項目成本管理課件

項目成本管理項目成本管理目錄項目成本管理概述項目資源計劃項目成本估算項目成本預(yù)算項目成本控制項目成本決算目項目成本管理概述項目資源計劃項目成本估算項目成本預(yù)算項目成PARTONE項目成本管理概述PARTONE導(dǎo)入案例1990年1月8日，賓夕法尼亞的利莫里克核能發(fā)電廠開始投入商業(yè)運營，同時它還創(chuàng)造了一項核電設(shè)施建設(shè)的記錄。當(dāng)時，很多核電廠大幅超出預(yù)算，并且進度也嚴(yán)重超期的實例，但利莫里克核電站卻恰恰相反，其工期比最初預(yù)計的49個月減少了8個月，實際投資也比預(yù)計的32億美元少用了4億美元。所以，利莫里克被譽為業(yè)界的楷模。利莫里克核電站能夠提前完工，并且節(jié)省預(yù)算并非出于偶然。早在1986年2月核電站開工之際，承擔(dān)該項目的項目團隊就決定要比計劃完成時間提前8個月竣工，而這種做法也會保證資金花費能夠控制在預(yù)算以內(nèi)。為了實現(xiàn)提前完工的目標(biāo)，他們采用了一系列的創(chuàng)新性方法，其中最為重要的兩個方法是保證員工人盡其才和廣泛使用準(zhǔn)備充分的兩班倒生產(chǎn)方式。采用這兩種方法后，項目一開工就以飛快的速度向前推進。同時，項目團隊還與建筑承包商簽訂了一份獎勵協(xié)議，其中規(guī)定建筑商在保證質(zhì)量的前提下提前竣工，將獲得額外獎勵。導(dǎo)入案例1990年1月8日，賓夕法尼亞的利莫里克核能發(fā)電廠開項目成本管理的主要內(nèi)容項目成本管理的主要內(nèi)容項目成本管理框架項目成本管理主要包括資源計劃編制、成本估算、成本預(yù)算、成本控制、成本決算五個過程。資源規(guī)劃：制定資源計劃成本估算：編制一個為完成各項活動所需要的資源成本的近似估算成本預(yù)算：將成本估算分配到各單項工作上成本控制：控制項目成本預(yù)算的變更成本決算：項目從啟動到項目結(jié)束為止的全部費用的確定項目成本管理框架項目成本管理主要包括資源計劃編制、成本估算、PARTTWO項目資源計劃PARTTWO項目資源計劃依據(jù)工具和技術(shù)成果工作分解結(jié)構(gòu)范圍定義歷史資料資源庫信息工作進度計劃組織策略編制工具數(shù)學(xué)模型資源文件項目資源計劃依據(jù)工具和技術(shù)成果工作分解結(jié)構(gòu)組織策略資源文件工作分解結(jié)構(gòu)項目可交付的成果可交付的子成果最底層可交付的子成果工作包產(chǎn)品或服務(wù)包含的工作總和主要可交付成果可交付子成果最底層的可交付子成果可識別的工作活動工作分解結(jié)構(gòu)項目可交付的成果可交付的子成果最底層可交付的子成工作分解結(jié)構(gòu)飯店客房裝修項目木作工程木門固定家具木飾墻面小五金樓地面裝飾工程石材鋪飾地毯墻身裝飾工程墻紙鋪飾石材鋪飾玻璃工程金屬工程吊頂裝飾工程石膏板油漆工程金屬工程工作分解結(jié)構(gòu)飯店客房裝修項目木作工程木門固定家具木飾墻面小五WBS的步驟1.先明確并并識別出項目的各主要組成部分，即明確項目的主要可交付成果。2.確定每個可交付成果的詳細(xì)程度是否已經(jīng)達到了足以編制恰當(dāng)?shù)某杀竞蜌v時估算。如果已經(jīng)足夠詳細(xì)，則進入到第四步，否則接著進入第三步。3.確定可交付成果的組成因素。組成因素應(yīng)當(dāng)用切實的、可驗證的結(jié)果來描述，以便于進行績效測量。對每個組成元素重復(fù)第二步的操作。4.核實分解的正確性。WBS的步驟1.先明確并并識別出項目的各主要組成部分，即明資源計劃的編制方法（1）專家判斷法步驟:1.專家和參與者的選擇。2.問題的闡述。3.產(chǎn)生備選方案。4.各方案的評價與選擇。5.上述某些步驟的反復(fù)迭代資源計劃的編制方法（1）專家判斷法步驟:資源計劃的編制方法（2）資源平衡法資源平衡，或者說資源分配，就是指在不影響整個項目進度的前提下，通過調(diào)整各項工作的開始和結(jié)束時間，將一定數(shù)量的資源更合理地分配于各項工作。資源計劃的編制方法（2）資源平衡法資源平衡，或者說資源分配資源平衡法的工具1.資源計劃矩陣資源平衡法的工具1.資源計劃矩陣資源平衡法的工具2.資源數(shù)據(jù)圖資源平衡法的工具2.資源數(shù)據(jù)圖資源平衡法的工具3.資源需求甘特圖資源平衡法的工具3.資源需求甘特圖資源平衡法的工具4.資源負(fù)荷圖資源平衡法的工具4.資源負(fù)荷圖資源平衡法的工具5.資源平衡技術(shù)（時間——成本模型）資源平衡法的工具5.資源平衡技術(shù)（時間——成本模型）PARTTHREE項目成本估算PARTTHREE項目成本估算

項目成算估算是指根據(jù)項目的資源需求計劃以及各種項目資源的價格信息，（包括價格指數(shù)）估算項目及其各種項目活動成本的項目管理作業(yè)。做出準(zhǔn)確的成本估算是一個至關(guān)重要的能力，如果沒有這樣的能力，項目就處于成本超支、錯過最后期限和性能不足的風(fēng)險之中。只有得到可靠的成本和進度估算才能保證項目成功。項目成本估算項目成算估算是指根據(jù)項目的資源需求計劃以項目成本的構(gòu)成01020304項目決策和定義成本項目采購成本信息收集、可行性研究、項目選擇等的花費施工圖設(shè)計、新產(chǎn)品設(shè)計的成本費用獲取資源所花費成本，包括采購詢價、供應(yīng)商選擇、合同談判與合同實施等的管理費生成項目產(chǎn)出物所耗用的各種資源費用，是項目成本的主要部分，占90%以上項目設(shè)計成本項目實施成本項目成本的構(gòu)成01020304項目決策和定義成本項目采購成本項目成本的構(gòu)成直接成本人工費材料費設(shè)備費分包合同費間接成本施工管理費公司管理費漲價預(yù)備費基本預(yù)備費項目成本的構(gòu)成直接成本人工費材料費設(shè)備費分包合同費間接成本施項目成本估算影響項目成本的因素1.項目工期（考慮工期縮短和延長兩種情況）2.項目質(zhì)量（質(zhì)量故障成本、質(zhì)量保障成本）3.項目范圍（擴大或縮?。?.耗用資源的數(shù)量與單價5.管理水平項目成本估算影響項目成本的因素1.項目工期（考慮工期縮短和延項目成本估算的技術(shù)路線含義：根據(jù)經(jīng)驗、歷史資料和主觀判斷，先對整個項目（工作分解結(jié)構(gòu)的最高層）的成本作出估計，然后再按編制工作分解結(jié)構(gòu)的方法逐層向下分解，直至相當(dāng)于工作分解結(jié)構(gòu)的最低一層。缺點：下層人士很難對上層人士的不合理判斷提出意見，而往往只是沉默地等待上層人士自行發(fā)現(xiàn)其中的問題而進行糾正。優(yōu)點：往往比較準(zhǔn)確；可避免資金分配失誤。（1）自上而下估算項目成本估算的技術(shù)路線含義：根據(jù)經(jīng)驗、歷史資料和主觀判斷，先項目成本估算的技術(shù)路線含義：從活動和工作包開始，一層一層向上匯總。先計算出最底層工作包所需的人工、材料、設(shè)備等費用，逐層匯總到最高層，然后再附加上適當(dāng)?shù)墓芾碣M。缺點：要保證所有的任務(wù)均要被考慮到；上下級之間會陷入博弈怪圈優(yōu)點：在執(zhí)行過程中可減少對預(yù)算的爭執(zhí)和不滿。（2）自下而上估算項目成本估算的技術(shù)路線含義：從活動和工作包開始，一層一層向上項目成本估算的方法

成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃，是項目計劃中的一個重要組成部分。要實行成本控制，首先要進行成本估算。理想的是，完成某項任務(wù)所需費用可根據(jù)歷史標(biāo)準(zhǔn)估算。

但對許多工業(yè)來說，由于項目和計劃變化多端，把以前的活動與現(xiàn)實對比幾乎是不可能的。費用的信息，不管是否根據(jù)歷史標(biāo)準(zhǔn)，都只能將其作為一種估算。而且，在費時較長的大型項目中，還應(yīng)考慮到今后幾年的職工工資結(jié)構(gòu)是否會發(fā)生變化，今后幾年原材料費用的上漲如何，經(jīng)營基礎(chǔ)以及管理費用在整個項目壽命周期內(nèi)會不會變化等問題。

所以，成本估算顯然是在一個無法以高度可靠性預(yù)計的環(huán)境下進行。在項目管理過程中，為了使時間、費用和工作范圍內(nèi)的資源得到最佳利用，成本預(yù)算方法至關(guān)重要。項目成本估算的方法成本估算是對完成項目所需費用的估計項目成本估算的方法經(jīng)驗估算法因素估算法

進行估計的人應(yīng)有專業(yè)知識和非常豐富的經(jīng)驗，據(jù)此提出一個近似的數(shù)字。這種方法是一種最原始的方法，還稱不上估算，只是一種近似的猜測。它對要求很快拿出一個大概數(shù)字的項目是可以的，但對要求詳細(xì)的估算顯然是不能滿足要求的。

這是比較科學(xué)的一種傳統(tǒng)估算方法。它的基本方法是利用規(guī)模和成本圖。成本圖中包含根據(jù)過去類似項目的資料而描繪的點，這些點描繪出的線體現(xiàn)了規(guī)模和成本之間的基本關(guān)系。做這種成本估算，前提是有過去類似項目的資料，而且這些資料應(yīng)在同一基礎(chǔ)上，具有可比性。項目成本估算的方法經(jīng)驗估算法因素估算法進行估計的人應(yīng)項目成本估算的方法參數(shù)估計法

參數(shù)估算法是應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計的方法，在總結(jié)、分析大量歷史項目成本數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，把費用與某些物理、性能等技術(shù)參數(shù)之間的關(guān)系用成本估算模型表達出來，建立起費用與技術(shù)參數(shù)之間的定量關(guān)系。只需輸入與技術(shù)、項目相關(guān)的參數(shù)，就可估算出相應(yīng)成本單元的成本，同時可以通過真實數(shù)據(jù)對估算模型進行校準(zhǔn)，從而不斷提高估算精度。參數(shù)估計法的優(yōu)勢1.可見性。比傳統(tǒng)的方法更加直觀，通過建立成本模型達到對成本的可見性。2.準(zhǔn)確性。對模型校準(zhǔn)后可能達到的準(zhǔn)確度較高，最小誤差率<5%。3.跟蹤性。從設(shè)計到參數(shù)到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)到成本自始至終使用共同的語言溝通。項目成本估算的方法參數(shù)估計法參數(shù)估算法是應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計項目成本估算的方法WBS法的優(yōu)劣勢

采用這種方法估算成本需要進行大量的計算，工作量較大，所以只計算本身也需要花費一定的時間和費用。

但這種方法的準(zhǔn)確度較高，用這種方法作出的這些報表不僅僅是成本估算的表述，還可以用來作為項目控制的依據(jù)。最高管理層則可以用這些報表來選擇和批準(zhǔn)項目，評定項目的優(yōu)先性。任務(wù)分解法是項目管理的重要方法。WBS方法主要是通過逐層分解項目總?cè)蝿?wù)，將工程項目分解成為合適大小的工作單元，形成WBS文檔和樹形圖表等來明確工程項目實施過程中每一個工作單元的任務(wù)、負(fù)責(zé)人、工程進度以及預(yù)算等內(nèi)容。WBS法項目成本估算的方法WBS法的優(yōu)劣勢采用這種方法估算成利用WBS方法估算的報告形式①對每個WBS要素的詳細(xì)費用估算。還應(yīng)有一個各項分工作、分任務(wù)的費用匯總表，以及項目和整個計劃的累積報表。②每個部門的計劃工時曲線。如果部門工時曲線含有"峰"和"谷"，應(yīng)考慮對進度表作若干改變，以得到工時的均衡性。③逐月的工時費用總結(jié)。以便項目費用必須削減時，項目負(fù)責(zé)人能夠利用此表和工時曲線作權(quán)衡性研究。④逐年費用分配表。此表以WBS要素來劃分，表明每年(或每季度)所需費用。此表實質(zhì)上是每項活動的項目現(xiàn)金流量的總結(jié)。⑤原料及支出預(yù)測，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔(dān)義務(wù)以及支付原料的現(xiàn)金流量等。利用WBS方法估算的報告形式①對每個WBS要素的詳細(xì)費用估算PARTFOUR項目成本預(yù)算PARTFOUR項目成本預(yù)算概述項目成本預(yù)算是一項制定項目成本控制標(biāo)準(zhǔn)的項目管理工作。它是將批準(zhǔn)的項目總成本估算分配到項目各項具體工作與活動中，進而確定、測量項目實際執(zhí)行情況的成本基準(zhǔn)。項目成本預(yù)算概述項目成本預(yù)算是一項制定項目成本控制標(biāo)準(zhǔn)的項目項目成本預(yù)算概述編制原則1、項目成本預(yù)算要與項目目標(biāo)相聯(lián)系2、項目成本預(yù)算要以項目需求為基礎(chǔ)3、項目成本預(yù)算要切實可行4、項目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)有一定的彈性項目成本預(yù)算概述編制原則項目成本預(yù)算概述依據(jù)1、項目成本估算文件2、項目的工作結(jié)構(gòu)分解3、項目進度計劃方法1、自上而下的預(yù)算方法2、自下而上的預(yù)算方法項目成本預(yù)算概述依據(jù)方法（一）項目成本預(yù)算總額的確定批準(zhǔn)的項目成本總估算稱為項目成本預(yù)算總額（二）項目成本的分解項目成本預(yù)算總額確定后，可以在WBS的基礎(chǔ)上，自下而上或自上而下分解項目成本。根據(jù)管理的需要，可以按照不同的標(biāo)準(zhǔn)進行成本分解，通常可以按成本構(gòu)成要素、項目構(gòu)成的層次、項目進度計劃或上述標(biāo)準(zhǔn)的組合進行分解。基本分解方法是自上而下、由粗到細(xì)，將項目成本依次分解、歸類，形成相互聯(lián)系的分解結(jié)構(gòu)。項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例（一）項目成本預(yù)算總額的確定項目成本預(yù)算編制——以工程項目為項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例1、按項目成本要素分解成本目標(biāo)項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例1、按項目成本要素分解成本項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例2、按項目組成分解目標(biāo)成本項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例2、按項目組成分解目標(biāo)成本項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例3、按項目進度計劃分解根據(jù)項目進度計劃要求，將項目成本按時間分解到各年、季度、月、旬或周，以便將資金的應(yīng)用和資金的籌集配合起來，同時盡可能減少資金占用和利息支出。4、綜合分解同時按照幾種標(biāo)準(zhǔn)進行組合分解，以便于項目的成本管理。項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例3、按項目進度計劃分解項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例（三）項目成本預(yù)算的調(diào)整進行項目成本的預(yù)算，無論是采用哪一種預(yù)算方法，當(dāng)?shù)贸鲆恍┝蓄A(yù)算數(shù)字時，下一步工作就是要對已預(yù)算出的結(jié)果進行調(diào)整。并且這種調(diào)整往往需要反復(fù)數(shù)次，以使成本預(yù)算既先進又合理。項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例（三）項目成本預(yù)算的調(diào)整項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例1、初步調(diào)整借助工作分析結(jié)構(gòu)、項目進度計劃等預(yù)算依據(jù)，在項目成本預(yù)算后對某些工作任務(wù)的遺漏和不足或者某些工作活動出現(xiàn)的偏差進行調(diào)整。2、綜合調(diào)整進行綜合調(diào)整是因為項目總是處于變化之中。由于項目所處環(huán)境發(fā)生了變化，使得項目預(yù)算也會發(fā)生相應(yīng)的變化，這就迫使對預(yù)算做出相應(yīng)的綜合調(diào)整。3、提案調(diào)整提案調(diào)整是當(dāng)財務(wù)、技術(shù)人員認(rèn)為合理可行時，就將編制的項目預(yù)算提交審議，如果遭到質(zhì)疑和反對，就要返回前兩步繼續(xù)調(diào)整，直到獲得普遍同意。項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例1、初步調(diào)整項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例（四）項目成本預(yù)算的結(jié)果1、成本預(yù)算單和預(yù)算表在做項目預(yù)算時要填寫預(yù)算單，完成成本預(yù)算。預(yù)算單上需要包括以下內(nèi)容：（1）勞動力（2）分包商和顧問（3）專用設(shè)備和工具（4）原材料……以上僅是預(yù)算單中包括的部分內(nèi)容，實際中還要考慮更多的因素。為了防止遺漏，可以編制項目預(yù)算表。項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例（四）項目成本預(yù)算的結(jié)果項目成本管理課件項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例2、成本基準(zhǔn)計劃按時間對項目成本進行分解，并在此基礎(chǔ)上編制成本基準(zhǔn)計劃。其表示方式有兩種：一種是在總體控制時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖上表示，另一種是利用時間-成本累計曲線（S形曲線）表示。項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例2、成本基準(zhǔn)計劃項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例（1）時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖上按月編制的成本預(yù)算項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例（1）時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖上按月編制項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例（2）時間-成本累計曲線項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例（2）時間-成本累計曲線項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例

成本累計曲線圖上實際支出與理想情況的任何一點偏差，都是一種警告信號，但并不是說工作中一定發(fā)生了問題。發(fā)現(xiàn)偏差時要查明原因，判定是正常偏差還是不正常偏差，然后采取措施處理。項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例成本累計曲PARTFIVE項目成本控制PARTFIVE項目成本控制概述一、概念

項目成本控制是指按照事先擬定的計劃，將項目實施過程中發(fā)生的各種實際成本與預(yù)算成本進行對比、檢查、監(jiān)督和糾正，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的管理過程。項目成本控制概述一、概念二、項目成本控制內(nèi)容決策成本控制對項目可行性研究的決策成本的控制招投標(biāo)費用成本控制對進行投招標(biāo)工作時開支的費用所進行的控制設(shè)計成本控制對目標(biāo)項目的初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、復(fù)雜設(shè)計和其他技術(shù)設(shè)計等費用和控制施工成本控制對整個項目施工所涉及的費用控制項目成本控制概述二、項目成本控制內(nèi)容決策成本控制招投標(biāo)費用成本控制施工成本控三、控制流程示意圖項目成本控制概述項目實施計劃投入產(chǎn)出計劃目標(biāo)與實際狀況相比較收集實際狀況糾正措施正常偏離改變投入修改計劃三、控制流程示意圖項目成本控制概述項目實施計劃投入產(chǎn)出計劃目四、基本工作環(huán)節(jié)控制的要求投入——按計劃要求投入人力、財力、物力轉(zhuǎn)換——跟蹤了解項目進展?fàn)顩r反饋——及時捕捉項目信息并反饋給控制部門對比——將實際目標(biāo)結(jié)果與計劃目標(biāo)比較，以確定是否偏離糾正——對于偏離計劃的情況采取措施加以糾正項目成本控制概述四、基本工作環(huán)節(jié)控制的要求項目成本控制概述項目成本控制的依據(jù)1、基準(zhǔn)成本

提供了費用預(yù)算和使用的一個基本范圍2、執(zhí)行情況報告

提供了有關(guān)成本執(zhí)行的資料，還提醒項目隊伍注意將來可能會引起問題的事項3、變更申請

對費用使用方向和范圍發(fā)生改變的一種記錄4、費用管理計劃

描述當(dāng)實際成本和計劃成本發(fā)生差異時如何管理，是整個項目計劃的一個輔助部分5、項目計劃、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范

與項目有關(guān)的各種計劃以及項目實施必須遵循的各種標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范項目成本控制的依據(jù)1、基準(zhǔn)成本項目成本控制的方法——掙值法1、概念掙值法主要用于項目績效管理(PerformanceManagement)，最核心的目地就是比較項目實際與計劃的差異，關(guān)注的是實際中的各個項目任務(wù)，在內(nèi)容、時間、質(zhì)量、成本等方面與計劃的差異情況，然后根據(jù)這些差異，可以對項目中剩余的任務(wù)進行預(yù)測、調(diào)整和控制。項目成本控制的方法——掙值法項目成本控制的方法——掙值法2、掙值如果單純的使用時間進度的計劃值和實際值進行比較，或者單純的使用項目成本的預(yù)算值和實際值進行比較，都不能保證全面反映項目管理本身的績效，必須要看實際完成工作的效果。只有在完成同樣工作任務(wù)的前提下，時間、成本的差異才有可比性。掙值(EarnedValue，EV)：實際完成的工作所對應(yīng)的預(yù)算成本項目成本控制的方法——掙值法2、掙值項目成本控制的方法——掙值法3、核心思想用成本指標(biāo)來表示每個項目任務(wù)的價值，集中反映項目任務(wù)的時間、資源、成本、復(fù)雜度等多方面因素的影響。在實際完成同樣工作的前提下，比較預(yù)算成本和實際成本之差，得到成本差異。在花費同樣成本的前提下，計劃中應(yīng)完成的任務(wù)與實際完成任務(wù)進行比較，得到進度差異。這里的進度是完成項目任務(wù)(工作量)的進度，不是單純的時間進度。項目成本控制的方法——掙值法3、核心思想4、三個基本參數(shù)（1）計劃工作量的預(yù)算費用（BCWS=BudgetedCostforWorkScheduled）指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算費用BCWS＝計劃工作量×預(yù)算定額

（２）已完成工作量的實際費用（ACWP=ActualCostforWorkPerformed）指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)。

（３）已完成工作量的預(yù)算成本（BCWP=BudgetedCostforWorkPerformed）指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的費用，即掙值（EarnedValue）BCWP＝已完成工作量×預(yù)算定額項目成本控制的方法——掙值法4、三個基本參數(shù)項目成本控制的方法——掙值法5、四個重要指標(biāo)（1）費用偏差(CV=CostVariance)即實際完成的任務(wù)，比較預(yù)算成本和實際成本之差。CV=BCWP-ACWPCV>0，表示完成某工作量時，實際資源消耗低于計劃值——節(jié)支，項目執(zhí)行效果良好CV<0，表示完成某工作量時，實際資源消耗高于計劃值——超支，項目執(zhí)行效果不好CV=0，表示完成某工作量時，實際資源消耗等于計劃值——正常項目成本控制的方法——掙值法5、四個重要指標(biāo)項目成本控制的方法——掙值法項目成本控制的方法——掙值法項目成本控制的方法——掙值法（2）進度偏差（SV=ScheduleVariance）SV=BCWP-BCWSSV>0，表示實際完成工作量超過計劃預(yù)算值，即進度提前SV<0，表示實際完成工作量小于計劃預(yù)算值，即進度拖延SV=0，表示實際工作量等于計劃預(yù)算值，即符合計劃進度項目成本控制的方法——掙值法（2）進度偏差（SV=ScheduleVariance）項項目成本控制的方法——掙值法項目成本控制的方法——掙值法（3）費用績效指標(biāo)CPI（CostPerfermanceIndex）CPI=BCWP/ACWP已完成工作的預(yù)算成本與實際成本的比值CPI>1，表示實際費用低于預(yù)算費用，即節(jié)支CPI<1，表示實際費用高于預(yù)算費用，即超支（4）進度績效指標(biāo)SPI（SchedulePerformedIndex）SPI=BCWP/BCWS已完成工作預(yù)算成本與計劃完成工作預(yù)算成本之比SPI>1，表示實際進度比計劃進度快，即進度提前SPI<1，表示實際進度比計劃進度拖后，即進度延誤項目成本控制的方法——掙值法（3）費用績效指標(biāo)CPI（CostPerfermance項目成本控制的方法——掙值法項目成本控制的方法——掙值法序號參數(shù)關(guān)系分析措施1ACWP>BCWS>BCWPSV<0,CV<0效率低、進度較慢、投入超前用工作效率高的人員更換工作效率低的人員2BCWP>BCWS>ACWPSV>0,CV>0效率高、進度較快、投入延后若偏離不大，維持現(xiàn)狀3BCWP>ACWP>BCWSSV>0,CV<0效率較高、進度快、投入超前抽出部分人員，放慢進度4ACWP>BCWP>BCWSSV>0,CV<0效率較低、進度較快、投入超前抽出部分人員，增加少量骨干人員5BCWS>ACWP>BCWPSV>0,CV<0效率較低、進度慢、投入延后增加高效人員投入6BCWS>BCWP>ACWPSV<0,CV>0效率較高、進度較慢、投入延后迅速增加人員投入6、掙值法參數(shù)分析與應(yīng)對措施序號參數(shù)關(guān)系分析措施1ACWP>BCWS>BCWP效率低、進掙值法案例分析背景：某裝飾工程公司承接一項酒店裝修改造工程,前5個月各月完成費用情況如表2A320075-1所示。合同總價1500萬元,總工期6個月。掙值法案例分析背景：掙值法案例分析問題：(1)計算各月的已完工程預(yù)算費用BCWP及5個月的BCWP。(2)計算5個月累計的計劃完成預(yù)算費用BCWS、實際完成預(yù)算費用ACWP。掙值法案例分析問題：掙值法案例分析問題：(3)計算5個月的費用偏差CV、進度偏差SV,并分析成本和進度狀況。(4)計算5個月的費用績效指數(shù)CPI、進度績效指數(shù)SPI,并分析成本和進度狀況。解答：(3)5個月的費用偏差CV=BCWP－ACWP=1250-1225=25萬元由于CV為正，說明費用節(jié)約。5個月的進度偏差SV=BCWP-BCWS=1250-1220=30萬元由于SV為正，說明進度提前。(4)費用績效指數(shù)CPI=BCWP/ACWP=1250/1225=1.0204由于CPI大于1，說明費用節(jié)約。進度績效指數(shù)SPI=BCWP/BCWS=1250/1220=1.0246由于SPI大于1，說明進度提前。掙值法案例分析問題：項目成本控制的成果1、修正后的成本預(yù)算

為了項目的需要而修正項目的成本信息2、預(yù)算更新

對批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)所做的更新3、糾正措施

使項目將來的預(yù)期績效與項目管理計劃一致所采取的行動4、項目計劃的變更

當(dāng)變化幅度很大時，需要產(chǎn)生更合適的實際成本管理計劃5、經(jīng)驗教訓(xùn)

記錄下產(chǎn)生偏差的原因、采取糾正措施的理由和其他的成本控制方面類似的經(jīng)驗教訓(xùn)項目成本控制的成果1、修正后的成本預(yù)算PARTSIX項目成本決算PARTSIX項目成本決算

項目成本決算是指項目從啟動到項目結(jié)束為止的全部費用的確定。在項目的收尾階段有必要對項目實施的所有支出進行核算，以便確定項目的最終實際支出以及項目實際成本是否超出項目成本預(yù)算。項目決算的內(nèi)容包括項目生命周期各個階段支付的全部成本。項目成本決算的結(jié)果形成項目決算書，經(jīng)項目各參與方共同簽字后成為項目驗收的核心文件。決算書由兩部分組成：文字說明和決算報表。項目成本決算項目成本決算是指項目從啟動到項目項目成本決算項目竣工決算的作用具體表現(xiàn)在下面幾個方面：①正確校核固定資產(chǎn)的價值，考核和分析投資效果。②及時辦理竣工決算，并依此辦理新增固定資產(chǎn)移交轉(zhuǎn)賬手續(xù)，可以縮短建設(shè)周期，節(jié)約基建投資。如不及時辦理移交手續(xù)，不僅不能提取固定資產(chǎn)折舊，而且所發(fā)生的維修費用、職工工資都要在基建投資中支出。③辦理竣工決算后，工業(yè)項目可以正確計算投入的固定資產(chǎn)折舊費，合理計算生產(chǎn)成本和企業(yè)利潤。④通過辦理竣工決算，可以全面清理基本建設(shè)財務(wù)，便于及時總結(jié)經(jīng)驗，積累各項技術(shù)經(jīng)濟資料。⑤正確編制竣工決算，有利于正確地進行設(shè)計概算、施工預(yù)算、竣工決算之間的“三算”對比。項目成本決算項目竣工決算的作用具體表現(xiàn)在下面幾個方面：項目成本決算工程項目竣工決算的依據(jù)：1、經(jīng)批準(zhǔn)的可行性研究報告及其投資估算書。2、經(jīng)批準(zhǔn)的初步設(shè)計或擴大初步設(shè)計及其概算或修正概算書。3、經(jīng)批準(zhǔn)的施工圖設(shè)計及其施工圖預(yù)算書。4、設(shè)計交底或圖樣會審會議紀(jì)要。5、招投標(biāo)的標(biāo)底、承包合同、工程結(jié)算資料。6、施工記錄或施工簽證單及其他施工發(fā)生的費用記錄。7、竣工圖及各種竣工驗收資料。8、歷年基建資料、歷年財務(wù)決算及批復(fù)文件。9、設(shè)備、材料調(diào)價文件和調(diào)價記錄。10、有關(guān)財務(wù)核算制度。辦法和其他有關(guān)資料文件等。項目成本決算工程項目竣工決算的依據(jù)：項目成本決算竣工決算的編制步驟：1、收集、整理、分析原始資料2、對照、核實工程變動情況，重新核實各單位工程、單項工程造價3、投資支出嚴(yán)格按要求列支4、編制竣工財務(wù)決算說明書5、認(rèn)真填報竣工財務(wù)決算報表6、認(rèn)真做好工程造價對比分析7、清理、裝訂好竣工圖8、按國家規(guī)定上報審批，存檔項目成本決算竣工決算的編制步驟：項目成本決算項目成本決算的管理1、項目財務(wù)經(jīng)理的職責(zé)（1）參加項目的經(jīng)濟決策和預(yù)測（2）組織編制項目財務(wù)資金計劃（3）負(fù)責(zé)實現(xiàn)企業(yè)或組織對項目的籌資計劃……2、項目成本分析將決算報表中所提供的實際數(shù)據(jù)和相關(guān)資料與批準(zhǔn)的概、預(yù)算指標(biāo)進行對比，以反映出竣工項目總造價和單方造價是節(jié)約還是超支，找出不足，以利改進。（1）主要實物工程量（2）主要材料消耗量（3）建設(shè)單位管理費、建筑安裝工程其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費和間接費項目成本決算項目成本決算的管理THANKYOU!THANKYOU!知識回顧KnowledgeReview祝您成功！知識回顧KnowledgeReview祝您成功！項目成本管理項目成本管理目錄項目成本管理概述項目資源計劃項目成本估算項目成本預(yù)算項目成本控制項目成本決算目項目成本管理概述項目資源計劃項目成本估算項目成本預(yù)算項目成PARTONE項目成本管理概述PARTONE導(dǎo)入案例1990年1月8日，賓夕法尼亞的利莫里克核能發(fā)電廠開始投入商業(yè)運營，同時它還創(chuàng)造了一項核電設(shè)施建設(shè)的記錄。當(dāng)時，很多核電廠大幅超出預(yù)算，并且進度也嚴(yán)重超期的實例，但利莫里克核電站卻恰恰相反，其工期比最初預(yù)計的49個月減少了8個月，實際投資也比預(yù)計的32億美元少用了4億美元。所以，利莫里克被譽為業(yè)界的楷模。利莫里克核電站能夠提前完工，并且節(jié)省預(yù)算并非出于偶然。早在1986年2月核電站開工之際，承擔(dān)該項目的項目團隊就決定要比計劃完成時間提前8個月竣工，而這種做法也會保證資金花費能夠控制在預(yù)算以內(nèi)。為了實現(xiàn)提前完工的目標(biāo)，他們采用了一系列的創(chuàng)新性方法，其中最為重要的兩個方法是保證員工人盡其才和廣泛使用準(zhǔn)備充分的兩班倒生產(chǎn)方式。采用這兩種方法后，項目一開工就以飛快的速度向前推進。同時，項目團隊還與建筑承包商簽訂了一份獎勵協(xié)議，其中規(guī)定建筑商在保證質(zhì)量的前提下提前竣工，將獲得額外獎勵。導(dǎo)入案例1990年1月8日，賓夕法尼亞的利莫里克核能發(fā)電廠開項目成本管理的主要內(nèi)容項目成本管理的主要內(nèi)容項目成本管理框架項目成本管理主要包括資源計劃編制、成本估算、成本預(yù)算、成本控制、成本決算五個過程。資源規(guī)劃：制定資源計劃成本估算：編制一個為完成各項活動所需要的資源成本的近似估算成本預(yù)算：將成本估算分配到各單項工作上成本控制：控制項目成本預(yù)算的變更成本決算：項目從啟動到項目結(jié)束為止的全部費用的確定項目成本管理框架項目成本管理主要包括資源計劃編制、成本估算、PARTTWO項目資源計劃PARTTWO項目資源計劃依據(jù)工具和技術(shù)成果工作分解結(jié)構(gòu)范圍定義歷史資料資源庫信息工作進度計劃組織策略編制工具數(shù)學(xué)模型資源文件項目資源計劃依據(jù)工具和技術(shù)成果工作分解結(jié)構(gòu)組織策略資源文件工作分解結(jié)構(gòu)項目可交付的成果可交付的子成果最底層可交付的子成果工作包產(chǎn)品或服務(wù)包含的工作總和主要可交付成果可交付子成果最底層的可交付子成果可識別的工作活動工作分解結(jié)構(gòu)項目可交付的成果可交付的子成果最底層可交付的子成工作分解結(jié)構(gòu)飯店客房裝修項目木作工程木門固定家具木飾墻面小五金樓地面裝飾工程石材鋪飾地毯墻身裝飾工程墻紙鋪飾石材鋪飾玻璃工程金屬工程吊頂裝飾工程石膏板油漆工程金屬工程工作分解結(jié)構(gòu)飯店客房裝修項目木作工程木門固定家具木飾墻面小五WBS的步驟1.先明確并并識別出項目的各主要組成部分，即明確項目的主要可交付成果。2.確定每個可交付成果的詳細(xì)程度是否已經(jīng)達到了足以編制恰當(dāng)?shù)某杀竞蜌v時估算。如果已經(jīng)足夠詳細(xì)，則進入到第四步，否則接著進入第三步。3.確定可交付成果的組成因素。組成因素應(yīng)當(dāng)用切實的、可驗證的結(jié)果來描述，以便于進行績效測量。對每個組成元素重復(fù)第二步的操作。4.核實分解的正確性。WBS的步驟1.先明確并并識別出項目的各主要組成部分，即明資源計劃的編制方法（1）專家判斷法步驟:1.專家和參與者的選擇。2.問題的闡述。3.產(chǎn)生備選方案。4.各方案的評價與選擇。5.上述某些步驟的反復(fù)迭代資源計劃的編制方法（1）專家判斷法步驟:資源計劃的編制方法（2）資源平衡法資源平衡，或者說資源分配，就是指在不影響整個項目進度的前提下，通過調(diào)整各項工作的開始和結(jié)束時間，將一定數(shù)量的資源更合理地分配于各項工作。資源計劃的編制方法（2）資源平衡法資源平衡，或者說資源分配資源平衡法的工具1.資源計劃矩陣資源平衡法的工具1.資源計劃矩陣資源平衡法的工具2.資源數(shù)據(jù)圖資源平衡法的工具2.資源數(shù)據(jù)圖資源平衡法的工具3.資源需求甘特圖資源平衡法的工具3.資源需求甘特圖資源平衡法的工具4.資源負(fù)荷圖資源平衡法的工具4.資源負(fù)荷圖資源平衡法的工具5.資源平衡技術(shù)（時間——成本模型）資源平衡法的工具5.資源平衡技術(shù)（時間——成本模型）PARTTHREE項目成本估算PARTTHREE項目成本估算

項目成算估算是指根據(jù)項目的資源需求計劃以及各種項目資源的價格信息，（包括價格指數(shù)）估算項目及其各種項目活動成本的項目管理作業(yè)。做出準(zhǔn)確的成本估算是一個至關(guān)重要的能力，如果沒有這樣的能力，項目就處于成本超支、錯過最后期限和性能不足的風(fēng)險之中。只有得到可靠的成本和進度估算才能保證項目成功。項目成本估算項目成算估算是指根據(jù)項目的資源需求計劃以項目成本的構(gòu)成01020304項目決策和定義成本項目采購成本信息收集、可行性研究、項目選擇等的花費施工圖設(shè)計、新產(chǎn)品設(shè)計的成本費用獲取資源所花費成本，包括采購詢價、供應(yīng)商選擇、合同談判與合同實施等的管理費生成項目產(chǎn)出物所耗用的各種資源費用，是項目成本的主要部分，占90%以上項目設(shè)計成本項目實施成本項目成本的構(gòu)成01020304項目決策和定義成本項目采購成本項目成本的構(gòu)成直接成本人工費材料費設(shè)備費分包合同費間接成本施工管理費公司管理費漲價預(yù)備費基本預(yù)備費項目成本的構(gòu)成直接成本人工費材料費設(shè)備費分包合同費間接成本施項目成本估算影響項目成本的因素1.項目工期（考慮工期縮短和延長兩種情況）2.項目質(zhì)量（質(zhì)量故障成本、質(zhì)量保障成本）3.項目范圍（擴大或縮小）4.耗用資源的數(shù)量與單價5.管理水平項目成本估算影響項目成本的因素1.項目工期（考慮工期縮短和延項目成本估算的技術(shù)路線含義：根據(jù)經(jīng)驗、歷史資料和主觀判斷，先對整個項目（工作分解結(jié)構(gòu)的最高層）的成本作出估計，然后再按編制工作分解結(jié)構(gòu)的方法逐層向下分解，直至相當(dāng)于工作分解結(jié)構(gòu)的最低一層。缺點：下層人士很難對上層人士的不合理判斷提出意見，而往往只是沉默地等待上層人士自行發(fā)現(xiàn)其中的問題而進行糾正。優(yōu)點：往往比較準(zhǔn)確；可避免資金分配失誤。（1）自上而下估算項目成本估算的技術(shù)路線含義：根據(jù)經(jīng)驗、歷史資料和主觀判斷，先項目成本估算的技術(shù)路線含義：從活動和工作包開始，一層一層向上匯總。先計算出最底層工作包所需的人工、材料、設(shè)備等費用，逐層匯總到最高層，然后再附加上適當(dāng)?shù)墓芾碣M。缺點：要保證所有的任務(wù)均要被考慮到；上下級之間會陷入博弈怪圈優(yōu)點：在執(zhí)行過程中可減少對預(yù)算的爭執(zhí)和不滿。（2）自下而上估算項目成本估算的技術(shù)路線含義：從活動和工作包開始，一層一層向上項目成本估算的方法

成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃，是項目計劃中的一個重要組成部分。要實行成本控制，首先要進行成本估算。理想的是，完成某項任務(wù)所需費用可根據(jù)歷史標(biāo)準(zhǔn)估算。

但對許多工業(yè)來說，由于項目和計劃變化多端，把以前的活動與現(xiàn)實對比幾乎是不可能的。費用的信息，不管是否根據(jù)歷史標(biāo)準(zhǔn)，都只能將其作為一種估算。而且，在費時較長的大型項目中，還應(yīng)考慮到今后幾年的職工工資結(jié)構(gòu)是否會發(fā)生變化，今后幾年原材料費用的上漲如何，經(jīng)營基礎(chǔ)以及管理費用在整個項目壽命周期內(nèi)會不會變化等問題。

所以，成本估算顯然是在一個無法以高度可靠性預(yù)計的環(huán)境下進行。在項目管理過程中，為了使時間、費用和工作范圍內(nèi)的資源得到最佳利用，成本預(yù)算方法至關(guān)重要。項目成本估算的方法成本估算是對完成項目所需費用的估計項目成本估算的方法經(jīng)驗估算法因素估算法

進行估計的人應(yīng)有專業(yè)知識和非常豐富的經(jīng)驗，據(jù)此提出一個近似的數(shù)字。這種方法是一種最原始的方法，還稱不上估算，只是一種近似的猜測。它對要求很快拿出一個大概數(shù)字的項目是可以的，但對要求詳細(xì)的估算顯然是不能滿足要求的。

這是比較科學(xué)的一種傳統(tǒng)估算方法。它的基本方法是利用規(guī)模和成本圖。成本圖中包含根據(jù)過去類似項目的資料而描繪的點，這些點描繪出的線體現(xiàn)了規(guī)模和成本之間的基本關(guān)系。做這種成本估算，前提是有過去類似項目的資料，而且這些資料應(yīng)在同一基礎(chǔ)上，具有可比性。項目成本估算的方法經(jīng)驗估算法因素估算法進行估計的人應(yīng)項目成本估算的方法參數(shù)估計法

參數(shù)估算法是應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計的方法，在總結(jié)、分析大量歷史項目成本數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，把費用與某些物理、性能等技術(shù)參數(shù)之間的關(guān)系用成本估算模型表達出來，建立起費用與技術(shù)參數(shù)之間的定量關(guān)系。只需輸入與技術(shù)、項目相關(guān)的參數(shù)，就可估算出相應(yīng)成本單元的成本，同時可以通過真實數(shù)據(jù)對估算模型進行校準(zhǔn)，從而不斷提高估算精度。參數(shù)估計法的優(yōu)勢1.可見性。比傳統(tǒng)的方法更加直觀，通過建立成本模型達到對成本的可見性。2.準(zhǔn)確性。對模型校準(zhǔn)后可能達到的準(zhǔn)確度較高，最小誤差率<5%。3.跟蹤性。從設(shè)計到參數(shù)到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)到成本自始至終使用共同的語言溝通。項目成本估算的方法參數(shù)估計法參數(shù)估算法是應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計項目成本估算的方法WBS法的優(yōu)劣勢

采用這種方法估算成本需要進行大量的計算，工作量較大，所以只計算本身也需要花費一定的時間和費用。

但這種方法的準(zhǔn)確度較高，用這種方法作出的這些報表不僅僅是成本估算的表述，還可以用來作為項目控制的依據(jù)。最高管理層則可以用這些報表來選擇和批準(zhǔn)項目，評定項目的優(yōu)先性。任務(wù)分解法是項目管理的重要方法。WBS方法主要是通過逐層分解項目總?cè)蝿?wù)，將工程項目分解成為合適大小的工作單元，形成WBS文檔和樹形圖表等來明確工程項目實施過程中每一個工作單元的任務(wù)、負(fù)責(zé)人、工程進度以及預(yù)算等內(nèi)容。WBS法項目成本估算的方法WBS法的優(yōu)劣勢采用這種方法估算成利用WBS方法估算的報告形式①對每個WBS要素的詳細(xì)費用估算。還應(yīng)有一個各項分工作、分任務(wù)的費用匯總表，以及項目和整個計劃的累積報表。②每個部門的計劃工時曲線。如果部門工時曲線含有"峰"和"谷"，應(yīng)考慮對進度表作若干改變，以得到工時的均衡性。③逐月的工時費用總結(jié)。以便項目費用必須削減時，項目負(fù)責(zé)人能夠利用此表和工時曲線作權(quán)衡性研究。④逐年費用分配表。此表以WBS要素來劃分，表明每年(或每季度)所需費用。此表實質(zhì)上是每項活動的項目現(xiàn)金流量的總結(jié)。⑤原料及支出預(yù)測，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔(dān)義務(wù)以及支付原料的現(xiàn)金流量等。利用WBS方法估算的報告形式①對每個WBS要素的詳細(xì)費用估算PARTFOUR項目成本預(yù)算PARTFOUR項目成本預(yù)算概述項目成本預(yù)算是一項制定項目成本控制標(biāo)準(zhǔn)的項目管理工作。它是將批準(zhǔn)的項目總成本估算分配到項目各項具體工作與活動中，進而確定、測量項目實際執(zhí)行情況的成本基準(zhǔn)。項目成本預(yù)算概述項目成本預(yù)算是一項制定項目成本控制標(biāo)準(zhǔn)的項目項目成本預(yù)算概述編制原則1、項目成本預(yù)算要與項目目標(biāo)相聯(lián)系2、項目成本預(yù)算要以項目需求為基礎(chǔ)3、項目成本預(yù)算要切實可行4、項目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)有一定的彈性項目成本預(yù)算概述編制原則項目成本預(yù)算概述依據(jù)1、項目成本估算文件2、項目的工作結(jié)構(gòu)分解3、項目進度計劃方法1、自上而下的預(yù)算方法2、自下而上的預(yù)算方法項目成本預(yù)算概述依據(jù)方法（一）項目成本預(yù)算總額的確定批準(zhǔn)的項目成本總估算稱為項目成本預(yù)算總額（二）項目成本的分解項目成本預(yù)算總額確定后，可以在WBS的基礎(chǔ)上，自下而上或自上而下分解項目成本。根據(jù)管理的需要，可以按照不同的標(biāo)準(zhǔn)進行成本分解，通?？梢园闯杀緲?gòu)成要素、項目構(gòu)成的層次、項目進度計劃或上述標(biāo)準(zhǔn)的組合進行分解。基本分解方法是自上而下、由粗到細(xì)，將項目成本依次分解、歸類，形成相互聯(lián)系的分解結(jié)構(gòu)。項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例（一）項目成本預(yù)算總額的確定項目成本預(yù)算編制——以工程項目為項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例1、按項目成本要素分解成本目標(biāo)項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例1、按項目成本要素分解成本項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例2、按項目組成分解目標(biāo)成本項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例2、按項目組成分解目標(biāo)成本項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例3、按項目進度計劃分解根據(jù)項目進度計劃要求，將項目成本按時間分解到各年、季度、月、旬或周，以便將資金的應(yīng)用和資金的籌集配合起來，同時盡可能減少資金占用和利息支出。4、綜合分解同時按照幾種標(biāo)準(zhǔn)進行組合分解，以便于項目的成本管理。項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例3、按項目進度計劃分解項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例（三）項目成本預(yù)算的調(diào)整進行項目成本的預(yù)算，無論是采用哪一種預(yù)算方法，當(dāng)?shù)贸鲆恍┝蓄A(yù)算數(shù)字時，下一步工作就是要對已預(yù)算出的結(jié)果進行調(diào)整。并且這種調(diào)整往往需要反復(fù)數(shù)次，以使成本預(yù)算既先進又合理。項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例（三）項目成本預(yù)算的調(diào)整項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例1、初步調(diào)整借助工作分析結(jié)構(gòu)、項目進度計劃等預(yù)算依據(jù)，在項目成本預(yù)算后對某些工作任務(wù)的遺漏和不足或者某些工作活動出現(xiàn)的偏差進行調(diào)整。2、綜合調(diào)整進行綜合調(diào)整是因為項目總是處于變化之中。由于項目所處環(huán)境發(fā)生了變化，使得項目預(yù)算也會發(fā)生相應(yīng)的變化，這就迫使對預(yù)算做出相應(yīng)的綜合調(diào)整。3、提案調(diào)整提案調(diào)整是當(dāng)財務(wù)、技術(shù)人員認(rèn)為合理可行時，就將編制的項目預(yù)算提交審議，如果遭到質(zhì)疑和反對，就要返回前兩步繼續(xù)調(diào)整，直到獲得普遍同意。項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例1、初步調(diào)整項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例（四）項目成本預(yù)算的結(jié)果1、成本預(yù)算單和預(yù)算表在做項目預(yù)算時要填寫預(yù)算單，完成成本預(yù)算。預(yù)算單上需要包括以下內(nèi)容：（1）勞動力（2）分包商和顧問（3）專用設(shè)備和工具（4）原材料……以上僅是預(yù)算單中包括的部分內(nèi)容，實際中還要考慮更多的因素。為了防止遺漏，可以編制項目預(yù)算表。項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例（四）項目成本預(yù)算的結(jié)果項目成本管理課件項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例2、成本基準(zhǔn)計劃按時間對項目成本進行分解，并在此基礎(chǔ)上編制成本基準(zhǔn)計劃。其表示方式有兩種：一種是在總體控制時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖上表示，另一種是利用時間-成本累計曲線（S形曲線）表示。項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例2、成本基準(zhǔn)計劃項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例（1）時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖上按月編制的成本預(yù)算項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例（1）時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖上按月編制項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例（2）時間-成本累計曲線項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例（2）時間-成本累計曲線項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例

成本累計曲線圖上實際支出與理想情況的任何一點偏差，都是一種警告信號，但并不是說工作中一定發(fā)生了問題。發(fā)現(xiàn)偏差時要查明原因，判定是正常偏差還是不正常偏差，然后采取措施處理。項目成本預(yù)算編制——以工程項目為例成本累計曲PARTFIVE項目成本控制PARTFIVE項目成本控制概述一、概念

項目成本控制是指按照事先擬定的計劃，將項目實施過程中發(fā)生的各種實際成本與預(yù)算成本進行對比、檢查、監(jiān)督和糾正，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的管理過程。項目成本控制概述一、概念二、項目成本控制內(nèi)容決策成本控制對項目可行性研究的決策成本的控制招投標(biāo)費用成本控制對進行投招標(biāo)工作時開支的費用所進行的控制設(shè)計成本控制對目標(biāo)項目的初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、復(fù)雜設(shè)計和其他技術(shù)設(shè)計等費用和控制施工成本控制對整個項目施工所涉及的費用控制項目成本控制概述二、項目成本控制內(nèi)容決策成本控制招投標(biāo)費用成本控制施工成本控三、控制流程示意圖項目成本控制概述項目實施計劃投入產(chǎn)出計劃目標(biāo)與實際狀況相比較收集實際狀況糾正措施正常偏離改變投入修改計劃三、控制流程示意圖項目成本控制概述項目實施計劃投入產(chǎn)出計劃目四、基本工作環(huán)節(jié)控制的要求投入——按計劃要求投入人力、財力、物力轉(zhuǎn)換——跟蹤了解項目進展?fàn)顩r反饋——及時捕捉項目信息并反饋給控制部門對比——將實際目標(biāo)結(jié)果與計劃目標(biāo)比較，以確定是否偏離糾正——對于偏離計劃的情況采取措施加以糾正項目成本控制概述四、基本工作環(huán)節(jié)控制的要求項目成本控制概述項目成本控制的依據(jù)1、基準(zhǔn)成本

提供了費用預(yù)算和使用的一個基本范圍2、執(zhí)行情況報告

提供了有關(guān)成本執(zhí)行的資料，還提醒項目隊伍注意將來可能會引起問題的事項3、變更申請

對費用使用方向和范圍發(fā)生改變的一種記錄4、費用管理計劃

描述當(dāng)實際成本和計劃成本發(fā)生差異時如何管理，是整個項目計劃的一個輔助部分5、項目計劃、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范

與項目有關(guān)的各種計劃以及項目實施必須遵循的各種標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范項目成本控制的依據(jù)1、基準(zhǔn)成本項目成本控制的方法——掙值法1、概念掙值法主要用于項目績效管理(PerformanceManagement)，最核心的目地就是比較項目實際與計劃的差異，關(guān)注的是實際中的各個項目任務(wù)，在內(nèi)容、時間、質(zhì)量、成本等方面與計劃的差異情況，然后根據(jù)這些差異，可以對項目中剩余的任務(wù)進行預(yù)測、調(diào)整和控制。項目成本控制的方法——掙值法項目成本控制的方法——掙值法2、掙值如果單純的使用時間進度的計劃值和實際值進行比較，或者單純的使用項目成本的預(yù)算值和實際值進行比較，都不能保證全面反映項目管理本身的績效，必須要看實際完成工作的效果。只有在完成同樣工作任務(wù)的前提下，時間、成本的差異才有可比性。掙值(EarnedValue，EV)：實際完成的工作所對應(yīng)的預(yù)算成本項目成本控制的方法——掙值法2、掙值項目成本控制的方法——掙值法3、核心思想用成本指標(biāo)來表示每個項目任務(wù)的價值，集中反映項目任務(wù)的時間、資源、成本、復(fù)雜度等多方面因素的影響。在實際完成同樣工作的前提下，比較預(yù)算成本和實際成本之差，得到成本差異。在花費同樣成本的前提下，計劃中應(yīng)完成的任務(wù)與實際完成任務(wù)進行比較，得到進度差異。這里的進度是完成項目任務(wù)(工作量)的進度，不是單純的時間進度。項目成本控制的方法——掙值法3、核心思想4、三個基本參數(shù)（1）計劃工作量的預(yù)算費用（BCWS=BudgetedCostforWorkScheduled）指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算費用BCWS＝計劃工作量×預(yù)算定額

（２）已完成工作量的實際費用（ACWP=ActualCostforWorkPerformed）指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)。

（３）已完成工作量的預(yù)算成本（BCWP=BudgetedCostforWorkPerformed）指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的費用，即掙值（EarnedValue）BCWP＝已完成工作量×預(yù)算定額項目成本控制的方法——掙值法4、三個基本參數(shù)項目成本控制的方法——掙值法5、四個重要指標(biāo)（1）費用偏差(CV=CostVariance)即實際完成的任務(wù)，比較預(yù)算成本和實際成本之差。CV=BCWP-ACWPCV>0，表示完成某工作量時，實際資源消耗低于計劃值——節(jié)支，項目執(zhí)行效果良好CV<0，表示完成某工作量時，實際資源消耗高于計劃值——超支，項目執(zhí)行效果不好CV=0，表示完成某工作量時，實際資源消耗等于計劃值——正常項目成本控制的方法——掙值法5、四個重要指標(biāo)項目成本控制的方法——掙值法項目成本控制的方法——掙值法項目成本控制的方法——掙值法（2）進度偏差（SV=ScheduleVariance）SV=BCWP-BCWSSV>0，表示實際完成工作量超過計劃預(yù)算值，即進度提前SV<0，表示實際完成工作量小于計劃預(yù)算值，即進度拖延SV=0，表示實際工作量等于計劃預(yù)算值，即符合計劃進度項目成本控制的方法——掙值法（2）進度偏差（SV=ScheduleVariance）項項目成本控制的方法——掙值法項目成本控制的方法——掙值法（3）費用績效指標(biāo)CPI（CostPerfermanceIndex）CPI=BCWP/ACWP已完成工作的預(yù)算成本與實際成本的比值CPI>1，表示實際費用低于預(yù)算費用，即節(jié)支CPI<1，表示實際費用高于預(yù)算費用，即超支（4）進度績效指標(biāo)SPI（SchedulePerformedIndex）SPI=BCWP/BCWS已完成工作預(yù)算成本與計劃完成工作預(yù)算成本之比SPI>1，表示實際進度比計劃進度快，即進度提前SPI<1，表示實際進度比計劃進度拖后，即進度延誤項目成本控制的方法——掙值法（3）費用績效指標(biāo)CPI（CostPerfermance項目成本控制的方法——掙值法項目成本控制的方法——掙值法序號參數(shù)關(guān)系分析措施1ACWP>BCWS>BCWPSV<0,CV<0效率低、進度較慢、投入超前用工作效率高的人員更換工作效率低的人員2BCWP>BCWS>ACWPSV>0,CV>0效率高、進度較快、投入延后若偏離不大，維持現(xiàn)狀3BCWP>ACWP>BCWSSV>0,CV<0效率較高、進度快、投入超前抽出部分人員，放慢進度4ACWP>BCWP>BCWSSV>0,CV<0效率較低、進度較快、投入超前