管理決策課件

管理決策【引例4.1】80/20原則：關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理決策【引例4.1】1第一節(jié)決策理論

一、決策的含義1．什么是決策決策是為了達到組織目標(biāo)，而借助于科學(xué)手段、方法，結(jié)合各種組織因素，從多種方案中選擇最優(yōu)方案并付諸實施的過程。第一節(jié)決策理論

一、決策的含義22．決策在管理中的地位管理實際上是由一連串的決策組成的，決策始終伴隨著管理工作過程的每一個環(huán)節(jié)，決策質(zhì)量好壞對于管理各項職能工作的效率和效果都有著不容忽視的影響作用。正是為了突出決策在管理中的地位和作用，我們才在一般意義上堅持，決策是管理的中心，管理就是決策。2．決策在管理中的地位3二、決策的要素與類型1．根據(jù)決策主體的人數(shù)不同，可以分為個人決策、集體決策和群體決策1）個人決策。所謂個人決策，是指由單個決策者最終行使拍板定案權(quán)并相應(yīng)獨自承擔(dān)有關(guān)決策責(zé)任的一種決策。2）集體決策。所謂集體決策，是指由領(lǐng)導(dǎo)集體通過會議或表決的方式所作出的一種決策。3）群體決策。所謂群體決策，是指由所有成員共同分享決策權(quán)力，對有關(guān)問題按照少數(shù)服從多數(shù)的原則投票表決所作出的一種決策。二、決策的要素與類型42．根據(jù)決策所要實現(xiàn)的目標(biāo)數(shù)量不同，可以分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策1）單目標(biāo)決策。所謂單目標(biāo)決策，是指那種只要實現(xiàn)一個目標(biāo)的決策。由于單目標(biāo)決策所要實現(xiàn)的目標(biāo)只有一個，2）多目標(biāo)決策。所謂多目標(biāo)決策，是指那種需要實現(xiàn)兩個以上目標(biāo)的決策。2．根據(jù)決策所要實現(xiàn)的目標(biāo)數(shù)量不同，可以分為單目標(biāo)決策和多目53．根據(jù)決策主體所采用的決策方式不同，可以分為經(jīng)驗決策和科學(xué)決策1）經(jīng)驗決策。所謂經(jīng)驗決策，是指決策者主要根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識和膽略等個人素質(zhì)所作出的決策。2）科學(xué)決策。所謂科學(xué)決策，是指決策者嚴(yán)格按照科學(xué)的決策程序，遵循科學(xué)的決策原則，運用科學(xué)的決策方法和手段，所作出的一種決策。3．根據(jù)決策主體所采用的決策方式不同，可以分為經(jīng)驗決策和科學(xué)63．按決策準(zhǔn)則(指決策者選擇方案所依據(jù)的原則和方針)分。可分為最優(yōu)化決策與滿意化決策最優(yōu)化是一種理想化的要求，在現(xiàn)實中用得上這種最優(yōu)化決策準(zhǔn)則的情況很少、而大多數(shù)的情況下，通常只能采用滿意化決策準(zhǔn)則，即只要求將既定目標(biāo)實現(xiàn)到足夠好的、令人滿意的程度即可。以“較優(yōu)’而不是“最優(yōu)”，以“滿意”而不是“優(yōu)化”，作為評判某決策方案是否可取的準(zhǔn)則，在客觀上會促使復(fù)雜問題的決策得到簡化、時效化的處理。它與決策目標(biāo)的選樣一樣，也是個有賴于價值判斷的問題、從現(xiàn)實的決策實踐來看，在許多決策尤其是企業(yè)經(jīng)營決策中，滿意化決策準(zhǔn)則的使用要更普遍一些。3．按決策準(zhǔn)則(指決策者選擇方案所依據(jù)的原則和方針)分?？煞?4．根據(jù)決策問題出現(xiàn)的頻率和解決的方法不同，可以分為程序化決策和非程序化決策1）程序化決策。所謂程序化決策，也叫常規(guī)性決策，是指決策者對那些性質(zhì)相同或相近、經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題，按照事先規(guī)定的處理程序所作出的一種決策。2）非程序化決策。所謂非程序化決策，也叫非常規(guī)性決策，是指決策者對那些偶然發(fā)生的、初次出現(xiàn)的問題，需要探索新的解決辦法所作出的一種決策。4．根據(jù)決策問題出現(xiàn)的頻率和解決的方法不同，可以分為程序化決85．按環(huán)境和條件的確定性程度劃分，有確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策1）確定型決策。所謂確定型決策，是指決策者在環(huán)境和條件非常確定的情況下所做的決策。2）風(fēng)險型決策。所謂風(fēng)險型決策，是指決策者在自然狀態(tài)不能完全確定的情況下，只能根據(jù)幾種不同自然狀態(tài)可能發(fā)生的概率進行的決策。3）不確定型決策。所謂不確定型決策，是指決策者在客觀自然狀態(tài)完全不能確定的情況下進行的決策。不確定型決策很大程度上取決于決策者的主觀判斷和實際經(jīng)驗，取決于決策者對待風(fēng)險的態(tài)度。它是一種風(fēng)險性最大的決策。5．按環(huán)境和條件的確定性程度劃分，有確定型決策、風(fēng)險型決策和9

三、決策理論簡介

1．古典決策理論古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出來的，主要盛行于1950年代以前。古典決策理論認為，應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。

三、決策理論簡介

1．古典決策理論101)古典決策理論假設(shè)。作為決策者的管理者是完全理性的。決策環(huán)境條件的穩(wěn)定與否是可以被改變的，在決策者充分了解有關(guān)信息情報的情況下，是完全可以作出完成組織目標(biāo)的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，這種理論不一定能指導(dǎo)實際的決策活動，從而逐漸被更為全面的行為決策理論代替。1)古典決策理論假設(shè)。112）古典決策理論的基礎(chǔ)（1）組織要實現(xiàn)的目標(biāo)是明確的、組織一致同意的。問題可以識別并精確地陳述。（2）決策者可以收集完全信息，從而使決策狀態(tài)成為確定性的。所有可行性方案和可能的結(jié)果都是可以量化和評估的。（3）方案評估標(biāo)準(zhǔn)是明確的或可以確定的。決策者選擇能夠使組織利益最大化的方案。（4）決策者是理性的。他合乎邏輯地評估標(biāo)準(zhǔn)和偏好（權(quán)重），評估每一方案，并做出使組織利益最大化的決策。2）古典決策理論的基礎(chǔ)123）古典決策理論的意義古典模型描述了決策者應(yīng)該怎樣做出決策，但不能告訴我們管理者實際上是如何制定決策的。古典模型的價值在于它促使管理者在制定決策時具有理性。3）古典決策理論的意義132．行為決策理論1）行為決策理論的興起與特點行為決策理論的起步始于阿萊斯悖論和愛德華茲悖論的提出，是針對理性決策理論難以解決的問題另辟蹊徑發(fā)展起來的。2．行為決策理論14行為決策理論的一般研究范式為：提出有關(guān)人們決策行為特征的假設(shè)——證實或證偽所提出的假設(shè)——得出結(jié)論。這就決定了行為決策理論的發(fā)展與決策行為的研究及其研究方法應(yīng)該存在著一些密切的聯(lián)系。行為決策理論的一般研究范式為：152）行為決策理論的主要內(nèi)容（1）人的理性介于完全理性和非理性之間。人的知識、想像力和計算力是有限的。（2）決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。（3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的。（4）在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案，盡管風(fēng)險較大的方案可能帶來較為可觀的收益。（5）決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。2）行為決策理論的主要內(nèi)容16行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性．主張把決策視為一種文化現(xiàn)象。例如，威廉·大內(nèi)在其對美日兩國企業(yè)在決策方面的差異所進行的比較研究中發(fā)現(xiàn)，東西方文化的差異是導(dǎo)致這種決策差異的一種不容忽視的原因，從而開創(chuàng)了決策的跨文化比較研究。行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性．主張17

第二節(jié)管理決策過程

決策過程分為如下幾個基本步驟發(fā)現(xiàn)并界定問題確定目標(biāo)擬定備選方案選擇方案執(zhí)行方案檢查評價和反饋處理

第二節(jié)管理決策過程

決策過程分為如下幾個基本步驟18反饋處理問題是什么應(yīng)該做什么決定做什么實際做什么做得怎么樣確定決策目標(biāo)信息收集與整理擬訂備選方案選擇方案審批方案執(zhí)行方案檢查評價（決策的制定）批準(zhǔn)做什么需要做什么（決策的執(zhí)行）圖4-1決策的基本過程反饋處理問題是什么應(yīng)該做決定做實際做19

第三節(jié)管理環(huán)境分析

一、企業(yè)外部環(huán)境分析1．準(zhǔn)確把握影響企業(yè)外部環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素1）社會環(huán)境2）經(jīng)濟環(huán)境（宏觀經(jīng)濟周期、人均收入、人口因素、價格因素）3）科學(xué)技術(shù)環(huán)境（科學(xué)技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品研制與開發(fā)能力以及技術(shù)發(fā)展的新動向）4）社會文化環(huán)境（民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣等）5）政治環(huán)境（政治制度、體制、路線方針政策、法律法規(guī)等）

6）自然環(huán)境

第三節(jié)管理環(huán)境分析

一、企業(yè)外部環(huán)境分析202．科學(xué)分析企業(yè)所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)狀況行業(yè)性質(zhì)、競爭者狀況、消費者、供應(yīng)商、中間商及其他社會公眾等。2．科學(xué)分析企業(yè)所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)狀況211）行業(yè)的性質(zhì)

特別注重對其所在行業(yè)的性質(zhì)的分析。常用辦法是認識其處于行業(yè)生命周期的哪一階段，它是行業(yè)發(fā)展所處的總體環(huán)境，主要是需求狀況及其自身發(fā)展內(nèi)在軌跡的綜合反應(yīng)。銷售利潤時間衰退期成熟期成長期銷售和利潤引入期0圖4-2產(chǎn)品生命周期圖1）行業(yè)的性質(zhì)特別注重對其所在行業(yè)的性質(zhì)的分析。常用辦法222）行業(yè)發(fā)展的動力分析了解哪些因素構(gòu)成了變化發(fā)展的激勵因素或壓力因素，形成了行業(yè)發(fā)展變化的決定力量，即行業(yè)發(fā)展的推動力。一般而言，對于行業(yè)結(jié)構(gòu)與環(huán)境變化影響最大的促進因素主要有：行業(yè)長期增長率，產(chǎn)品創(chuàng)新，政府政策法規(guī)和消費偏好等因素。2）行業(yè)發(fā)展的動力分析233．客觀分析企業(yè)競爭態(tài)勢在行業(yè)分析的基礎(chǔ)上進一步分析行業(yè)中競爭壓力的來源和強度，從而做好對競爭對手的防范。圖4-3波特競爭模型新進入者威脅討價還價能力討價還價能力替代品或服務(wù)的威脅潛在進入者行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者之間的競爭替代產(chǎn)品供應(yīng)商買方3．客觀分析企業(yè)競爭態(tài)勢新進入者威脅討價還價能力討價還價能力244．企業(yè)外部環(huán)境分析方法簡介企業(yè)競爭矩陣模型在描述企業(yè)戰(zhàn)略地位的模型中波特的競爭力模型以其簡潔實用的優(yōu)點，被認為是最具有影響力的。而競爭輪廓矩陣則提供了一種用來識別企業(yè)主要競爭對手及其優(yōu)劣的有效手段，建立競爭輪廓矩陣可以通過以下4步來完成，如表4-1所示。4．企業(yè)外部環(huán)境分析方法簡介251.關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的確定通過對特定行業(yè)環(huán)境的研究，在企業(yè)決策者之間就企業(yè)成功密切相關(guān)的要素達成共識。該矩陣大致包括5～15個關(guān)鍵要素2．確定權(quán)重通過考察行業(yè)中成功的競爭者和不成功的競爭者，確定每一個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的權(quán)重。其值的限定在0.0（最不重要）～1.0（最重要），各要素權(quán)值之和為13.戰(zhàn)略要素評價對行業(yè)中各競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的相對強弱進行評價，評價分值通常取1、2、3、4。其中1表示最弱，2表示較弱，3表示較強，4表示最強4.綜合加權(quán)評價值的計算將各戰(zhàn)略要素的評價值與其相應(yīng)的權(quán)重值相乘，得出加權(quán)評價值。再對每個競爭者在每一要素上所得的加權(quán)評價值進行加總，從而得到綜合加權(quán)評價值1.關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的確定通過對特定行業(yè)環(huán)境的研究，在企業(yè)決策者262）外部要素矩陣（EFE）模型企業(yè)外部戰(zhàn)略要素評價矩陣主要包括5個步驟，如圖4-4所示。列出外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，即企業(yè)所面臨的主要機會和風(fēng)險,通常在實際應(yīng)用中，以列出10～15個為宜為每個要素指定一個權(quán)重，權(quán)重的取值范圍在0.0(不重要)～1.0(重要)之間,并且各要素權(quán)重之和為1用評分值1，2，3，4來代表相應(yīng)的要素,對于企業(yè)來說是主要威脅、一般威脅、一般機會、主要機會將每一要素的權(quán)重與相應(yīng)的評分值相乘，從而得到每個要素的加權(quán)分值目錄將每一要素的加權(quán)分值加總,求得企業(yè)外部機會與風(fēng)險的綜合加權(quán)評價值2）外部要素矩陣（EFE）模型企業(yè)外部戰(zhàn)略要素評價矩273）外部環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略要素預(yù)測外部環(huán)境關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的分析，需要大量關(guān)于未來事件與發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)資料和信息。必須借助預(yù)測的方法和手段對這些要素的未來狀況作出適當(dāng)?shù)呐袛?。預(yù)測的方法大致可以分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩類。定性預(yù)測方法包括銷售人員法、執(zhí)行主管判斷法、幣場調(diào)查法、情景分析法、德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法等；定時預(yù)測主要包括經(jīng)濟計量模型法、回歸分析法和趨勢外推法等。3）外部環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略要素預(yù)測28預(yù)測時所需遵循的基本步驟有：（1）確定預(yù)測目標(biāo)（2）搜索與分析歷史資體（3）建立預(yù)測模型（4）分析評價（5）修正預(yù)測值預(yù)測時所需遵循的基本步驟有：29預(yù)測過程中必須依據(jù)兩個基本以則，即連續(xù)性原則與類推性原則，才能保證預(yù)測值的利學(xué)性和客觀性。連續(xù)性原則：一切事物過去與現(xiàn)在的客觀發(fā)展規(guī)律具有一定的連續(xù)性和持續(xù)性，只要能夠了解歷史的規(guī)律就可估計未來的發(fā)展趨勢；類推性原則：相似體系的結(jié)構(gòu)及其變化規(guī)律具有相似的模式，這樣就可以利用己知的局部樣本模型來估計推測總體模型。預(yù)測過程中必須依據(jù)兩個基本以則，即連續(xù)性原則與類推性原則，才30

二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

是由存在于企業(yè)內(nèi)部，通常短期內(nèi)難為企業(yè)所控制的變量構(gòu)成，具體包括企業(yè)管理者、企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和企業(yè)資源4部分，涉及整個企業(yè)管理、營銷、生產(chǎn)、理財、研究開發(fā)等職能領(lǐng)域的各個要素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的主要任務(wù)和內(nèi)容就是對這些要素進行分析，從中總結(jié)出若干能夠影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，即企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢。

二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

是由存在于企業(yè)內(nèi)部，通常短期內(nèi)難為企311．企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略要素構(gòu)成1）企業(yè)管理者（l）組織功能（2）激勵功能（3）溝通功能2）企業(yè)結(jié)構(gòu)（l）管理幅度與管理層次（2）直線與參謀（3）集權(quán)與分權(quán)（4）授權(quán)（5）部門化1．企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略要素構(gòu)成323）企業(yè)內(nèi)部資源條件（1）營銷要素（2）理時要素（3）產(chǎn)品研制開發(fā)要素（4）生產(chǎn)要素（5）人力資源要素4）企業(yè)文化（1）企業(yè)歷史（2）企業(yè)環(huán)境（3）企業(yè)用人（4）企業(yè)培訓(xùn)（5）企業(yè)獎懲3）企業(yè)內(nèi)部資源條件332．企業(yè)內(nèi)部資源條件分析1）市場營銷（1）營銷活動的內(nèi)容。（2）營銷要素。①當(dāng)前本企業(yè)產(chǎn)品是否符合市場的需要；②本企業(yè)促銷的費用及其運用效果如何；③本企業(yè)分銷渠道的效率及結(jié)構(gòu)是否需要變動；④本企業(yè)產(chǎn)品價格結(jié)構(gòu)與市場同類產(chǎn)品價格水準(zhǔn)進行比較；⑤本企業(yè)對市場研究能力是否充分徹底。2．企業(yè)內(nèi)部資源條件分析342）理財要素（1）理財活動的內(nèi)容。包括3個方面：①投資策略又稱為資本預(yù)算，就是對企業(yè)的資金和資源按項目、產(chǎn)品投資類別、部門等進行優(yōu)化配置。②融資策略是企業(yè)在對各種籌資方案對比分析后選擇最滿意的方案，為企業(yè)尋找最佳的籌資組合與資本結(jié)構(gòu)服務(wù)。③股息策略的主要內(nèi)容是對企業(yè)貿(mào)易將多大比例的利潤留存在企業(yè)內(nèi)，以及將多大比例的利潤付給股東作出選擇，所涉及的主要問題包括：付息比率、股息穩(wěn)定性、股票的再購與發(fā)行等。2）理財要素35（2）理財要素企業(yè)的理財要素主要涉及到以下6個領(lǐng)域：①財務(wù)預(yù)算同企業(yè)戰(zhàn)略與部門計劃的聯(lián)系；②各部門預(yù)算與企業(yè)整體預(yù)算的一致性；③預(yù)算制定的過程所涉及的企業(yè)各專業(yè)職能協(xié)同；④才贏利或虧損、資產(chǎn)與負債、現(xiàn)金流量等狀況的預(yù)測；⑤財務(wù)信息對管理工作提供信息支持；⑥通過對比財務(wù)結(jié)果與預(yù)算的差異，找出原因并對企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)架與經(jīng)營計劃實施作出評價。（2）理財要素363）產(chǎn)品研制開發(fā)要素產(chǎn)品研究開發(fā)職能在企業(yè)戰(zhàn)略中占有重要地位，確定企業(yè)在研制開發(fā)領(lǐng)域的優(yōu)勢與劣勢是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析中的重要內(nèi)容?？梢允钱a(chǎn)品和產(chǎn)品包裝改進方面的開發(fā)，還可以是質(zhì)量控制、生產(chǎn)規(guī)范、制造工藝等方向的工程應(yīng)用、對于該項工作，企業(yè)既可以考慮將自己的研制與開發(fā)領(lǐng)域作為高額投資，也可以考慮從外界科研機構(gòu)中尋求支持，甚至可以直接購買科研成果。

3）產(chǎn)品研制開發(fā)要素37企業(yè)還必須認真考慮:（1）企業(yè)產(chǎn)品研制開發(fā)方面的費用支出與整個行業(yè)水平的比較（2）企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)方面的收益（3）企業(yè)用于研制開發(fā)方面的資源條件（4）企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)工藝等方面研制開發(fā)的成敗記錄以及目前狀況（5）本企業(yè)與企業(yè)外部研制開發(fā)機構(gòu)的聯(lián)系企業(yè)還必須認真考慮:384）生產(chǎn)要素（1）生產(chǎn)職能。主要涉及5個方面的決策問題，即工藝、能力、存貨、人力、質(zhì)量等。（2）生產(chǎn)要素?？芍乜疾橐韵聨c：①以銷定產(chǎn)。②。全面質(zhì)量管理水平。③同目前潛在市場需求相比，生產(chǎn)能力狀況及規(guī)模經(jīng)濟水平。④生產(chǎn)成本的結(jié)構(gòu)控制以及企業(yè)經(jīng)驗曲線效果的記錄。⑤與同行業(yè)相比，企業(yè)的設(shè)備價值、生產(chǎn)能力、使用時間以及維修狀況。⑥生產(chǎn)工藝設(shè)備與當(dāng)今技術(shù)發(fā)展水平的適應(yīng)性，以及同其競爭者工藝設(shè)備相比的優(yōu)勢。4）生產(chǎn)要素395）人力資源要素首先應(yīng)從其高層管理人員入手，對于他們的考查，應(yīng)更加全面，除了一些常用指標(biāo)，如企業(yè)的銷售額、利潤等財務(wù)狀況的評價外，還必須包括產(chǎn)品研制開發(fā)、質(zhì)量控制、社會責(zé)任與道德等方面的考查，這樣才能得出全面客觀的結(jié)論。5）人力資源要素40必須認真考慮以下幾個方面：（1）企業(yè)員工個人與企業(yè)的關(guān)系（2）企業(yè)哲學(xué)與文化有機結(jié)合（3）非正式企業(yè)的存在及其對正式企業(yè)的支持與威脅（4）企業(yè)在員工雇傭、培訓(xùn)、調(diào)動、辭退等方面的政策（5）企業(yè)在工資、獎金、福利等方面的待遇與同行業(yè)競爭者的比較必須認真考慮以下幾個方面：41企業(yè)內(nèi)部資源條件的考查與評估，是幫助企業(yè)識別自身的優(yōu)勢與不足，可得出企業(yè)與其參照對象的比較。首先，縱向?qū)Ρ?，即企業(yè)要將其內(nèi)部資源狀況同目前環(huán)境狀況和近年的變化趨勢相比；其次，橫向?qū)Ρ?，即要與同行業(yè)的企業(yè)進行對比；第三，關(guān)聯(lián)對比，本企業(yè)將同其他企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)進行對比。企業(yè)內(nèi)部資源條件的考查與評估，是幫助企業(yè)識別自身的優(yōu)勢與不足423．企業(yè)內(nèi)部文化分析企業(yè)文化屬于亞文化范疇，具有文化概念的一切特征，指為企業(yè)全體成員所共同接受的價值體系，包括思維方式、行為習(xí)慣、心理預(yù)期與信念體系，它滲透于企業(yè)的各個職能活動當(dāng)中，影響和決定了能為企業(yè)全體人員所接受的行為規(guī)范，使一個企業(yè)具有一系列區(qū)別于其他企業(yè)的企業(yè)特征。

3．企業(yè)內(nèi)部文化分析431）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的實施企業(yè)文化的這些特點要求企業(yè)戰(zhàn)略的改革必須符合企業(yè)的文化背景，否則可能會阻礙企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的順利進行，甚至中途夭折。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，應(yīng)特別注重企業(yè)文化的建設(shè)并有目的地借助企業(yè)文化的力量來推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。1）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的實施44對企業(yè)內(nèi)部文化環(huán)境進行分析時，首先要認清目前企業(yè)文化的現(xiàn)狀以及企業(yè)文化的形成機制，以便從中找出企業(yè)文化方面的優(yōu)勢和劣勢，并在此基礎(chǔ)上制定出與企業(yè)文化相容的企業(yè)戰(zhàn)略。如果企業(yè)戰(zhàn)略的實施與現(xiàn)有企業(yè)文化不匹配，就應(yīng)當(dāng)考慮相應(yīng)的策略并權(quán)衡其中所包含的風(fēng)險成分。其中值得注意的是企業(yè)文化是觀念上的存在，不能僅僅靠物質(zhì)的手段來實現(xiàn)企業(yè)文化上的新陳代謝，特別要切記：采取人為強制的做法是難以取得成效的，必須“以人為本，多些人文關(guān)懷”。對企業(yè)內(nèi)部文化環(huán)境進行分析時，首先要認清目前企業(yè)文化的現(xiàn)狀以452）企業(yè)文化的形成機制（l）企業(yè)歷史（2）企業(yè)環(huán)境（3）企業(yè)用人（4）企業(yè)培訓(xùn)（5）企業(yè)獎懲2）企業(yè)文化的形成機制464．企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析方法1）機會優(yōu)勢（SWOT）分析法機會優(yōu)勢分析法又稱SWOT方法，是用來識別企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點和企業(yè)外部機會與威脅的一種有效方法，它通過對企業(yè)的綜合情況進行客觀公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、弱點、機會、威脅、其具體應(yīng)用可用列表的方法把影響SWOT的各要素顯示出來，如表4-2所示。4．企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析方法47A企業(yè)受到挑戰(zhàn)因素權(quán)重A企業(yè)具有機會因素權(quán)重外部環(huán)境市場增長迅速能夠開發(fā)潛在客戶進入新的市場或市場面同行業(yè)競爭者實力增強多角化進入相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域具有適合的企業(yè)進行收購A1A2A3A4A5A6競爭壓力大不利的產(chǎn)業(yè)政策用戶討價還價能力行業(yè)中有新的競爭者進入用戶需求發(fā)生變化或轉(zhuǎn)移易受商業(yè)循環(huán)周期影響B(tài)1B2B3B4B5B6A企業(yè)受到優(yōu)勢因素權(quán)重A企業(yè)具有劣勢因素權(quán)重內(nèi)部環(huán)境

產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新能力經(jīng)驗曲線優(yōu)勢具有規(guī)模經(jīng)濟性適當(dāng)?shù)呢攧?wù)資源良好的競爭技能有可能回避競爭壓力經(jīng)驗豐富的管理人員C1C2C3C4C5C6C7C8C9C0C11競爭劣勢設(shè)備老化戰(zhàn)略方向模糊競爭地位惡化產(chǎn)品線范圍太窄易受競爭壓力影響研究開發(fā)工作落后缺少經(jīng)營上的核心能力缺乏有經(jīng)驗的管理人員不明原因?qū)е碌睦麧櫹陆等狈Ω淖儜?zhàn)略方向的資金D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10d11A企業(yè)受到挑戰(zhàn)因素權(quán)重A企業(yè)具有機會因素權(quán)重市場增長迅482）競爭地位評估評價涉及5個方面的問題：企業(yè)目前競爭地位是否穩(wěn)固；未來企業(yè)地位的預(yù)期狀況；相對競爭對手而言，企業(yè)在各主要競爭變量和關(guān)鍵戰(zhàn)略要素方面的地位如何；企業(yè)的競爭優(yōu)勢有哪些；企業(yè)抵御競爭壓力的能力如何。操作中，評估結(jié)論的獲得可以分三步來進行：2）競爭地位評估49第一步，根據(jù)行業(yè)分析、競爭對手分析、SWOT分析所得出的結(jié)論，列出關(guān)鍵戰(zhàn)略要素與企業(yè)的主要競爭對手。第二步，根據(jù)在每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素上競爭力量的強弱，對企業(yè)自身和其主要競爭對于進行評分，評分方法可采取5分制成10分制，分值越低，相應(yīng)的競爭力就越弱反之越強。第三步，分別將企業(yè)及其競爭對手件關(guān)鍵戰(zhàn)略要素上的得分加總，并通過比較總值的相對大小，判斷企業(yè)自身及其競爭對于總體競爭力量的強弱對比狀況。第一步，根據(jù)行業(yè)分析、競爭對手分析、SWOT分析所得出的結(jié)論503）內(nèi)部要素評價（IFE）矩陣對于任一企業(yè)來說，其可能的最高與最低綜合加權(quán)評價值分別為4.0和1.0，其平均綜合加權(quán)評價值為2.5，如果企業(yè)綜合加權(quán)評價值為4.0，表示企業(yè)具有很強的內(nèi)部競爭優(yōu)勢，反之則面臨著很大的劣勢，如下4-5圖所示。3）內(nèi)部要素評價（IFE）矩陣51要素識別分配權(quán)重將每一要素加權(quán)得分值加總，就可得到企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點情況的綜合加權(quán)評價值綜合加權(quán)預(yù)估分值加權(quán)分值將每一要素的權(quán)重與相應(yīng)的評分值相乘，從而得到該要素的加權(quán)得分值用1，2，3，4各分值分別代表相應(yīng)要素，對于企業(yè)來說是主要弱點、一般弱點、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢權(quán)重表示要素對企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性，取值從0.0(不重要)～1.0(很重要),令各權(quán)重之和為1找出企業(yè)的優(yōu)劣要素，通常在實際的應(yīng)用中以列出10～15個為宜圖4-5內(nèi)部要素評價（IFE）矩陣要素識別分配權(quán)重將每一要素加權(quán)得分值加總，就可得到企業(yè)內(nèi)部優(yōu)52第四節(jié)管理決策方法

一、個體決策的基本方法1．確定型決策方法指各個備選方案都只有一種確定的結(jié)果的決策。對確定型決策問題，制定決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是判斷什么樣的行動方案能最好地實現(xiàn)既定的決策目標(biāo)。第四節(jié)管理決策方法

一、個體決策的基本方法532．風(fēng)險型決策方法指決策方案的自然狀態(tài)有若干種，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以作出客觀估計的決策，所以亦稱做隨機型決策或統(tǒng)計型決策。2．風(fēng)險型決策方法54風(fēng)險型決策的方案評價方法舉例某公司為投產(chǎn)某種新產(chǎn)品擬定兩個方案：一是建設(shè)規(guī)模較大的工廠，另一是建設(shè)規(guī)模比較小的工廠。假設(shè)兩者的使用期一樣，但建大廠需投資30萬元，建小廠只需投資20萬元。這種新產(chǎn)品未來的銷路有好壞兩種情況，它們出現(xiàn)的概率分別為0.7和0.3，相應(yīng)的損益值預(yù)測結(jié)果是：建大廠方案下，如果銷路好，生產(chǎn)經(jīng)營這種新產(chǎn)品能帶來100萬元的收益，但如果遇到銷路差，則要損失20萬元；建小廠方案下，如果銷路好經(jīng)營收益能達到40萬元，而如果銷路差，則只有20萬元的收益。試問哪一種方案更可??？風(fēng)險型決策的方案評價方法舉例551）決策樹法這是一種以樹形圖來輔助進行各方案期望收益的計算和比較的決策方法。決策樹的基本形狀如圖4-6所示。

64①37②100萬元-20萬元40萬元30萬元銷路差P2=0.3銷路好P1=0.7銷路差P2=0.3-30-20銷路好P1=0.7圖4-6決策樹示意圖1）決策樹法這是一種以樹形圖來輔助進行各方案期望收益的計算56步驟：（1）根據(jù)決策備選方案的數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。（2）計算各個方案的期望收益值。首先要計算方案各狀態(tài)枝的期望值，即用方案在各種自然狀態(tài)下的損益值去分別乘以各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率（P1，P2）；然后將各狀態(tài)枝的期望收益值累加，求出每個方案的期望收益值（可將該數(shù)值標(biāo)記在相應(yīng)方案的圓形結(jié)點上方）、在上例中：第一方案的期望收益＝100×0.7＋（－20）×0.3＝64（萬元）第二方案的期望收益＝40×0.7＋30×0.3＝37（萬元）（3）將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需要的投資額（該數(shù)額可標(biāo)記在相應(yīng)的方案枝的下方），比較余值后就可以選出經(jīng)濟效果最佳的方案。在上例中，第一方案預(yù)期的凈收益=64-30=34（萬元）第二方案預(yù)期的凈收益=37-20=17（萬元），比較兩者，可看出應(yīng)選擇第一方案（在決策樹圖中．未被選中的方案以表示“剪斷”的符號”//”來表示）。步驟：572）決策表法仍以前述例子來說明，其決策表見表4-3。方案的自然狀態(tài)損益值概率期望收益投資額凈收益方案一銷路好銷路差100-200.70.3643034方案二銷路好銷路差40300.70.33720172）決策表法方案的自然狀態(tài)損益值概率期望收益投資額58以上介紹的對風(fēng)險型決策方案的評價主要是考慮方案的收益情況，但忽略了各方案潛存的風(fēng)險。實際上，風(fēng)險型決策方案的選擇并不能純粹看期望收益值的大小，還必須同時兼顧方案的風(fēng)險度，即各狀態(tài)下的收益值與期望收益的偏高程度，在預(yù)期收益值相當(dāng)?shù)那闆r下，預(yù)期收益偏離程度越小，即風(fēng)險度越低的方案，應(yīng)該越可取。以上介紹的對風(fēng)險型決策方案的評價主要是考慮方案的收益情況，但593．非確定型決策方法非確定型決策是指方案實施可能會出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者帶來的后果不能作出預(yù)計的決策。與不但知道未來有多少種后果且知道各種后果出現(xiàn)概率的風(fēng)險型決策相比，非確定型決策所面臨的不確定性通常更大。3．非確定型決策方法60非確定型決策的四種典型的方案選擇準(zhǔn)則[例]:假設(shè)A企業(yè)為經(jīng)營某產(chǎn)品制定了四種可行的策略，分別是A1、A2、A3、A4，在該產(chǎn)品目標(biāo)市場，有一個主要競爭對手——B企業(yè)，它可能采取的競爭性行動有B1、B2、B3三種。A企業(yè)沒有指導(dǎo)自己確定四種策略成功概率的經(jīng)驗。但知道在B企業(yè)采取特定反擊策略時自己的收益（如表4-4左半部所示）非確定型決策的四種典型的方案選擇準(zhǔn)則61B企業(yè)的可能反映A企業(yè)的策略

B1B2B3樂觀準(zhǔn)則（X）悲觀準(zhǔn)則（Y）折中準(zhǔn)則（0.4X+0.6Y）A1131411141112。2A29151818912。6A3242115241518。6A4181428281419。6相對收益最大值及選取的方案28第4方案15第3方案19。6第4方案表4-4A企業(yè)在對手三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇B企業(yè)的可B1B2B3樂觀準(zhǔn)則悲觀準(zhǔn)則折中準(zhǔn)則A162擇案標(biāo)準(zhǔn)或方案選擇原則有以下四種：1）樂觀準(zhǔn)則，亦稱“大中取大”或“好中求好”決策法。持這種準(zhǔn)則的決策者是一個樂觀者，認為未來總會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此他對方案的比較和選擇就會傾向于選取那個在最好狀態(tài)下能帶來最大效果的方案。2）悲觀準(zhǔn)則，亦稱“小中取大”或“壞中求好”決策法。與樂觀準(zhǔn)則正好相反，悲觀的決策者認為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因而為避免風(fēng)險起見，決策時只能以各方案的最小收益值進行比較，從中選取相對收益最大的方案。擇案標(biāo)準(zhǔn)或方案選擇原則有以下四種：633）折中準(zhǔn)則。持折中觀的決策者認為要在樂觀與悲觀兩種極端中求得平衡。即決策時，既不把未來想象得非常光明，也不將之看得過于黑暗，而認為最好和最差的自然狀態(tài)均有出現(xiàn)的時能、因此，可以根據(jù)決策者本人的估計，給最好的自然狀態(tài)定一個樂觀系數(shù)（a）．給最差的自然狀態(tài)定一個悲觀系數(shù)（β）使兩者之和等于1（即α+β=1）；然后，將各方案在最好自然狀態(tài)下的收益值和樂觀系數(shù)相乘所得的積，與各方案在最差自然狀態(tài)下的收益值和悲觀系數(shù)的乘積相加，由此求得各方案的期望收益值；最后，經(jīng)過該值的比較后，從中選出期望收益值最大的方案。3）折中準(zhǔn)則。持折中觀的決策者認為要在樂觀與悲觀兩種極端中求644）最大后悔值最小化準(zhǔn)則。決策存在一種機會損失，它構(gòu)成了決策的“遺憾值”，或稱“后悔值”。最大后悔值最小化決策準(zhǔn)則就是一種力求使每一種方案選擇的最大后悔值達到盡量小的決策方法。根據(jù)這一準(zhǔn)則決策時應(yīng)先計算出各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值，即用其自然狀態(tài)下各方案中的最大收益值去減該自然狀態(tài)下各方案的收益值，所得的差值就表示如果實際出現(xiàn)該種狀態(tài)將會造成多少的遺憾，然后從每個方案在各狀態(tài)下的后悔值中找出最大的后悔值，據(jù)此對不同方案進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為擬付諸實施的最滿意決策方案（見表4—5）。

4）最大后悔值最小化準(zhǔn)則。決策存在一種機會損失，它構(gòu)成了決策65B企業(yè)的可能反映A企業(yè)的策略

B1B2B3后悔值最大后悔值

24-B1

21-B2

28-B2

A1

1314111171717A2915181561015A3242115001313A41814286707相對收益最大值

242128最大后悔值中的最小值及選取的決策方案

7第4方案B企業(yè)的可后悔值最大后悔值24-B121-B66對于不確定類型的決策，決策者本身對決策所依據(jù)的準(zhǔn)則的選擇，將最終影響其對決策方案的選擇。因此，在不確定情況下決策實際很難達到真正的最優(yōu)化，理想的決策方案只不過是按照決策者事先選定的準(zhǔn)則或原則來選擇的相對最滿意的方案。所以，滿意化決策要比最優(yōu)化決策在現(xiàn)實中更具有代表性。

對于不確定類型的決策，決策者本身對決策所依據(jù)的準(zhǔn)則的選擇，將67

二、群體決策的基本方法

關(guān)鍵是如何激發(fā)群體各個成員對所決策的問題和方案形成獨到的認識和創(chuàng)新性見解，同時又能將各種可能存在分歧的意見綜合為群體的判斷和決策。

二、群體決策的基本方法

關(guān)鍵是如何激發(fā)群體各個成員對所決策681．?dāng)?shù)學(xué)集結(jié)法群體在各成員所贊成的不同方案中作出集體決策的基本規(guī)則是“多數(shù)決定”。

1）累計票數(shù)法

2）兩兩對比法（即成對表決法，法國數(shù)學(xué)家康道賽提出）

3）偏好次序表決法先由各成員對備選方案標(biāo)明其偏好，然后匯總后排出各方案的優(yōu)劣度。再據(jù)此作出最后的抉擇。表示群體成員對各備選方案偏好程度的差異的方式，可以有“基數(shù)效用”和“序數(shù)效用”兩種。1．?dāng)?shù)學(xué)集結(jié)法69方案A方案B方案C成員甲120成員乙210成員丙012群體累計評分342群體的決策方案B表4-6序數(shù)效用表決法（示例1）方案A方案B方案C成員甲120成員乙210成員丙70這種方法的缺陷方案A方案B方案C成員甲210成員乙021成員丙102群體累計評分333群體的決策方案？這種方法的缺陷方案A方案B方案C成員甲210成員乙712．行為集結(jié)法行為集結(jié)法是將心理學(xué)和社會心理學(xué)的研究成果應(yīng)用干群體決策過程的研究而產(chǎn)生的。其作用表現(xiàn)在兩個方面：一是激發(fā)群體成員參與決策的積極性和創(chuàng)造性；二是在群體成員對所要解決的問題及方案存在不同看法的情況下，通過溝通逐漸取得群體一致的意見。2．行為集結(jié)法72適合采用行為集結(jié)法的決策場合特征：（1）決策任務(wù)不易分解成若干可由各成員獨立完成的子任務(wù)，這種一體性特征可能導(dǎo)致群體成員難以把握自身判斷的正確性；（2）決策任務(wù)具有優(yōu)化性特征，希望群體能在集思廣益的基礎(chǔ)上找到一外比較滿意的解決辦法；（3）決策結(jié)果具有某種隨意性，因為群體所遵循的決策程序和所采用的集結(jié)個人意見的方法并不嚴(yán)格地由任務(wù)本身來規(guī)定，而可能取決于群體的選擇。在這樣的情形下，意見溝通和相互作用的過程就會在相當(dāng)程度上決定著群體決策的水平。適合采用行為集結(jié)法的決策場合特征：731）互動小組法2）德爾菲法3）具名小組法1）互動小組法74介紹討論的一種方法：頭腦風(fēng)暴法原則不允許使用批評性的語言歡迎海闊天空式的自由式討論（思路越開闊越好）要的是數(shù)量，而不是質(zhì)量尋求觀點的結(jié)合與深化方法：記錄、總結(jié)討論：使用完的可樂罐的用途問題：這種方法一般適用于哪類問題？介紹討論的一種方法：頭腦風(fēng)暴法原則75案例：大戰(zhàn)略、大管控支撐大發(fā)展——三一集團成功之道1．三一的大布局2．三一的大管控3．三一的大變革案例：大戰(zhàn)略、大管控支撐大76引導(dǎo)性問題：1．從三一重工的案例中，你怎樣認識謹慎多元化決策？2．你怎樣看待三一重工的心理架構(gòu)？3．你如何評價三一重工的管理決策？引導(dǎo)性問題：77復(fù)習(xí)思考題：1．什么是決策？2．什么是行為決策理論？其主要觀點有哪些？3．科學(xué)分析管理環(huán)境常用的有哪些方法？4．什么是風(fēng)險型決策方法？什么是非確定型決策方法？復(fù)習(xí)思考題：78演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！79管理決策【引例4.1】80/20原則：關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理決策【引例4.1】80第一節(jié)決策理論

一、決策的含義1．什么是決策決策是為了達到組織目標(biāo)，而借助于科學(xué)手段、方法，結(jié)合各種組織因素，從多種方案中選擇最優(yōu)方案并付諸實施的過程。第一節(jié)決策理論

一、決策的含義812．決策在管理中的地位管理實際上是由一連串的決策組成的，決策始終伴隨著管理工作過程的每一個環(huán)節(jié)，決策質(zhì)量好壞對于管理各項職能工作的效率和效果都有著不容忽視的影響作用。正是為了突出決策在管理中的地位和作用，我們才在一般意義上堅持，決策是管理的中心，管理就是決策。2．決策在管理中的地位82二、決策的要素與類型1．根據(jù)決策主體的人數(shù)不同，可以分為個人決策、集體決策和群體決策1）個人決策。所謂個人決策，是指由單個決策者最終行使拍板定案權(quán)并相應(yīng)獨自承擔(dān)有關(guān)決策責(zé)任的一種決策。2）集體決策。所謂集體決策，是指由領(lǐng)導(dǎo)集體通過會議或表決的方式所作出的一種決策。3）群體決策。所謂群體決策，是指由所有成員共同分享決策權(quán)力，對有關(guān)問題按照少數(shù)服從多數(shù)的原則投票表決所作出的一種決策。二、決策的要素與類型832．根據(jù)決策所要實現(xiàn)的目標(biāo)數(shù)量不同，可以分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策1）單目標(biāo)決策。所謂單目標(biāo)決策，是指那種只要實現(xiàn)一個目標(biāo)的決策。由于單目標(biāo)決策所要實現(xiàn)的目標(biāo)只有一個，2）多目標(biāo)決策。所謂多目標(biāo)決策，是指那種需要實現(xiàn)兩個以上目標(biāo)的決策。2．根據(jù)決策所要實現(xiàn)的目標(biāo)數(shù)量不同，可以分為單目標(biāo)決策和多目843．根據(jù)決策主體所采用的決策方式不同，可以分為經(jīng)驗決策和科學(xué)決策1）經(jīng)驗決策。所謂經(jīng)驗決策，是指決策者主要根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識和膽略等個人素質(zhì)所作出的決策。2）科學(xué)決策。所謂科學(xué)決策，是指決策者嚴(yán)格按照科學(xué)的決策程序，遵循科學(xué)的決策原則，運用科學(xué)的決策方法和手段，所作出的一種決策。3．根據(jù)決策主體所采用的決策方式不同，可以分為經(jīng)驗決策和科學(xué)853．按決策準(zhǔn)則(指決策者選擇方案所依據(jù)的原則和方針)分?？煞譃樽顑?yōu)化決策與滿意化決策最優(yōu)化是一種理想化的要求，在現(xiàn)實中用得上這種最優(yōu)化決策準(zhǔn)則的情況很少、而大多數(shù)的情況下，通常只能采用滿意化決策準(zhǔn)則，即只要求將既定目標(biāo)實現(xiàn)到足夠好的、令人滿意的程度即可。以“較優(yōu)’而不是“最優(yōu)”，以“滿意”而不是“優(yōu)化”，作為評判某決策方案是否可取的準(zhǔn)則，在客觀上會促使復(fù)雜問題的決策得到簡化、時效化的處理。它與決策目標(biāo)的選樣一樣，也是個有賴于價值判斷的問題、從現(xiàn)實的決策實踐來看，在許多決策尤其是企業(yè)經(jīng)營決策中，滿意化決策準(zhǔn)則的使用要更普遍一些。3．按決策準(zhǔn)則(指決策者選擇方案所依據(jù)的原則和方針)分。可分864．根據(jù)決策問題出現(xiàn)的頻率和解決的方法不同，可以分為程序化決策和非程序化決策1）程序化決策。所謂程序化決策，也叫常規(guī)性決策，是指決策者對那些性質(zhì)相同或相近、經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題，按照事先規(guī)定的處理程序所作出的一種決策。2）非程序化決策。所謂非程序化決策，也叫非常規(guī)性決策，是指決策者對那些偶然發(fā)生的、初次出現(xiàn)的問題，需要探索新的解決辦法所作出的一種決策。4．根據(jù)決策問題出現(xiàn)的頻率和解決的方法不同，可以分為程序化決875．按環(huán)境和條件的確定性程度劃分，有確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策1）確定型決策。所謂確定型決策，是指決策者在環(huán)境和條件非常確定的情況下所做的決策。2）風(fēng)險型決策。所謂風(fēng)險型決策，是指決策者在自然狀態(tài)不能完全確定的情況下，只能根據(jù)幾種不同自然狀態(tài)可能發(fā)生的概率進行的決策。3）不確定型決策。所謂不確定型決策，是指決策者在客觀自然狀態(tài)完全不能確定的情況下進行的決策。不確定型決策很大程度上取決于決策者的主觀判斷和實際經(jīng)驗，取決于決策者對待風(fēng)險的態(tài)度。它是一種風(fēng)險性最大的決策。5．按環(huán)境和條件的確定性程度劃分，有確定型決策、風(fēng)險型決策和88

三、決策理論簡介

1．古典決策理論古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出來的，主要盛行于1950年代以前。古典決策理論認為，應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。

三、決策理論簡介

1．古典決策理論891)古典決策理論假設(shè)。作為決策者的管理者是完全理性的。決策環(huán)境條件的穩(wěn)定與否是可以被改變的，在決策者充分了解有關(guān)信息情報的情況下，是完全可以作出完成組織目標(biāo)的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，這種理論不一定能指導(dǎo)實際的決策活動，從而逐漸被更為全面的行為決策理論代替。1)古典決策理論假設(shè)。902）古典決策理論的基礎(chǔ)（1）組織要實現(xiàn)的目標(biāo)是明確的、組織一致同意的。問題可以識別并精確地陳述。（2）決策者可以收集完全信息，從而使決策狀態(tài)成為確定性的。所有可行性方案和可能的結(jié)果都是可以量化和評估的。（3）方案評估標(biāo)準(zhǔn)是明確的或可以確定的。決策者選擇能夠使組織利益最大化的方案。（4）決策者是理性的。他合乎邏輯地評估標(biāo)準(zhǔn)和偏好（權(quán)重），評估每一方案，并做出使組織利益最大化的決策。2）古典決策理論的基礎(chǔ)913）古典決策理論的意義古典模型描述了決策者應(yīng)該怎樣做出決策，但不能告訴我們管理者實際上是如何制定決策的。古典模型的價值在于它促使管理者在制定決策時具有理性。3）古典決策理論的意義922．行為決策理論1）行為決策理論的興起與特點行為決策理論的起步始于阿萊斯悖論和愛德華茲悖論的提出，是針對理性決策理論難以解決的問題另辟蹊徑發(fā)展起來的。2．行為決策理論93行為決策理論的一般研究范式為：提出有關(guān)人們決策行為特征的假設(shè)——證實或證偽所提出的假設(shè)——得出結(jié)論。這就決定了行為決策理論的發(fā)展與決策行為的研究及其研究方法應(yīng)該存在著一些密切的聯(lián)系。行為決策理論的一般研究范式為：942）行為決策理論的主要內(nèi)容（1）人的理性介于完全理性和非理性之間。人的知識、想像力和計算力是有限的。（2）決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。（3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的。（4）在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案，盡管風(fēng)險較大的方案可能帶來較為可觀的收益。（5）決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。2）行為決策理論的主要內(nèi)容95行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性．主張把決策視為一種文化現(xiàn)象。例如，威廉·大內(nèi)在其對美日兩國企業(yè)在決策方面的差異所進行的比較研究中發(fā)現(xiàn)，東西方文化的差異是導(dǎo)致這種決策差異的一種不容忽視的原因，從而開創(chuàng)了決策的跨文化比較研究。行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性．主張96

第二節(jié)管理決策過程

決策過程分為如下幾個基本步驟發(fā)現(xiàn)并界定問題確定目標(biāo)擬定備選方案選擇方案執(zhí)行方案檢查評價和反饋處理

第二節(jié)管理決策過程

決策過程分為如下幾個基本步驟97反饋處理問題是什么應(yīng)該做什么決定做什么實際做什么做得怎么樣確定決策目標(biāo)信息收集與整理擬訂備選方案選擇方案審批方案執(zhí)行方案檢查評價（決策的制定）批準(zhǔn)做什么需要做什么（決策的執(zhí)行）圖4-1決策的基本過程反饋處理問題是什么應(yīng)該做決定做實際做98

第三節(jié)管理環(huán)境分析

一、企業(yè)外部環(huán)境分析1．準(zhǔn)確把握影響企業(yè)外部環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素1）社會環(huán)境2）經(jīng)濟環(huán)境（宏觀經(jīng)濟周期、人均收入、人口因素、價格因素）3）科學(xué)技術(shù)環(huán)境（科學(xué)技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品研制與開發(fā)能力以及技術(shù)發(fā)展的新動向）4）社會文化環(huán)境（民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣等）5）政治環(huán)境（政治制度、體制、路線方針政策、法律法規(guī)等）

6）自然環(huán)境

第三節(jié)管理環(huán)境分析

一、企業(yè)外部環(huán)境分析992．科學(xué)分析企業(yè)所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)狀況行業(yè)性質(zhì)、競爭者狀況、消費者、供應(yīng)商、中間商及其他社會公眾等。2．科學(xué)分析企業(yè)所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)狀況1001）行業(yè)的性質(zhì)

特別注重對其所在行業(yè)的性質(zhì)的分析。常用辦法是認識其處于行業(yè)生命周期的哪一階段，它是行業(yè)發(fā)展所處的總體環(huán)境，主要是需求狀況及其自身發(fā)展內(nèi)在軌跡的綜合反應(yīng)。銷售利潤時間衰退期成熟期成長期銷售和利潤引入期0圖4-2產(chǎn)品生命周期圖1）行業(yè)的性質(zhì)特別注重對其所在行業(yè)的性質(zhì)的分析。常用辦法1012）行業(yè)發(fā)展的動力分析了解哪些因素構(gòu)成了變化發(fā)展的激勵因素或壓力因素，形成了行業(yè)發(fā)展變化的決定力量，即行業(yè)發(fā)展的推動力。一般而言，對于行業(yè)結(jié)構(gòu)與環(huán)境變化影響最大的促進因素主要有：行業(yè)長期增長率，產(chǎn)品創(chuàng)新，政府政策法規(guī)和消費偏好等因素。2）行業(yè)發(fā)展的動力分析1023．客觀分析企業(yè)競爭態(tài)勢在行業(yè)分析的基礎(chǔ)上進一步分析行業(yè)中競爭壓力的來源和強度，從而做好對競爭對手的防范。圖4-3波特競爭模型新進入者威脅討價還價能力討價還價能力替代品或服務(wù)的威脅潛在進入者行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者之間的競爭替代產(chǎn)品供應(yīng)商買方3．客觀分析企業(yè)競爭態(tài)勢新進入者威脅討價還價能力討價還價能力1034．企業(yè)外部環(huán)境分析方法簡介企業(yè)競爭矩陣模型在描述企業(yè)戰(zhàn)略地位的模型中波特的競爭力模型以其簡潔實用的優(yōu)點，被認為是最具有影響力的。而競爭輪廓矩陣則提供了一種用來識別企業(yè)主要競爭對手及其優(yōu)劣的有效手段，建立競爭輪廓矩陣可以通過以下4步來完成，如表4-1所示。4．企業(yè)外部環(huán)境分析方法簡介1041.關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的確定通過對特定行業(yè)環(huán)境的研究，在企業(yè)決策者之間就企業(yè)成功密切相關(guān)的要素達成共識。該矩陣大致包括5～15個關(guān)鍵要素2．確定權(quán)重通過考察行業(yè)中成功的競爭者和不成功的競爭者，確定每一個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的權(quán)重。其值的限定在0.0（最不重要）～1.0（最重要），各要素權(quán)值之和為13.戰(zhàn)略要素評價對行業(yè)中各競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的相對強弱進行評價，評價分值通常取1、2、3、4。其中1表示最弱，2表示較弱，3表示較強，4表示最強4.綜合加權(quán)評價值的計算將各戰(zhàn)略要素的評價值與其相應(yīng)的權(quán)重值相乘，得出加權(quán)評價值。再對每個競爭者在每一要素上所得的加權(quán)評價值進行加總，從而得到綜合加權(quán)評價值1.關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的確定通過對特定行業(yè)環(huán)境的研究，在企業(yè)決策者1052）外部要素矩陣（EFE）模型企業(yè)外部戰(zhàn)略要素評價矩陣主要包括5個步驟，如圖4-4所示。列出外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，即企業(yè)所面臨的主要機會和風(fēng)險,通常在實際應(yīng)用中，以列出10～15個為宜為每個要素指定一個權(quán)重，權(quán)重的取值范圍在0.0(不重要)～1.0(重要)之間,并且各要素權(quán)重之和為1用評分值1，2，3，4來代表相應(yīng)的要素,對于企業(yè)來說是主要威脅、一般威脅、一般機會、主要機會將每一要素的權(quán)重與相應(yīng)的評分值相乘，從而得到每個要素的加權(quán)分值目錄將每一要素的加權(quán)分值加總,求得企業(yè)外部機會與風(fēng)險的綜合加權(quán)評價值2）外部要素矩陣（EFE）模型企業(yè)外部戰(zhàn)略要素評價矩1063）外部環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略要素預(yù)測外部環(huán)境關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的分析，需要大量關(guān)于未來事件與發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)資料和信息。必須借助預(yù)測的方法和手段對這些要素的未來狀況作出適當(dāng)?shù)呐袛?。預(yù)測的方法大致可以分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩類。定性預(yù)測方法包括銷售人員法、執(zhí)行主管判斷法、幣場調(diào)查法、情景分析法、德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法等；定時預(yù)測主要包括經(jīng)濟計量模型法、回歸分析法和趨勢外推法等。3）外部環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略要素預(yù)測107預(yù)測時所需遵循的基本步驟有：（1）確定預(yù)測目標(biāo)（2）搜索與分析歷史資體（3）建立預(yù)測模型（4）分析評價（5）修正預(yù)測值預(yù)測時所需遵循的基本步驟有：108預(yù)測過程中必須依據(jù)兩個基本以則，即連續(xù)性原則與類推性原則，才能保證預(yù)測值的利學(xué)性和客觀性。連續(xù)性原則：一切事物過去與現(xiàn)在的客觀發(fā)展規(guī)律具有一定的連續(xù)性和持續(xù)性，只要能夠了解歷史的規(guī)律就可估計未來的發(fā)展趨勢；類推性原則：相似體系的結(jié)構(gòu)及其變化規(guī)律具有相似的模式，這樣就可以利用己知的局部樣本模型來估計推測總體模型。預(yù)測過程中必須依據(jù)兩個基本以則，即連續(xù)性原則與類推性原則，才109

二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

是由存在于企業(yè)內(nèi)部，通常短期內(nèi)難為企業(yè)所控制的變量構(gòu)成，具體包括企業(yè)管理者、企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和企業(yè)資源4部分，涉及整個企業(yè)管理、營銷、生產(chǎn)、理財、研究開發(fā)等職能領(lǐng)域的各個要素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的主要任務(wù)和內(nèi)容就是對這些要素進行分析，從中總結(jié)出若干能夠影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，即企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢。

二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

是由存在于企業(yè)內(nèi)部，通常短期內(nèi)難為企1101．企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略要素構(gòu)成1）企業(yè)管理者（l）組織功能（2）激勵功能（3）溝通功能2）企業(yè)結(jié)構(gòu)（l）管理幅度與管理層次（2）直線與參謀（3）集權(quán)與分權(quán)（4）授權(quán)（5）部門化1．企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略要素構(gòu)成1113）企業(yè)內(nèi)部資源條件（1）營銷要素（2）理時要素（3）產(chǎn)品研制開發(fā)要素（4）生產(chǎn)要素（5）人力資源要素4）企業(yè)文化（1）企業(yè)歷史（2）企業(yè)環(huán)境（3）企業(yè)用人（4）企業(yè)培訓(xùn)（5）企業(yè)獎懲3）企業(yè)內(nèi)部資源條件1122．企業(yè)內(nèi)部資源條件分析1）市場營銷（1）營銷活動的內(nèi)容。（2）營銷要素。①當(dāng)前本企業(yè)產(chǎn)品是否符合市場的需要；②本企業(yè)促銷的費用及其運用效果如何；③本企業(yè)分銷渠道的效率及結(jié)構(gòu)是否需要變動；④本企業(yè)產(chǎn)品價格結(jié)構(gòu)與市場同類產(chǎn)品價格水準(zhǔn)進行比較；⑤本企業(yè)對市場研究能力是否充分徹底。2．企業(yè)內(nèi)部資源條件分析1132）理財要素（1）理財活動的內(nèi)容。包括3個方面：①投資策略又稱為資本預(yù)算，就是對企業(yè)的資金和資源按項目、產(chǎn)品投資類別、部門等進行優(yōu)化配置。②融資策略是企業(yè)在對各種籌資方案對比分析后選擇最滿意的方案，為企業(yè)尋找最佳的籌資組合與資本結(jié)構(gòu)服務(wù)。③股息策略的主要內(nèi)容是對企業(yè)貿(mào)易將多大比例的利潤留存在企業(yè)內(nèi)，以及將多大比例的利潤付給股東作出選擇，所涉及的主要問題包括：付息比率、股息穩(wěn)定性、股票的再購與發(fā)行等。2）理財要素114（2）理財要素企業(yè)的理財要素主要涉及到以下6個領(lǐng)域：①財務(wù)預(yù)算同企業(yè)戰(zhàn)略與部門計劃的聯(lián)系；②各部門預(yù)算與企業(yè)整體預(yù)算的一致性；③預(yù)算制定的過程所涉及的企業(yè)各專業(yè)職能協(xié)同；④才贏利或虧損、資產(chǎn)與負債、現(xiàn)金流量等狀況的預(yù)測；⑤財務(wù)信息對管理工作提供信息支持；⑥通過對比財務(wù)結(jié)果與預(yù)算的差異，找出原因并對企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)架與經(jīng)營計劃實施作出評價。（2）理財要素1153）產(chǎn)品研制開發(fā)要素產(chǎn)品研究開發(fā)職能在企業(yè)戰(zhàn)略中占有重要地位，確定企業(yè)在研制開發(fā)領(lǐng)域的優(yōu)勢與劣勢是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析中的重要內(nèi)容。可以是產(chǎn)品和產(chǎn)品包裝改進方面的開發(fā)，還可以是質(zhì)量控制、生產(chǎn)規(guī)范、制造工藝等方向的工程應(yīng)用、對于該項工作，企業(yè)既可以考慮將自己的研制與開發(fā)領(lǐng)域作為高額投資，也可以考慮從外界科研機構(gòu)中尋求支持，甚至可以直接購買科研成果。

3）產(chǎn)品研制開發(fā)要素116企業(yè)還必須認真考慮:（1）企業(yè)產(chǎn)品研制開發(fā)方面的費用支出與整個行業(yè)水平的比較（2）企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)方面的收益（3）企業(yè)用于研制開發(fā)方面的資源條件（4）企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)工藝等方面研制開發(fā)的成敗記錄以及目前狀況（5）本企業(yè)與企業(yè)外部研制開發(fā)機構(gòu)的聯(lián)系企業(yè)還必須認真考慮:1174）生產(chǎn)要素（1）生產(chǎn)職能。主要涉及5個方面的決策問題，即工藝、能力、存貨、人力、質(zhì)量等。（2）生產(chǎn)要素。可著重考查以下幾點：①以銷定產(chǎn)。②。全面質(zhì)量管理水平。③同目前潛在市場需求相比，生產(chǎn)能力狀況及規(guī)模經(jīng)濟水平。④生產(chǎn)成本的結(jié)構(gòu)控制以及企業(yè)經(jīng)驗曲線效果的記錄。⑤與同行業(yè)相比，企業(yè)的設(shè)備價值、生產(chǎn)能力、使用時間以及維修狀況。⑥生產(chǎn)工藝設(shè)備與當(dāng)今技術(shù)發(fā)展水平的適應(yīng)性，以及同其競爭者工藝設(shè)備相比的優(yōu)勢。4）生產(chǎn)要素1185）人力資源要素首先應(yīng)從其高層管理人員入手，對于他們的考查，應(yīng)更加全面，除了一些常用指標(biāo)，如企業(yè)的銷售額、利潤等財務(wù)狀況的評價外，還必須包括產(chǎn)品研制開發(fā)、質(zhì)量控制、社會責(zé)任與道德等方面的考查，這樣才能得出全面客觀的結(jié)論。5）人力資源要素119必須認真考慮以下幾個方面：（1）企業(yè)員工個人與企業(yè)的關(guān)系（2）企業(yè)哲學(xué)與文化有機結(jié)合（3）非正式企業(yè)的存在及其對正式企業(yè)的支持與威脅（4）企業(yè)在員工雇傭、培訓(xùn)、調(diào)動、辭退等方面的政策（5）企業(yè)在工資、獎金、福利等方面的待遇與同行業(yè)競爭者的比較必須認真考慮以下幾個方面：120企業(yè)內(nèi)部資源條件的考查與評估，是幫助企業(yè)識別自身的優(yōu)勢與不足，可得出企業(yè)與其參照對象的比較。首先，縱向?qū)Ρ?，即企業(yè)要將其內(nèi)部資源狀況同目前環(huán)境狀況和近年的變化趨勢相比；其次，橫向?qū)Ρ?，即要與同行業(yè)的企業(yè)進行對比；第三，關(guān)聯(lián)對比，本企業(yè)將同其他企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)進行對比。企業(yè)內(nèi)部資源條件的考查與評估，是幫助企業(yè)識別自身的優(yōu)勢與不足1213．企業(yè)內(nèi)部文化分析企業(yè)文化屬于亞文化范疇，具有文化概念的一切特征，指為企業(yè)全體成員所共同接受的價值體系，包括思維方式、行為習(xí)慣、心理預(yù)期與信念體系，它滲透于企業(yè)的各個職能活動當(dāng)中，影響和決定了能為企業(yè)全體人員所接受的行為規(guī)范，使一個企業(yè)具有一系列區(qū)別于其他企業(yè)的企業(yè)特征。

3．企業(yè)內(nèi)部文化分析1221）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的實施企業(yè)文化的這些特點要求企業(yè)戰(zhàn)略的改革必須符合企業(yè)的文化背景，否則可能會阻礙企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的順利進行，甚至中途夭折。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，應(yīng)特別注重企業(yè)文化的建設(shè)并有目的地借助企業(yè)文化的力量來推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。1）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的實施123對企業(yè)內(nèi)部文化環(huán)境進行分析時，首先要認清目前企業(yè)文化的現(xiàn)狀以及企業(yè)文化的形成機制，以便從中找出企業(yè)文化方面的優(yōu)勢和劣勢，并在此基礎(chǔ)上制定出與企業(yè)文化相容的企業(yè)戰(zhàn)略。如果企業(yè)戰(zhàn)略的實施與現(xiàn)有企業(yè)文化不匹配，就應(yīng)當(dāng)考慮相應(yīng)的策略并權(quán)衡其中所包含的風(fēng)險成分。其中值得注意的是企業(yè)文化是觀念上的存在，不能僅僅靠物質(zhì)的手段來實現(xiàn)企業(yè)文化上的新陳代謝，特別要切記：采取人為強制的做法是難以取得成效的，必須“以人為本，多些人文關(guān)懷”。對企業(yè)內(nèi)部文化環(huán)境進行分析時，首先要認清目前企業(yè)文化的現(xiàn)狀以1242）企業(yè)文化的形成機制（l）企業(yè)歷史（2）企業(yè)環(huán)境（3）企業(yè)用人（4）企業(yè)培訓(xùn)（5）企業(yè)獎懲2）企業(yè)文化的形成機制1254．企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析方法1）機會優(yōu)勢（SWOT）分析法機會優(yōu)勢分析法又稱SWOT方法，是用來識別企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點和企業(yè)外部機會與威脅的一種有效方法，它通過對企業(yè)的綜合情況進行客觀公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、弱點、機會、威脅、其具體應(yīng)用可用列表的方法把影響SWOT的各要素顯示出來，如表4-2所示。4．企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析方法126A企業(yè)受到挑戰(zhàn)因素權(quán)重A企業(yè)具有機會因素權(quán)重外部環(huán)境市場增長迅速能夠開發(fā)潛在客戶進入新的市場或市場面同行業(yè)競爭者實力增強多角化進入相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域具有適合的企業(yè)進行收購A1A2A3A4A5A6競爭壓力大不利的產(chǎn)業(yè)政策用戶討價還價能力行業(yè)中有新的競爭者進入用戶需求發(fā)生變化或轉(zhuǎn)移易受商業(yè)循環(huán)周期影響B(tài)1B2B3B4B5B6A企業(yè)受到優(yōu)勢因素權(quán)重A企業(yè)具有劣勢因素權(quán)重內(nèi)部環(huán)境

產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新能力經(jīng)驗曲線優(yōu)勢具有規(guī)模經(jīng)濟性適當(dāng)?shù)呢攧?wù)資源良好的競爭技能有可能回避競爭壓力經(jīng)驗豐富的管理人員C1C2C3C4C5C6C7C8C9C0C11競爭劣勢設(shè)備老化戰(zhàn)略方向模糊競爭地位惡化產(chǎn)品線范圍太窄易受競爭壓力影響研究開發(fā)工作落后缺少經(jīng)營上的核心能力缺乏有經(jīng)驗的管理人員不明原因?qū)е碌睦麧櫹陆等狈Ω淖儜?zhàn)略方向的資金D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10d11A企業(yè)受到挑戰(zhàn)因素權(quán)重A企業(yè)具有機會因素權(quán)重市場增長迅1272）競爭地位評估評價涉及5個方面的問題：企業(yè)目前競爭地位是否穩(wěn)固；未來企業(yè)地位的預(yù)期狀況；相對競爭對手而言，企業(yè)在各主要競爭變量和關(guān)鍵戰(zhàn)略要素方面的地位如何；企業(yè)的競爭優(yōu)勢有哪些；企業(yè)抵御競爭壓力的能力如何。操作中，評估結(jié)論的獲得可以分三步來進行：2）競爭地位評估128第一步，根據(jù)行業(yè)分析、競爭對手分析、SWOT分析所得出的結(jié)論，列出關(guān)鍵戰(zhàn)略要素與企業(yè)的主要競爭對手。第二步，根據(jù)在每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素上競爭力量的強弱，對企業(yè)自身和其主要競爭對于進行評分，評分方法可采取5分制成10分制，分值越低，相應(yīng)的競爭力就越弱反之越強。第三步，分別將企業(yè)及其競爭對手件關(guān)鍵戰(zhàn)略要素上的得分加總，并通過比較總值的相對大小，判斷企業(yè)自身及其競爭對于總體競爭力量的強弱對比狀況。第一步，根據(jù)行業(yè)分析、競爭對手分析、SWOT分析所得出的結(jié)論1293）內(nèi)部要素評價（IFE）矩陣對于任一企業(yè)來說，其可能的最高與最低綜合加權(quán)評價值分別為4.0和1.0，其平均綜合加權(quán)評價值為2.5，如果企業(yè)綜合加權(quán)評價值為4.0，表示企業(yè)具有很強的內(nèi)部競爭優(yōu)勢，反之則面臨著很大的劣勢，如下4-5圖所示。3）內(nèi)部要素評價（IFE）矩陣130要素識別分配權(quán)重將每一要素加權(quán)得分值加總，就可得到企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點情況的綜合加權(quán)評價值綜合加權(quán)預(yù)估分值加權(quán)分值將每一要素的權(quán)重與相應(yīng)的評分值相乘，從而得到該要素的加權(quán)得分值用1，2，3，4各分值分別代表相應(yīng)要素，對于企業(yè)來說是主要弱點、一般弱點、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢權(quán)重表示要素對企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性，取值從0.0(不重要)～1.0(很重要),令各權(quán)重之和為1找出企業(yè)的優(yōu)劣要素，通常在實際的應(yīng)用中以列出10～15個為宜圖4-5內(nèi)部要素評價（IFE）矩陣要素識別分配權(quán)重將每一要素加權(quán)得分值加總，就可得到企業(yè)內(nèi)部優(yōu)131第四節(jié)管理決策方法

一、個體決策的基本方法1．確定型決策方法指各個備選方案都只有一種確定的結(jié)果的決策。對確定型決策問題，制定決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是判斷什么樣的行動方案能最好地實現(xiàn)既定的決策目標(biāo)。第四節(jié)管理決策方法

一、個體決策的基本方法1322．風(fēng)險型決策方法指決策方案的自然狀態(tài)有若干種，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以作出客觀估計的決策，所以亦稱做隨機型決策或統(tǒng)計型決策。2．風(fēng)險型決策方法133風(fēng)險型決策的方案評價方法舉例某公司為投產(chǎn)某種新產(chǎn)品擬定兩個方案：一是建設(shè)規(guī)模較大的工廠，另一是建設(shè)規(guī)模比較小的工廠。假設(shè)兩者的使用期一樣，但建大廠需投資30萬元，建小廠只需投資20萬元。這種新產(chǎn)品未來的銷路有好壞兩種情況，它們出現(xiàn)的概率分別為0.7和0.3，相應(yīng)的損益值預(yù)測結(jié)果是：建大廠方案下，如果銷路好，生產(chǎn)經(jīng)營這種新產(chǎn)品能帶來100萬元的收益，但如果遇到銷路差，則要損失20萬元；建小廠方案下，如果銷路好經(jīng)營收益能達到40萬元，而如果銷路差，則只有20萬元的收益。試問哪一種方案更可取？風(fēng)險型決策的方案評價方法舉例1341）決策樹法這是一種以樹形圖來輔助進行各方案期望收益的計算和比較的決策方法。決策樹的基本形狀如圖4-6所示。

64①37②100萬元-20萬元40萬元30萬元銷路差P2=0.3銷路好P1=0.7銷路差P2=0.3-30-20銷路好P1=0.7圖4-6決策樹示意圖1）決策樹法這是一種以樹形圖來輔助進行各方案期望收益的計算135步驟：（1）根據(jù)決策備選方案的數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。（2）計算各個方案的期望收益值。首先要計算方案各狀態(tài)枝的期望值，即用方案在各種自然狀態(tài)下的損益值去分別乘以各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率（P1，P2）；然后將各狀態(tài)枝的期望收益值累加，求出每個方案的期望收益值（可將該數(shù)值標(biāo)記在相應(yīng)方案的圓形結(jié)點上方）、在上例中：第一方案的期望收益＝100×0.7＋（－20）×0.3＝64（萬元）第二方案的期望收益＝40×0.7＋30×0.3＝37（萬元）（3）將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需要的投資額（該數(shù)額可標(biāo)記在相應(yīng)的方案枝的下方），比較余值后就可以選出經(jīng)濟效果最佳的方案。在上例中，第一方案預(yù)期的凈收益=64-30=34（萬元）第二方案預(yù)期的凈收益=37-20=17（萬元），比較兩者，可看出應(yīng)選擇第一方案（在決策樹圖中．未被選中的方案以表示“剪斷”的符號”//”來表示）。步驟：1362）決策表法仍以前述例子來說明，其決策表見表4-3。方案的自然狀態(tài)損益值概率期望收益投資額凈收益方案一銷路好銷路差100-200.70.3643034方案二銷路好銷路差40300.70.33720172）決策表法方案的自然狀態(tài)損益值概率期望收益投資額137以上介紹的對風(fēng)險型決策方案的評價主要是考慮方案的收益情況，但忽略了各方案潛存的風(fēng)險。實際上，風(fēng)險型決策方案的選擇并不能純粹看期望收益值的大小，還必須同時兼顧方案的風(fēng)險度，即各狀態(tài)下的收益值與期望收益的偏高程度，在預(yù)期收益值相當(dāng)?shù)那闆r下，預(yù)期收益偏離程度越小，即風(fēng)險度越低的方案，應(yīng)該越可取。以上介紹的對風(fēng)險型決策方案的評價主要是考慮方案的收益情況，但1383．非確定型決策方法非確定型決策是指方案實施可能會出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者帶來的后果不能作出預(yù)計的決策。與不但知道未來有多少種后果且知道各種后果出現(xiàn)概率的風(fēng)險型決策相比，非確定型決策所面臨的不確定性通常更大。3．非確定型決策方法139非確定型決策的四種典型的方案選擇準(zhǔn)則[例]:假設(shè)A企業(yè)為經(jīng)營某產(chǎn)品制定了四種可行的策略，分別是A1、A2、A3、A4，在該產(chǎn)品目標(biāo)市場，有一個主要競爭對手——B企業(yè)，它可能采取的競爭性行動有B1、B2、B3三種。A企業(yè)沒有指導(dǎo)自己確定四種策略成功概率的經(jīng)驗。但知道在B企業(yè)采取特定反擊策略時自己的收益（如表4-4左半部所示）非確定型決策的四種典型的方案選擇準(zhǔn)則140B企業(yè)的可能反映A企業(yè)的策略

B1B2B3樂觀準(zhǔn)則（X）悲觀準(zhǔn)則（Y）折中準(zhǔn)則（0.4X+0.6Y）A113141114