有效的薪酬管理與設(shè)計

有效薪酬設(shè)計與管理2022/12/181第一部分：主要內(nèi)容1、如何全面認識薪酬2、新形式下薪酬面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢2022/12/182薪酬體制在運營機制中的主要功能薪酬體制——是企業(yè)管理的主要內(nèi)容之一——是企業(yè)運營機制的主要組成部分——是人力資源產(chǎn)生效率的主要動因——是激勵與約束職工行為的有效工具——是支持實現(xiàn)企業(yè)目標和戰(zhàn)略的重要手段之一特別是在目前體制轉(zhuǎn)換時期，對于匡正傳統(tǒng)觀念和建設(shè)企業(yè)各崗位人員的職業(yè)規(guī)范（如職業(yè)地位、事業(yè)身份、職業(yè)責任、職業(yè)行為、職業(yè)道德、職業(yè)心態(tài)等）具有突出的意義，對建設(shè)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，無疑具有至關(guān)重要的主要作用。2022/12/183薪酬的本質(zhì)：成本與投資；吸引—保持/優(yōu)化—激勵綜合策略薪酬是對人力資源的成本與吸引/保持員工的需要之間進行權(quán)衡的結(jié)果，是企業(yè)從人力資本投資和激勵機制的角度出發(fā)為員工提供之有形的與無形的酬勞總和。2022/12/184基于價值鏈一體化薪酬管理價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位l

誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合l

知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則l

依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻序排

評價機制與工具l

以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)l

以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)l

以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)l

以經(jīng)營研討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)l

以提高管理者人力資源管理責任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式l

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（價值實現(xiàn)與價值增值）2022/12/185價值創(chuàng)造價值評價價值分配（價值實現(xiàn)與價值增值）知識經(jīng)濟下，企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢時代的特征：快速變化組織結(jié)構(gòu)變化——職位責任變化——價值評估不確定性——職務工資不適應競爭加劇與環(huán)境快變——人才短缺與供應——人才爭奪——薪酬如何作用？變化的趨勢：按勞分配——按資分配——按知分配重視知識資源,評價知識價值,實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)化,促進知識創(chuàng)造薪酬變化的趨勢有哪些？？？

2022/12/186第二部分：薪酬設(shè)計的影響因素1、外部因素2、企業(yè)內(nèi)部因素2022/12/187薪酬體系設(shè)計——外部因素勞動力成本市場中競爭力產(chǎn)品市場的風險共擔政府勞動立法勞工關(guān)系生活費用與物價水平2022/12/188薪酬體系設(shè)計——內(nèi)部因素資歷個體和群體績效職位/工作工作能力工作潛力2022/12/189第三部分：如何設(shè)計薪酬體系1、策略與價值——給什么2、滿意與認同——給多少3、公平與激勵——如何給2022/12/1810原則—總體目標與與原則一般原則：：價值導向原原則滿足需求原原則宗旨：提供有效的的薪資現(xiàn)實實與發(fā)展計計劃，從而而達到吸引引、保留和和激勵高績績效員工的的目的。為達到此目目的，影響響薪資計劃劃的因素有有：個人與團隊隊業(yè)績公司整體業(yè)業(yè)績公司在人力力資源市場場中的整體體定位2022/12/1311薪酬設(shè)計的的原則與政政策戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標內(nèi)部公平性性外部竟爭性性員工貢獻制度管理2022/12/1312薪酬的策略略策略確定：：支持公司經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略和和核心價值值理念1、價值傾向策策略確定2、權(quán)重策策略確定3、定位策策略確定回答：薪資資給什么？？或者薪資資傳遞的價價值信息技能？結(jié)果果（績效））？資歷？？明確：薪資資的整體構(gòu)構(gòu)成比例固定：獎勵勵浮動：福福利？明確：薪資資整體水平平的市場定定位給誰的？給多少？如何給？2022/12/13131、給誰？？--價值傾向策策略確定責任市場績效技能/素質(zhì)質(zhì)/行為為2022/12/13141.1、給給——職位位職務（責任任）工資--體現(xiàn)職職務價值觀觀，偏重于于執(zhí)行職務務差別目的強化責任任體系強化技術(shù)術(shù)和業(yè)務的的專業(yè)化促進員工工的職務晉晉升優(yōu)點：1、缺點：1、2022/12/1315工資結(jié)構(gòu)：為為職位等級工資12131415162022/12/13161.2、給給——技能技能工資--體現(xiàn)能力主主義價值觀，，以評估員工工能力為明確確工資定位基礎(chǔ)目的市場所需的的快速技術(shù)變變革的需要使員工掌握握更多技能，，能夠擔任多多種角色，不不但能夠更多多地了解工作流程程，而且能理理解對組織貢貢獻的重要性性工作分享和和自我管理的的團隊減少甚至至消除員工對對變革的自然然抵制優(yōu)點：1、缺點：1、2022/12/1317為技能——工工資結(jié)構(gòu)技能6級技能5級技能4級技能3級技能2級技能1級26002000顧問工程師表現(xiàn)出杰出的靈活性、創(chuàng)造力和適應性。應用或開發(fā)極為先進的技術(shù)、科學原理和概念。能根據(jù)現(xiàn)有領(lǐng)域的知識研究新的領(lǐng)域。經(jīng)常獨立從事找出和解決與操作項目有關(guān)的問題。指導工程師應用先進的原理、理論和概念，對概念有貢獻。需要創(chuàng)造性地解決復雜問題。在顧問的指導下從事長期目標工作。工作任務經(jīng)常由自己決定。主管工程師以專家的身份應用廣泛的專業(yè)知識。經(jīng)常需要靈活、創(chuàng)造性地解決復雜問題。工作中沒有指令，在決定技術(shù)自由。系統(tǒng)工程師廣泛地應用原理和概念，具有與原理有關(guān)的其他工作經(jīng)驗。對難題提出解決性方案，解決方案具有想像力。在較為一般的指導下工作。高級工程師充分應用標準的原理和概念，對各種問題提出解決方案，在一般性的監(jiān)督之下工作。工程師在有限的范圍內(nèi)應用基本原理和概念。在有限的范圍內(nèi)提供解決方案，在嚴密的監(jiān)督之下工作。技能工資設(shè)計計與實用性2022/12/1318績效工資--體現(xiàn)結(jié)果導導向價值觀，，依據(jù)結(jié)果付付酬，主要依據(jù)員工工近期績效決決定員工薪酬酬目的有效促進組組織目標的傳傳遞與分解強化員工的的直接貢獻和和不斷改進績績效明確員工的的工作目標和和考核指標使評價更更加直接和公公平加大報酬的的可變性優(yōu)點：1、缺點：1、市場績效責任行為1.3、給給——績效2022/12/1319為素質(zhì)付酬目的有效改變員員工行為促進進組織變革和和目標達成強化團隊工工作和自我學學習為組織的未未來發(fā)展選拔拔合適的人才才為增強管管理的靈活性性和市場適應應能力打下基基礎(chǔ)市場績效責任行為（基于貢貢獻的素質(zhì)））1.4、給給——素質(zhì)2022/12/1320何為素素質(zhì)：：是能能產(chǎn)生生高績績效的的知識識，技技能態(tài)態(tài)度和和行為為的綜綜合知識技能自我形形象品質(zhì)動機素質(zhì)冰冰山模模型：：自我我形象象：從從事某某項工工作過過程中中的自自己的的角色色定位位品質(zhì)質(zhì)：在在各種種場合合表現(xiàn)現(xiàn)出來來的一一貫的的個性性（如如反映映速度度、洞洞察力力、情情緒控控制等等）動機機：驅(qū)驅(qū)動一一個人人做事事的原原動力力（如如成就就導向向）2022/12/1321素質(zhì)舉舉例：：動機曲曲線：：領(lǐng)袖型型成就親和力力影響力力成就親和力力影響力力管理型型成就親和力力影響力力專家型型2022/12/1322為素質(zhì)質(zhì)———工資資結(jié)構(gòu)構(gòu)管理族族研發(fā)族族營銷族族專業(yè)族族工資角色族族素質(zhì)等等級2022/12/13232、給給多少少———薪資的的競爭爭性策策略策略的的選擇擇主要要取決決于三三個因因素：：1、人人力資資源隊隊伍建建設(shè)的的考慮慮--人力力資源源核心心競爭爭力培培育2、人人力資資源市市場供供求水水平?jīng)Q決定--供供求平平衡與與不平平衡3、政政府法法規(guī)--最最底工工資標標準、、社會會保障障要求求、加加班工工資確確定等等具有競競爭性性薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)IBM：根據(jù)市市場定定薪酬酬能使使薪酬酬更接接近市市場薪薪酬率率。我我們根根據(jù)職職位確確定薪薪酬，，而不不是所所有的的職位位都使使用同同種薪薪酬策策略。。3M：基準職職位的的平均均薪酬酬與可可比企企業(yè)的的同類類職位位的薪薪酬相相同。。微軟：：我們們競爭爭性的的薪酬酬戰(zhàn)略略是建建立在在人人人盡力力而為為，從從而共共享公公司成成功的的基礎(chǔ)礎(chǔ)這上上的。。基本本工資資比競競爭對對手同同類職職位的的低，，激勵勵工資資與競競爭對對手的的相同同，長長期激激勵工工資（（持股股權(quán)））遠遠遠超出出競爭爭對手手。2022/12/13242.1界界定定市市場場：：誰誰是是樣樣本本？？與本本企企業(yè)業(yè)競競爭爭從從事事相相同同職職業(yè)業(yè)或或具具有有同同樣樣技技術(shù)術(shù)員員工工的的企企業(yè)業(yè)；；與本本企企業(yè)業(yè)在在同同一一地地域域范范圍圍內(nèi)內(nèi)競競爭爭員員工工的的企企業(yè)業(yè)；；與本本企企業(yè)業(yè)競競爭爭同同類類產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務務的的企企業(yè)業(yè)。。2022/12/1325目的的：：為為薪薪資資策策略略實實施施提提供供參參考考依依據(jù)據(jù)調(diào)整整薪薪酬酬水水平平以以適適應應不不斷斷變變化化的的市市場場調(diào)整整薪薪酬酬構(gòu)構(gòu)成成，，發(fā)發(fā)揮揮競競爭爭作作用用調(diào)整整內(nèi)內(nèi)部部職職位位評評價價偏偏離離評估估競競爭爭對對手手的的勞勞動動成成本本調(diào)查查的的內(nèi)內(nèi)容容基本本薪薪資資獎金金股票票期期權(quán)權(quán)福利利（（醫(yī)醫(yī)療療、、保保險險、、養(yǎng)養(yǎng)老老、、住住房房、、車輛輛、、子子女女教教育育與與補補貼貼、、休休假假等等））其他他（（出出差差補補助助、、教教育育培培訓訓等等））2.2薪薪酬酬調(diào)調(diào)查查：：目目的的與與內(nèi)內(nèi)容容？？2022/12/13262.3薪薪酬酬調(diào)調(diào)查查：：方方式式與與結(jié)結(jié)果果？？如何何進進行行———獨獨立立進進行行———同同行行一一起起———委委托托顧顧問問公公司司———購購買買通通用用報報告告分析析方方法法———頻頻率率分分布布———居居中中趨趨勢勢———離離中中趨趨勢勢———四四分分值值和和百百分分比比工作標題公司序號平均低高最小值中值最大值項目分析員2399113971940040310713888646702主要的職業(yè)項目1446474464744647391034849157879項目資深分析員3462444257851152355994558655572MCS2---職業(yè)297438833542756184361964862461052項目/分析員III1467914679146791381134878759461SysDevSpecIII3483584606752114341804883163482最低低，，低低位位平平均均，，中中值值、、高高位位平平均均、、最最高高2022/12/1327結(jié)果果應應用用1213141516等級級結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)工資資政政策策線線2022/12/1328結(jié)果應用2022/12/1329薪酬等級股金工資獎金福利分配形式目的評價要素3、如何給給--報酬結(jié)構(gòu)的不同要素素及其目的的2022/12/13301213141516取位等級等級結(jié)構(gòu)3.1工資資層級設(shè)計計：2022/12/1331工資層級的的幾種模式式：()1.2.3.2022/12/13321213141516取位等級等級結(jié)構(gòu)3.2工資資結(jié)構(gòu)設(shè)計計：級差幅度等級數(shù)量=???專業(yè)水平低低,如服務務\生產(chǎn)等等=20-25%行政人員,一般技術(shù)術(shù)人員=30-40%高級專業(yè)/中級經(jīng)理理=40-60%高級管理=60%以以上專業(yè)水平低低,如服務務\生產(chǎn)等等=5-10%行政人員,一般技術(shù)術(shù)人員=8-12%高級專業(yè)/中級經(jīng)理理=10-15%高級管理=20-40%目標工資=?浮動幅度是是對稱的2022/12/13333.2工資資結(jié)構(gòu)設(shè)計計（續(xù)）：：為什么要設(shè)設(shè)計薪酬幅幅度？但并非所有有企業(yè)都使使用薪酬浮浮動幅度，，？？2022/12/13341）工資帶帶寬的選擇擇能嚴格控制：

不足：限制了職位和個增加價值的靈活性限制管理權(quán)限將人集中在職位和級別上窄帶型寬帶型特征：不足：需要信任文化、氣氣氛、管理理、能力需要良好好的系統(tǒng)和和程度來評評價價值可能會導導致工資的的聚積2022/12/1335帶目標主要能力建議的培訓和教育I開發(fā)有效地管理工作任務和成功地作為團隊成員所需的自我管理、人際溝通和技術(shù)技巧拓展其他職能領(lǐng)域和和其所需的業(yè)務知識面，以及廣泛了解客戶的知識工作的計劃、組織和執(zhí)行能力有效地開發(fā)合作者、顧客和客戶關(guān)系能有效地成為團隊顧員通過創(chuàng)新觀念增加價值優(yōu)質(zhì)服務/100%滿意禮貌待客/回電技術(shù)/程序培訓，以及法律培訓數(shù)字技術(shù)/人體工程學RFS系統(tǒng)培訓人際溝通技巧不同文化意識培訓團隊意識和技術(shù)構(gòu)建II開發(fā)領(lǐng)導團隊和管理項目所城販領(lǐng)導能力、溝通能力和技術(shù)技巧開拓更深入、更廣泛地理解RFS的能力能提供人際或技術(shù)領(lǐng)導的技巧（例如培訓、培訓和建立人際關(guān)系）以有助于工作任務的完成。能與同事、顧客和客戶一起管理多種復要的環(huán)境。制定戰(zhàn)略、運用多種資源達到已定的目標有效的局面溝通時間管理技巧培訓有效的仁義組織技巧面談技巧解決問題/決策技巧團隊組織/沖突解決技巧III發(fā)展領(lǐng)導能力和有效地領(lǐng)導一個或部門項目的能力發(fā)展制戰(zhàn)略、設(shè)計計劃、完成項目的能力來實現(xiàn)長期或短期目標指導、激勵和領(lǐng)導能力組建和指揮高績效工作團隊的能力影響他人來實現(xiàn)你的計劃和戰(zhàn)略與相關(guān)部門形成一個團隊整體與組織內(nèi)外部顧客建立良好關(guān)系新入領(lǐng)導職位會議領(lǐng)導、面談/書面報告技巧協(xié)調(diào)/解決問題能力培訓新管理人員開發(fā)課程人際溝通、談判和管理變革技巧工會意識跨文化意識/管理IV發(fā)展對組織具有廣泛影響的戰(zhàn)略指導和戰(zhàn)略觀念的能力發(fā)展能從多個部門、對組織最有利的角度管理和引導行為的能力從全局或共享價值的角度構(gòu)建、交流和承擔責任創(chuàng)建與你的遠景相一致的組織結(jié)構(gòu)和組強制度為了更好地為顧客和客戶服務，思考并完成制度、程序、結(jié)構(gòu)、人員和文化等方面的變革。選拔和培訓未來的領(lǐng)導人創(chuàng)建和管理內(nèi)外部伙伴關(guān)系根據(jù)intuitive程序和取得的各種住處進行穩(wěn)健的商業(yè)判斷管理創(chuàng)新和風險理解并實現(xiàn)商業(yè)平衡管理人員開始課程高級管理技巧有創(chuàng)造力的想法高級職能和技術(shù)課跨部門和跨行業(yè)分配V開發(fā)在主導商業(yè)中指導一個主要部門或跨部門領(lǐng)域的能力在積極構(gòu)建遠景時培養(yǎng)從全球的角度工作的能力做出能夠反映全球和跨企業(yè)考慮的決策把組織戰(zhàn)略目標變成能夠有助于企業(yè)文化形成的可執(zhí)行方案領(lǐng)導一個樹立遠景、廣泛溝通和為公眾所認同的團隊管理社區(qū)關(guān)系企業(yè)管理課主管能力開發(fā)課市場營銷管理課職能和技術(shù)高級課跨部門、跨企業(yè)、跨文化任務分配課2022/12/13363.3薪資結(jié)構(gòu)的權(quán)重策略略確定權(quán)重的確定定主要基于于兩個因素素：激勵責任深度/風險控制制通常有三種種權(quán)重配置置模式：低固定，高高彈性高固定，低低彈性固定與彈性性保持中游游水平主要取決于于工齡、經(jīng)經(jīng)營狀況與個人績效效關(guān)系不大大員工個人收收入相對穩(wěn)穩(wěn)定取決于生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營目標標和工作特點以及收收益狀況注注重基本薪金與績效效獎金的比比例主要取決于于員工工作作的績效員工薪酬起起伏較大，，獎金和津貼比重較較大，福利利、保險的比重較小小高激勵功能能低安全感高安全感低激勵功能能有彈性同時具有激勵功能穩(wěn)定性及安全感2022/12/1337可變工資計計劃可變工資形形式短期——業(yè)績工工資（工資資外：如13-18個月工資資；工資內(nèi)內(nèi)：比例*考核系數(shù)數(shù)；預期加加薪）——一次性性獎金（某某種政策或或規(guī)定）——現(xiàn)場獎獎勵中期——收益分分享計劃（（下頁案例例）——利潤分分享計劃（下頁案例例）——風險收收益計劃：：如減薪至至80%，，經(jīng)營/績績效目標達達成，獎勵勵20%，，另加20%的風險險回報長期員工持股計計劃——激激勵作用弱弱化趨勢：：今天的績績效并不能能對行權(quán)日日股票價格格產(chǎn)生影響響/更努力力并不意味味更多回報報績效計劃———未來三三年績效目目標，達到到或超過給給予獎勵股票分享計計劃——在在特定時間間內(nèi)給予員員工一定的的股票星巴克：微微軟：條件：500小時以以上公司任任職的員工工固固定員工給予標準：：10-20%的工工資報酬類類似行權(quán)期：10年員工得到贈贈與股票12個月后后，每6個個月可以套套現(xiàn)12.5%資料學習交交流2022/12/1338裴提德德·波波斯特特公司司收益分分享計量的的例子子凈銷售額且9000000美元存貨銷售價值變量+1000000產(chǎn)品銷售額10000000人工成本狀況目標人工成本（16。23%）1623000實際人工成本1573000人工成本節(jié)約狀況50000所占銷售額的比值15。37%廢品節(jié)約狀況目標毀壞與回收狀況334000美元實際毀壞與回收狀況294000廢品節(jié)約狀況40000所占銷售額的比值2。94%經(jīng)營供應狀況目標經(jīng)營供應4000000美元實際經(jīng)營供應370000節(jié)約狀況30000所占銷售額的比值3。70%獎金分配狀況全部節(jié)約獎金狀況120000美元減：當前季度儲備40000上個季度損失—0—可分配獎金80000參與工資額（65%）52000參與者的全部工資1000000員工份額——參與工資額占全部工資比重5。20%平衡儲備40000美元2022/12/1339利潤分分享個個案：：某企業(yè)業(yè)獎金金計劃劃案例例發(fā)放依依據(jù)：：公司贏贏利能能力（（稅前前凈利利潤））個人工工資水水平個人績績效考考核結(jié)結(jié)果發(fā)放周周期：：季度度發(fā)放總總額：：稅前凈凈利潤潤*10%個人總總額：：發(fā)放總總額*（個個人工工資額額/總總工資資額））個人獎獎金額額=個人人總額額*績績效修修正系系數(shù)2022/12/1340企業(yè)的的成長長階段段與薪薪酬組組合企業(yè)成成長階階段迅速發(fā)發(fā)展階段正常發(fā)發(fā)展至成熟熟階段無發(fā)展展至衰退階階段薪酬策策略刺激創(chuàng)業(yè)獎勵管管理技巧著重于于成本控控制薪酬組組合高額基基本薪薪資中、高等獎金金與津貼中等福利平均的基本薪薪資較高比例的獎獎金較高比例的津津貼中等的福利水水平較低的基本薪薪資與成本控制相相結(jié)合的獎金金標準的福利水水平經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促發(fā)展保持利潤與保持市場收獲利潤并向別處投資2022/12/1341各層人員的報報酬組合30%10%60%50%20%30%70%15%15%90%10%操作人員專業(yè)人員中層管理者高層領(lǐng)導工資獎金股利(2000年年一般性估計計)不同人員策略略職位越高，相相應浮動比例例越大；越與運營效益益近，浮動也也越大（銷售售、生產(chǎn)/采采購、管理））2022/12/1342職等與標準對應關(guān)鍵職位對應職級管理類事務類市場類技術(shù)研發(fā)類生產(chǎn)類1234567A（67，68）3000資深高級經(jīng)理

550085001150014500175002050023500B（64，66）2800高級經(jīng)理I

31005900870011500143001710019900C（62，63）1800高級經(jīng)理II

2900470065008300101001190013700D（60，61）1200高級經(jīng)理III資深業(yè)務專家

資深專家I

29004100530065007700890010100E（58，59）800中階經(jīng)理I高級業(yè)務主管I高級營銷經(jīng)理資深專家II

2600340042005000580066007400F（56，57）500中階經(jīng)理II高級業(yè)務主管II營銷經(jīng)理I高級專家I

2300280033003800430048005300G（54，55）300中階經(jīng)理III業(yè)務主管I營銷經(jīng)理II高級專家II高級技工I1900220025002800310034003600H（51，53）200

業(yè)務主管II營銷主管I技術(shù)代表I高級技工II1400160018002000220024002600I（48，50）(120)

業(yè)務助理I營銷主管II技術(shù)代表II技工I1040116012801400152016401760j（45，47）(80)

業(yè)務助理II營銷助理技術(shù)助理技工II7608409201000108011601240K43-44(50)

普工650700750800850900950評估結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)2022/12/1343管理理制制度度設(shè)設(shè)計計支付付方方式式？？管理理程程序序/流流程程與與責責權(quán)權(quán)晉升升管管理理辦辦法法？？對應應關(guān)關(guān)系系與與結(jié)結(jié)果果確確認認？？保密密還還是是公公開開？？內(nèi)部部薪薪酬酬多多樣樣化化？？3.4薪酬酬制制度度某集集團團工工資資資資料料學學習習交交流流2022/12/1344員工工職職位位公司司職職位位矩矩陣陣表表員工工任任職職狀狀況況評評價價薪酬酬等等級級表表員工工績績效效評評價價確定定員員工工的的職職位位/價價值值比較較任任職職狀狀況況對應應該該職職等等工工資資范范圍圍比較較績績效效等等級級ABCD工資資調(diào)調(diào)整整表表保級級或或降降級級3.5薪酬酬對對位位————薪酬酬評評定定程程序序2022/12/13453.6薪酬酬計計劃劃1、、依依據(jù)據(jù)：：資資料料收收集集員工工薪薪酬酬的的基基本本資資料料、、人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃資資料料、、物物價價/市市場場薪薪酬酬水水平平、、國國家家薪薪酬酬/稅稅收收政政策策、、企企業(yè)業(yè)支支付付能能力力2、方法：：自上而下：：公司高層層決定企業(yè)業(yè)整體薪酬酬計劃額與與增值數(shù)額額，再層層層分配到每每個部門自下而上：：部門依據(jù)據(jù)經(jīng)營計劃劃/HR規(guī)劃，編制制薪酬預算算與計劃，，上報審核核特點：靈活活、實際、、可行性高高自助式薪酬酬計劃3、內(nèi)容：：——依據(jù)與與原則——薪酬總額與與增長率——主要計計劃與數(shù)據(jù)據(jù)（現(xiàn)行人人員、變動動計劃）2022/12/1346企業(yè)薪酬總總額確定的的主要影響響因素與依依據(jù)因素素依據(jù)據(jù)產(chǎn)品價格競競爭的影響響企業(yè)發(fā)展后后勁的儲備備企業(yè)經(jīng)營波波動的緩沖沖吸引人力資資源的需要要照顧左鄰右右舍與歷史水平平的順滑連連接企業(yè)的支付付能力員工的基本本生活需要要同行業(yè)中的的普遍薪資資行情2022/12/13473.7福利設(shè)計與與管理——是間接報酬酬，一般低低差異化而而高剛性法定保險補充養(yǎng)老保保險：補充醫(yī)療保保險費用住房經(jīng)濟性福利利節(jié)假日補貼貼季節(jié)補貼有酬工作日日有酬度假有酬病假其他有酬請請假商業(yè)保險家庭財產(chǎn)保保險人身以外保保險其他（交通補貼貼/通訊補補貼/員工工教育/職職務特權(quán)））方案設(shè)計：：企業(yè)與外在在因素：？？？？員工因素因因素：？？？？設(shè)計一份自自助福利計計劃？如何推進？？？2022/12/1348第四部分：：薪資管理理1、管理的的分工高層管理者者：決策薪酬策略市場定位勞動成本HR部門：提議議、咨詢與與研究職位分析薪酬制度薪酬調(diào)查成本核算直線經(jīng)理：：執(zhí)行工作描述與與評估人員選擇與與晉升績效管理員工工作確確定、調(diào)整整建議與執(zhí)執(zhí)行2022/12/13492薪資管理理的目標：：員工（對對薪酬）滿滿意度員工（對薪薪酬）滿意意度提高滿意度度渠道一般的答案案：針對報酬政政策的溝通通員工參與制制度設(shè)計促進管理者者與員工的的相互信任任有目的降低低報酬政策策的地位注重經(jīng)濟與與非經(jīng)濟報報酬的平衡衡2022/12/13502.1員工（對薪薪酬）滿意意度--溝通溝通目的：宣傳公司政政策與原則則了解勞資雙雙方的需求求與理解培養(yǎng)對薪酬酬的良好心心態(tài)糾正誤解與不不正確的傳言言避免“黑箱作作業(yè)”2022/12/13512.1員工（對薪酬酬）滿意度--溝通（續(xù)）溝通的內(nèi)容薪資的原則與與政策薪資構(gòu)成與含含義工作與級別設(shè)設(shè)置市場調(diào)查與結(jié)結(jié)果定薪與調(diào)薪的的原則操作流程與依依據(jù)溝通的渠道2022/12/1352討論由于溝通通不良造造成影響響有哪些些？2022/12/13532.2員工（對對薪酬））滿意度度--參與參與意義義：增進進共識與與理解參與困難難：公司司高層策策略思考考與權(quán)威威典型參與與度模式式：自助福利利計劃績效目標標選擇2022/12/13542.3員工（對對薪酬））滿意度度——總體回報報每一個報報酬成分分都有其其潛在的的戰(zhàn)略影影響。?工作環(huán)境境/質(zhì)量量?工作責任/參參與?培訓/未來的發(fā)展展?成就/表表揚?汽車?俱樂部?健身?退休金?健康保險險?有薪假假?法定假?股票?分紅?年度獎?獎金?基本工資資?小時工資資情感/機機會的回報津貼福利長期激勵勵可變的短短期激勵勵基本現(xiàn)金金總的回報報總的報酬酬總現(xiàn)金內(nèi)在價值值或動機機可以以財財務支出出的所有有東西總的直接接報酬一般形式式報酬成分分2022/12/1355薪酬管理理分析/診斷與與薪酬改改善薪酬額度度分析企業(yè)個別別薪酬分分析企業(yè)薪酬酬體系分分析企業(yè)員工工薪酬意意識分析析企業(yè)薪酬酬方針分分析2022/12/1356薪酬酬額額度度分分析析通過過企企業(yè)業(yè)的的各各種種財財務務報報表表以以及及同同行行業(yè)業(yè)企企業(yè)業(yè)的的有有關(guān)關(guān)資資料料進進行行。。分析析要要點點企業(yè)業(yè)薪薪酬酬總總額額目目標標戰(zhàn)戰(zhàn)略略人事事費費用用率率（（人人力力成成本本/銷銷售售額額））的的變變化化趨趨勢勢；；勞動動分分配配率率（（人人力力成成本本/增增加加值值））的的變變化化趨趨勢勢；；勞動動費費比比率率（（勞勞務務費費用用/制制造造成成本本））的的變變化化趨趨勢勢；；薪酬酬提提升升方方式式及及提提升升幅幅度度。。2022/12/1357企業(yè)業(yè)個個別別薪薪酬酬分分析析工資資臺臺帳帳標準準生生活活費費用用本企企業(yè)業(yè)與與同同行行業(yè)業(yè)其其他他企企業(yè)業(yè)的的工工資資規(guī)規(guī)定定等等分析析依依據(jù)據(jù)