人力資源開發(fā)與管理學(xué)

人力資源開發(fā)與管理人力資源的腦力和體力的總和。人力資源管理對(duì)人力資源進(jìn)行正確計(jì)劃、有效開發(fā)、合理配置、充分利用、調(diào)整和控制，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織設(shè)計(jì)織內(nèi)部結(jié)構(gòu)方案。工作分析（職位分析）工作分析就是對(duì)企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析和研究，并制訂出工作說明書和崗位規(guī)范等人事文件的過程。人力資源規(guī)劃根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)地預(yù)測和分析組織在變化的環(huán)境中人力資源的需源，從而得到長期利益的過程。培訓(xùn)（人力資源培訓(xùn)）（或改變不良的技術(shù)手段，使員工具有完成其本職工作所必須的技能和態(tài)度的過程。人力資源開發(fā)（員工開發(fā)）養(yǎng)管理能力，轉(zhuǎn)變觀念，以改善未來工作績效和提高未來管理水平的過程。薪酬員工為組織付出勞動(dòng)所得到的各種形式的回報(bào)，包括工資、獎(jiǎng)金、提成、津貼以及其他形式的各項(xiàng)利益回報(bào)的總和。企業(yè)文化（組織文化）企業(yè)在長期發(fā)展過程中逐漸形成的、為企業(yè)大多數(shù)成員所認(rèn)同的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。勞動(dòng)關(guān)系勞動(dòng)者與用人單位之間在實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)勞動(dòng)過程中構(gòu)成的社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系。人力資源的基本特征（特性）人力資源的特性是能動(dòng)性、社會(huì)性、開發(fā)性以及時(shí)效性。能動(dòng)性。指人是價(jià)值創(chuàng)造過程中最為主動(dòng)的因素，人對(duì)自己的價(jià)值創(chuàng)含既定人力資本存量的人力資源在同樣的時(shí)間里所能夠創(chuàng)造的價(jià)值可以相差很大。社會(huì)性。指人力資源具有人性的一面和社會(huì)、道德的一面。識(shí)、技能、能力和經(jīng)驗(yàn)等人力資源的核心要素是可以不斷積累和更新的。時(shí)效性。指人力資源涉及時(shí)間的概念，即包含一定數(shù)量和既定人力資創(chuàng)造過程中的那些時(shí)間是無法保存的，也不創(chuàng)造價(jià)值。人力資源管理的發(fā)展階段簡述薪酬設(shè)計(jì)的過程工資制度的選擇，工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，工資劃分等級(jí)和確定標(biāo)準(zhǔn)簡述績效考核（績效管理）的過程考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)的制定、考核的實(shí)施、考核結(jié)果的反饋、考核結(jié)果的實(shí)施。簡述企業(yè)（組織）文化的結(jié)構(gòu)（層次通常把組織文化劃分為以下四個(gè)層次：精神文化。精神文化主要指企業(yè)的核心價(jià)值觀以及經(jīng)營理念或意識(shí)形企業(yè)對(duì)待很多事情的行為和態(tài)度。制度文化。制度文化是為了強(qiáng)化企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營理念，結(jié)合組織維持組織的正常秩序。行為文化。行為文化是組織的領(lǐng)導(dǎo)者、典型人物以及廣大員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂、人際交往中產(chǎn)生的活動(dòng)文化。它是通過通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者以及普通員工在工作和管理實(shí)踐甚至非工作活動(dòng)中表現(xiàn)總結(jié)出來的行為模式物質(zhì)文化。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的一種物質(zhì)載體，它是由企業(yè)員工共各種公務(wù)用品的形狀、圖案以及色彩等。一天晚上索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐聊天他多年來一直保持著這個(gè)習(xí)慣以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面，與他攀談。 幾杯酒下肚之后這個(gè)員工終于開口了“我畢業(yè)于東京大學(xué)有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進(jìn)入索尼之前，對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說我這位科長是個(gè)無能之輩更可悲的是我所有的行動(dòng)與建議都得科長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)科長不僅不支持不解釋還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對(duì)我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！ ”這番話令盛田昭夫十分震驚他想類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱了解他們的處境不能堵塞他們的上進(jìn)之路于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。 之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門的“求人廣告，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。 另外索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作特別是對(duì)于那些精力旺盛干勁十足的人才不是讓他們被動(dòng)地等待工作而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)?？尚?？索尼公司董事長通過與員工的非正式溝通了解到公司存在人才受擠壓的問又有利于盤活組織內(nèi)部人力資源，實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與崗位的動(dòng)態(tài)平衡，更重要的是創(chuàng)建了開放、公平、民主與創(chuàng)新的組織文化。這種制度在實(shí)現(xiàn)人才在內(nèi)部自由流動(dòng)的同時(shí)，也造成了工作的不穩(wěn)定。它是否能夠?qū)嵤┑年P(guān)鍵基礎(chǔ)是組織制度是否健全規(guī)范，組織文化是否支撐這種管理制度。根據(jù)所學(xué)理論，談?wù)剝?nèi)部招聘（招募）的優(yōu)缺點(diǎn)？內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：對(duì)組織員工產(chǎn)生激勵(lì)作用；所獲得人員的素質(zhì)比較可靠；在新工作的接受過程中節(jié)省時(shí)間，而且不需要一般性的職前培訓(xùn)；節(jié)約費(fèi)用。內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)：近親繁殖，在觀念、思維方式和眼界方面可能狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力，以致因循守舊；容易引起員工競爭，可能產(chǎn)生一定的內(nèi)