中層主管核心管理藝術之打造團隊執(zhí)行力課件

中層主管核心管理藝術之打造團隊執(zhí)行力什么是執(zhí)行力?執(zhí)行：把目標變結果的行動!執(zhí)行力：把目標變結果的行動能力!團隊執(zhí)行力：實現公司戰(zhàn)略目標的組織能力！什么是執(zhí)行力?執(zhí)行：把目標變結果的行動!執(zhí)行力效力能力規(guī)則監(jiān)督意愿訓練什么是執(zhí)行力?執(zhí)行力效力能力規(guī)則監(jiān)督意愿訓練什么是員工良好的愿望，得到卻是沉重的打擊，員工與企業(yè)合作的機制是什么？普通招聘考核學歷、中等招聘檢查工作水平、而如何在招聘時做好文化的兼容？領導時常埋怨“恨鐵不成鋼”，員工卻抱怨“為什么受傷的總是我”，領導心愿很好，但結果很糟？！您的企業(yè)有這些問題嗎？員工良好的愿望，得到卻是沉重的打擊，員工與企業(yè)合作的機制是員工的困惑為什么任務都完成了，領導還是不滿意？為什么每天下班的時候，總感覺一無所獲？為什么辛辛苦苦一年，業(yè)績評估卻是一般般？為什么都是同齡人，工資差異那么大？員工的困惑為什么任務都完成了，領導還是不滿意？企業(yè)的苦惱做事無結果，借口一大堆總是在思考，就是沒行動員工有苦勞、有疲勞，就是沒功勞企業(yè)的苦惱做事無結果，借口一大堆什么是任務？完成差事：領導要辦的都辦了例行公事：該走的程序走過了應付了事：差不多就行了（心態(tài)）

對程序負責、對形式負責、對苦勞負責，就是不對結果負責什么是任務？完成差事：領導要辦的都辦了什么是結果？有時間;有價值;可考核.結果是可以交換的價值什么是結果？有時間;怎樣做結果？1、三大原則客戶原則：結果是給客戶的，要讓客戶滿意才叫結果。交換原則：結果是用來交換的，不能交換不叫結果。檢查原則：結果是供人檢查的，量化才能檢查。怎樣做結果？1、三大原則怎樣做結果？2、兩個思維（1）外包思維：假如你出不來結果，我可以外包給別人做。但是，如果別人做到了，這個錢你來付?。?）底線思維：最基本的做不到，其他一切都沒有意義。先保證底線結果，再考慮完美。怎樣做結果？2、兩個思維做結果的好方法１、承諾法：接到指令，復述一次明確的結果，然后主動承諾結果，不給自己留后路。2、分解法：大結果分解成小結果，然后分塊執(zhí)行，防止小結果不確定，大結果得不到，設置結果，以一周為好。３、重點法：你的時間是永遠守恒的，怎樣能在有限的時間做更多有效的事情？做結果的好方法１、承諾法：接到指令，復述一次明確的結果，然后結果成就人生結果不能通過思考獲得結果從那里來？只能從行動中來，結果不能通過思考獲得。無論你如何思考，也無論你思考的水平多高，結果都不可能通過思考獲得。結果成就人生結果不能通過思考獲得結果成就人生結果面前人人平等只要是執(zhí)行就只講結果，不講結果就沒有好人，不講結果就沒有執(zhí)行。人力資源的績效考核，只有基于結果而不是任務，才會有更大的效果。結果成就人生結果面前人人平等結論企業(yè)的實踐調查表明：97％以上的執(zhí)行不到位都源于管理不到位！很多管理者認為：設立了管理制度就是實行管理了。很多管理者認為：嚴格執(zhí)行制度就是管理到位了。很多企業(yè)追求管理時尚，用盡各種管理方法，結果是管理更加無效，反而令管理更糟。實際上，管理出預期的結果才是真正的管理到位結論企業(yè)的實踐調查表明：97％以上的執(zhí)行不到位都如何打造團隊執(zhí)行力？如何打造團隊執(zhí)行力？與性格無關與形象無關與年齡無關與性別無關與心性無關……執(zhí)行人才共有的特點：對自己負責！對結果負責！執(zhí)行人才的特點與性格無關執(zhí)行人才的特點1、信守承諾：信守承諾，就是說到就做到，拿出結果。信守承諾對執(zhí)行力的意義：承諾，就是承擔了責任和后果；承諾，就是最簡單的回答，也是最有效的溝通；承諾，就是最基礎的信任源，別人相信你的起點。執(zhí)行人才三大標準1、信守承諾：執(zhí)行人才三大標準警惕身邊的假承諾！??！“假設------的條件滿足，我就能夠完成任務的多少?！薄凹偃鐩]有意外發(fā)生，我們可以完成多少任務。”執(zhí)行人才三大標準承諾還沒開始，就給自己想好了借口。警惕身邊的假承諾?。?！執(zhí)行人才三大標準承諾還沒開始，就給自己執(zhí)行人才三大標準2、結果導向：像導彈一樣，鎖定目標，鎖定結果，一往無前，不達結果決不罷休。結果導向訓練方法：結果定義清楚，行動之前明確最終的結果和目標?？陬^語：凡事首先問自己：我要的結果是什么？然后清楚地告訴領導或客戶：“我的結果是……”。執(zhí)行人才三大標準2、結果導向：執(zhí)行人才三大標準3、永不言敗永不言敗是結果導向和信守承諾的保障唯一的失敗就是你選擇了放棄永不言?。翰贿_結果，決不放棄；失敗之后，迅速行動執(zhí)行人才三大標準3、永不言敗執(zhí)行人才三大標準3、永不言敗永不言敗是結果導向和信守承諾的保障唯一的失敗就是你選擇了放棄永不言敗：不達結果，決不放棄；失敗之后，迅速行動執(zhí)行人才三大標準3、永不言敗4R—制度執(zhí)行力我們面臨過這樣的問題嗎？為什么年初的計劃，到了年底“泡了湯”？為什么我們有制度，但是執(zhí)行不好？為什么建立了薪酬體系，但是執(zhí)行力卻沒有提高？4R—制度執(zhí)行力我們面臨過這樣的問題嗎？4R—制度執(zhí)行力4R是什么？

4R是戰(zhàn)略實施工具，使公司所有員工的“心往一起走，勁往一塊使”！4R是一套執(zhí)行理念，使公司形成以結果為導向的執(zhí)行文化。4R是一套做事方式，使部門和員工形成承諾、結果、獎懲的自我提高機制。4R—制度執(zhí)行力4R是什么？4R業(yè)務流程管理體系過程檢查Review一對一責任Responsibility結果定義Ready即時激勵Result結果凡事必有結果：R1有結果就必須落實到“我”：R2對“我”不相信就必須檢查：R3有檢查就必有獎罰：R44R業(yè)務流程管理體系過程檢查一對一責任即時激勵結果凡事必有結R1：結果定義

R1是什么：事前定義做事的結果；有什么用：結果一致，下屬主動；方法：執(zhí)行人重復一遍結果定義；結果定義合格標準：有時間、有價值、可考核。

心中有結果，執(zhí)行有效果！R1：結果定義R1是什么：事前定義做事的結果；R2：一對一責任R2是什么：一對一責任有什么用：防止推卸責任方法：回答只準用“我”，不準用“我們”操作要點：沒有人愿意負責到底，除非變成“我的責任”不要考核部門，要考核部門經理千金重擔眾人挑，人人頭上有指標！R2：一對一責任R2是什么：一對一責任R3：過程檢查R3是什么：跟蹤檢查階段結果有什么用：保證最后結果怎么做：第三方公證,公開檢查結果人們不會做你希望的、人們只會做你檢查的R3：過程檢查R3是什么：跟蹤檢查階段結果R3：過程檢查R3操作要點：越相信誰，越檢查誰；只相信數據和事實，不相信人；處罰不能代替檢查；檢查人不能變成指令發(fā)出人；與執(zhí)行人商量結果定義。人們行動的最大動力來自于結果的反饋R3：過程檢查R3操作要點：R4：即時激勵R4是什么：即時獎懲；有什么用：保持員工在執(zhí)行中的興奮狀態(tài)；方法：獎懲不過夜；操作要點：好報才有好人；執(zhí)行力與薪酬無關。R4：即時激勵R4是什么：即時獎懲；4R—企業(yè)有效的執(zhí)行力保障事前：結果定義，一對一責任，（獎懲承諾）事中：跟蹤檢查事后：即時獎懲（獎懲兌現）目的：結果方向：客戶價值從管人到管事從被動管理到自我管理能人依賴到機制管理從權利驅動到檢查驅動4R—企業(yè)有效的執(zhí)行力保障事前：結果定義，一對一責任，（獎懲YCYA承諾管理系統(tǒng)Y：Yes，承諾接到任務指令后，明確做出結果承諾C：Check，檢查檢查人對執(zhí)行人的過程和結果進行監(jiān)督和檢查Y：第二個Yes，匯報任務完成后，要明確向指令發(fā)出人匯報結果完成情況A：Award，獎懲根據檢查結果，即時獎懲，“獎懲不過夜”YCYA承諾管理系統(tǒng)Y：Yes，承諾中層執(zhí)行力我們的企業(yè)有沒有這些問題？為什么總裁的指令，到了部門就走樣了、打折了？為什么自己很厲害，而你的員工卻不成長？為什么不知不覺下屬的責任就跑到了你的身上？中層執(zhí)行力我們的企業(yè)有沒有這些問題？問題的根源—中層執(zhí)行力不強中層決定成敗。沒有強的中層，就不可能有強的團隊和強的公司。中層不執(zhí)行的三大危害：戰(zhàn)略不落實；公司不賺錢；團隊不成長。問題的根源—中層執(zhí)行力不強中層決定成敗。問題的根源—中層執(zhí)行力不強中層決定成敗。沒有強的中層，就不可能有強的團隊和強的公司。中層不執(zhí)行的三大危害：戰(zhàn)略不落實；公司不賺錢；團隊不成長。問題的根源—中層執(zhí)行力不強中層決定成敗。管理中層的重點角色任務M1：業(yè)績導向：像獵豹一樣盯住結果M2：系統(tǒng)謀劃：目標清晰的行動安排M3：教練指導：像教練一樣帶隊伍M4：注意力管理：什么是你最關注的管理中層的重點角色任務M1：業(yè)績導向：像獵豹一樣盯住結果像獵豹一樣盯住結果市場不相信眼淚，更不相信苦勞注重結果：不是強調如何努力M1：業(yè)績導向像獵豹一樣盯住結果M1：業(yè)績導向目標清晰的行動安排根據目標做好謀劃是中層管理者的基本功制于事——鬼谷子強調要做好事情，就需要謀略制人而不見制于人——做事利用謀略就可以控制局面而不是被動M2：系統(tǒng)謀劃目標清晰的行動安排M2：系統(tǒng)謀劃大局觀責任心系統(tǒng)思考在企業(yè)內部%

員工日常行為的系統(tǒng)影響？思考遠大空調的廣場“油跡”案例系統(tǒng)的相互影響性巴西蝴蝶與禽流感系統(tǒng)思考的重要性系統(tǒng)思考M2：系統(tǒng)謀劃大局觀系統(tǒng)思考在企業(yè)內部%

員工日常行為的系統(tǒng)影響？思考像教練一樣帶隊伍這種角色要求意味著以往那種將時間完全花費在具體管理事務、調節(jié)人際關系的管理行為轉變?yōu)榇罅康闹笇袨?，對員工進行業(yè)務指導的基礎上，注重對員工行為與意識的指導，幫助員工找出現狀與目標要求之間的差距，分析出現的原因，并針對這些原因制定相應的針對性改進計劃，實現公司的戰(zhàn)略目標。M3：教練指導像教練一樣帶隊伍M3：教練指導建立系統(tǒng)的教練體制行為輔導技術指導問題解決改進推動管理者的職能：管人－理事到管人－教人－理事教育部屬使執(zhí)行成為習慣建立系統(tǒng)的教練體制教育部屬使執(zhí)行成為習慣你最關注什么中層的兩大關注點：第一關注點：70％在于人，30％在于事。第二關注點：優(yōu)先事務M4：注意力管理你最關注什么M4：注意力管理%

優(yōu)先事務根據各類行動的重要性進行時間排序，并尋找優(yōu)先事務的關鍵影響要素，確保優(yōu)先事務得到優(yōu)先執(zhí)行。優(yōu)先事務重要緊急重要而且緊急重要但不緊急不重要也不緊急不重要但緊急%

優(yōu)先事務優(yōu)先事務重要緊急重要而且緊急重要但不緊急不重要也%

講清結果講清后果做檢查做獎罰做機制中層執(zhí)行的方法—“兩講三做”%

講清結果中層執(zhí)行的方法—“兩講三做”%

1、中層比員工不是能力更強，而應當是責任感更強；2、中層是戰(zhàn)略的第一執(zhí)行人，中層執(zhí)行決定部門結果，部門結果決定公司命運；3、中層是管理者，管理的核心是檢查，沒有檢查，就沒有公司的正常運行，而檢查就需要強烈的責任心；結論%

1、中層比員工不是能力更強，而應當是責任感更強；結論%

中層：請像老板一樣思考、像員工一樣行動如果你想要權力，你就壓住所有人，如果你想要業(yè)績，就讓所有下屬超過你！結論%

中層：請像老板一樣思考、像員工一樣行動結論管理一線的重點角色任務M1：創(chuàng)新執(zhí)行：像羅文一樣完成任務M2：遵守規(guī)范：職業(yè)化前鋒的職業(yè)化要求M3：解決問題：只有解決問題的知識才是有價值的知識管理一線的重點角色任務M1：創(chuàng)新執(zhí)行：像羅文一樣完成任務M1：創(chuàng)新執(zhí)行－像羅文一樣完成任務許多執(zhí)行行為的失敗不是行為本身的失敗，而是執(zhí)行者的創(chuàng)新意識不強和缺乏創(chuàng)新造成的誤區(qū)：無折扣執(zhí)行就是否定創(chuàng)新關鍵：教條主義不等于高效執(zhí)行M1：創(chuàng)新執(zhí)行－像羅文一樣完成任務許多執(zhí)行行為的失敗

M2：遵守規(guī)范－職業(yè)化規(guī)范永遠把公司規(guī)范視為不可逾越的權威，逾規(guī)不等于勇敢和創(chuàng)新遵守規(guī)范比勤勞和智慧更重要M2：遵守規(guī)范－職業(yè)化規(guī)范永遠把公司規(guī)范視為不可逾越

M3：解決問題－有價值的知識永遠把問題解決技能作為核心能力，而不是把知識豐富作為追求目標，問題處理能力而不是知識智慧決定著職業(yè)經理人的價值M3：解決問題－有價值的知識永遠把問題解決技能作為核做不到就是不盡職做不到就是不盡職您的企業(yè)有這些問題嗎？公司有制度、執(zhí)行有規(guī)則、堅持兩三天、“規(guī)則”自然變。員工小聰明太多，總在想捷徑偷工減料，不能認真執(zhí)行？專業(yè)人才一是難招、二是要價太高、三是培養(yǎng)不了、四是怕人挖跑？如何快速培養(yǎng)行業(yè)優(yōu)秀的專業(yè)人才？做事沒決心，想了又想，聊了又聊、大會小會重復開，工作就是不動彈？同樣的錯誤重復犯，同樣的問題每次抓，理由總比結果多、借口總比業(yè)績多？您的企業(yè)有這些問題嗎？公司有制度、執(zhí)行有規(guī)則、堅持兩三天、執(zhí)行為什么難？事前，做出決策后又進入再決策，沒完沒了，本質上是對困難的畏懼，是在尋找不做、晚做或推脫的借口。事中，行動過慢，追求完美，最終什么都沒做出來，或者做出來，已經失去了意義。事后：沒有結果，理由和借口一籮框，讓你很無奈。執(zhí)行為什么難？事前，做出決策后又進入再決策，沒完沒了，本質目標不能實現，很多情況下是計劃問題目標與計劃的偏離傳統(tǒng)計劃的弊端如何編制有效計劃戰(zhàn)略組合與有效計劃計劃中的項目組合計劃過程中的有效監(jiān)控各層級通過計劃進行的銜接第一條管理線：目標計劃目標不能實現，很多情況下是計劃問題第一條管理線：目標計劃執(zhí)行計劃就是具體的執(zhí)行行動和活動的安排與方案，是經營規(guī)劃的具體化。計劃就像梯子上的橫檔，既是你的立足之地，也是你前進的目標。計劃階段就是起步階段，是成功的真正關鍵階段。第一條管理線：目標計劃執(zhí)行計劃就是具體的執(zhí)行行動和活動的安排與方案，是經營規(guī)劃的太忙或過于懶散而不去做計劃；在做的計劃與您在組織中所處的地位不相稱；在尚未獲得充分信息和上司意見的情況下做計劃；在沒有獲得計劃執(zhí)行者意見的情況下閉門造車；制訂計劃不切合實際或過于復雜而難以落實；未能貫徹執(zhí)行計劃；計劃缺少精確數據；計劃缺乏明確的方向或目的。計劃要避免的八個常見錯誤太忙或過于懶散而不去做計劃；計劃要避免的八個常見錯誤執(zhí)行計劃的要素1、具體目標2、階段性成果3、時間表4、責任人與配合人5、預算費用6、計劃中的具體項目7、支持資源執(zhí)行計劃的要素1、具體目標目標確定 計劃提出 內部研究 向上報批 布置任務 監(jiān)督檢查執(zhí)行計劃的程序目標確定執(zhí)行計劃的程序決策層集團總目標公司/部門目標下屬部門目標個人目標保證措施保證措施自上而下分解目標自下而上制定計劃督導層執(zhí)行層基層員工保證措施保證措施目標與計劃分解流程決策層集團總目標公司/部門目標下屬部門目標個人目標保證措年度業(yè)績匯報年度業(yè)績匯報宣布新目標、舉措月度業(yè)績匯報月度業(yè)績匯報月度業(yè)績匯報月度業(yè)績匯報月度業(yè)績匯報月度業(yè)績匯報月度業(yè)績匯報月度業(yè)績匯報月度業(yè)績匯報季度業(yè)績匯報季度業(yè)績匯報季度業(yè)績匯報?上半年業(yè)績匯報?計劃調整修訂?全年業(yè)績總結?批準下一年預算計劃月度業(yè)績匯報月度業(yè)績匯報集團各公司一級部門二級部門員工個人12月11月10月9月8月7月6月5月4月3月2月1月計劃實施督導體系年度業(yè)績匯報年度業(yè)績匯報宣布新目標、舉措月度業(yè)績匯報月度業(yè)績GE案例通用電氣公司(GE)是世界上最大的多元化服務性公司，同時也是高質量、高科技工業(yè)和消費產品的提供者。從飛機發(fā)動機、發(fā)電設備到金融服務，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料，GE公司致力于通過多項技術和服務創(chuàng)造更美好的生活。GE案例通用電氣公司(GE)是世界上最大的多GE執(zhí)行的基本機制考核、檢查、干中學、一直改進和更新中進化組建強有力的事業(yè)部領導班子建立事業(yè)部/責任中心為框架的組織結構制定一個致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標管理和過程管理的結合來推動戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略規(guī)劃：長遠（Vision）：發(fā)展方向，不是具體經營指標中期：三年內的發(fā)展規(guī)模、戰(zhàn)略路線、領域定位近期：一年內的業(yè)績目標參與的人員:事業(yè)部負責人，業(yè)績目標責任人業(yè)務發(fā)展部，市場部咨詢公司信息收集咨詢公司市場調研公司供應商的資料提供GE執(zhí)行的基本機制考核、檢查、干中學、一直改進和更新中進化組考核、檢查、干中學、在改進和更新中進化組建強有力的事業(yè)部領導班子建立事業(yè)部/責任中心為框架的組織結構制定一個致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標管理和過程管理的結合來推動戰(zhàn)略的實施目標和過程的結推動戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略的執(zhí)行--年度預算的制定和執(zhí)行：預算的準備需要3個月左右，包括滾動調整三年規(guī)劃是全員的預算。應使每個人都直接或間接地與經營目標掛鉤。計算方法：利潤成本毛利人均具體預算自上而下，由下而上，不斷深入和完善與商務戰(zhàn)略相一致并與行動計劃掛鉤定期檢查，及時解決問題方法：財務管理及預算實施（SessionII）考核、檢查、干中學、在改進和更新中進化組建強有力的事業(yè)部領導考核、檢查、干中學、在改進和更新中進化組建強有力的事業(yè)部領導班子建立事業(yè)部/責任中心為框架的組織結構制定一個致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標管理和過程管理的結合來推動戰(zhàn)略的實施業(yè)務檢查和總結制度：每個部門都有一個每周更新的行動計劃，明確里程碑，責任人和完成日期。部門每周例會（通常是電話會議）檢查行動計劃的執(zhí)行情況。高層領導可能會參加。每季度事業(yè)部內部要花幾天總結業(yè)績和重點工作完成情況。高層領導班子都會參加。會上應該有非常尖銳的討論。作用：高層領導可以直接了解一線情況。及時總結，迅速提高管理水平。方法：群策群力Workout人才發(fā)展SessionC質量運動6-Sigma目標和過程的結推動戰(zhàn)略的實施考核、檢查、干中學、在改進和更新中進化組建強有力的事業(yè)部領導

IBM郭士納：“人們不會做你希望他做的事，只會做你檢查他做的事”

鴻海集團總裁郭臺銘；執(zhí)行力說穿了，就是看你有沒有決心。第二條管理線：執(zhí)行督導第二條管理線：執(zhí)行豐田督導原則：深解日常事務親臨現場查看必須追溯源頭親自證實資料不斷反省改進第二條管理線：執(zhí)行督導豐田督導原則：第二條管理線：執(zhí)行督導標準反饋流程我們的很多企業(yè)領導不知道讓部屬如何回答，當部屬回答的文不對題或抓不住重點的時候很惱火，其實這在很大程度上是缺乏標準化匯報流程的一個結果。非標準化的回答既耽誤了管理者的時間又不利于問題的解決。因此應該建立標準化的督導制度：標準反饋流程我們的很多企業(yè)領導不知道讓部屬如何回答，1.標準報告： 包括日報－月報－季報－年報－重點項目報告。2.會議紀要反饋：建立標準的會議紀要制度，并要求部屬對會議紀要涉及 內容提供標準格式報告。3.標準化匯報程序：包括匯報要求內容、匯報時間、匯報范圍、主要問題、解決方案、上期問題解決進展、保密程度、責任人。4.重點反饋程序:

對于重點項目或內容，公司以及指令發(fā)布者要建立針對重點的反饋流程，一般是建立定期的階段性反饋制度，如期報、簡報、專門報告、重點問題紀要、項目說明會、項目溝通會。在關鍵項目的關鍵時期，甚至要求不間斷的匯報和反饋，如重大活動舉行的前夕，重大工程項目的投標等。5.系統(tǒng)檢查流程:

系統(tǒng)檢查流程是保證指令到位、執(zhí)行到位的基本流程，是保證公司健康運行的基礎，其特點是設立專門的檢查部門機構親自到 一線，通過專業(yè)的檢查人員進行程序性的檢查和督導，如企業(yè)中的 監(jiān)察部、督導室、審計處等。標準反饋流程1.標準報告： 包括日報－月報－季報－年報－重點第三條管理線：制度建設制度觀念：要么成為僵化的代名詞，要么成為無用的代名詞管理為什么需要制度建設制度有效需要正確的制度理念與細心呵護第三條管理線：制度建設制度觀念：1787年美國的制憲會議討論建立一種什么制度，才能使國家在我們去世好長時間以后仍有出色的總統(tǒng)？我們要建立一個什么樣的長勝不衰的國家？依據什么原則建國？國家機器怎樣運轉？我們應該實行什么樣的方針、建立什么樣的體制，才能創(chuàng)建我們真正希望的國家？1787年美國的制憲會議討論建立一種什么制度，才能使國家在規(guī)范訓練是確保管理到位的基本保證管理始于訓練，止于訓練，訓練有素的員工戰(zhàn)斗力強，凝聚力強第四條管理線：規(guī)范訓練規(guī)范訓練是確保管理到位的基本保證第四條管理線：規(guī)范訓練4環(huán)境布置

5《文化手冊》內部66《外部讀本》7《文化建設指南》（方法）1管理沙龍與元慶午餐會2主題足球賽3主題黨團活動12招聘13考核14評審調查8《聯想價值觀示例漫畫》9專欄10全員討論11經典案例評選15核心課程16研討主題活動體驗式培訓主題宣講案例應用考核激勵聯想訓練體系：“入模子”與“啟明星”三大方式：聽到－閱讀－體驗4環(huán)境布置1管理沙龍與元慶午餐會12招聘8《聯想價值觀示例規(guī)范訓練工程價值觀訓練工程：形成以核心價值觀為主體的理念文件體系及其訓練；執(zhí)行力訓練工程：通過系統(tǒng)的執(zhí)行力訓練形成強大執(zhí)行力；職業(yè)化規(guī)范工程：通過的職業(yè)規(guī)范訓練培育強大的職業(yè)化隊伍。方式：顧問輔導－先導小組－焦點小組－案例教育－集中培訓－內部討論－標竿建設規(guī)范訓練工程價值觀訓練工程：形成以核心價值觀為主體的理念文第五條管理線：橫向關系程序化的橫向聯系線路相互服務的原則相互制衡的要求方太：我是一切的根源與“拆掉圍墻”崗位職責與角色要求流程導向的橫向責任體系GE的文化大革命和“無邊界組織”建設臺灣中華汽車的橫向管理第五條管理線：橫向關系程序化的橫向聯系線路案例討論：管理系統(tǒng)的問題？RB是一家大規(guī)模的筆記本電腦電池、手機電池的企業(yè)，其客戶的特點是數量不多，主要集中于IBM、HP、DELL、ACER等大型電腦制造企業(yè)和諾基亞、波導、聯想等手機制造商。RB內部的組織架構為總裁負責下的垂直體系，主要部門有：商務部－負責接單、客戶服務、市場信息收集與分析技術部－負責為訂單產品提供技術參數工藝部－負責為訂單產品提供工藝標準制造部－負責生產物流部－負責倉儲、包裝、運輸等案例討論：管理系統(tǒng)的問題？RB是一家大規(guī)模的筆記本電案例討論：管理系統(tǒng)的問題？為了提高生產效率以及對客戶的服務效率，RB公司采取訂單項目制，即訂單項目經理負責制，項目經理由商務部中的高級經理（負責接單與客戶服務）擔任。于是出現了這樣的現象：項目經理接到了一個需要40天完成的筆記本電腦電池訂單后，找到技術部，要求在規(guī)定的2天內部提供技術參數，技術部認為手上訂單事務很多，無法正常提供，最好4天完成；找到工藝部，要求在3天提供工藝標準，工藝部認為時間太緊，最好5天完成；到了制造部，要求25天完成，制造部以生產排期緊張為由，最后生產了30天；到了物流部只有1天時間了，物流部最后花了3天將產品運到客戶那里，比合同期晚了2天，幾乎造成客戶的索賠。項目經理感到了困惑：在公司辦點事怎么這樣難？總裁感到了困惑：公司的這幫人怎么了？不知道客戶著急呀？案例討論：管理系統(tǒng)的問題？為了提高生產效率以及對客戶第六條管理線：群策群力缺乏群眾參與往往是管理不到位的直接原因之一錯誤的群眾參與往往是導致管理實效正確的群眾參與一定是管理到位的必要條件群眾參與的路徑與方法雀巢的戰(zhàn)略性對話教練式推動新航的創(chuàng)新管理小組第六條管理線：群策群力缺乏群眾參與往往是管理不到位的直接原因建立信息、知識內部開放的環(huán)境能夠不間斷地將眾多個人智慧轉換為組織智慧第六條管理線：群策群力建立信息、知識內部開放的環(huán)境能夠不間斷地將眾多個人智執(zhí)行力的“九大關鍵點”關鍵點1：第一次現象（PON）執(zhí)行不到位往往是對于第一次現象的漠視和原諒。執(zhí)行力的“九大關鍵點”關鍵點1：第一次現象（PON）執(zhí)行力的“九大關鍵點”關鍵點2：關鍵時刻（POT）

MOT的運用－一系列關鍵時刻執(zhí)行力的“九大關鍵點”關鍵點2：關鍵時刻（POT）執(zhí)行力的“九大關鍵點”關鍵點3：關鍵控制點（POC）執(zhí)行過程的控制點：計劃－檢查執(zhí)行力的“九大關鍵點”關鍵點3：關鍵控制點（POC）執(zhí)行力的“九大關鍵點”關鍵點4：階段性疲勞點（POE）球體斜坡理論與人性。職業(yè)疲勞—疲勞的結果執(zhí)行力的“九大關鍵點”關鍵點4：階段性疲勞點（POE）執(zhí)行力的“九大關鍵點”關鍵點5：責任接口點（POR）責任接口點是最容易出現管理問題的地方。誰的責任？我是一切的根源。我為什么要做這件事？執(zhí)行力的“九大關鍵點”關鍵點5：責任接口點（POR）執(zhí)行力的“九大關鍵點”責任點原則只有勇于承擔責任，才能有更大的責任機會；只有強烈的責任心，才擁有真正的人品；只有關鍵時刻的責任意識，才能造就真正的職業(yè)化只有遵守職責并不限于職責，才能創(chuàng)造真正的責任；只有制度確定的責任和強烈的責任心結合在一起，才能真正建立責任接口點；不要兒戲，我們是成年人，責任心是成人的體現，用成人的標準要求自己；要對公司要求你扮演的角色承擔責任，完全靠制度強制的責任不可靠。遇到協作往前邁一步，才叫做責任心。執(zhí)行力的“九大關鍵點”責任點原則執(zhí)行力的“九大關鍵點”關鍵點6：獎勵處罰點（POA）韓非子：天下治者，賞罰而已獎罰制度是最基本的執(zhí)行推動手段堅定的承諾與堅決的履行明確的承諾與準確的履行執(zhí)行力的“九大關鍵點”關鍵點6：獎勵處罰點（POA）堅定的承有效獎罰點的6大要素：對象正確：不能獎罰錯了對象時間準確：不能過早或延遲很長時間內容適當：不能給錯了內容。普通工人與白領持續(xù)過程：獎罰是持續(xù)進行的，不能時斷時續(xù)，也不能只看結果規(guī)則明確：規(guī)則要提前明確執(zhí)行力的“九大關鍵點”有效獎罰點的6大要素：執(zhí)行力的“九大關鍵點”執(zhí)行力的“九大關鍵點”關鍵點7：問題沖突點（POP）最容易出現問題的關鍵點。經常出現問題的關鍵點。利益摩擦點：新人老人－職位變化－部門協作－收入方式。執(zhí)行力的“九大關鍵點”關鍵點7：問題沖突點（POP）關鍵點8：利益區(qū)分點（POL）永遠是最敏感的利益點的管理理念中國人的利益要求執(zhí)行力的“九大關鍵點”關鍵點8：利益區(qū)分點（POL）永遠是最敏感的執(zhí)行力的“九大關關鍵點9：焦點問題點（POF）焦點問題的出現員工的關注點焦點問題的擴散性影響甚遠的關鍵點執(zhí)行力的“九大關鍵點”關鍵點9：焦點問題點（POF）執(zhí)行力的“九大關鍵點”管理優(yōu)化管理成功依賴不斷的優(yōu)化優(yōu)化的關鍵在于持續(xù)豐田的管理優(yōu)化圈優(yōu)化圈的特征在于閉環(huán)推行6個希格瑪的動力管理優(yōu)化管理成功依賴不斷的優(yōu)化PDCA循環(huán)：計劃PLAN-行動DO-審核CHECK-處理ACT

6SIGMA：DMAIC界定DEFINE-測量MEASURE-分析ANALYZE-改進IMPROVE-控制CONTROL

SDCA循環(huán)

流程化STANDARDIZE-行動DO-復核CHECK-處理ACT如何確保你的管理不斷優(yōu)化PDCA循環(huán)：如何確保你的管理不斷優(yōu)化

一個核心：根據永遠在變的市場，不斷提高目標（每天提高1%）——市場永遠不變的法則就是永遠在變

二個基本方法：矩陣推進工作法、日清工作法、目視管理。

三個基本原則：閉環(huán)的原則、比較分析的原則、不斷優(yōu)化的原則。海爾基層管理工作的一二三、三六九一個核心：根據永遠在變的市場，不斷提高目標（每天提高

三個體系構成：目標提升體系、執(zhí)行推進體系、有效激勵體系。

六個典型管理法：崗位管理、班組管理、情景管理、職能管理、經營決策管理、全員激勵管理海爾基層管理工作的一二三、三六九三個體系構成：目標提升體系、執(zhí)行推進體系、有效激勵體九個要素：5W3H1SWhy——目的——發(fā)生問題的原因

What——標準——何項工作發(fā)生了何問題

Where——地點——問題發(fā)生在何地

Who——責任人——問題的責任者

When——進度——問題發(fā)生在何時

How——方法——如何解決

Howmuch——數量——同類問題有多少

Howmuchcost——成本——造成多大損失

Safety——安全——有無安全注意事項海爾基層管理工作的一二三、三六九九個要素：5W3H1S海爾基層管理工作的一二三、三六九四步九程序第四步第一步第二步第三步計劃與布置員工自檢互檢上級巡檢與抽檢自清班長考核車間主任審核分廠領導審核公司審核分廠整改海爾問題清理操作規(guī)范四步九程序第四步第一步第二步第三步計劃與布置員工自檢互檢上級速度第一、完美第二的兩個原則差的結果，也比沒有結果強不要因為追求完美的結果，而貽誤戰(zhàn)機先開槍，后瞄準不要等找到完美的方法才行動，執(zhí)行就是我現在能做的，我就做，在做的過程中尋找更好的方法實踐是檢驗真理的唯一標準，去做，才知道方法的好壞，甚至才能找到方法。速度第一、完美第二的兩個原則差的結果，也比沒有結果強執(zhí)行的四十八字真經——每天喊起來！認真第一，聰明第二結果提前，自我退后鎖定目標，專注重復決心第一，成敗第二速度第一，完美第二結果第一，理由第二執(zhí)行的四十八字真經——每天喊起來！認真第一，聰明第二E-mail：fanz0104@MobilPhone-mail：fanz0104@中層主管核心管理藝術之打造團隊執(zhí)行力什么是執(zhí)行力?執(zhí)行：把目標變結果的行動!執(zhí)行力：把目標變結果的行動能力!團隊執(zhí)行力：實現公司戰(zhàn)略目標的組織能力！什么是執(zhí)行力?執(zhí)行：把目標變結果的行動!執(zhí)行力效力能力規(guī)則監(jiān)督意愿訓練什么是執(zhí)行力?執(zhí)行力效力能力規(guī)則監(jiān)督意愿訓練什么是員工良好的愿望，得到卻是沉重的打擊，員工與企業(yè)合作的機制是什么？普通招聘考核學歷、中等招聘檢查工作水平、而如何在招聘時做好文化的兼容？領導時常埋怨“恨鐵不成鋼”，員工卻抱怨“為什么受傷的總是我”，領導心愿很好，但結果很糟？！您的企業(yè)有這些問題嗎？員工良好的愿望，得到卻是沉重的打擊，員工與企業(yè)合作的機制是員工的困惑為什么任務都完成了，領導還是不滿意？為什么每天下班的時候，總感覺一無所獲？為什么辛辛苦苦一年，業(yè)績評估卻是一般般？為什么都是同齡人，工資差異那么大？員工的困惑為什么任務都完成了，領導還是不滿意？企業(yè)的苦惱做事無結果，借口一大堆總是在思考，就是沒行動員工有苦勞、有疲勞，就是沒功勞企業(yè)的苦惱做事無結果，借口一大堆什么是任務？完成差事：領導要辦的都辦了例行公事：該走的程序走過了應付了事：差不多就行了（心態(tài)）

對程序負責、對形式負責、對苦勞負責，就是不對結果負責什么是任務？完成差事：領導要辦的都辦了什么是結果？有時間;有價值;可考核.結果是可以交換的價值什么是結果？有時間;怎樣做結果？1、三大原則客戶原則：結果是給客戶的，要讓客戶滿意才叫結果。交換原則：結果是用來交換的，不能交換不叫結果。檢查原則：結果是供人檢查的，量化才能檢查。怎樣做結果？1、三大原則怎樣做結果？2、兩個思維（1）外包思維：假如你出不來結果，我可以外包給別人做。但是，如果別人做到了，這個錢你來付?。?）底線思維：最基本的做不到，其他一切都沒有意義。先保證底線結果，再考慮完美。怎樣做結果？2、兩個思維做結果的好方法１、承諾法：接到指令，復述一次明確的結果，然后主動承諾結果，不給自己留后路。2、分解法：大結果分解成小結果，然后分塊執(zhí)行，防止小結果不確定，大結果得不到，設置結果，以一周為好。３、重點法：你的時間是永遠守恒的，怎樣能在有限的時間做更多有效的事情？做結果的好方法１、承諾法：接到指令，復述一次明確的結果，然后結果成就人生結果不能通過思考獲得結果從那里來？只能從行動中來，結果不能通過思考獲得。無論你如何思考，也無論你思考的水平多高，結果都不可能通過思考獲得。結果成就人生結果不能通過思考獲得結果成就人生結果面前人人平等只要是執(zhí)行就只講結果，不講結果就沒有好人，不講結果就沒有執(zhí)行。人力資源的績效考核，只有基于結果而不是任務，才會有更大的效果。結果成就人生結果面前人人平等結論企業(yè)的實踐調查表明：97％以上的執(zhí)行不到位都源于管理不到位！很多管理者認為：設立了管理制度就是實行管理了。很多管理者認為：嚴格執(zhí)行制度就是管理到位了。很多企業(yè)追求管理時尚，用盡各種管理方法，結果是管理更加無效，反而令管理更糟。實際上，管理出預期的結果才是真正的管理到位結論企業(yè)的實踐調查表明：97％以上的執(zhí)行不到位都如何打造團隊執(zhí)行力？如何打造團隊執(zhí)行力？與性格無關與形象無關與年齡無關與性別無關與心性無關……執(zhí)行人才共有的特點：對自己負責！對結果負責！執(zhí)行人才的特點與性格無關執(zhí)行人才的特點1、信守承諾：信守承諾，就是說到就做到，拿出結果。信守承諾對執(zhí)行力的意義：承諾，就是承擔了責任和后果；承諾，就是最簡單的回答，也是最有效的溝通；承諾，就是最基礎的信任源，別人相信你的起點。執(zhí)行人才三大標準1、信守承諾：執(zhí)行人才三大標準警惕身邊的假承諾?。?！“假設------的條件滿足，我就能夠完成任務的多少。”“假如沒有意外發(fā)生，我們可以完成多少任務?！眻?zhí)行人才三大標準承諾還沒開始，就給自己想好了借口。警惕身邊的假承諾！?。?zhí)行人才三大標準承諾還沒開始，就給自己執(zhí)行人才三大標準2、結果導向：像導彈一樣，鎖定目標，鎖定結果，一往無前，不達結果決不罷休。結果導向訓練方法：結果定義清楚，行動之前明確最終的結果和目標?？陬^語：凡事首先問自己：我要的結果是什么？然后清楚地告訴領導或客戶：“我的結果是……”。執(zhí)行人才三大標準2、結果導向：執(zhí)行人才三大標準3、永不言敗永不言敗是結果導向和信守承諾的保障唯一的失敗就是你選擇了放棄永不言敗：不達結果，決不放棄；失敗之后，迅速行動執(zhí)行人才三大標準3、永不言敗執(zhí)行人才三大標準3、永不言敗永不言敗是結果導向和信守承諾的保障唯一的失敗就是你選擇了放棄永不言?。翰贿_結果，決不放棄；失敗之后，迅速行動執(zhí)行人才三大標準3、永不言敗4R—制度執(zhí)行力我們面臨過這樣的問題嗎？為什么年初的計劃，到了年底“泡了湯”？為什么我們有制度，但是執(zhí)行不好？為什么建立了薪酬體系，但是執(zhí)行力卻沒有提高？4R—制度執(zhí)行力我們面臨過這樣的問題嗎？4R—制度執(zhí)行力4R是什么？

4R是戰(zhàn)略實施工具，使公司所有員工的“心往一起走，勁往一塊使”！4R是一套執(zhí)行理念，使公司形成以結果為導向的執(zhí)行文化。4R是一套做事方式，使部門和員工形成承諾、結果、獎懲的自我提高機制。4R—制度執(zhí)行力4R是什么？4R業(yè)務流程管理體系過程檢查Review一對一責任Responsibility結果定義Ready即時激勵Result結果凡事必有結果：R1有結果就必須落實到“我”：R2對“我”不相信就必須檢查：R3有檢查就必有獎罰：R44R業(yè)務流程管理體系過程檢查一對一責任即時激勵結果凡事必有結R1：結果定義

R1是什么：事前定義做事的結果；有什么用：結果一致，下屬主動；方法：執(zhí)行人重復一遍結果定義；結果定義合格標準：有時間、有價值、可考核。

心中有結果，執(zhí)行有效果！R1：結果定義R1是什么：事前定義做事的結果；R2：一對一責任R2是什么：一對一責任有什么用：防止推卸責任方法：回答只準用“我”，不準用“我們”操作要點：沒有人愿意負責到底，除非變成“我的責任”不要考核部門，要考核部門經理千金重擔眾人挑，人人頭上有指標！R2：一對一責任R2是什么：一對一責任R3：過程檢查R3是什么：跟蹤檢查階段結果有什么用：保證最后結果怎么做：第三方公證,公開檢查結果人們不會做你希望的、人們只會做你檢查的R3：過程檢查R3是什么：跟蹤檢查階段結果R3：過程檢查R3操作要點：越相信誰，越檢查誰；只相信數據和事實，不相信人；處罰不能代替檢查；檢查人不能變成指令發(fā)出人；與執(zhí)行人商量結果定義。人們行動的最大動力來自于結果的反饋R3：過程檢查R3操作要點：R4：即時激勵R4是什么：即時獎懲；有什么用：保持員工在執(zhí)行中的興奮狀態(tài)；方法：獎懲不過夜；操作要點：好報才有好人；執(zhí)行力與薪酬無關。R4：即時激勵R4是什么：即時獎懲；4R—企業(yè)有效的執(zhí)行力保障事前：結果定義，一對一責任，（獎懲承諾）事中：跟蹤檢查事后：即時獎懲（獎懲兌現）目的：結果方向：客戶價值從管人到管事從被動管理到自我管理能人依賴到機制管理從權利驅動到檢查驅動4R—企業(yè)有效的執(zhí)行力保障事前：結果定義，一對一責任，（獎懲YCYA承諾管理系統(tǒng)Y：Yes，承諾接到任務指令后，明確做出結果承諾C：Check，檢查檢查人對執(zhí)行人的過程和結果進行監(jiān)督和檢查Y：第二個Yes，匯報任務完成后，要明確向指令發(fā)出人匯報結果完成情況A：Award，獎懲根據檢查結果，即時獎懲，“獎懲不過夜”YCYA承諾管理系統(tǒng)Y：Yes，承諾中層執(zhí)行力我們的企業(yè)有沒有這些問題？為什么總裁的指令，到了部門就走樣了、打折了？為什么自己很厲害，而你的員工卻不成長？為什么不知不覺下屬的責任就跑到了你的身上？中層執(zhí)行力我們的企業(yè)有沒有這些問題？問題的根源—中層執(zhí)行力不強中層決定成敗。沒有強的中層，就不可能有強的團隊和強的公司。中層不執(zhí)行的三大危害：戰(zhàn)略不落實；公司不賺錢；團隊不成長。問題的根源—中層執(zhí)行力不強中層決定成敗。問題的根源—中層執(zhí)行力不強中層決定成敗。沒有強的中層，就不可能有強的團隊和強的公司。中層不執(zhí)行的三大危害：戰(zhàn)略不落實；公司不賺錢；團隊不成長。問題的根源—中層執(zhí)行力不強中層決定成敗。管理中層的重點角色任務M1：業(yè)績導向：像獵豹一樣盯住結果M2：系統(tǒng)謀劃：目標清晰的行動安排M3：教練指導：像教練一樣帶隊伍M4：注意力管理：什么是你最關注的管理中層的重點角色任務M1：業(yè)績導向：像獵豹一樣盯住結果像獵豹一樣盯住結果市場不相信眼淚，更不相信苦勞注重結果：不是強調如何努力M1：業(yè)績導向像獵豹一樣盯住結果M1：業(yè)績導向目標清晰的行動安排根據目標做好謀劃是中層管理者的基本功制于事——鬼谷子強調要做好事情，就需要謀略制人而不見制于人——做事利用謀略就可以控制局面而不是被動M2：系統(tǒng)謀劃目標清晰的行動安排M2：系統(tǒng)謀劃大局觀責任心系統(tǒng)思考在企業(yè)內部%

員工日常行為的系統(tǒng)影響？思考遠大空調的廣場“油跡”案例系統(tǒng)的相互影響性巴西蝴蝶與禽流感系統(tǒng)思考的重要性系統(tǒng)思考M2：系統(tǒng)謀劃大局觀系統(tǒng)思考在企業(yè)內部%

員工日常行為的系統(tǒng)影響？思考像教練一樣帶隊伍這種角色要求意味著以往那種將時間完全花費在具體管理事務、調節(jié)人際關系的管理行為轉變?yōu)榇罅康闹笇袨?，對員工進行業(yè)務指導的基礎上，注重對員工行為與意識的指導，幫助員工找出現狀與目標要求之間的差距，分析出現的原因，并針對這些原因制定相應的針對性改進計劃，實現公司的戰(zhàn)略目標。M3：教練指導像教練一樣帶隊伍M3：教練指導建立系統(tǒng)的教練體制行為輔導技術指導問題解決改進推動管理者的職能：管人－理事到管人－教人－理事教育部屬使執(zhí)行成為習慣建立系統(tǒng)的教練體制教育部屬使執(zhí)行成為習慣你最關注什么中層的兩大關注點：第一關注點：70％在于人，30％在于事。第二關注點：優(yōu)先事務M4：注意力管理你最關注什么M4：注意力管理%

優(yōu)先事務根據各類行動的重要性進行時間排序，并尋找優(yōu)先事務的關鍵影響要素，確保優(yōu)先事務得到優(yōu)先執(zhí)行。優(yōu)先事務重要緊急重要而且緊急重要但不緊急不重要也不緊急不重要但緊急%

優(yōu)先事務優(yōu)先事務重要緊急重要而且緊急重要但不緊急不重要也%

講清結果講清后果做檢查做獎罰做機制中層執(zhí)行的方法—“兩講三做”%

講清結果中層執(zhí)行的方法—“兩講三做”%

1、中層比員工不是能力更強，而應當是責任感更強；2、中層是戰(zhàn)略的第一執(zhí)行人，中層執(zhí)行決定部門結果，部門結果決定公司命運；3、中層是管理者，管理的核心是檢查，沒有檢查，就沒有公司的正常運行，而檢查就需要強烈的責任心；結論%

1、中層比員工不是能力更強，而應當是責任感更強；結論%

中層：請像老板一樣思考、像員工一樣行動如果你想要權力，你就壓住所有人，如果你想要業(yè)績，就讓所有下屬超過你！結論%

中層：請像老板一樣思考、像員工一樣行動結論管理一線的重點角色任務M1：創(chuàng)新執(zhí)行：像羅文一樣完成任務M2：遵守規(guī)范：職業(yè)化前鋒的職業(yè)化要求M3：解決問題：只有解決問題的知識才是有價值的知識管理一線的重點角色任務M1：創(chuàng)新執(zhí)行：像羅文一樣完成任務M1：創(chuàng)新執(zhí)行－像羅文一樣完成任務許多執(zhí)行行為的失敗不是行為本身的失敗，而是執(zhí)行者的創(chuàng)新意識不強和缺乏創(chuàng)新造成的誤區(qū)：無折扣執(zhí)行就是否定創(chuàng)新關鍵：教條主義不等于高效執(zhí)行M1：創(chuàng)新執(zhí)行－像羅文一樣完成任務許多執(zhí)行行為的失敗

M2：遵守規(guī)范－職業(yè)化規(guī)范永遠把公司規(guī)范視為不可逾越的權威，逾規(guī)不等于勇敢和創(chuàng)新遵守規(guī)范比勤勞和智慧更重要M2：遵守規(guī)范－職業(yè)化規(guī)范永遠把公司規(guī)范視為不可逾越

M3：解決問題－有價值的知識永遠把問題解決技能作為核心能力，而不是把知識豐富作為追求目標，問題處理能力而不是知識智慧決定著職業(yè)經理人的價值M3：解決問題－有價值的知識永遠把問題解決技能作為核做不到就是不盡職做不到就是不盡職您的企業(yè)有這些問題嗎？公司有制度、執(zhí)行有規(guī)則、堅持兩三天、“規(guī)則”自然變。員工小聰明太多，總在想捷徑偷工減料，不能認真執(zhí)行？專業(yè)人才一是難招、二是要價太高、三是培養(yǎng)不了、四是怕人挖跑？如何快速培養(yǎng)行業(yè)優(yōu)秀的專業(yè)人才？做事沒決心，想了又想，聊了又聊、大會小會重復開，工作就是不動彈？同樣的錯誤重復犯，同樣的問題每次抓，理由總比結果多、借口總比業(yè)績多？您的企業(yè)有這些問題嗎？公司有制度、執(zhí)行有規(guī)則、堅持兩三天、執(zhí)行為什么難？事前，做出決策后又進入再決策，沒完沒了，本質上是對困難的畏懼，是在尋找不做、晚做或推脫的借口。事中，行動過慢，追求完美，最終什么都沒做出來，或者做出來，已經失去了意義。事后：沒有結果，理由和借口一籮框，讓你很無奈。執(zhí)行為什么難？事前，做出決策后又進入再決策，沒完沒了，本質目標不能實現，很多情況下是計劃問題目標與計劃的偏離傳統(tǒng)計劃的弊端如何編制有效計劃戰(zhàn)略組合與有效計劃計劃中的項目組合計劃過程中的有效監(jiān)控各層級通過計劃進行的銜接第一條管理線：目標計劃目標不能實現，很多情況下是計劃問題第一條管理線：目標計劃執(zhí)行計劃就是具體的執(zhí)行行動和活動的安排與方案，是經營規(guī)劃的具體化。計劃就像梯子上的橫檔，既是你的立足之地，也是你前進的目標。計劃階段就是起步階段，是成功的真正關鍵階段。第一條管理線：目標計劃執(zhí)行計劃就是具體的執(zhí)行行動和活動的安排與方案，是經營規(guī)劃的太忙或過于懶散而不去做計劃；在做的計劃與您在組織中所處的地位不相稱；在尚未獲得充分信息和上司意見的情況下做計劃；在沒有獲得計劃執(zhí)行者意見的情況下閉門造車；制訂計劃不切合實際或過于復雜而難以落實；未能貫徹執(zhí)行計劃；計劃缺少精確數據；計劃缺乏明確的方向或目的。計劃要避免的八個常見錯誤太忙或過于懶散而不去做計劃；計劃要避免的八個常見錯誤執(zhí)行計劃的要素1、具體目標2、階段性成果3、時間表4、責任人與配合人5、預算費用6、計劃中的具體項目7、支持資源執(zhí)行計劃的要素1、具體目標目標確定 計劃提出 內部研究 向上報批 布置任務 監(jiān)督檢查執(zhí)行計劃的程序目標確定執(zhí)行計劃的程序決策層集團總目標公司/部門目標下屬部門目標個人目標保證措施保證措施自上而下分解目標自下而上制定計劃督導層執(zhí)行層基層員工保證措施保證措施目標與計劃分解流程決策層集團總目標公司/部門目標下屬部門目標個人目標保證措年度業(yè)績匯報年度業(yè)績匯報宣布新目標、舉措月度業(yè)績匯報月度業(yè)績匯報月度業(yè)績匯報月度業(yè)績匯報月度業(yè)績匯報月度業(yè)績匯報月度業(yè)績匯報月度業(yè)績匯報月度業(yè)績匯報季度業(yè)績匯報季度業(yè)績匯報季度業(yè)績匯報?上半年業(yè)績匯報?計劃調整修訂?全年業(yè)績總結?批準下一年預算計劃月度業(yè)績匯報月度業(yè)績匯報集團各公司一級部門二級部門員工個人12月11月10月9月8月7月6月5月4月3月2月1月計劃實施督導體系年度業(yè)績匯報年度業(yè)績匯報宣布新目標、舉措月度業(yè)績匯報月度業(yè)績GE案例通用電氣公司(GE)是世界上最大的多元化服務性公司，同時也是高質量、高科技工業(yè)和消費產品的提供者。從飛機發(fā)動機、發(fā)電設備到金融服務，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料，GE公司致力于通過多項技術和服務創(chuàng)造更美好的生活。GE案例通用電氣公司(GE)是世界上最大的多GE執(zhí)行的基本機制考核、檢查、干中學、一直改進和更新中進化組建強有力的事業(yè)部領導班子建立事業(yè)部/責任中心為框架的組織結構制定一個致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標管理和過程管理的結合來推動戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略規(guī)劃：長遠（Vision）：發(fā)展方向，不是具體經營指標中期：三年內的發(fā)展規(guī)模、戰(zhàn)略路線、領域定位近期：一年內的業(yè)績目標參與的人員:事業(yè)部負責人，業(yè)績目標責任人業(yè)務發(fā)展部，市場部咨詢公司信息收集咨詢公司市場調研公司供應商的資料提供GE執(zhí)行的基本機制考核、檢查、干中學、一直改進和更新中進化組考核、檢查、干中學、在改進和更新中進化組建強有力的事業(yè)部領導班子建立事業(yè)部/責任中心為框架的組織結構制定一個致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標管理和過程管理的結合來推動戰(zhàn)略的實施目標和過程的結推動戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略的執(zhí)行--年度預算的制定和執(zhí)行：預算的準備需要3個月左右，包括滾動調整三年規(guī)劃是全員的預算。應使每個人都直接或間接地與經營目標掛鉤。計算方法：利潤成本毛利人均具體預算自上而下，由下而上，不斷深入和完善與商務戰(zhàn)略相一致并與行動計劃掛鉤定期檢查，及時解決問題方法：財務管理及預算實施（SessionII）考核、檢查、干中學、在改進和更新中進化組建強有力的事業(yè)部領導考核、檢查、干中學、在改進和更新中進化組建強有力的事業(yè)部領導班子建立事業(yè)部/責任中心為框架的組織結構制定一個致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標管理和過程管理的結合來推動戰(zhàn)略的實施業(yè)務檢查和總結制度：每個部門都有一個每周更新的行動計劃，明確里程碑，責任人和完成日期。部門每周例會（通常是電話會議）檢查行動計劃的執(zhí)行情況。高層領導可能會參加。每季度事業(yè)部內部要花幾天總結業(yè)績和重點工作完成情況。高層領導班子都會參加。會上應該有非常尖銳的討論。作用：高層領導可以直接了解一線情況。及時總結，迅速提高管理水平。方法：群策群力Workout人才發(fā)展SessionC質量運動6-Sigma目標和過程的結推動戰(zhàn)略的實施考核、檢查、干中學、在改進和更新中進化組建強有力的事業(yè)部領導

IBM郭士納：“人們不會做你希望他做的事，只會做你檢查他做的事”

鴻海集團總裁郭臺銘；執(zhí)行力說穿了，就是看你有沒有決心。第二條管理線：執(zhí)行督導第二條管理線：執(zhí)行豐田督導原則：深解日常事務親臨現場查看必須追溯源頭親自證實資料不斷反省改進第二條管理線：執(zhí)行督導豐田督導原則：第二條管理線：執(zhí)行督導標準反饋流程我們的很多企業(yè)領導不知道讓部屬如何回答，當部屬回答的文不對題或抓不住重點的時候很惱火，其實這在很大程度上是缺乏標準化匯報流程的一個結果。非標準化的回答既耽誤了管理者的時間又不利于問題的解決。因此應該建立標準化的督導制度：標準反饋流程我們的很多企業(yè)領導不知道讓部屬如何回答，1.標準報告： 包括日報－月報－季報－年報－重點項目報告。2.會議紀要反饋：建立標準的會議紀要制度，并要求部屬對會議紀要涉及 內容提供標準格式報告。3.標準化匯報程序：包括匯報要求內容、匯報時間、匯報范圍、主要問題、解決方案、上期問題解決進展、保密程度、責任人。4.重點反饋程序:

對于重點項目或內容，公司以及指令發(fā)布者要建立針對重點的反饋流程，一般是建立定期的階段性反饋制度，如期報、簡報、專門報告、重點問題紀要、項目說明會、項目溝通會。在關鍵項目的關鍵時期，甚至要求不間斷的匯報和反饋，如重大活動舉行的前夕，重大工程項目的投標等。5.系統(tǒng)檢查流程:

系統(tǒng)檢查流程是保證指令到位、執(zhí)行到位的基本流程，是保證公司健康運行的基礎，其特點是設立專門的檢查部門機構親自到 一線，通過專業(yè)的檢查人員進行程序性的檢查和督導，如企業(yè)中的 監(jiān)察部、督導室、審計處等。標準反饋流程1.標準報告： 包括日報－月報－季報－年報－重點第三條管理線：制度建設制度觀念：要么成為僵化的代名詞，要么成為無用的代名詞管理為什么需要制度建設制度有效需要正確的制度理念與細心呵護第三條管理線：制度建設制度觀念：1787年美國的制憲會議討論建立一種什么制度，才能使國家在我們去世好長時間以后仍有出色的總統(tǒng)？我們要建立一個什么樣的長勝不衰的國家？依據什么原則建國？國家機器怎樣運轉？我們應該實行什么樣的方針、建立什么樣的體制，才能創(chuàng)建我們真正希望的國家？1787年美國的制憲會議討論建立一種什么制度，才能使國家在規(guī)范訓練是確保管理到位的基本保證管理始于訓練，止于訓練，訓練有素的員工戰(zhàn)斗力強，凝聚力強第四條管理線：規(guī)范訓練規(guī)范訓練是確保管理到位的基本保證第四條管理線：規(guī)范訓練4環(huán)境布置

5《文化手冊》內部66《外部讀本》7《文化建設指南》（方法）1管理沙龍與元慶午餐會2主題足球賽3主題黨團活動12招聘13考核14評審調查8《聯想價值觀示例漫畫》9專欄10全員討論11經典案例評選15核心課程16研討主題活動體驗式培訓主題宣講案例應用考核激勵聯想訓練體系：“入模子”與“啟明星”三大方式：聽到－閱讀－體驗4環(huán)境布置1管理沙龍與元慶午餐會12招聘8《聯想價值觀示例規(guī)范訓練工程價值觀訓練工程：形成以核心價值觀為主體的理念文件體系及其訓練；執(zhí)行力訓練工程：通過系統(tǒng)的執(zhí)行力訓練形成強大執(zhí)行力；職業(yè)化規(guī)范工程：通過的職業(yè)規(guī)范訓練培育強大的職業(yè)化隊伍。方式：顧問輔導－先導小組－焦點小組－案例教育－集中培訓－內部討論－標竿建設規(guī)范訓練工程價值觀訓練工程：形成以核心價值觀為主體的理念文第五條管理線：橫向關系程序化的橫向聯系線路相互服務的原則相互制衡的要求方太：我是一切的根源與“拆掉圍墻”崗位職責與角色要求流程導向的橫向責任體系GE的文化大革命和“無邊界組織”建設臺灣中華汽車的橫向管理第五條管理線：橫向關系程序化的橫向聯系線路案例討論：管理系統(tǒng)的問題？RB是一家大規(guī)模的筆記本電腦電池、手機電池的企業(yè)，其客戶的特點是數量不多，主要集中于IBM、HP、DELL、ACER等大型電腦制造企業(yè)和諾基亞、波導、聯想等手機制造商。RB內部的組織架構為總裁負責下的垂直體系，主要部門有：商務部－負責接單、客戶服務、市場信息收集與分析技術部－負責為訂單產品提供技術參數工藝部－負責為訂單產品提供工藝標準制造部－負責生產物流部－負責倉儲、包裝、運輸等案例討論：管理系統(tǒng)的問題？RB是一家大規(guī)模的筆記本電案例討論：管理系統(tǒng)的問題？為了提高生產效率以及對客戶的服務效率，RB公司采取訂單項目制，即訂單項目經理負責制，項目經理由商務部中的高級經理（負責接單與客戶服務）擔任。于是出現了這樣的現象：項目經理接到了一個需要40天完成的筆記本電腦電池訂單后，找到技術部，要求在規(guī)定的2天內部提供技術參數，技術部認為手上訂單事務很多，無法正常提供，最好4天完成；找到工藝部，要求在3天提供工藝標準，工藝部認為時間太緊，最好5天完成；到了制造部，要求25天完成，制造部以生產排期緊張為由，最后生產了30天；到了物流部只有1天時間了，物流部最后花了3天將產品運到客戶那里，比合同期晚了2天，幾乎造成客戶的索賠。項目經理感到了困惑：在公司辦點事怎么這樣難？總裁感到了困惑：公司的這幫人怎么了？不知道客戶著急呀？案例討論：管理系統(tǒng)的問題？為了提高生產效率以及對客戶第六條管理線：群策群力缺乏群眾參與往往是管理不到位的直接原因之一錯誤的群眾參與往往是導致管理實效正確的群眾參與一定是管理到位的必要條件群眾參與的路徑與方法雀巢的戰(zhàn)略性對話教練式推動新航的創(chuàng)新管理小組第六條管理線：群策群力缺乏群眾參與往往是管理不到位的直接原因建立信息、知識內部開放的環(huán)境能夠不間斷地將眾多個人智慧轉換為組織智慧第六條管理線：群