工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí) 課件

工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)課件1

工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)1.1什么是項(xiàng)目1.2項(xiàng)目的基本特性1.3什么是工程項(xiàng)目1.4兩類項(xiàng)目過程1.5項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期1.6什么是項(xiàng)目管理1.7項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容1.8項(xiàng)目管理過程組及子過程分布1.9什么是EPC工程總承包1.10什么是Turnkey交鑰匙工程1.11什么是D-B合同項(xiàng)目1.12工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展1.13什么是項(xiàng)目管理承包PMC1.14什么是項(xiàng)目管理服務(wù)PM1.15什么是工程公司1.16工程公司以項(xiàng)目管理為中心1.17工程公司以專業(yè)部室管理為基礎(chǔ)1.18項(xiàng)目的矩陣管理1.19項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制1.20工程總承包和項(xiàng)目管理的市場(chǎng)準(zhǔn)入

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1.1什么是項(xiàng)目美國(guó)PMI定義:項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。*項(xiàng)目是一個(gè)過程。項(xiàng)目不是指目的物；建設(shè)一座工廠是一個(gè)項(xiàng)目，工廠本身不是一個(gè)項(xiàng)目。

*項(xiàng)目可以是完成一個(gè)產(chǎn)品。例如建成一座工廠。*項(xiàng)目也可以是一項(xiàng)服務(wù)。例如組織一屆奧運(yùn)會(huì)。*項(xiàng)目是一次性的任務(wù)。項(xiàng)目有明確的開始時(shí)間和明確的結(jié)束時(shí)間。也可說是臨時(shí)性的任務(wù)，任務(wù)完成項(xiàng)目就不再存在。

*項(xiàng)目所完成的產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)特的。任何項(xiàng)目的產(chǎn)品都各不相同；生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的任務(wù)（如一條生產(chǎn)電視機(jī)或汽車的生產(chǎn)線）不能稱為項(xiàng)目。

*項(xiàng)目是非重復(fù)性的。任何項(xiàng)目都不能重復(fù)。

討論：重點(diǎn)掌握項(xiàng)目是過程，項(xiàng)目是一次性、漸進(jìn)地完成的。

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1.2項(xiàng)目的基本特性（1）項(xiàng)目的相對(duì)性。相對(duì)于確定的主體而存在。同一個(gè)工程，業(yè)主的工作構(gòu)成業(yè)主的一個(gè)項(xiàng)目，承包商的工作構(gòu)成承包商的一個(gè)項(xiàng)目等。（2）項(xiàng)目的臨時(shí)性。項(xiàng)目完成，項(xiàng)目不復(fù)存在，項(xiàng)目組隨即解散。（3）項(xiàng)目的目標(biāo)性。項(xiàng)目都有確定的目標(biāo)，如功能、特性、效益等。（4）項(xiàng)目的約束性。項(xiàng)目都有一定的約束條件如，資源、環(huán)境等。（5）項(xiàng)目的一次性。項(xiàng)目是漸進(jìn)地一次完成的，不能推倒重來。（6）項(xiàng)目的系統(tǒng)性和整體性。項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，不能打打停停。（7）項(xiàng)目的相對(duì)獨(dú)立性。在一個(gè)組織內(nèi)，項(xiàng)目運(yùn)行要求相對(duì)獨(dú)立。（8）項(xiàng)目的生命周期性。項(xiàng)目有起始、實(shí)施、終結(jié)過程，即周期。（9）項(xiàng)目的多變性。外部條件及階段結(jié)果的不確定性和多變，使項(xiàng)目具有多變性（區(qū)別于一條汽車生產(chǎn)線）。（10）項(xiàng)目的相對(duì)重要性。項(xiàng)目不是常規(guī)任務(wù)，要求組織重點(diǎn)保證。

討論：對(duì)項(xiàng)目特性的無知，造成項(xiàng)目管理的的盲目性。

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1.3什么是工程項(xiàng)目

（1）工程項(xiàng)目的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)象是工程。

（2）工程項(xiàng)目以形成固定資產(chǎn)為基本特征。（3）工程的不同階段及其組合，都可構(gòu)成單獨(dú)的一個(gè)項(xiàng)目。

（4）通常是一個(gè)合同就是一個(gè)項(xiàng)目。（5）不同的管理主體構(gòu)成各自的項(xiàng)目。

討論：工程總承包項(xiàng)目哪些管理主體構(gòu)成各自的項(xiàng)目？O（M）EPCTO（M）EPCTOPMCEPCTOPMCEPCTO（M）E

PCTO（M）BOTO（M）EPCTO（M）EPCTO5

1.4兩類項(xiàng)目過程

項(xiàng)目過程可分為兩類：（1）創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程（EPC），亦可稱產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程?！祟愡^程，項(xiàng)目產(chǎn)品不同，過程也不同，例如工程項(xiàng)目、軟件開發(fā)項(xiàng)目、醫(yī)藥開發(fā)項(xiàng)目，它們的創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程各不相同?！祟愡^程，具體描述（設(shè)計(jì)）和創(chuàng)造（制造和安裝）項(xiàng)目產(chǎn)品。—此類過程，關(guān)注產(chǎn)品功能、特性和量質(zhì)。（2）項(xiàng)目管理過程（PEC）。—此類過程，對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目都適用，都有相同的管理過程?！祟愡^程，描述（計(jì)劃）和組織（管理和控制）項(xiàng)目的各項(xiàng)工作?！祟愡^程，關(guān)注項(xiàng)目的效率和效益。討論：1）把生產(chǎn)過程混同為管理過程。2）重視生產(chǎn)過程，忽視管理過程。3）結(jié)果是效率和效益差。（調(diào)概率達(dá)43%）

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工程項(xiàng)目?jī)深愴?xiàng)目過程的對(duì)應(yīng)關(guān)系：

討論：上圖產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程——下圖項(xiàng)目管理過程）。

(1)創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程（產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程）立項(xiàng)過程

F（可研、批準(zhǔn)）

設(shè)計(jì)過程

E（文件、圖紙）采購(gòu)過程

P（設(shè)備、材料制造供應(yīng)）施工過程

C（建筑、安裝）開車過程

T（產(chǎn)品）（2）項(xiàng)目管理過程（對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行管理）實(shí)施過程

E（Execution)（組織實(shí)施、績(jī)效）策劃過程P（Planning)控制過程

C（Controlling)收尾過程(策劃、計(jì)劃）（偏差、糾正）（檢驗(yàn)、接收）啟動(dòng)過程（招標(biāo)、委托）(1)創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程（產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程）（2）項(xiàng)目管理7

1.5項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期

（1）為便于管理和控制,復(fù)雜項(xiàng)目往往劃分為階段進(jìn)行管理。（2）每個(gè)階段均應(yīng)有切實(shí)的可交付成果，例如可行性研究報(bào)告、工藝設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)的貨物、建筑安裝工程等。（3）為提高項(xiàng)目的整體效率和效益，在

的前提下，階段之間實(shí)施交叉；交叉是工程公司的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，

也是工程總承包的優(yōu)勢(shì)。（PE裝置從40個(gè)月縮短為24個(gè)月）（4）項(xiàng)目階段的全體被稱為項(xiàng)目生命周期。

討論：1）怎樣掌握機(jī)會(huì)>>威險(xiǎn)？2）合理交叉與“三邊”的區(qū)別？FEPCT工程項(xiàng)目的生命周期交叉“機(jī)會(huì)>>威險(xiǎn)”交叉交叉FEPCT工程項(xiàng)目的生命周期交叉“機(jī)會(huì)>>8

1.6什么是項(xiàng)目管理

兩份權(quán)威性“指南”對(duì)項(xiàng)目管理的定義：（1）ISO10006《項(xiàng)目管理質(zhì)量指南》，1997。

“項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目連續(xù)過程中，對(duì)項(xiàng)目的各方面進(jìn)行策劃、組織、監(jiān)測(cè)和控制等活動(dòng)，以達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)”。（2）美國(guó)PMI的PMBOK《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》，2000。

“項(xiàng)目管理是將項(xiàng)目管理的知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，運(yùn)用于項(xiàng)目活動(dòng)中，以便滿足和超過項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望”。

討論：ISO10006從項(xiàng)目管理內(nèi)容角度定義；PMBOK從項(xiàng)目管理方法角度定義。工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)課件9

1.7項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容

項(xiàng)目管理的39個(gè)子過程，按知識(shí)領(lǐng)域劃分，可歸納為九個(gè)方面。項(xiàng)目管理項(xiàng)目綜合管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目信息管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目計(jì)劃編制項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目綜合變更控制項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目范圍策劃項(xiàng)目范圍定義項(xiàng)目范圍驗(yàn)證項(xiàng)目范圍變更控制項(xiàng)目活動(dòng)定義項(xiàng)目活動(dòng)排序項(xiàng)目活動(dòng)周期估算項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制項(xiàng)目進(jìn)度控制項(xiàng)目資源策劃項(xiàng)目費(fèi)用估算項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用控制項(xiàng)目質(zhì)量策劃項(xiàng)目質(zhì)量保證項(xiàng)目質(zhì)量控制項(xiàng)目組織策劃項(xiàng)目職員獲得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā)項(xiàng)目信息溝通策劃項(xiàng)目資料分配和傳遞項(xiàng)目效績(jī)報(bào)告項(xiàng)目信息管理收尾項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定性分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定量分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目采購(gòu)策劃項(xiàng)目采購(gòu)文件編制項(xiàng)目采購(gòu)招標(biāo)項(xiàng)目采購(gòu)評(píng)標(biāo)定標(biāo)項(xiàng)目采購(gòu)合同管理項(xiàng)目采購(gòu)合同收尾

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1.8項(xiàng)目管理過程組及子過程的分布項(xiàng)目管理過程按屬性被劃分為5個(gè)過程組，它們是：（1）啟動(dòng)過程組—核實(shí)項(xiàng)目或階段可以啟動(dòng)，并批準(zhǔn)實(shí)施。（2）策劃過程組—對(duì)項(xiàng)目或階段進(jìn)行策劃，并形成項(xiàng)目計(jì)劃。（3）實(shí)施過程組—協(xié)調(diào)人員和其他資源，執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。（4）控制過程組—測(cè)量和監(jiān)控，必要時(shí)采取糾正措施。（5）收尾過程組—項(xiàng)目或階段的正式接收，并達(dá)到有序結(jié)束。

討論：1）科學(xué)的項(xiàng)目管理應(yīng)按5個(gè)過程組的規(guī)律進(jìn)行組織。2）5個(gè)過程組的聯(lián)系是有規(guī)律的和相互重疊的。啟動(dòng)過程計(jì)劃編制過程實(shí)施過程控制過程收尾過程啟動(dòng)過程組計(jì)劃編制過程組實(shí)施過程組控制過程組收尾過程收尾過程組各過程組的聯(lián)系各過程組的重疊返饋返饋

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1.8項(xiàng)目管理過程組及子過程分布（續(xù)）PMI研究結(jié)果，項(xiàng)目管理九個(gè)方面的內(nèi)容（39個(gè)子過程），分布在5個(gè)過程組中。如下圖：

項(xiàng)目開始項(xiàng)目結(jié)束時(shí)間啟動(dòng)過程組策劃過程組實(shí)施過程組控制過程組收尾過程組（1）啟動(dòng)過程（11）項(xiàng)目計(jì)劃編制（10）費(fèi)用預(yù)算（9）費(fèi)用估算（8）資源策劃（7）進(jìn)度計(jì)劃編制（6）活動(dòng)周期估算（5）活動(dòng)排序（4）活動(dòng)定義（3）范圍定義（2）范圍策劃核心過程（22）采購(gòu)文件編制（21）采購(gòu)策劃（20）風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策開發(fā)（19）風(fēng)險(xiǎn)定量分析（18）風(fēng)險(xiǎn)定性分析（17）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（16）風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃（15）職員獲得（14）信息溝通策劃（13）組織策劃（12）質(zhì)量策劃輔助過程（30）合同管理（29）評(píng)標(biāo)定標(biāo)（28）招標(biāo)（27）資料分配和傳遞（26）團(tuán)隊(duì)開發(fā)（25）質(zhì)量保證（24）范圍驗(yàn)證（23）項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施（37）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控（36）效績(jī)報(bào)告（35）質(zhì)量控制（34）費(fèi)用控制（33）進(jìn)度控制（32）范圍變更控制（31）綜合變更控制（39）管理收尾（38）合同收尾項(xiàng)目開始項(xiàng)目結(jié)束時(shí)間啟動(dòng)過程組策劃過程組實(shí)施過程組控制過程組12

1.9什么是EPC工程總承包

（1）業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全部委托給一家工程總承包商，總承包商對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)全面負(fù)責(zé)。（2）總承包商可以把部分設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工任務(wù)分包給分承包商承擔(dān)，分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂。

（3）分承包商對(duì)工程項(xiàng)目承擔(dān)的義務(wù)，通過總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。（4）業(yè)主對(duì)工程總承包項(xiàng)目進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的協(xié)調(diào)和控制，對(duì)具體實(shí)施工作介入較少。（5）業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價(jià)款，承包商按合同規(guī)定完成工程，最終按合同規(guī)定驗(yàn)收和結(jié)算。

討論：1）EPC工程總承包是業(yè)主項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移。工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)課件13

1.9什么是EPC工程總承包（續(xù)）——項(xiàng)目管理主體之間的關(guān)系

雇主（業(yè)主）雇主代表爭(zhēng)端裁決委員會(huì)總承包商ECTVEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor討論：1）業(yè)主角色。2）雇主代表角色（PM、PMC、工程師）。3）爭(zhēng)議裁決委員會(huì)角色。4）總承包商角色。5）分承包商角色。雇主雇主代表爭(zhēng)端裁決總承包商ECTVEPCTE—En141.9什么是EPC工程總承包（續(xù)）——FIDIC推薦的項(xiàng)目管理模式1999年版FIDIC合同條件

FIDIC合同條件名稱承包模式

（1）施工合同條件（紅皮書）平行承包ConditionsofContractforConstruction

（2）生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計(jì)-施工合同條件（黃皮書）工程總承包ConditionsofContractforPlantandDesign-Build（3）EPC/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）工程總承包ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects（4）簡(jiǎn)明合同條件（綠皮書）適用簡(jiǎn)單工程ShortFormofContract討論：FIDIC推薦的3種模式中有2種屬工程總承包性質(zhì)。工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)課件15

1.9什是工程總承包（續(xù)）（1）創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程的綜合管理（2）項(xiàng)目管理過程的綜合管理

討論：項(xiàng)目綜合管理的重要性。綜合創(chuàng)造價(jià)值和效益。MEPCT項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)綜合管理設(shè)計(jì)經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)采購(gòu)管理施工經(jīng)理負(fù)責(zé)施工管理開車經(jīng)理負(fù)責(zé)開車服務(wù)管理項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)綜合管理設(shè)計(jì)經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)采購(gòu)管理施工經(jīng)理負(fù)責(zé)施工管理開車經(jīng)理負(fù)責(zé)開車服務(wù)管理MEPCTMEPCT項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)綜合管理設(shè)計(jì)經(jīng)理負(fù)責(zé)16

1.9什么是EPC工程總承包（續(xù)）——關(guān)于工程總承包和施工總承包

（1）工程總承包是指EPC、D-B、TURNKEY承包。

（2）施工總承包是指由一個(gè)施工單位總承包全部施工工作，然后把部分施工工作分包給若干施工分包商來完成。（3）如果施工單位有能力承包EPC、D-B、TURNKEY工程，同樣也屬工程總承包；不能稱為施工總承包。

討論：1）工程總承包能否把設(shè)計(jì)分包出去？2）工程總承包是否可把全部工程分包出去？3）區(qū)別：—“皮包公司”；—PMC。

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1.10什么是Turnkey交鑰匙工程

（1）是EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到開車操作。（2）承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設(shè)施齊全，“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”即可投入使用的工程。（3）適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價(jià)、質(zhì)量保證，而作為回報(bào)，業(yè)主愿意支付較高的承包費(fèi)用的工程項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)施的大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商。（4）業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價(jià)、質(zhì)量保證進(jìn)行驗(yàn)收，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程介入較少。（5）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關(guān)系與EPC工程總承包相同。

討論：1）交鑰匙承包是工程總承包的模式之一。2）什么項(xiàng)目適合于交鑰匙承包？工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)課件18

1.11什么是D-B合同項(xiàng)目

（1）D-B（Design-Build)模式是工程總承包模式之一。

（2）要求采購(gòu)設(shè)備較少的項(xiàng)目采用D-B模式合同，例如建筑類項(xiàng)目。（要求采購(gòu)設(shè)備較多的項(xiàng)目采用EPC模式合同）。（3）成套設(shè)備供應(yīng)商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工的項(xiàng)目，例如成套鍋爐設(shè)備，采用D-B模式合同。（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。

（4）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的關(guān)系與EPC工程總承包相同。

（5）美國(guó)Design-BuildInstitute報(bào)告，D-B合同占全部建設(shè)合同的份額，已由1995年的25%上升到1999年的35%，預(yù)計(jì)到2005年將進(jìn)一步上升到45%。

討論：1）D-B承包是工程總承包模式之一。2）哪些項(xiàng)目適用于D-B承包？工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)課件19

1.12什么是項(xiàng)目管理承包PMC

（1）項(xiàng)目管理承包（ProjectManagementContractor-PMC）性質(zhì)上屬于代理型的項(xiàng)目管理服務(wù)。（2）PMC的服務(wù)范圍、服務(wù)方式由業(yè)主與承包商約定，通常包括可行性研究，業(yè)主要求，項(xiàng)目定義，招標(biāo)代理，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理，開車服務(wù)；融資服務(wù)，進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量控制；安全管理，合同管理等。

（3）項(xiàng)目管理承包商可以是工程公司也可以是項(xiàng)目管理公司。（4）PMC比咨詢型的項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）要承擔(dān)更多的管理責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。PMC合同規(guī)定有獎(jiǎng)罰條款。（5）PMC的報(bào)酬設(shè)計(jì)通常采用；成本+利潤(rùn)+獎(jiǎng)罰系統(tǒng)。

討論：1）PMC與PM的區(qū)別。2）PMC與工程監(jiān)理的區(qū)別。3）哪些項(xiàng)目適合采用PMC？（大型復(fù)雜項(xiàng)目，平行承包項(xiàng)目）。工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)課件20

1.12什么是項(xiàng)目管理承包PMC（續(xù)）——PMC與EPC項(xiàng)目管理的范圍討論：項(xiàng)目定義階段和設(shè)計(jì)階段對(duì)工程費(fèi)用的影響力最大。項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目定義設(shè)計(jì)階段采購(gòu)階段施工階段開車階段業(yè)主項(xiàng)目管理PMCEPCEPCT機(jī)會(huì)研究可行性研究（立項(xiàng)）PMC選擇項(xiàng)目定義EPC選擇對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用的影響力曲線項(xiàng)目費(fèi)用曲線項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目定義設(shè)計(jì)階段采購(gòu)階段施工階段開車階段業(yè)主項(xiàng)目管理21

1.12什么是項(xiàng)目管理承包PMC（續(xù)）——EPC與PMC的不同點(diǎn)

EPC工程總承包PMC項(xiàng)目管理承包1性質(zhì)承發(fā)包咨詢服務(wù)2契約合同協(xié)議書3風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)工程承包風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)管理責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)4活動(dòng)實(shí)施項(xiàng)目、完成工程策劃、監(jiān)督和控制5角色賣方角色代表業(yè)主

（1）PMC的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由于服務(wù)范圍差別很大，很難用合同價(jià)的百分比來計(jì)算。有的資料介紹項(xiàng)目管理收費(fèi)為合同價(jià)的3%，不夠合理。（2）PMC通常采用：成本+利潤(rùn)+獎(jiǎng)罰進(jìn)行計(jì)酬（合理并風(fēng)險(xiǎn)較少）。（3）成本=人工時(shí)估算X費(fèi)率（根據(jù)崗位分別計(jì)算）。（4）利潤(rùn)通過談判確定（常加到人工時(shí)費(fèi)率中去）。（5）獎(jiǎng)罰金額通過談判確定，進(jìn)度提前、費(fèi)用節(jié)省按獎(jiǎng)勵(lì)公式計(jì)算；進(jìn)度拖延、費(fèi)用超支按罰款公式計(jì)算。通常獎(jiǎng)罰限額是對(duì)等的。

討論：工程公司既能承擔(dān)EPC，也能承擔(dān)PMC；項(xiàng)目管理公司只承擔(dān)PMC。1.12什么是項(xiàng)目管理承包PMC（續(xù)）221.13什么是項(xiàng)目管理服務(wù)PM（1）項(xiàng)目管理服務(wù)是專業(yè)化的項(xiàng)目管理公司，根據(jù)與業(yè)主簽訂的協(xié)議，為業(yè)主提供的管理服務(wù)。（2）項(xiàng)目管理服務(wù)的內(nèi)容，可以是全過程的服務(wù)，也可以是分階段的服務(wù)；可以是全方位的服務(wù)，也可以是單項(xiàng)內(nèi)容的服務(wù)。（3）項(xiàng)目管理服務(wù)的性質(zhì)，可以是咨詢型的，也可以是代理型的，如下圖。（4）項(xiàng)目管理服務(wù)可以解決非專業(yè)機(jī)構(gòu)管理項(xiàng)目和非專業(yè)人員管理項(xiàng)目的問題。

咨詢型項(xiàng)目管理服務(wù)代理型項(xiàng)目管理服務(wù)業(yè)主業(yè)主設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)采購(gòu)采購(gòu)施工施工項(xiàng)目管理服務(wù)項(xiàng)目管理服務(wù)業(yè)主業(yè)主設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)采購(gòu)采購(gòu)施工施工項(xiàng)目管理服務(wù)項(xiàng)目管理服務(wù)232工程公司項(xiàng)目管理體系工程項(xiàng)目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發(fā)展）業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司2工程公司項(xiàng)目管理體系工程項(xiàng)目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發(fā)展）

對(duì)比要素模式1模式11模式111（1）業(yè)主機(jī)構(gòu)大中?。?）項(xiàng)目管理專業(yè)化低高高（3）設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮（4）EPC的協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)（5）項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)一次性能積累豐富（6）項(xiàng)目管理技術(shù)水平低水平高水平高（7）進(jìn)度難交叉難交叉能合理交叉（8）費(fèi)用難控制較難控制能控制（9）質(zhì)量各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量（10）投資效益差較差好（11）業(yè)主管理事繁效益差事較繁效益較差省時(shí)、省錢、省力

業(yè)主業(yè)主業(yè)主工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB

1.14工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展

對(duì)比要素模式1：業(yè)主或指揮部管理模式11：業(yè)主加PM模式111：業(yè)主加EPC（1）業(yè)主機(jī)構(gòu)大中小業(yè)主，大PMC（2）項(xiàng)目管理專業(yè)化低高高（3）設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮（一個(gè)主體）（4）EPC的協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)（5）項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)一次性能積累專營(yíng)，經(jīng)驗(yàn)豐富（6）項(xiàng)目管理技術(shù)水平低水平高水平高（7）進(jìn)度難交叉難交叉能合理深度交叉（8）費(fèi)用難控制較難控制能主動(dòng)控制（9）質(zhì)量各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量（10）投資效益差較差好（11）風(fēng)險(xiǎn)業(yè)主大承包商小業(yè)主大承包商小業(yè)主小承包商大（12）業(yè)主效果事繁，效益差事較繁，效益較差省時(shí)、省錢、省力

業(yè)主業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMAPMCPMAPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard2工程公司項(xiàng)目管理體系業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主（24

1.14工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展（續(xù)）——工程總承包的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)

討論：1）工程總承包業(yè)主是最大的受益者。包括費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量。2）“假業(yè)主”更多關(guān)心自身利益。設(shè)計(jì)費(fèi)用施工費(fèi)用開車費(fèi)用材料費(fèi)用業(yè)主管理費(fèi)承包管理費(fèi)業(yè)主管理費(fèi)管理費(fèi)管理費(fèi)設(shè)計(jì)費(fèi)用材料費(fèi)用施工費(fèi)用開車費(fèi)用協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi)協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi)投資節(jié)省業(yè)主管理模式總承包管理模式（1）經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)：1）工程公司經(jīng)驗(yàn)；2）內(nèi)部協(xié)調(diào)；3）深度交叉；4）綜合質(zhì)量控制。5）費(fèi)用控制的主動(dòng)性。（2）效果：1）協(xié)調(diào)費(fèi)用減少；2）返工減少；3）工期縮短；4）質(zhì)量提高；5）浪費(fèi)減少。承包商利潤(rùn)設(shè)計(jì)費(fèi)用施工費(fèi)用開車費(fèi)用材料費(fèi)用業(yè)主管理費(fèi)承包管理費(fèi)業(yè)主管理251.15什么是工程公司（1）工程公司是以工程技術(shù)為基礎(chǔ)，具備設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工或施工管理、開車服務(wù)、項(xiàng)目管理服務(wù)全功能，為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù)的專業(yè)化社會(huì)組織。（2）工程公司的基本特征可歸納為：1）專營(yíng)或主營(yíng)工程建設(shè)項(xiàng)目。2）具備MEPCT全功能。3）專長(zhǎng)工程技術(shù)集成。4）專業(yè)技術(shù)人員齊全。5）有完善的項(xiàng)目管理體系。6）以項(xiàng)目管理為中心。7）實(shí)行矩陣式管理。8）基礎(chǔ)工作扎實(shí)。9）具備相應(yīng)的融資能力。工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)課件26

我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家工程公司發(fā)育程度的比較工程咨詢公司發(fā)達(dá)國(guó)家現(xiàn)狀我國(guó)現(xiàn)狀推進(jìn)轉(zhuǎn)變建設(shè)指揮部監(jiān)理公司建筑安裝公司單一功能設(shè)計(jì)院項(xiàng)目管理公司工程公司專業(yè)施工公司工程咨詢公司發(fā)達(dá)國(guó)家現(xiàn)狀27《美國(guó)新聞?dòng)涗洝冯s志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計(jì)資料世界200家頂級(jí)國(guó)際設(shè)計(jì)企業(yè)及150家全球頂級(jí)設(shè)計(jì)企業(yè)的分布：A-建筑設(shè)計(jì)-ArchitectE-工程設(shè)計(jì)-EngineerEC-工程設(shè)計(jì)、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)-Architect/EngineerEA-工程設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設(shè)計(jì)-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設(shè)計(jì)-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國(guó)際頂級(jí)2001121083641111213002全球頂級(jí)150201260512210182000國(guó)際頂級(jí)3011172全球頂級(jí)30181812《美國(guó)新聞?dòng)涗洝冯s志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計(jì)資料世界200家頂級(jí)國(guó)際設(shè)計(jì)企業(yè)及150家全球頂級(jí)設(shè)計(jì)企業(yè)的分布：A-建筑設(shè)計(jì)-ArchitectE-工程設(shè)計(jì)-EngineerEC-工程設(shè)計(jì)、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)-Architect/EngineerEA-工程設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設(shè)計(jì)-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設(shè)計(jì)-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國(guó)際頂級(jí)2001121083641111213002全球頂級(jí)150201260512210182000國(guó)際頂級(jí)3011172全球頂級(jí)30181812

《工程新聞?dòng)涗洝冯s志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計(jì)資料世界200家頂級(jí)國(guó)際設(shè)計(jì)企業(yè)及150家全球頂級(jí)設(shè)計(jì)企業(yè)的分布：A-建筑設(shè)計(jì)-ArchitectE-工程設(shè)計(jì)-EngineerEC-工程設(shè)計(jì)、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)-Architect/EngineerEA-工程設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設(shè)計(jì)-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設(shè)計(jì)-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國(guó)際頂級(jí)2001121083641111213002全球頂級(jí)150201260512210182000國(guó)際頂級(jí)3011172全球頂級(jí)30181812《美國(guó)新聞?dòng)涗洝冯s志ENR-EngineeringNews28

（續(xù)）THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM

1ABBLummusGlobalInc.1BechtelGroupInc.**（多數(shù)頂級(jí)承包商同時(shí)2Brown&RootInc.2TheKvaernerGroup*是頂級(jí)設(shè)計(jì)企業(yè)）3FosterWheelerCorp.3FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*6Nethconsult6Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17DaelimEngineeringCo.Ltd.*18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*

22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSA

29EPC全功能工程公司的業(yè)務(wù)范圍序號(hào)業(yè)務(wù)范圍可行性研究招標(biāo)代理設(shè)計(jì)采購(gòu)施工管理開車服務(wù)1咨詢服務(wù)2E/P/C/T3EP4EC5PC6EPC7EPCT8交鑰匙9BOT10PM11PMCE30

1.16工程公司以項(xiàng)目管理為中心

（1）工程公司專營(yíng)工程項(xiàng)目。（2）項(xiàng)目是工程公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的載體。（3）組織機(jī)構(gòu)按項(xiàng)目的需要設(shè)置。（4）資源設(shè)計(jì)和儲(chǔ)備按完成項(xiàng)目的需要保證。（5）按項(xiàng)目管理的需要建立企業(yè)管理體系。（6）程序和方法按項(xiàng)目需要設(shè)計(jì)并持續(xù)改進(jìn)。（7）政策和措施支持實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)課件31

1.17工程公司以專業(yè)部室管理為基礎(chǔ)

（1）按專業(yè)設(shè)置部室，形成專業(yè)技術(shù)的中心。（2）專業(yè)部室是基礎(chǔ)工作的中心。（3）專業(yè)部室是人力資源調(diào)度的中心。（4）專業(yè)部室是質(zhì)量保證的中心。

（5）專業(yè)部室是人員培訓(xùn)的中心。（6）行政、后勤管理的中心。工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)課件32

1.18項(xiàng)目的矩陣管理

（1）項(xiàng)目經(jīng)理從履行合同的角度對(duì)項(xiàng)目實(shí)行連

續(xù)的管理和控制。（2）各專業(yè)部室對(duì)項(xiàng)目實(shí)施提供支持。

（3）雙向保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（4）工程公司對(duì)項(xiàng)目和部室進(jìn)行雙向考核。工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)課件33項(xiàng)目管理組織形式

（1）職能型（2）矩陣型（3）項(xiàng)目型（事業(yè)部型）項(xiàng)目經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理（專業(yè)部）職能部職能部職能部職能部職能部職能部（專業(yè)部）（綜合部）綜合部綜合部項(xiàng)目經(jīng)理——參加項(xiàng)目工作的人員（事業(yè)部型）項(xiàng)目經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理（專業(yè)部34

工程公司項(xiàng)目管理矩陣圖公司經(jīng)理公司常設(shè)的職能部室公司臨時(shí)的項(xiàng)目組織

項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目管理部質(zhì)量保證部項(xiàng)目控制部設(shè)計(jì)部各設(shè)計(jì)室采購(gòu)部施工管理部開車服務(wù)部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理項(xiàng)目控制經(jīng)理項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理各專業(yè)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目采購(gòu)經(jīng)理項(xiàng)目施工經(jīng)理項(xiàng)目開車經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理項(xiàng)目控制經(jīng)理項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理各專業(yè)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目采購(gòu)經(jīng)理項(xiàng)目施工經(jīng)理項(xiàng)目開車經(jīng)理工35

項(xiàng)目矩陣管理的職責(zé)分工

專業(yè)部室的職責(zé)項(xiàng)目部的職責(zé)（1）向項(xiàng)目組派出合格的專業(yè)人員（1）合同（實(shí)施）的管理

（2）調(diào)度人力資源，保證項(xiàng)目進(jìn)度（2）制定項(xiàng)目計(jì)劃

（3）確定采用的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范（3）落實(shí)人力、資金、物質(zhì)資源（4）確定項(xiàng)目的專業(yè)技術(shù)方案（4）組織、協(xié)調(diào)，實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃

（5）校審工作成果，保證成果質(zhì)量（5）進(jìn)行進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量的監(jiān)測(cè)