)量；一般的供應(yīng)商的選擇和訂約，特別是以減少供應(yīng)商基數(shù)為目標(biāo)的程序。3、業(yè)務(wù)層次訂購過程（根據(jù)與供應(yīng)商締結(jié)的相應(yīng)合同發(fā)出訂單）；與發(fā)出的訂單有關(guān)的所有規(guī)劃預(yù)算活動；供應(yīng)商表現(xiàn)的監(jiān)控和評價；解決紛爭，指解決與供應(yīng)商關(guān)系中的日常問題。162、戰(zhàn)術(shù)層次6.1.2采購部門的職責(zé)共同協(xié)定和（或）年度供應(yīng)采購的三種管理層次和一些管理者位置之間的關(guān)系6.1.2采購部門的職責(zé)管理層次最高管理層物流管理采購管理高級采購員采購助理物料計劃員戰(zhàn)略層次★★★戰(zhàn)術(shù)層次★★★業(yè)務(wù)層次★★17采購的三種管理層次和一些管理者位置之間的關(guān)系6.1.2采購部采購部門的職責(zé)按其重要性排列，其前9種重要工作順序如下：6.1.2采購部門的職責(zé)評估現(xiàn)有的供應(yīng)商；選擇及開發(fā)新的供應(yīng)商；安排采購及交貨日期；談判采購合約；從事價值分析的工作；自制或采購（外包）的決策；指定運輸方式；控制存貨；租賃或買斷的決策。18采購部門的職責(zé)按其重要性排列，其前9種重要工作順序如下：6.1、采購團(tuán)隊的奮斗目標(biāo)6.1.3優(yōu)秀采購團(tuán)隊的組建共同開發(fā)公司的采購戰(zhàn)略；開發(fā)新產(chǎn)品；對供應(yīng)商進(jìn)行選擇、評價、管理；對所采購的物料進(jìn)行調(diào)查、分析、磋商。2、采購團(tuán)隊的類型及組建流程多部門組成的采購團(tuán)隊；有供應(yīng)商參與的采購團(tuán)隊；有最終消費者參與的采購團(tuán)隊。采購團(tuán)隊的類型191、采購團(tuán)隊的奮斗目標(biāo)6.1.3優(yōu)秀采購團(tuán)隊的組建共同開發(fā)公6.1.3優(yōu)秀采購團(tuán)隊的組建2、采購團(tuán)隊的類型及組建流程采購團(tuán)隊的組建流程明確團(tuán)隊成員，制定團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略和流程執(zhí)行明確團(tuán)隊任務(wù)、職責(zé)分工，制定團(tuán)隊紀(jì)律計劃檢查團(tuán)隊實施過程，發(fā)現(xiàn)問題檢查解決團(tuán)隊中存在的問題，作出評價效果調(diào)整206.1.3優(yōu)秀采購團(tuán)隊的組建2、采購團(tuán)隊的類型及組建流程采購3、專業(yè)采購人員的要求職位職責(zé)要求的技能公司采購者戰(zhàn)略商品專業(yè)的商業(yè)技能長期規(guī)劃周期溝通技能廣泛的商業(yè)導(dǎo)向采購工程師新的物資和新的部件新的供應(yīng)商全面的技術(shù)背景中期規(guī)劃周期商業(yè)技能溝通技能項目采購者設(shè)備和服務(wù)專業(yè)的項目管理技能團(tuán)隊合作MRO采購者M(jìn)RO供應(yīng)品通才有效地處理訂單品種經(jīng)理服務(wù)導(dǎo)向商業(yè)技能物料計劃員物料和訂單計劃訂單處理賣主評級全面的“常識”承受壓力服務(wù)導(dǎo)向解決問題的能力213、專業(yè)采購人員的要求職位職責(zé)要求６.2采購合同和交貨管理(自學(xué))1、采購合同的含義6.2.1采購合同的含義和特征合同是雙方或多方確立、變更和終止相互權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。經(jīng)濟(jì)合同是法人之間為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)目的，明確雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。采購合同是經(jīng)濟(jì)合同的一種，是供需雙方為執(zhí)行供銷任務(wù)，明確雙方權(quán)利和義務(wù)而簽訂的具有法律效力的書面協(xié)議。2、采購合同的特征它是轉(zhuǎn)移標(biāo)的物所有權(quán)或經(jīng)營權(quán)的合同；物品采購合同的主體比較廣泛；物品采購合同與物品流通過程密切聯(lián)系。22６.2采購合同和交貨管理(自學(xué))1、采購合同的含義6.2.6.2.2采購合同的組成1、首部名稱編號簽訂日期簽訂地點買賣雙方的名稱合同序言2、正文（1）主要內(nèi)容商品名稱品質(zhì)規(guī)格數(shù)量單價與總價包裝裝運到貨期限到貨地點付款方式保險商品檢驗紛爭與仲裁不可抗力236.2.2采購合同的組成1、首部名稱2、正文（1）主要內(nèi)容6.2.2采購合同的組成2、正文（2）選擇內(nèi)容保值條款價格調(diào)整條款誤差范圍條款法律適用條款3、尾部合同的份數(shù)使用語言及效力附件合同的生效日期雙方的簽字蓋章246.2.2采購合同的組成2、正文（2）選擇內(nèi)容保值條款3、1、采購合同訂立前的準(zhǔn)備工作6.2.3采購合同的訂立審查賣方當(dāng)事人的合同資格法人資格審查法人能力審查審查賣方當(dāng)事人的資信和履約能力資信審查履約能力審查251、采購合同訂立前的準(zhǔn)備工作6.2.3采購合同的訂立審查賣2、采購合同簽訂的程序（1）要約階段要約的特征要約是要約人單方的意思表示，它可向特定的對象發(fā)出，也可向非特定的對象發(fā)出；要約內(nèi)容必須明確、真實、具體、肯定，不能含糊其詞，模棱兩可；要約是要約人向?qū)Ψ阶龀龅脑手Z，因此要約人要對要約承擔(dān)責(zé)任，并且要受要約的約束；要約人可以在得到對方接受要約表示前撤回自己的要約，但撤回要約的通知必須不遲于要約到達(dá)。（2）承諾階段承諾的特征承諾由接受要約的一方向要約人做出；承諾必須是完全接受要約人的要約條款，不能附帶任何其他條件。262、采購合同簽訂的程序（1）要約階段要約的特征要約是要約人單3、采購合同簽訂的形式口頭合同形式書面合同形式其他合同形式在采購過程中，買賣雙方往往會因彼此之間的責(zé)任和權(quán)利問題引起爭議，并由此引發(fā)索賠、理賠、仲裁及訴訟等。索賠一般有三種情況：買賣雙方間的貿(mào)易索賠，向承運人的運輸索賠，向保險人的保險索賠。6.2.4采購合同管理1、爭議與索賠的處理273、采購合同簽訂的形式口頭合同形式在采購過程中，買賣雙方往往（1）違反合同的責(zé)任區(qū)分6.2.4采購合同管理1、爭議與索賠的處理供方的責(zé)任主要有以下兩個方面的內(nèi)容：商品的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和包裝等不符合合同的規(guī)定，或未按合同規(guī)定日期交貨，應(yīng)償付違約金、賠償金；商品錯發(fā)到貨地點或接貨單位，應(yīng)及時糾正，并承擔(dān)費用，如有逾期交貨，還應(yīng)償付逾期交貨違約金。需方的責(zé)任主要有以下兩個方面的內(nèi)容：中途退貨應(yīng)償付違約金、賠償金；未按合同規(guī)定日期付款或提貨，應(yīng)償付違約金；錯填或臨時變更到貨地點，承擔(dān)因此多支出的費用。違反采購合同的責(zé)任28（1）違反合同的責(zé)任區(qū)分6.2.4采購合同管理1、爭議1、爭議與索賠的處理承運方的責(zé)任主要有以下5個方面的內(nèi)容：不按運輸合同規(guī)定的時間和要求發(fā)運的，償付托運方違約金；商品錯運到貨地點或接貨人，應(yīng)無償運至要求地，如逾期，應(yīng)償付違約金；運輸過程中商品的滅失、短少、變質(zhì)、污染、損壞，按其實際損失賠償；聯(lián)運商品的損失，由承運方承擔(dān)賠償；符合免責(zé)條款的，承認(rèn)方不承擔(dān)責(zé)任。托運方的責(zé)任主要有以下3個方面的內(nèi)容：未按運輸合同規(guī)定的時間和要求提供貨物，償付承運方違約金；商品違規(guī)夾帶、匿報危險品、錯報等造成的損失，承擔(dān)責(zé)任；罐車發(fā)運的商品，因未隨車附帶規(guī)格質(zhì)量證明或化驗報告，造成的損失，應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。違反貨物運輸合同的責(zé)任（1）違反合同的責(zé)任區(qū)分已投財產(chǎn)保險時，保險方的責(zé)任291、爭議與索賠的處理承運方的責(zé)任主要有以下5個方面的內(nèi)容：托1、爭議與索賠的處理索賠的期限索賠的依據(jù)索賠額及賠償辦法仲裁的受理機(jī)構(gòu)：國內(nèi)經(jīng)濟(jì)仲裁的受理機(jī)構(gòu)；涉外經(jīng)濟(jì)仲裁的受理機(jī)構(gòu)。（2）索賠和理賠應(yīng)注意的問題（3）仲裁仲裁的程序提出仲裁申請立案受理調(diào)查取證先行調(diào)解開庭裁決301、爭議與索賠的處理索賠的期限仲裁的受理機(jī)構(gòu)：（2）索賠和理2、采購合同的變更與解除不能如期交貨的各項原因：6.2.4采購合同管理3、交貨管理超過產(chǎn)能或制造能力不足；轉(zhuǎn)包不成功；制造過程或品質(zhì)不良；材料欠缺；報價錯誤；缺乏責(zé)任感。供應(yīng)商的原因312、采購合同的變更與解除不能如期交貨的各項原因：6.2.4不能如期交貨的各項原因：3、交貨管理緊急訂購；低價訂購；購運時間不足；規(guī)格臨時變更；生產(chǎn)計劃不正確；未能及時供應(yīng)材料或模具；技術(shù)指導(dǎo)不周；催貨不積極。買方的原因其他因素供需單位缺乏協(xié)調(diào)配合；采購方法運用欠妥；偶發(fā)因素。32不能如期交貨的各項原因：3、交貨管理緊急訂購；買方的原因其他3、交貨管理6.2.4采購合同管理事前規(guī)劃事中執(zhí)行事后考核確定交貨日期及數(shù)量了解供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)備利用率供應(yīng)商提供生產(chǎn)計劃表或交貨日程表給予供應(yīng)商合理的交貨時間了解供應(yīng)商物料管理及生產(chǎn)管理能力準(zhǔn)備替代來源了解供應(yīng)商備料情形買方提供必要的材料、模具或技術(shù)支援了解供應(yīng)商的生產(chǎn)效率買方加強(qiáng)交貨前的稽催工作交期及數(shù)量變更的通知買方盡量減少規(guī)格變更對交貨延遲的原因分析檢討是否必須移轉(zhuǎn)訂單執(zhí)行供應(yīng)商的獎懲辦法完成交易后剩料、模具等的收回選擇優(yōu)秀供應(yīng)商，簽訂長期合同交貨管理作業(yè)要點333、交貨管理6.2.4采購合同管理事前規(guī)劃事中執(zhí)行事后6.3.1影響采購績效評估的因素6.3采購績效評估可替代的觀點采購業(yè)務(wù)的等級地位績效評定采購被看成是一種管理業(yè)務(wù)活動在組織中的地位低訂單數(shù)量、訂單累計額、供應(yīng)到貨時間管理、授權(quán)、程序等把采購看成是一項商業(yè)活動向管理人員報告節(jié)約額、降低程度、ROI測量、通貨膨脹報告、差異報告把采購看成是綜合物流的一部分采購?fù)渌c材料相關(guān)的業(yè)務(wù)構(gòu)成統(tǒng)一的整體節(jié)約額、成本節(jié)約額、貨物供應(yīng)的可靠程度、廢品率、供應(yīng)到貨時間的縮短量把采購看成是一項戰(zhàn)略性活動采購者進(jìn)入高級管理層應(yīng)有成本分析、早期介入的供應(yīng)商數(shù)量、自制還是購買決策、供應(yīng)基本額的減少量管理層如何看待采購346.3.1影響采購績效評估的因素6.3采購績效評估可替代6.3.2采購績效評估的目的6.3采購績效評估確保采購目標(biāo)的實現(xiàn)提供改進(jìn)績效的依據(jù)作為個人或部門獎懲的參考協(xié)助人員甄選與訓(xùn)練增強(qiáng)業(yè)務(wù)的透明度促進(jìn)部門之間的溝通產(chǎn)生良好的激勵效果356.3.2采購績效評估的目的6.3采購績效評估確保采購目6.3.3采購績效評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)6.3采購績效評估1、采購績效評估的指標(biāo)品質(zhì)績效進(jìn)料驗收指標(biāo)（%）＝合格（或拒收）數(shù)量檢驗數(shù)量×100%在制品驗收指標(biāo)（%）＝可用（或拒用）數(shù)量使用數(shù)量×100%數(shù)量績效儲存費用指標(biāo)呆料、廢料處理損失指標(biāo)366.3.3采購績效評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)6.3采購績效評估1、6.3.3采購績效評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)6.3采購績效評估1、采購績效評估的指標(biāo)時間績效價格績效實際價格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額實際價格與過去移動平均價格的差額比較使用時的價格和采購時的價格產(chǎn)差額將當(dāng)期采購價格與基期采購價格的比率，和當(dāng)期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)的比率相互比較緊急采購費用指標(biāo)停工斷料損失指標(biāo)376.3.3采購績效評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)6.3采購績效評估1、6.3.3采購績效評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)6.3采購績效評估1、采購績效評估的指標(biāo)采購效率（活動）指標(biāo)采購金額采購金額占銷貨收入的百分比訂購單的件數(shù)采購人員的人數(shù)采購部門的費用新廠商開發(fā)個數(shù)采購?fù)瓿陕叔e誤采購次數(shù)訂單處理的時間386.3.3采購績效評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)6.3采購績效評估1、6.3.3采購績效評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)6.3采購績效評估2、采購績效評估的標(biāo)準(zhǔn)以往績效預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績效固定的標(biāo)準(zhǔn)理想的標(biāo)準(zhǔn)可達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)同業(yè)平均績效目標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)績效設(shè)定的原則：396.3.3采購績效評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)6.3采購績效評估2、6.3.4采購績效評估的人員與方式6.3采購績效評估1、評估人員采購部門主管會計部門或財務(wù)部門工程部門或生產(chǎn)管制部門供應(yīng)商外界的專家或管理顧問定期的評估不定期的評估2、評估方式406.3.4采購績效評估的人員與方式6.3采購績效評估1、6.3.5采購績效評價體系的建立建立采購評價體系的幾種方法管理人員主觀評定專家評定時間序列分析同行業(yè)不同公司之間的比較（基準(zhǔn)）采購績效評價系統(tǒng)的建立步驟：通過細(xì)致地分析，管理人員必須決定哪些活動最重要，并且要保證評價活動的公正性；必須決定數(shù)據(jù)報告的頻率和格式，以及哪些人員將承擔(dān)這些職責(zé)；形成一個系統(tǒng)化的程序來收集歷史數(shù)據(jù)及統(tǒng)計數(shù)據(jù)；分析數(shù)據(jù)，區(qū)分采購效果與效率指標(biāo)；形成方法并分析與改進(jìn)；實施并進(jìn)行過程控制與反饋，定期報告結(jié)果。416.3.5采購績效評價體系的建立建立采購評價體系的幾種方法6.4品質(zhì)管理(自學(xué))采購質(zhì)量不佳將會造成的危害：品質(zhì)不良導(dǎo)致經(jīng)常性的退貨，造成各種管理費用增加；品質(zhì)不良就需增加大量檢驗人員，增加成本。品質(zhì)不良造成產(chǎn)品品質(zhì)不良率加大，客戶投訴及退貨增多，付出的代價就高。6.4.1品質(zhì)的定位標(biāo)準(zhǔn)符合設(shè)計的特性品質(zhì)安定性性能可靠性維護(hù)性服務(wù)性安全性制品責(zé)任性節(jié)省性環(huán)境非破壞性經(jīng)濟(jì)性1、優(yōu)良品質(zhì)應(yīng)具備的特性2、品質(zhì)的定位標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量的定位要恰當(dāng)?shù)靥幚碣|(zhì)量與成本、供應(yīng)、服務(wù)等要素間的關(guān)系；質(zhì)量與成本之間的關(guān)系最常用的使用“性價比”來平衡。426.4品質(zhì)管理(自學(xué))采購質(zhì)量不佳將會造成的危害：品質(zhì)不良6.4品質(zhì)管理6.4.2品質(zhì)管理規(guī)劃采購部門在品質(zhì)管理方面的作業(yè)要點可分為事前規(guī)劃、事中執(zhí)行與事后考核三大部分。事前規(guī)劃事中執(zhí)行事后考核決定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)并開列公平的規(guī)格買賣雙方確認(rèn)規(guī)格及圖樣了解供應(yīng)商的承制能力買賣雙方確認(rèn)驗收標(biāo)準(zhǔn)要求供應(yīng)商實施品管制度（品管認(rèn)證等級）準(zhǔn)備核正檢驗工具或儀器檢視供應(yīng)商是否按照規(guī)范施工提供試制品以供品質(zhì)檢測派駐檢驗員抽查在制品的品質(zhì)品管措施是否落實解決買賣雙方有關(guān)品質(zhì)分歧嚴(yán)格執(zhí)行驗收標(biāo)準(zhǔn)提供品質(zhì)異常報告要求賣方承擔(dān)保證責(zé)任淘汰不合格供應(yīng)商品質(zhì)管理作業(yè)要點436.4品質(zhì)管理6.4.2品質(zhì)管理規(guī)劃采購部門在品質(zhì)管理方第六章內(nèi)容回顧

企業(yè)采購內(nèi)部管理采購組織與人員管理采購管理部門的設(shè)置采購管理部門的職責(zé)優(yōu)秀采購團(tuán)隊的組建采購合同和交貨管理采購合同的含義和特征采購合同的組成采購合同的訂立采購合同管理品質(zhì)管理品質(zhì)的定位標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)管理的規(guī)劃采購績效評估影響采購績效評估的因素采購績效評估的目的采購績效評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)采購績效評估的人員與方式采購績效評價系統(tǒng)的建立44第六章內(nèi)容回顧企業(yè)采購內(nèi)部管理采購組織與人員管理采購第六章復(fù)習(xí)思考題

簡述采購組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則。你認(rèn)為企業(yè)的采購業(yè)務(wù)人員和管理人員應(yīng)分別具備哪幾項基本素質(zhì)？采購后期不能及時交貨的原因何在？應(yīng)如何避免不及時交貨的問題？采購管理績效評價的指標(biāo)有哪些？你認(rèn)為應(yīng)如何評價采購的水平？采購品質(zhì)的內(nèi)涵是什么？如何提高采購商品的品質(zhì)？采購合同的必備條款有哪些？采購合同執(zhí)行過程中的爭議有哪幾種情況？應(yīng)如何區(qū)別責(zé)任？45第六章復(fù)習(xí)思考題簡述采購組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則。45采購與倉儲管理三峽大學(xué)經(jīng)管學(xué)院物流管理專業(yè)教研室第六章企業(yè)采購內(nèi)部管理46采購與倉儲管理三峽大學(xué)經(jīng)管學(xué)院第六章企業(yè)采購內(nèi)部管理第六章企業(yè)采購內(nèi)部管理

企業(yè)采購內(nèi)部管理采購組織與人員管理采購管理部門的設(shè)置采購管理部門的職責(zé)優(yōu)秀采購團(tuán)隊的組建采購合同和交貨管理采購合同的含義和特征采購合同的組成采購合同的訂立采購合同管理品質(zhì)管理品質(zhì)的定位標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)管理的規(guī)劃采購績效評估影響采購績效評估的因素采購績效評估的目的采購績效評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)采購績效評估的人員與方式采購績效評價系統(tǒng)的建立47第六章企業(yè)采購內(nèi)部管理企業(yè)采購內(nèi)部管理采購組織與人員本章按對企業(yè)內(nèi)部采購運作管理中的幾項重要內(nèi)容進(jìn)行介紹，具體包括采購部門的設(shè)置及人員管理、合同和交貨管理、績效管理和品質(zhì)管理等方面；學(xué)生應(yīng)全面掌握采購管理所涉及的各項工作要點及注意的問題，為從事實際工作奠定基礎(chǔ)。第六章企業(yè)采購內(nèi)部管理教學(xué)目的與要求48本章按對企業(yè)內(nèi)部采購運作管理中的幾項重要內(nèi)容進(jìn)行介紹，具體包星龍灣大酒店的水晶燈2001年8月8日，星龍灣大酒店在鮮花的簇?fù)砗捅夼诘男鷩讨姓綄ν鉅I業(yè)了。這是一家集團(tuán)公司投資成立的涉外星級酒店，該酒店不僅擁有裝潢豪華設(shè)施一流的套房和標(biāo)準(zhǔn)客房，下設(shè)的老寧波餐廳更是特色經(jīng)營傳統(tǒng)寧波菜和海派家常菜肴，為中外客商提供各式專業(yè)和體貼的服務(wù)。由于集團(tuán)公司資金雄厚實力強(qiáng)大，因此在開業(yè)當(dāng)天，不僅社會各界知名人士到場剪彩慶祝，更吸引了大批新聞媒體競相采訪報導(dǎo)。一時之間，星龍灣大酒店門前是人頭攢動，星光熠熠。引例最讓星龍人感到驕傲和夸耀的是酒店大堂里的一盞絢麗奪目、煜煜生光的水晶燈。這盞水晶燈是公司王副總經(jīng)理親自組織貨源，最終從奧地利某珠寶公司高價購回的，貨款總價高達(dá)120萬美元。這樣的超級豪華水晶燈不僅是在全國罕見，即使是國外，也只有在少數(shù)幾家5星極大酒店里能見到。49星龍灣大酒店的水晶燈2001年8月8日，星龍灣開業(yè)當(dāng)天，來往賓客無不對這盞豪華的水晶燈贊不絕口，稱羨不已。尤其是經(jīng)過媒體報導(dǎo)，更成為當(dāng)天的頭條新聞，星龍灣大酒店在這一天也象那盞水晶燈一樣，一舉成名，當(dāng)天客房入住率就達(dá)到了80%以上。

王副總經(jīng)理也因此受到了公司領(lǐng)導(dǎo)的高度贊揚，一連幾天，王總的臉上都洋溢著快樂而滿足的笑容。

然而，好景不長。兩個月后，這盞高規(guī)格高價值的水晶燈就出了狀況。首先是失去了原來的光澤，變得灰蒙蒙的，即使用清潔布使勁擦拭都不復(fù)往日光彩。其次，部分金屬燈桿都出現(xiàn)了銹斑，還有一些燈珠破裂甚至脫落。人們看到這破了相的水晶燈，議論紛紛，這就是破費數(shù)百萬美元換回的高檔水晶燈嗎？鑒于情況嚴(yán)重，公司領(lǐng)導(dǎo)責(zé)令王總經(jīng)理在限期內(nèi)對此事做出合理解釋，并停止了他的一切職務(wù)。這個時候，王副總經(jīng)理是再也笑不出來了。50開業(yè)當(dāng)天，來往賓客無不對這盞豪華的水晶燈贊不絕

事件真相很快就水落石出，原來這盞價值近千萬元人民幣的水晶燈根本不是從奧地利某珠寶公司購得的，而是通過南方某地的W公司代理購入的贗品水晶燈。王副總經(jīng)理在交易過程中貪污受賄，中飽私囊。雖然出事之后，王副總經(jīng)理不無例外地得到了法律的嚴(yán)懲，然而星龍灣大酒店不僅因此遭受了數(shù)千萬元的巨額損失，更為嚴(yán)重的是酒店名譽蒙受重創(chuàng)，成為同行的笑柄。這對于一個新開業(yè)的公司而言，不啻是個致命的打擊。那么，星龍灣大酒店為什么會發(fā)生這樣的悲劇，應(yīng)如何防范呢？51事件真相很快就水落石出，原來這盞價值近千萬元６.1采購組織與人員管理1、采購部門的設(shè)置原則6.1.1采購部門的設(shè)置采購機(jī)構(gòu)的設(shè)計與企業(yè)的性質(zhì)、產(chǎn)品及規(guī)模息息相關(guān)。采購工作必須與企業(yè)的整體目標(biāo)、采購方針、采購目標(biāo)和采購部門的職權(quán)范圍相適應(yīng)。與企業(yè)的管理水平相適應(yīng)。將“因人設(shè)事”和“因事設(shè)人”的原則有機(jī)地結(jié)合起來。52６.1采購組織與人員管理1、采購部門的設(shè)置原則6.1.1采６.1采購組織與人員管理2、影響采購在組織中地位的因素6.1.1采購部門的設(shè)置管理層自身的知識及認(rèn)識水平；在最終產(chǎn)品的成本——價格中采購所占的比例；公司的財務(wù)狀況；公司對于供應(yīng)商市場的依賴程度。53６.1采購組織與人員管理2、影響采購在組織中地位的因素6.3、采購部門的組織模式6.1.1采購部門的設(shè)置（1）單一采購部門總經(jīng)理銷售企劃采購生產(chǎn)工程人事財務(wù)543、采購部門的組織模式6.1.1采購部門的設(shè)置（1）單一采購3、采購部門的組織模式（2）集中采購部門總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)采購副總經(jīng)理財務(wù)人事553、采購部門的組織模式（2）集中采購部門總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)采3、采購部門的組織模式（3）集中—分散采購部門董事會采購部B集團(tuán)采購部總經(jīng)理采購部A采購部C563、采購部門的組織模式（3）集中—分散采購部門董事會采購部B4、采購部門人員設(shè)置（1）按采購物品類別采購經(jīng)理油料采購主管燃料采購主管色劑采購主管574、采購部門人員設(shè)置（1）按采購物品類別采購經(jīng)理油料燃料色劑4、采購部門人員設(shè)置（2）按采購流程采購經(jīng)理訪價組議價組訂約組履約組結(jié)報組綜合組584、采購部門人員設(shè)置（2）按采購流程采購經(jīng)理訪價組議價組訂約4、采購部門人員設(shè)置（3）按采購物料與流程綜合編組采購經(jīng)理訪價員議價員訂約員履約員結(jié)報員綜合員金屬組電子組塑料組594、采購部門人員設(shè)置（3）按采購物料與流程綜合編組采購經(jīng)理訪1、戰(zhàn)略層次6.1.2采購部門的職責(zé)運營方針、程序和任務(wù)說明書的制定和發(fā)布，是采購部門的權(quán)力；開發(fā)和實施為監(jiān)控和改進(jìn)采購作業(yè)與績效的審計和復(fù)查程序；建立長期合同，與經(jīng)鑒定的或者優(yōu)先的供應(yīng)商簽訂合同；與供應(yīng)商戰(zhàn)略相關(guān)的決策；重大的投資決策；重大的制造或購買決策；與后向一體化有關(guān)的決策；與價格轉(zhuǎn)移和公司間的供應(yīng)政策有關(guān)的決策；與互惠協(xié)議、互惠貿(mào)易和易貨貿(mào)易政策有關(guān)的決策。601、戰(zhàn)略層次6.1.2采購部門的職責(zé)運營方針、程序和任務(wù)說明2、戰(zhàn)術(shù)層次6.1.2采購部門的職責(zé)共同協(xié)定和（或）年度供應(yīng)商協(xié)定；準(zhǔn)備和發(fā)展價值分析程序、與設(shè)計復(fù)查及簡化為目標(biāo)的程序；采用和實施供應(yīng)商認(rèn)證程序（包括審計）以改善來料質(zhì)量；一般的供應(yīng)商的選擇和訂約，特別是以減少供應(yīng)商基數(shù)為目標(biāo)的程序。3、業(yè)務(wù)層次訂購過程（根據(jù)與供應(yīng)商締結(jié)的相應(yīng)合同發(fā)出訂單）；與發(fā)出的訂單有關(guān)的所有規(guī)劃預(yù)算活動；供應(yīng)商表現(xiàn)的監(jiān)控和評價；解決紛爭，指解決與供應(yīng)商關(guān)系中的日常問題。612、戰(zhàn)術(shù)層次6.1.2采購部門的職責(zé)共同協(xié)定和（或）年度供應(yīng)采購的三種管理層次和一些管理者位置之間的關(guān)系6.1.2采購部門的職責(zé)管理層次最高管理層物流管理采購管理高級采購員采購助理物料計劃員戰(zhàn)略層次★★★戰(zhàn)術(shù)層次★★★業(yè)務(wù)層次★★62采購的三種管理層次和一些管理者位置之間的關(guān)系6.1.2采購部采購部門的職責(zé)按其重要性排列，其前9種重要工作順序如下：6.1.2采購部門的職責(zé)評估現(xiàn)有的供應(yīng)商；選擇及開發(fā)新的供應(yīng)商；安排采購及交貨日期；談判采購合約；從事價值分析的工作；自制或采購（外包）的決策；指定運輸方式；控制存貨；租賃或買斷的決策。63采購部門的職責(zé)按其重要性排列，其前9種重要工作順序如下：6.1、采購團(tuán)隊的奮斗目標(biāo)6.1.3優(yōu)秀采購團(tuán)隊的組建共同開發(fā)公司的采購戰(zhàn)略；開發(fā)新產(chǎn)品；對供應(yīng)商進(jìn)行選擇、評價、管理；對所采購的物料進(jìn)行調(diào)查、分析、磋商。2、采購團(tuán)隊的類型及組建流程多部門組成的采購團(tuán)隊；有供應(yīng)商參與的采購團(tuán)隊；有最終消費者參與的采購團(tuán)隊。采購團(tuán)隊的類型641、采購團(tuán)隊的奮斗目標(biāo)6.1.3優(yōu)秀采購團(tuán)隊的組建共同開發(fā)公6.1.3優(yōu)秀采購團(tuán)隊的組建2、采購團(tuán)隊的類型及組建流程采購團(tuán)隊的組建流程明確團(tuán)隊成員，制定團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略和流程執(zhí)行明確團(tuán)隊任務(wù)、職責(zé)分工，制定團(tuán)隊紀(jì)律計劃檢查團(tuán)隊實施過程，發(fā)現(xiàn)問題檢查解決團(tuán)隊中存在的問題，作出評價效果調(diào)整656.1.3優(yōu)秀采購團(tuán)隊的組建2、采購團(tuán)隊的類型及組建流程采購3、專業(yè)采購人員的要求職位職責(zé)要求的技能公司采購者戰(zhàn)略商品專業(yè)的商業(yè)技能長期規(guī)劃周期溝通技能廣泛的商業(yè)導(dǎo)向采購工程師新的物資和新的部件新的供應(yīng)商全面的技術(shù)背景中期規(guī)劃周期商業(yè)技能溝通技能項目采購者設(shè)備和服務(wù)專業(yè)的項目管理技能團(tuán)隊合作MRO采購者M(jìn)RO供應(yīng)品通才有效地處理訂單品種經(jīng)理服務(wù)導(dǎo)向商業(yè)技能物料計劃員物料和訂單計劃訂單處理賣主評級全面的“常識”承受壓力服務(wù)導(dǎo)向解決問題的能力663、專業(yè)采購人員的要求職位職責(zé)要求６.2采購合同和交貨管理(自學(xué))1、采購合同的含義6.2.1采購合同的含義和特征合同是雙方或多方確立、變更和終止相互權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。經(jīng)濟(jì)合同是法人之間為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)目的，明確雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。采購合同是經(jīng)濟(jì)合同的一種，是供需雙方為執(zhí)行供銷任務(wù)，明確雙方權(quán)利和義務(wù)而簽訂的具有法律效力的書面協(xié)議。2、采購合同的特征它是轉(zhuǎn)移標(biāo)的物所有權(quán)或經(jīng)營權(quán)的合同；物品采購合同的主體比較廣泛；物品采購合同與物品流通過程密切聯(lián)系。67６.2采購合同和交貨管理(自學(xué))1、采購合同的含義6.2.6.2.2采購合同的組成1、首部名稱編號簽訂日期簽訂地點買賣雙方的名稱合同序言2、正文（1）主要內(nèi)容商品名稱品質(zhì)規(guī)格數(shù)量單價與總價包裝裝運到貨期限到貨地點付款方式保險商品檢驗紛爭與仲裁不可抗力686.2.2采購合同的組成1、首部名稱2、正文（1）主要內(nèi)容6.2.2采購合同的組成2、正文（2）選擇內(nèi)容保值條款價格調(diào)整條款誤差范圍條款法律適用條款3、尾部合同的份數(shù)使用語言及效力附件合同的生效日期雙方的簽字蓋章696.2.2采購合同的組成2、正文（2）選擇內(nèi)容保值條款3、1、采購合同訂立前的準(zhǔn)備工作6.2.3采購合同的訂立審查賣方當(dāng)事人的合同資格法人資格審查法人能力審查審查賣方當(dāng)事人的資信和履約能力資信審查履約能力審查701、采購合同訂立前的準(zhǔn)備工作6.2.3采購合同的訂立審查賣2、采購合同簽訂的程序（1）要約階段要約的特征要約是要約人單方的意思表示，它可向特定的對象發(fā)出，也可向非特定的對象發(fā)出；要約內(nèi)容必須明確、真實、具體、肯定，不能含糊其詞，模棱兩可；要約是要約人向?qū)Ψ阶龀龅脑手Z，因此要約人要對要約承擔(dān)責(zé)任，并且要受要約的約束；要約人可以在得到對方接受要約表示前撤回自己的要約，但撤回要約的通知必須不遲于要約到達(dá)。（2）承諾階段承諾的特征承諾由接受要約的一方向要約人做出；承諾必須是完全接受要約人的要約條款，不能附帶任何其他條件。712、采購合同簽訂的程序（1）要約階段要約的特征要約是要約人單3、采購合同簽訂的形式口頭合同形式書面合同形式其他合同形式在采購過程中，買賣雙方往往會因彼此之間的責(zé)任和權(quán)利問題引起爭議，并由此引發(fā)索賠、理賠、仲裁及訴訟等。索賠一般有三種情況：買賣雙方間的貿(mào)易索賠，向承運人的運輸索賠，向保險人的保險索賠。6.2.4采購合同管理1、爭議與索賠的處理723、采購合同簽訂的形式口頭合同形式在采購過程中，買賣雙方往往（1）違反合同的責(zé)任區(qū)分6.2.4采購合同管理1、爭議與索賠的處理供方的責(zé)任主要有以下兩個方面的內(nèi)容：商品的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和包裝等不符合合同的規(guī)定，或未按合同規(guī)定日期交貨，應(yīng)償付違約金、賠償金；商品錯發(fā)到貨地點或接貨單位，應(yīng)及時糾正，并承擔(dān)費用，如有逾期交貨，還應(yīng)償付逾期交貨違約金。需方的責(zé)任主要有以下兩個方面的內(nèi)容：中途退貨應(yīng)償付違約金、賠償金；未按合同規(guī)定日期付款或提貨，應(yīng)償付違約金；錯填或臨時變更到貨地點，承擔(dān)因此多支出的費用。違反采購合同的責(zé)任73（1）違反合同的責(zé)任區(qū)分6.2.4采購合同管理1、爭議1、爭議與索賠的處理承運方的責(zé)任主要有以下5個方面的內(nèi)容：不按運輸合同規(guī)定的時間和要求發(fā)運的，償付托運方違約金；商品錯運到貨地點或接貨人，應(yīng)無償運至要求地，如逾期，應(yīng)償付違約金；運輸過程中商品的滅失、短少、變質(zhì)、污染、損壞，按其實際損失賠償；聯(lián)運商品的損失，由承運方承擔(dān)賠償；符合免責(zé)條款的，承認(rèn)方不承擔(dān)責(zé)任。托運方的責(zé)任主要有以下3個方面的內(nèi)容：未按運輸合同規(guī)定的時間和要求提供貨物，償付承運方違約金；商品違規(guī)夾帶、匿報危險品、錯報等造成的損失，承擔(dān)責(zé)任；罐車發(fā)運的商品，因未隨車附帶規(guī)格質(zhì)量證明或化驗報告，造成的損失，應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。違反貨物運輸合同的責(zé)任（1）違反合同的責(zé)任區(qū)分已投財產(chǎn)保險時，保險方的責(zé)任741、爭議與索賠的處理承運方的責(zé)任主要有以下5個方面的內(nèi)容：托1、爭議與索賠的處理索賠的期限索賠的依據(jù)索賠額及賠償辦法仲裁的受理機(jī)構(gòu)：國內(nèi)經(jīng)濟(jì)仲裁的受理機(jī)構(gòu)；涉外經(jīng)濟(jì)仲裁的受理機(jī)構(gòu)。（2）索賠和理賠應(yīng)注意的問題（3）仲裁仲裁的程序提出仲裁申請立案受理調(diào)查取證先行調(diào)解開庭裁決751、爭議與索賠的處理索賠的期限仲裁的受理機(jī)構(gòu)：（2）索賠和理2、采購合同的變更與解除不能如期交貨的各項原因：6.2.4采購合同管理3、交貨管理超過產(chǎn)能或制造能力不足；轉(zhuǎn)包不成功；制造過程或品質(zhì)不良；材料欠缺；報價錯誤；缺乏責(zé)任感。供應(yīng)商的原因762、采購合同的變更與解除不能如期交貨的各項原因：6.2.4不能如期交貨的各項原因：3、交貨管理緊急訂購；低價訂購；購運時間不足；規(guī)格臨時變更；生產(chǎn)計劃不正確；未能及時供應(yīng)材料或模具；技術(shù)指導(dǎo)不周；催貨不積極。買方的原因其他因素供需單位缺乏協(xié)調(diào)配合；采購方法運用欠妥；偶發(fā)因素。77不能如期交貨的各項原因：3、交貨管理緊急訂購；買方的原因其他3、交貨管理6.2.4采購合同管理事前規(guī)劃事中執(zhí)行事后考核確定交貨日期及數(shù)量了解供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)備利用率供應(yīng)商提供生產(chǎn)計劃表或交貨日程表給予供應(yīng)商合理的交貨時間了解供應(yīng)商物料管理及生產(chǎn)管理能力準(zhǔn)備替代來源了解供應(yīng)商備料情形買方提供必要的材料、模具或技術(shù)支援了解供應(yīng)商的生產(chǎn)效率買方加強(qiáng)交貨前的稽催工作交期及數(shù)量變更的通知買方盡量減少規(guī)格變更對交貨延遲的原因分析檢討是否必須移轉(zhuǎn)訂單執(zhí)行供應(yīng)商的獎懲辦法完成交易后剩料、模具等的收回選擇優(yōu)秀供應(yīng)商，簽訂長期合同交貨管理作業(yè)要點783、交貨管理6.2.4采購合同管理事前規(guī)劃事中執(zhí)行事后6.3.1影響采購績效評估的因素6.3采購績效評估可替代的觀點采購業(yè)務(wù)的等級地位績效評定采購被看成是一種管理業(yè)務(wù)活動在組織中的地位低訂單數(shù)量、訂單累計額、供應(yīng)到貨時間管理、授權(quán)、程序等把采購看成是一項商業(yè)活動向管理人員報告節(jié)約額、降低程度、ROI測量、通貨膨脹報告、差異報告把采購看成是綜合物流的一部分采購?fù)渌c材料相關(guān)的業(yè)務(wù)構(gòu)成統(tǒng)一的整體節(jié)約額、成本節(jié)約額、貨物供應(yīng)的可靠程度、廢品率、供應(yīng)到貨時間的縮短量把采購看成是一項戰(zhàn)略性活動采購者進(jìn)入高級管理層應(yīng)有成本分析、早期介入的供應(yīng)商數(shù)量、自制還是購買決策、供應(yīng)基本額的減少量管理層如何看待采購796.3.1影響采購績效評估的因素6.3采購績效評估可替代6.3.2采購績效評估的目的6.3采購績效評估確保采購目標(biāo)的實現(xiàn)提供改進(jìn)績效的依據(jù)作為個人或部門獎懲的參考協(xié)助人員甄選與訓(xùn)練增強(qiáng)業(yè)務(wù)的透明度促進(jìn)部門之間的溝通產(chǎn)生良好的激勵效果806.3.2采購績效評估的目的6.3采購績效評估確保采購目6.3.3采購績效評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)6.3采購績效評估1、采購績效評估的指標(biāo)品質(zhì)績效進(jìn)料驗收指標(biāo)（%）＝合格（或拒收）數(shù)量檢驗數(shù)量×100%在制品驗收指標(biāo)（%）＝可用（或拒用）數(shù)量使用數(shù)量×100%數(shù)量績效儲存費用指標(biāo)呆料、廢料處理損失指標(biāo)816.3.3采購績效評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)6.3采購績效評估1、6.3.3采購績效評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)6.3采購績效評估1、采購績效評估的指標(biāo)時間績效價格績效實際價格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額實際價格與過去移動平均價格的差額比較使用時的價格和采購時的價格產(chǎn)差額將當(dāng)期采購價格與基期采購價格的比率，和當(dāng)期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)的比率相互比較緊急采購費用指標(biāo)停工斷料損失指標(biāo)