企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及方案課件

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及方案管理培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及方案管理培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*1“組織”

一詞●組織：名詞，任何團(tuán)體機(jī)構(gòu)organization●組織：名詞，中國(guó)人對(duì)共產(chǎn)黨和國(guó)家機(jī)構(gòu)的俗稱(chēng)●組織：名詞，生命機(jī)體的一部分，“細(xì)胞—組織—器官”●組織：動(dòng)詞，主持安排organize●組織：名詞，特指企業(yè)組織架構(gòu)organizationstructure顯然，我們今天所講的是“企業(yè)組織架構(gòu)”，它本身是無(wú)形的，但在任何企業(yè)里卻客觀存在的。

企業(yè)——企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)——組織（動(dòng)詞）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*“組織”一詞●組織：名詞，任何團(tuán)體機(jī)構(gòu)organi2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念

通常簡(jiǎn)稱(chēng)為組織設(shè)計(jì)。它是一個(gè)建立或改造企業(yè)組織的過(guò)程，包括對(duì)企業(yè)活動(dòng)框架和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的活動(dòng)。象人體由骨胳作為基本框架一樣，企業(yè)也由組織來(lái)體現(xiàn)其運(yùn)作架構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念通常簡(jiǎn)稱(chēng)為組織設(shè)計(jì)。它是一3為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、有利于整合所有資源，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)2、企業(yè)運(yùn)作和責(zé)權(quán)利劃分的需要3、有效地進(jìn)行商品生產(chǎn)和服務(wù)的需要4、有利于企業(yè)活動(dòng)中各職能的劃分、定位5、有利于授權(quán)的固化6、有利于雇員的職業(yè)成長(zhǎng)7、有利于激勵(lì)機(jī)制的建立組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、有利于整合所有資源，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)4影響組織生存的要素●共同的愿景、目標(biāo)●組織成員合作的意愿●成員之間相互交流的機(jī)會(huì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*影響組織生存的要素●共同的愿景、目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*5影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素公司文化戰(zhàn)略目標(biāo)公司規(guī)模人力資源內(nèi)外環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素公司文化戰(zhàn)略目標(biāo)公司規(guī)模人力資源內(nèi)外環(huán)6組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容●表明部門(mén)的劃分和各崗位職務(wù)的專(zhuān)業(yè)化●企業(yè)運(yùn)作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系●組織的管理跨度與管理層級(jí)的建立●組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制●優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支持系統(tǒng)，如工作標(biāo)準(zhǔn)、管理表格、規(guī)章制度等。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容●表明部門(mén)的劃分和各崗位職務(wù)的專(zhuān)業(yè)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)7組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有機(jī)載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過(guò)程、文化等均是為完成組織目標(biāo)服務(wù)的；達(dá)成目標(biāo)是組織設(shè)計(jì)的最終目標(biāo)。通過(guò)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個(gè)人在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中做出更大的貢獻(xiàn)?！衲繕?biāo)原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有機(jī)載體，8組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價(jià)值觀，組織的當(dāng)前以及未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術(shù)等以適應(yīng)組織的現(xiàn)實(shí)狀況；并且，隨著組織的成長(zhǎng)與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間?！襁m應(yīng)創(chuàng)新原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理9●效率原則企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤(rùn)，同時(shí)將成本降低到最低點(diǎn)，效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價(jià)（它超出了人們通常以貨幣或小時(shí)等計(jì)量的指標(biāo)來(lái)衡量費(fèi)用的涵義）來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*●效率原則企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤(rùn)，同時(shí)將成本降10對(duì)象專(zhuān)業(yè)化是建立業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石，部門(mén)劃分應(yīng)充分考慮勞動(dòng)分工與協(xié)作，包括：采購(gòu)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)支持等；充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源，明確權(quán)限與責(zé)任?！駥?duì)象專(zhuān)業(yè)化原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*對(duì)象專(zhuān)業(yè)化是建立業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)單元是公司11組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃、控制、審計(jì)、資源配置等；對(duì)于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，應(yīng)以此原則為主，進(jìn)行部門(mén)劃分?！衤毮軐?zhuān)業(yè)化原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)12管理層級(jí)與幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級(jí)越少；組織管理層級(jí)的設(shè)計(jì)應(yīng)在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級(jí)，以利精簡(jiǎn)編制，促進(jìn)信息流通。●管理層級(jí)原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*管理層級(jí)與幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)13對(duì)組織的有效控制在組織設(shè)計(jì)時(shí)：應(yīng)注意命令統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對(duì)等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門(mén)加強(qiáng)計(jì)劃、預(yù)算、核查等工作，業(yè)務(wù)部門(mén)加強(qiáng)事前的協(xié)調(diào)、事中的過(guò)程控制、事后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。●有效控制原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*對(duì)組織的有效控制在組織設(shè)計(jì)時(shí)：應(yīng)注意命令統(tǒng)一、權(quán)14公司發(fā)展不能脫離外部市場(chǎng)，公司總是在與外部市場(chǎng)（產(chǎn)品、人才、客戶、技術(shù)、原材料等市場(chǎng)）互動(dòng)中，不斷的適應(yīng)、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應(yīng)采取相應(yīng)的措施，配置相應(yīng)的人員對(duì)外部信息進(jìn)行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)能力?！襁吔缇彌_與跨越原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*公司發(fā)展不能脫離外部市場(chǎng)，公司總是在與外部市場(chǎng)（15組織運(yùn)作整體效率是一個(gè)系統(tǒng)性過(guò)程，組織設(shè)計(jì)應(yīng)簡(jiǎn)化流程，有利信息暢通、決策迅速、部門(mén)協(xié)調(diào)；充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動(dòng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)；過(guò)程管理的整體性。●系統(tǒng)運(yùn)作原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*組織運(yùn)作整體效率是一個(gè)系統(tǒng)性過(guò)程，組織設(shè)計(jì)應(yīng)簡(jiǎn)16案例：深圳華為公司的組織設(shè)計(jì)●組織建立的方針第三十九條華為組織的建立和健全，必須：有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。有利于簡(jiǎn)化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場(chǎng)的變化。有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。有利于培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*案例：深圳華為公司的組織設(shè)計(jì)●組織建立的方針第三十九條17●組織結(jié)構(gòu)的建立原則第四十條華為將始終是一個(gè)整體。這意味著我們?cè)谌魏紊婕叭A為標(biāo)識(shí)的合作形式中保持控制權(quán)。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長(zhǎng)點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門(mén)是公司組織的基本構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是一種自發(fā)的過(guò)程，其發(fā)展具有階段性。組織結(jié)構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)的相對(duì)穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊(duì)伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*●組織結(jié)構(gòu)的建立原則第四十條華為將始終18●職務(wù)的設(shè)立原則第四十一條管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對(duì)職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項(xiàng)經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。職務(wù)的范圍應(yīng)設(shè)計(jì)的足夠大，以強(qiáng)化責(zé)任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設(shè)立職務(wù)的權(quán)限應(yīng)集中。對(duì)設(shè)立職務(wù)的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán)，以及任職資格應(yīng)作出明確規(guī)定。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*●職務(wù)的設(shè)立原則第四十一條管理職務(wù)設(shè)立19在什么情況下進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)●公司創(chuàng)立時(shí)●公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間高速發(fā)展，需進(jìn)行規(guī)范管理時(shí)●公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時(shí)●公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)●并購(gòu)、重組后（M﹠A）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*在什么情況下進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)●公司創(chuàng)立時(shí)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*20透過(guò)公司的組織結(jié)構(gòu)，可以分析出相關(guān)內(nèi)容：●公司的戰(zhàn)略企圖●公司的基本管理架構(gòu)●公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)?！窆镜念?lèi)型，如貿(mào)易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等?！窆镜臉I(yè)務(wù)重點(diǎn)●●公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)視為公司的機(jī)密組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*透過(guò)公司的組織結(jié)構(gòu)，可以分析出相關(guān)內(nèi)容：●公司的戰(zhàn)略企圖公司21組織的五分結(jié)構(gòu)加拿大人Mintzberg提出的一種組織結(jié)構(gòu)理論，即組織有五個(gè)基本組成部分：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基層、計(jì)劃控制型職能部門(mén)和支持服務(wù)型職能部門(mén)。中層基層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）支持服務(wù)型職能部門(mén)計(jì)劃控制型職能部門(mén)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*組織的五分結(jié)構(gòu)加拿大人Mintzberg提出22高層的定義和主要職責(zé)高層指對(duì)企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)和人員。包括董事會(huì)、職能管理委員會(huì)、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機(jī)構(gòu)等。

主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對(duì)外事物，在資源分配、組織設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)營(yíng)方向等重大問(wèn)題上進(jìn)行決策、指揮和監(jiān)督。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*高層的定義和主要職責(zé)高層指對(duì)企業(yè)組織全面負(fù)23中層的定義和職責(zé)中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個(gè)擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)的程度決定。主要職責(zé)：在職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行指揮，完成實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營(yíng)任務(wù)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*中層的定義和職責(zé)中層的范圍較寬，指高層與基層24基層的定義和職責(zé)基層指直接參與經(jīng)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）活動(dòng)的基本單位及其人員。如采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售、客服等。主要職責(zé)：按要求完成具體工作。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*基層的定義和職責(zé)基層指直接參與經(jīng)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)25計(jì)劃、控制型職能部門(mén)這是一類(lèi)不直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的部門(mén)。他們通過(guò)制定計(jì)劃，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)。他們通過(guò)影響其他部門(mén)和其他人的工作來(lái)影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗(yàn)、財(cái)務(wù)等部門(mén)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*計(jì)劃、控制型職能部門(mén)這是一類(lèi)不直接參與企業(yè)經(jīng)26支持、服務(wù)型職能部門(mén)與計(jì)劃控制部門(mén)一樣，支持服務(wù)部門(mén)也屬于“派生”部門(mén)。這類(lèi)部門(mén)的主要職責(zé)是提供間接的服務(wù)，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動(dòng)與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動(dòng)屬于“非增值活動(dòng)”。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*支持、服務(wù)型職能部門(mén)與計(jì)劃控制部門(mén)一樣，支持服27衡量組織設(shè)計(jì)有效性的方法模型組織內(nèi)部活動(dòng)過(guò)程產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)出資源投入外部環(huán)境系統(tǒng)資源方法內(nèi)部過(guò)程方法目標(biāo)方法組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*衡量組織設(shè)計(jì)有效性的方法模型組織內(nèi)部產(chǎn)品和服務(wù)資源投入外部環(huán)28組織設(shè)計(jì)的部門(mén)矛盾與沖突●沖突來(lái)源●沖突類(lèi)型●沖突解決組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*組織設(shè)計(jì)的部門(mén)矛盾與沖突●沖突來(lái)源組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*29●沖突來(lái)源影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)因素目標(biāo)規(guī)模環(huán)境技術(shù)人力部門(mén)關(guān)系的屬性目標(biāo)的不一致差別工作的依存性資源稀缺權(quán)力分配薪酬系統(tǒng)外部環(huán)境不確定性部門(mén)間沖突組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*●沖突來(lái)源影響組織設(shè)計(jì)目標(biāo)部門(mén)關(guān)系的屬性目標(biāo)的不一致部門(mén)間沖30●沖突類(lèi)型市場(chǎng)部研發(fā)部橫向沖突組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*●沖突類(lèi)型市場(chǎng)部研發(fā)部橫向沖突組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*31●沖突類(lèi)型總部工廠縱向沖突組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*●沖突類(lèi)型總部工廠縱向沖突組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*32●沖突解決○互相適應(yīng)，自我調(diào)整○共同的使命與最高目標(biāo)○流程標(biāo)準(zhǔn)化、制度化○對(duì)話與溝通、談判○無(wú)邊界整合○崗位輪換○團(tuán)體間的培訓(xùn)○第三方顧問(wèn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*●沖突解決○互相適應(yīng)，自我調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*33示例：****集團(tuán)目前的組織架構(gòu)副總經(jīng)理分管人事/行政副總經(jīng)理分管發(fā)展副總經(jīng)理分管財(cái)務(wù)副總經(jīng)理分管經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理分管舟山副總經(jīng)理分管上海辦公室人事部計(jì)劃財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)管理部企劃銷(xiāo)售部規(guī)劃發(fā)展部物管總部房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)公司(籌)物業(yè)公司物業(yè)公司)物業(yè)公司總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室一級(jí)機(jī)構(gòu)二級(jí)機(jī)構(gòu)三級(jí)機(jī)構(gòu)企業(yè)組織組織關(guān)系與職位關(guān)系并列平行部門(mén)較多(共21個(gè))，可能導(dǎo)致總經(jīng)理的精力被分散可能不易體現(xiàn)企業(yè)的增值流程及核心部門(mén)的重要性需要較多的相互監(jiān)督制約的體制信息傳遞渠道不明確，支持決策的信息較為復(fù)雜需要較高的協(xié)調(diào)成本職位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*示例：****集團(tuán)目前的組織架構(gòu)副總經(jīng)理分管人事/行政副總經(jīng)34未來(lái)的組織關(guān)系資產(chǎn)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系集權(quán)與分權(quán)關(guān)系財(cái)務(wù)分級(jí)管理與會(huì)計(jì)分級(jí)的控制關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*未來(lái)的組織關(guān)系資產(chǎn)關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*35資產(chǎn)關(guān)系集團(tuán)公司為獨(dú)立法人涉及，其業(yè)務(wù)范圍房地產(chǎn)、海運(yùn)、廣告、科技等行業(yè)。對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)以其目標(biāo)資金利潤(rùn)率為考核的主要指標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*資產(chǎn)關(guān)系集團(tuán)公司為獨(dú)立法人涉及，其業(yè)務(wù)范圍房地產(chǎn)、海運(yùn)、廣告36領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系集團(tuán)的分權(quán)經(jīng)營(yíng)分級(jí)管理模式的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系為總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。副總經(jīng)理分管各自職責(zé)范圍事務(wù)，并向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，通過(guò)總經(jīng)理進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*37集權(quán)與分權(quán)關(guān)系投資集權(quán)：各所屬實(shí)體所有投資計(jì)劃需報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)，各實(shí)體無(wú)權(quán)自行和他人合作投資。人事集權(quán)：集團(tuán)所有員工及下屬機(jī)構(gòu)主要領(lǐng)導(dǎo)人由中昌集團(tuán)委派，并遵守集團(tuán)的人力資源規(guī)劃及統(tǒng)一的勞動(dòng)人事制度。下屬機(jī)構(gòu)有特殊情況的可向集團(tuán)提出申請(qǐng)，經(jīng)批準(zhǔn)后獨(dú)立執(zhí)行。財(cái)務(wù)集權(quán)：集團(tuán)及下屬實(shí)體之間的資金往來(lái)、資金籌措、成本核算、預(yù)算考核均由集團(tuán)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一對(duì)外，遵守集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*集權(quán)與分權(quán)關(guān)系投資集權(quán)：各所屬實(shí)體所有投資計(jì)劃需報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)，38財(cái)務(wù)分級(jí)管理與會(huì)計(jì)分級(jí)控制的關(guān)系責(zé)任中心的劃分行政成本中心生產(chǎn)成本中心利潤(rùn)中心投資中心各種中心之間的關(guān)系利潤(rùn)中心與成本中心的關(guān)系利潤(rùn)中心之間的關(guān)系各責(zé)任中心的考核與激勵(lì)辦法成本中心的考核與激勵(lì)辦法利潤(rùn)中心的考核激勵(lì)辦法組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*財(cái)務(wù)分級(jí)管理與會(huì)計(jì)分級(jí)控制的關(guān)系責(zé)任中心的劃分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—39新組織設(shè)計(jì)方案的建議—使命增值流程是什么？輔助流程是什么？無(wú)效流程是什么？核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？加強(qiáng)哪個(gè)環(huán)節(jié)才能夠提高核心競(jìng)爭(zhēng)力？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*新組織設(shè)計(jì)方案的建議—使命增值流程是什么？輔助流程是什么？無(wú)40組織結(jié)構(gòu)建議

—網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)(項(xiàng)目管理制)優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活盡可能地利用社會(huì)性的、專(zhuān)業(yè)化的公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服務(wù)缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)成本較高需要嚴(yán)密的監(jiān)控體系項(xiàng)目經(jīng)理小組廣告中介咨詢策劃銷(xiāo)售代理開(kāi)發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)招標(biāo)承包開(kāi)發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*組織結(jié)構(gòu)建議

—網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)(項(xiàng)目管理制)優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理小41建議的組織模式董事會(huì)辦公室三級(jí)部門(mén)二級(jí)部門(mén)一級(jí)部門(mén)職能部門(mén)三級(jí)部門(mén)二級(jí)部門(mén)一級(jí)部門(mén)職能部門(mén)三級(jí)部門(mén)二級(jí)部門(mén)一級(jí)部門(mén)職能部門(mén)三級(jí)部門(mén)二級(jí)部門(mén)一級(jí)部門(mén)職能部門(mén)決策委員會(huì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*建議的組織模式董事會(huì)辦公室三級(jí)部門(mén)二級(jí)部門(mén)一級(jí)部門(mén)職能部門(mén)三42一級(jí)機(jī)構(gòu)二級(jí)機(jī)構(gòu)三級(jí)機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)企業(yè)組織董事會(huì)辦公室規(guī)劃發(fā)展部總師辦)經(jīng)營(yíng)管理部戰(zhàn)略管理中心財(cái)務(wù)部稽核部資產(chǎn)管理中心企業(yè)文化室培訓(xùn)室人力資源部行政部人事行政中心資本運(yùn)營(yíng)部審計(jì)監(jiān)察部投資管理中心決策委員會(huì)集團(tuán)項(xiàng)目管理部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部物業(yè)管理部財(cái)務(wù)部辦公室事業(yè)部本部職能部門(mén)上海杭州房地產(chǎn)分支機(jī)構(gòu)上海杭州物業(yè)分支機(jī)構(gòu)房地產(chǎn)事業(yè)部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部辦公室設(shè)計(jì)事業(yè)部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部辦公室海運(yùn)事業(yè)部中多種經(jīng)營(yíng)事業(yè)部(托管)決策機(jī)構(gòu)及事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人由總經(jīng)理兼任或副總經(jīng)理?yè)?dān)任。不同級(jí)別機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)的職級(jí)不同。一個(gè)機(jī)構(gòu)只設(shè)一位正式負(fù)責(zé)人。總師辦匯集了各個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)技術(shù)權(quán)威人士。分公司的總經(jīng)理相當(dāng)于集團(tuán)副總經(jīng)理的職級(jí)。決策級(jí)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人相當(dāng)于集團(tuán)副總經(jīng)理職務(wù)，并可兼任事業(yè)部本部一級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*一級(jí)機(jī)構(gòu)二級(jí)機(jī)構(gòu)三級(jí)機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)企業(yè)組織董事會(huì)辦公室規(guī)劃發(fā)展43業(yè)務(wù)監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心投資管理中心業(yè)務(wù)/技術(shù)財(cái)務(wù)人事決策委員會(huì)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心：行業(yè)資訊，市場(chǎng)研究，加強(qiáng)組織的敏感性業(yè)務(wù)/項(xiàng)目的拓展及審批業(yè)務(wù)/項(xiàng)目的前期啟動(dòng)及資源支持業(yè)務(wù)/項(xiàng)目運(yùn)行的指導(dǎo)監(jiān)督、執(zhí)行控制業(yè)務(wù)/項(xiàng)目的發(fā)展方向?qū)I(yè)性技術(shù)支持，權(quán)威性的技術(shù)指導(dǎo)投資管理中心：業(yè)務(wù)/項(xiàng)目的投資管理、資本支持業(yè)務(wù)/項(xiàng)目的投資回報(bào)分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*業(yè)務(wù)監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心44財(cái)務(wù)監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心投資管理中心業(yè)務(wù)/技術(shù)財(cái)務(wù)人事決策委員會(huì)集團(tuán)資產(chǎn)管理中心：資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)/帳務(wù)管理財(cái)務(wù)人員管理財(cái)務(wù)規(guī)范性監(jiān)控投資管理中心：投資回報(bào)管理審計(jì)監(jiān)察資本運(yùn)作無(wú)形資產(chǎn)管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*財(cái)務(wù)監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心45人事監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心投資管理中心業(yè)務(wù)/技術(shù)財(cái)務(wù)人事決策委員會(huì)集團(tuán)人事行政中心：統(tǒng)一人力資源規(guī)劃統(tǒng)一人事政策制度統(tǒng)一招募甄選的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的薪酬管理制度統(tǒng)一的綜合人事調(diào)配統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)重要崗位集中人事任免，授權(quán)其他崗位的人事任免基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃組織人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*人事監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心46設(shè)計(jì)理念高度集權(quán)+多角度的制約體系+嚴(yán)密的監(jiān)督機(jī)制加強(qiáng)集團(tuán)總部的核心職能，提出“大管理”的概念，加快反應(yīng)速度專(zhuān)業(yè)問(wèn)題由權(quán)威機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理者解決在事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)中培養(yǎng)“專(zhuān)家人才”與“管理人才”相結(jié)合的領(lǐng)軍人物網(wǎng)絡(luò)式的房地產(chǎn)管理模式加強(qiáng)技術(shù)、研發(fā)力量，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)各個(gè)系統(tǒng)相互監(jiān)督制約通過(guò)總經(jīng)理辦公室建立信息傳遞渠道，加強(qiáng)決策支持依據(jù)統(tǒng)一系統(tǒng)，無(wú)需較高的協(xié)調(diào)成本各大中心內(nèi)部靈活調(diào)配，減少審批程序，避免不必要的流程適合今后的擴(kuò)張與復(fù)制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*設(shè)計(jì)理念高度集權(quán)+多角度的制約體系+嚴(yán)密的監(jiān)督機(jī)制組織結(jié)構(gòu)設(shè)47通過(guò)新的組織架構(gòu)

設(shè)計(jì)注重的結(jié)果人力資源管理方案基于職能有效性的工作描述基于崗位價(jià)值對(duì)比的薪酬分配方案基于團(tuán)隊(duì)整體的業(yè)績(jī)衡量手段結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃的人力資源開(kāi)發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*通過(guò)新的組織架構(gòu)

設(shè)計(jì)注重的結(jié)果人力資源管理方案基于職能有效48權(quán)限分類(lèi)針對(duì)工作任務(wù)方面針對(duì)經(jīng)濟(jì)費(fèi)用方面針對(duì)人事方面組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*權(quán)限分類(lèi)針對(duì)工作任務(wù)方面針對(duì)經(jīng)濟(jì)費(fèi)用方面針對(duì)人事方面組織結(jié)構(gòu)49權(quán)限金字塔五級(jí)辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)/建議權(quán)四級(jí)擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán)一級(jí)否決權(quán)/更改權(quán)二級(jí)審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)三級(jí)設(shè)計(jì)權(quán)/處理權(quán)/改進(jìn)權(quán)/報(bào)審權(quán)中心系統(tǒng)內(nèi)決策委員會(huì)常規(guī)工作的執(zhí)行辦理權(quán)。經(jīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分配后的工作的具體操辦權(quán)。對(duì)工作方式、事務(wù)處理方法改變的建議權(quán)。對(duì)非保密工作的咨詢、了解、關(guān)注權(quán)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*權(quán)限金字塔五級(jí)四級(jí)一級(jí)二級(jí)三級(jí)中決常規(guī)工作的執(zhí)行辦理權(quán)。組織50權(quán)限金字塔五級(jí)辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)四級(jí)擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán)一級(jí)否決權(quán)/更改權(quán)二級(jí)審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)三級(jí)設(shè)計(jì)權(quán)/處理權(quán)/改進(jìn)權(quán)/報(bào)審權(quán)中心系統(tǒng)內(nèi)決策委員會(huì)常規(guī)工作的擬定工作計(jì)劃、擬定工作方式權(quán)。對(duì)管轄范圍內(nèi)的工作或下屬工作的監(jiān)督權(quán)、檢查權(quán)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*權(quán)限金字塔五級(jí)四級(jí)一級(jí)二級(jí)三級(jí)中決常規(guī)工作的擬定工作計(jì)劃、擬51權(quán)限金字塔五級(jí)辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)四級(jí)擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán)一級(jí)否決權(quán)/更改權(quán)二級(jí)審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)三級(jí)設(shè)計(jì)權(quán)/處理權(quán)/改進(jìn)權(quán)/報(bào)審權(quán)中心系統(tǒng)內(nèi)決策委員會(huì)主辦工作，在規(guī)章制度范圍之內(nèi)選擇工作方法權(quán)。對(duì)管轄范圍內(nèi)的工作或下屬工作的設(shè)計(jì)、改進(jìn)權(quán)。對(duì)管理范圍內(nèi)的事項(xiàng)的處理權(quán)。審核工作，并向上級(jí)報(bào)送審批。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*權(quán)限金字塔五級(jí)四級(jí)一級(jí)二級(jí)三級(jí)中決主辦工作，在規(guī)章制度范圍之52權(quán)限金字塔五級(jí)辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)四級(jí)擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán)一級(jí)否決權(quán)/更改權(quán)二級(jí)審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)三級(jí)設(shè)計(jì)權(quán)/處理權(quán)/改進(jìn)權(quán)/報(bào)審權(quán)中心系統(tǒng)內(nèi)決策委員會(huì)對(duì)工作或事項(xiàng)處理做出最終的決定性意見(jiàn)。對(duì)既定的制定、工作或事項(xiàng)的指導(dǎo)、修改、指正權(quán)。對(duì)管轄范圍內(nèi)的工作進(jìn)行監(jiān)督、審核、批準(zhǔn)或處理。參與對(duì)管轄范圍外的工作或事項(xiàng)的處理。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*權(quán)限金字塔五級(jí)四級(jí)一級(jí)二級(jí)三級(jí)中決對(duì)工作或事項(xiàng)處理做出最終的53權(quán)限金字塔五級(jí)辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)四級(jí)擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán)一級(jí)否決權(quán)/更改權(quán)二級(jí)審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)三級(jí)設(shè)計(jì)權(quán)/處理權(quán)/改進(jìn)權(quán)/報(bào)審權(quán)中心系統(tǒng)內(nèi)決策委員會(huì)隨時(shí)抽查、檢查工作。推翻或更改既定制度、工作或事項(xiàng)。進(jìn)行體制改革，建立新的重大機(jī)制。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*權(quán)限金字塔五級(jí)四級(jí)一級(jí)二級(jí)三級(jí)中決隨時(shí)抽查、檢查工作。組織結(jié)54權(quán)限級(jí)別表組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*權(quán)限級(jí)別表組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*55新的組織設(shè)計(jì)方案的權(quán)限董事會(huì)辦公室的職能作用：處理未能在本系統(tǒng)內(nèi)正常解決的問(wèn)題處理突發(fā)事項(xiàng)協(xié)調(diào)橫向、縱向、內(nèi)外部的關(guān)系建立溝通反饋渠道一個(gè)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*新的組織設(shè)計(jì)方案的權(quán)限董事會(huì)辦公室的職能作用：一組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)56《管理大綱》制度匯編隨時(shí)添加更新電子文檔發(fā)布現(xiàn)有制度的執(zhí)行授權(quán)執(zhí)行決策權(quán)限新制度審批權(quán)限組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*《管理大綱》制度匯編組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*57職位體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*職位體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*58謝謝！韋祎中級(jí)會(huì)計(jì)師工商管理碩士二級(jí)心理咨詢師高級(jí)人力資源管理師MBK7全績(jī)“笑”管理系統(tǒng)創(chuàng)始人“六脈神劍”人力資源管理系統(tǒng)創(chuàng)始人QQ號(hào)：438317853電話xin公眾號(hào)：管理智識(shí)（ID：glzs100）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*謝謝！韋祎組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*59企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及方案管理培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及方案管理培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*60“組織”

一詞●組織：名詞，任何團(tuán)體機(jī)構(gòu)organization●組織：名詞，中國(guó)人對(duì)共產(chǎn)黨和國(guó)家機(jī)構(gòu)的俗稱(chēng)●組織：名詞，生命機(jī)體的一部分，“細(xì)胞—組織—器官”●組織：動(dòng)詞，主持安排organize●組織：名詞，特指企業(yè)組織架構(gòu)organizationstructure顯然，我們今天所講的是“企業(yè)組織架構(gòu)”，它本身是無(wú)形的，但在任何企業(yè)里卻客觀存在的。

企業(yè)——企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)——組織（動(dòng)詞）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*“組織”一詞●組織：名詞，任何團(tuán)體機(jī)構(gòu)organi61組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念

通常簡(jiǎn)稱(chēng)為組織設(shè)計(jì)。它是一個(gè)建立或改造企業(yè)組織的過(guò)程，包括對(duì)企業(yè)活動(dòng)框架和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的活動(dòng)。象人體由骨胳作為基本框架一樣，企業(yè)也由組織來(lái)體現(xiàn)其運(yùn)作架構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念通常簡(jiǎn)稱(chēng)為組織設(shè)計(jì)。它是一62為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、有利于整合所有資源，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)2、企業(yè)運(yùn)作和責(zé)權(quán)利劃分的需要3、有效地進(jìn)行商品生產(chǎn)和服務(wù)的需要4、有利于企業(yè)活動(dòng)中各職能的劃分、定位5、有利于授權(quán)的固化6、有利于雇員的職業(yè)成長(zhǎng)7、有利于激勵(lì)機(jī)制的建立組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、有利于整合所有資源，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)63影響組織生存的要素●共同的愿景、目標(biāo)●組織成員合作的意愿●成員之間相互交流的機(jī)會(huì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*影響組織生存的要素●共同的愿景、目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*64影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素公司文化戰(zhàn)略目標(biāo)公司規(guī)模人力資源內(nèi)外環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素公司文化戰(zhàn)略目標(biāo)公司規(guī)模人力資源內(nèi)外環(huán)65組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容●表明部門(mén)的劃分和各崗位職務(wù)的專(zhuān)業(yè)化●企業(yè)運(yùn)作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系●組織的管理跨度與管理層級(jí)的建立●組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制●優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支持系統(tǒng)，如工作標(biāo)準(zhǔn)、管理表格、規(guī)章制度等。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容●表明部門(mén)的劃分和各崗位職務(wù)的專(zhuān)業(yè)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)66組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有機(jī)載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過(guò)程、文化等均是為完成組織目標(biāo)服務(wù)的；達(dá)成目標(biāo)是組織設(shè)計(jì)的最終目標(biāo)。通過(guò)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個(gè)人在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中做出更大的貢獻(xiàn)?！衲繕?biāo)原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有機(jī)載體，67組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價(jià)值觀，組織的當(dāng)前以及未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術(shù)等以適應(yīng)組織的現(xiàn)實(shí)狀況；并且，隨著組織的成長(zhǎng)與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間?！襁m應(yīng)創(chuàng)新原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理68●效率原則企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤(rùn)，同時(shí)將成本降低到最低點(diǎn)，效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價(jià)（它超出了人們通常以貨幣或小時(shí)等計(jì)量的指標(biāo)來(lái)衡量費(fèi)用的涵義）來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*●效率原則企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤(rùn)，同時(shí)將成本降69對(duì)象專(zhuān)業(yè)化是建立業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石，部門(mén)劃分應(yīng)充分考慮勞動(dòng)分工與協(xié)作，包括：采購(gòu)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)支持等；充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源，明確權(quán)限與責(zé)任?！駥?duì)象專(zhuān)業(yè)化原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*對(duì)象專(zhuān)業(yè)化是建立業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)單元是公司70組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃、控制、審計(jì)、資源配置等；對(duì)于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，應(yīng)以此原則為主，進(jìn)行部門(mén)劃分?！衤毮軐?zhuān)業(yè)化原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)71管理層級(jí)與幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級(jí)越少；組織管理層級(jí)的設(shè)計(jì)應(yīng)在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級(jí)，以利精簡(jiǎn)編制，促進(jìn)信息流通?！窆芾韺蛹?jí)原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*管理層級(jí)與幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)72對(duì)組織的有效控制在組織設(shè)計(jì)時(shí)：應(yīng)注意命令統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對(duì)等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門(mén)加強(qiáng)計(jì)劃、預(yù)算、核查等工作，業(yè)務(wù)部門(mén)加強(qiáng)事前的協(xié)調(diào)、事中的過(guò)程控制、事后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)?！裼行Э刂圃瓌t組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*對(duì)組織的有效控制在組織設(shè)計(jì)時(shí)：應(yīng)注意命令統(tǒng)一、權(quán)73公司發(fā)展不能脫離外部市場(chǎng)，公司總是在與外部市場(chǎng)（產(chǎn)品、人才、客戶、技術(shù)、原材料等市場(chǎng)）互動(dòng)中，不斷的適應(yīng)、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應(yīng)采取相應(yīng)的措施，配置相應(yīng)的人員對(duì)外部信息進(jìn)行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)能力。●邊界緩沖與跨越原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*公司發(fā)展不能脫離外部市場(chǎng)，公司總是在與外部市場(chǎng)（74組織運(yùn)作整體效率是一個(gè)系統(tǒng)性過(guò)程，組織設(shè)計(jì)應(yīng)簡(jiǎn)化流程，有利信息暢通、決策迅速、部門(mén)協(xié)調(diào)；充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動(dòng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)；過(guò)程管理的整體性?！裣到y(tǒng)運(yùn)作原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*組織運(yùn)作整體效率是一個(gè)系統(tǒng)性過(guò)程，組織設(shè)計(jì)應(yīng)簡(jiǎn)75案例：深圳華為公司的組織設(shè)計(jì)●組織建立的方針第三十九條華為組織的建立和健全，必須：有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。有利于簡(jiǎn)化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場(chǎng)的變化。有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。有利于培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*案例：深圳華為公司的組織設(shè)計(jì)●組織建立的方針第三十九條76●組織結(jié)構(gòu)的建立原則第四十條華為將始終是一個(gè)整體。這意味著我們?cè)谌魏紊婕叭A為標(biāo)識(shí)的合作形式中保持控制權(quán)。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長(zhǎng)點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門(mén)是公司組織的基本構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是一種自發(fā)的過(guò)程，其發(fā)展具有階段性。組織結(jié)構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)的相對(duì)穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊(duì)伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*●組織結(jié)構(gòu)的建立原則第四十條華為將始終77●職務(wù)的設(shè)立原則第四十一條管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對(duì)職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項(xiàng)經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。職務(wù)的范圍應(yīng)設(shè)計(jì)的足夠大，以強(qiáng)化責(zé)任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設(shè)立職務(wù)的權(quán)限應(yīng)集中。對(duì)設(shè)立職務(wù)的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán)，以及任職資格應(yīng)作出明確規(guī)定。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*●職務(wù)的設(shè)立原則第四十一條管理職務(wù)設(shè)立78在什么情況下進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)●公司創(chuàng)立時(shí)●公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間高速發(fā)展，需進(jìn)行規(guī)范管理時(shí)●公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時(shí)●公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)●并購(gòu)、重組后（M﹠A）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*在什么情況下進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)●公司創(chuàng)立時(shí)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*79透過(guò)公司的組織結(jié)構(gòu)，可以分析出相關(guān)內(nèi)容：●公司的戰(zhàn)略企圖●公司的基本管理架構(gòu)●公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)?！窆镜念?lèi)型，如貿(mào)易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等。●公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)●●公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)視為公司的機(jī)密組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*透過(guò)公司的組織結(jié)構(gòu)，可以分析出相關(guān)內(nèi)容：●公司的戰(zhàn)略企圖公司80組織的五分結(jié)構(gòu)加拿大人Mintzberg提出的一種組織結(jié)構(gòu)理論，即組織有五個(gè)基本組成部分：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基層、計(jì)劃控制型職能部門(mén)和支持服務(wù)型職能部門(mén)。中層基層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）支持服務(wù)型職能部門(mén)計(jì)劃控制型職能部門(mén)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*組織的五分結(jié)構(gòu)加拿大人Mintzberg提出81高層的定義和主要職責(zé)高層指對(duì)企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)和人員。包括董事會(huì)、職能管理委員會(huì)、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機(jī)構(gòu)等。

主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對(duì)外事物，在資源分配、組織設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)營(yíng)方向等重大問(wèn)題上進(jìn)行決策、指揮和監(jiān)督。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*高層的定義和主要職責(zé)高層指對(duì)企業(yè)組織全面負(fù)82中層的定義和職責(zé)中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個(gè)擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)的程度決定。主要職責(zé)：在職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行指揮，完成實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營(yíng)任務(wù)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*中層的定義和職責(zé)中層的范圍較寬，指高層與基層83基層的定義和職責(zé)基層指直接參與經(jīng)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）活動(dòng)的基本單位及其人員。如采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售、客服等。主要職責(zé)：按要求完成具體工作。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*基層的定義和職責(zé)基層指直接參與經(jīng)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)84計(jì)劃、控制型職能部門(mén)這是一類(lèi)不直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的部門(mén)。他們通過(guò)制定計(jì)劃，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)。他們通過(guò)影響其他部門(mén)和其他人的工作來(lái)影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗(yàn)、財(cái)務(wù)等部門(mén)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*計(jì)劃、控制型職能部門(mén)這是一類(lèi)不直接參與企業(yè)經(jīng)85支持、服務(wù)型職能部門(mén)與計(jì)劃控制部門(mén)一樣，支持服務(wù)部門(mén)也屬于“派生”部門(mén)。這類(lèi)部門(mén)的主要職責(zé)是提供間接的服務(wù)，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動(dòng)與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動(dòng)屬于“非增值活動(dòng)”。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*支持、服務(wù)型職能部門(mén)與計(jì)劃控制部門(mén)一樣，支持服86衡量組織設(shè)計(jì)有效性的方法模型組織內(nèi)部活動(dòng)過(guò)程產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)出資源投入外部環(huán)境系統(tǒng)資源方法內(nèi)部過(guò)程方法目標(biāo)方法組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*衡量組織設(shè)計(jì)有效性的方法模型組織內(nèi)部產(chǎn)品和服務(wù)資源投入外部環(huán)87組織設(shè)計(jì)的部門(mén)矛盾與沖突●沖突來(lái)源●沖突類(lèi)型●沖突解決組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*組織設(shè)計(jì)的部門(mén)矛盾與沖突●沖突來(lái)源組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*88●沖突來(lái)源影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)因素目標(biāo)規(guī)模環(huán)境技術(shù)人力部門(mén)關(guān)系的屬性目標(biāo)的不一致差別工作的依存性資源稀缺權(quán)力分配薪酬系統(tǒng)外部環(huán)境不確定性部門(mén)間沖突組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*●沖突來(lái)源影響組織設(shè)計(jì)目標(biāo)部門(mén)關(guān)系的屬性目標(biāo)的不一致部門(mén)間沖89●沖突類(lèi)型市場(chǎng)部研發(fā)部橫向沖突組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*●沖突類(lèi)型市場(chǎng)部研發(fā)部橫向沖突組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*90●沖突類(lèi)型總部工廠縱向沖突組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*●沖突類(lèi)型總部工廠縱向沖突組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*91●沖突解決○互相適應(yīng)，自我調(diào)整○共同的使命與最高目標(biāo)○流程標(biāo)準(zhǔn)化、制度化○對(duì)話與溝通、談判○無(wú)邊界整合○崗位輪換○團(tuán)體間的培訓(xùn)○第三方顧問(wèn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*●沖突解決○互相適應(yīng)，自我調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*92示例：****集團(tuán)目前的組織架構(gòu)副總經(jīng)理分管人事/行政副總經(jīng)理分管發(fā)展副總經(jīng)理分管財(cái)務(wù)副總經(jīng)理分管經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理分管舟山副總經(jīng)理分管上海辦公室人事部計(jì)劃財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)管理部企劃銷(xiāo)售部規(guī)劃發(fā)展部物管總部房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)公司(籌)物業(yè)公司物業(yè)公司)物業(yè)公司總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室一級(jí)機(jī)構(gòu)二級(jí)機(jī)構(gòu)三級(jí)機(jī)構(gòu)企業(yè)組織組織關(guān)系與職位關(guān)系并列平行部門(mén)較多(共21個(gè))，可能導(dǎo)致總經(jīng)理的精力被分散可能不易體現(xiàn)企業(yè)的增值流程及核心部門(mén)的重要性需要較多的相互監(jiān)督制約的體制信息傳遞渠道不明確，支持決策的信息較為復(fù)雜需要較高的協(xié)調(diào)成本職位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*示例：****集團(tuán)目前的組織架構(gòu)副總經(jīng)理分管人事/行政副總經(jīng)93未來(lái)的組織關(guān)系資產(chǎn)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系集權(quán)與分權(quán)關(guān)系財(cái)務(wù)分級(jí)管理與會(huì)計(jì)分級(jí)的控制關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*未來(lái)的組織關(guān)系資產(chǎn)關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*94資產(chǎn)關(guān)系集團(tuán)公司為獨(dú)立法人涉及，其業(yè)務(wù)范圍房地產(chǎn)、海運(yùn)、廣告、科技等行業(yè)。對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)以其目標(biāo)資金利潤(rùn)率為考核的主要指標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*資產(chǎn)關(guān)系集團(tuán)公司為獨(dú)立法人涉及，其業(yè)務(wù)范圍房地產(chǎn)、海運(yùn)、廣告95領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系集團(tuán)的分權(quán)經(jīng)營(yíng)分級(jí)管理模式的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系為總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。副總經(jīng)理分管各自職責(zé)范圍事務(wù)，并向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，通過(guò)總經(jīng)理進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*96集權(quán)與分權(quán)關(guān)系投資集權(quán)：各所屬實(shí)體所有投資計(jì)劃需報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)，各實(shí)體無(wú)權(quán)自行和他人合作投資。人事集權(quán)：集團(tuán)所有員工及下屬機(jī)構(gòu)主要領(lǐng)導(dǎo)人由中昌集團(tuán)委派，并遵守集團(tuán)的人力資源規(guī)劃及統(tǒng)一的勞動(dòng)人事制度。下屬機(jī)構(gòu)有特殊情況的可向集團(tuán)提出申請(qǐng)，經(jīng)批準(zhǔn)后獨(dú)立執(zhí)行。財(cái)務(wù)集權(quán)：集團(tuán)及下屬實(shí)體之間的資金往來(lái)、資金籌措、成本核算、預(yù)算考核均由集團(tuán)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一對(duì)外，遵守集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*集權(quán)與分權(quán)關(guān)系投資集權(quán)：各所屬實(shí)體所有投資計(jì)劃需報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)，97財(cái)務(wù)分級(jí)管理與會(huì)計(jì)分級(jí)控制的關(guān)系責(zé)任中心的劃分行政成本中心生產(chǎn)成本中心利潤(rùn)中心投資中心各種中心之間的關(guān)系利潤(rùn)中心與成本中心的關(guān)系利潤(rùn)中心之間的關(guān)系各責(zé)任中心的考核與激勵(lì)辦法成本中心的考核與激勵(lì)辦法利潤(rùn)中心的考核激勵(lì)辦法組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*財(cái)務(wù)分級(jí)管理與會(huì)計(jì)分級(jí)控制的關(guān)系責(zé)任中心的劃分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—98新組織設(shè)計(jì)方案的建議—使命增值流程是什么？輔助流程是什么？無(wú)效流程是什么？核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？加強(qiáng)哪個(gè)環(huán)節(jié)才能夠提高核心競(jìng)爭(zhēng)力？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*新組織設(shè)計(jì)方案的建議—使命增值流程是什么？輔助流程是什么？無(wú)99組織結(jié)構(gòu)建議

—網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)(項(xiàng)目管理制)優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活盡可能地利用社會(huì)性的、專(zhuān)業(yè)化的公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服務(wù)缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)成本較高需要嚴(yán)密的監(jiān)控體系項(xiàng)目經(jīng)理小組廣告中介咨詢策劃銷(xiāo)售代理開(kāi)發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)招標(biāo)承包開(kāi)發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*組織結(jié)構(gòu)建議

—網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)(項(xiàng)目管理制)優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理小100建議的組織模式董事會(huì)辦公室三級(jí)部門(mén)二級(jí)部門(mén)一級(jí)部門(mén)職能部門(mén)三級(jí)部門(mén)二級(jí)部門(mén)一級(jí)部門(mén)職能部門(mén)三級(jí)部門(mén)二級(jí)部門(mén)一級(jí)部門(mén)職能部門(mén)三級(jí)部門(mén)二級(jí)部門(mén)一級(jí)部門(mén)職能部門(mén)決策委員會(huì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*建議的組織模式董事會(huì)辦公室三級(jí)部門(mén)二級(jí)部門(mén)一級(jí)部門(mén)職能部門(mén)三101一級(jí)機(jī)構(gòu)二級(jí)機(jī)構(gòu)三級(jí)機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)企業(yè)組織董事會(huì)辦公室規(guī)劃發(fā)展部總師辦)經(jīng)營(yíng)管理部戰(zhàn)略管理中心財(cái)務(wù)部稽核部資產(chǎn)管理中心企業(yè)文化室培訓(xùn)室人力資源部行政部人事行政中心資本運(yùn)營(yíng)部審計(jì)監(jiān)察部投資管理中心決策委員會(huì)集團(tuán)項(xiàng)目管理部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部物業(yè)管理部財(cái)務(wù)部辦公室事業(yè)部本部職能部門(mén)上海杭州房地產(chǎn)分支機(jī)構(gòu)上海杭州物業(yè)分支機(jī)構(gòu)房地產(chǎn)事業(yè)部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部辦公室設(shè)計(jì)事業(yè)部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部辦公室海運(yùn)事業(yè)部中多種經(jīng)營(yíng)事業(yè)部(托管)決策機(jī)構(gòu)及事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人由總經(jīng)理兼任或副總經(jīng)理?yè)?dān)任。不同級(jí)別機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)的職級(jí)不同。一個(gè)機(jī)構(gòu)只設(shè)一位正式負(fù)責(zé)人?？値熮k匯集了各個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)技術(shù)權(quán)威人士。分公司的總經(jīng)理相當(dāng)于集團(tuán)副總經(jīng)理的職級(jí)。決策級(jí)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人相當(dāng)于集團(tuán)副總經(jīng)理職務(wù)，并可兼任事業(yè)部本部一級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*一級(jí)機(jī)構(gòu)二級(jí)機(jī)構(gòu)三級(jí)機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)企業(yè)組織董事會(huì)辦公室規(guī)劃發(fā)展102業(yè)務(wù)監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心投資管理中心業(yè)務(wù)/技術(shù)財(cái)務(wù)人事決策委員會(huì)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心：行業(yè)資訊，市場(chǎng)研究，加強(qiáng)組織的敏感性業(yè)務(wù)/項(xiàng)目的拓展及審批業(yè)務(wù)/項(xiàng)目的前期啟動(dòng)及資源支持業(yè)務(wù)/項(xiàng)目運(yùn)行的指導(dǎo)監(jiān)督、執(zhí)行控制業(yè)務(wù)/項(xiàng)目的發(fā)展方向?qū)I(yè)性技術(shù)支持，權(quán)威性的技術(shù)指導(dǎo)投資管理中心：業(yè)務(wù)/項(xiàng)目的投資管理、資本支持業(yè)務(wù)/項(xiàng)目的投資回報(bào)分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*業(yè)務(wù)監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心103財(cái)務(wù)監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心投資管理中心業(yè)務(wù)/技術(shù)財(cái)務(wù)人事決策委員會(huì)集團(tuán)資產(chǎn)管理中心：資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)/帳務(wù)管理財(cái)務(wù)人員管理財(cái)務(wù)規(guī)范性監(jiān)控投資管理中心：投資回報(bào)管理審計(jì)監(jiān)察資本運(yùn)作無(wú)形資產(chǎn)管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*財(cái)務(wù)監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心104人事監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心投資管理中心業(yè)務(wù)/技術(shù)財(cái)務(wù)人事決策委員會(huì)集團(tuán)人事行政中心：統(tǒng)一人力資源規(guī)劃統(tǒng)一人事政策制度統(tǒng)一招募甄選的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的薪酬管理制度統(tǒng)一的綜合人事調(diào)配統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)重要崗位集中人事任免，授權(quán)其他崗位的人事任免基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃組織人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—韋祎*人事監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心105設(shè)計(jì)理念高度集權(quán)+多角度的制約體系+嚴(yán)密的監(jiān)督機(jī)制加強(qiáng)集團(tuán)總部的核心職能，提出“大管理”的概念，加快反應(yīng)速度專(zhuān)業(yè)問(wèn)題由權(quán)威機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理者解決在事業(yè)部