幾種主要的組織結(jié)構(gòu)形式-直…課件

第八章組織結(jié)構(gòu)如何組織人？保證每個人的工作都朝向組織的整體目標(biāo)？這就是組織結(jié)構(gòu)問題。組織結(jié)構(gòu)是一個組織的栽體和支撐。1第八章組織結(jié)構(gòu)如何組織人？1一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述1.組織設(shè)計(jì)：對組織結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和設(shè)計(jì)。2.組織設(shè)計(jì)的目的。反映環(huán)境要求，有效積聚組織要素，保證組織活動，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。3.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)內(nèi)部職能和職權(quán)。即：部門、層次、職權(quán)。2一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述1.組織設(shè)計(jì)：對組織結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)4.組織設(shè)計(jì)的原則。（1）目標(biāo)原則（2）統(tǒng)一指揮原則（3）管理幅度與管理層次原則（4）責(zé)權(quán)利對等原則（5）明確分工與協(xié)調(diào)原則（6）精簡有效原則（7）彈性原則勞動分工——組織設(shè)計(jì)經(jīng)典的原則：個人專門從事某部分活動而不是全部活動。缺點(diǎn)：導(dǎo)致人員非經(jīng)濟(jì)性,造成厭倦,疲勞,壓力。34.組織設(shè)計(jì)的原則。（1）目標(biāo)原則勞動分工——組織設(shè)計(jì)經(jīng)典二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法1.部門化：將組織活動分解成不同的部門或崗位，以確定任務(wù)分配與責(zé)任歸屬。（1）按職能劃分部門：將相同性質(zhì)的工作合并在一起。優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，有利于維護(hù)組織統(tǒng)一缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。適用：傳統(tǒng)、最普遍。組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少。4二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法1.部門化：將組織活動分解成不同的部門（2）按產(chǎn)品劃分部門優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn)有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義）管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊）適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會計(jì)事務(wù)所：稅務(wù)部、審計(jì)部、管理咨詢部等。5（2）按產(chǎn)品劃分部門優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：適用：5（3）按地區(qū)劃分部門把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。優(yōu)點(diǎn)：針對性強(qiáng)，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難------社會文化環(huán)境方面6（3）按地區(qū)劃分部門把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。優(yōu)點(diǎn)：缺（4）按顧客劃分部門：前提：每個部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。（5）按人數(shù)劃分部門：容易控制（6）綜合標(biāo)準(zhǔn)部門：實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起7（4）按顧客劃分部門：（5）按人數(shù)劃分部門：容易控制（6）綜案例要精簡組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞?；萜展臼紫瘓?zhí)行官約翰?楊（JohnA?Young），在1990年初，開始認(rèn)識到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程。在技術(shù)決策問題上無休止地開會，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100人討論了7個月時間。著手改革。取消公司的委員會機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個集團(tuán)：一個集團(tuán)經(jīng)營通過代理商銷售個人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營銷隊(duì)伍?！拔覀冋谧龈嗟纳?，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。

8案例要精簡組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。82.層次結(jié)構(gòu)（1）管理層次：組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。一個龐大的組織，能直接管理的對象有限。必須授權(quán)給他人：劃分一定的管理層次，并確定每一個管理層次的管理幅度。管理層次與規(guī)模、管理幅度、工作量大小來確定的。管理層次與組織規(guī)模、管理幅度、工作量大小相關(guān)。一個小的組織，管理者可以進(jìn)行直接管理。92.層次結(jié)構(gòu)（1）管理層次：組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。一個龐（2）管理幅度管理幅度：一個管理人員直接管轄的下屬人數(shù)。古典組織理論最早提出管理幅度的概念。英國人厄威克（L．F．Urwick）提出，管理幅度是有限的，普遍適用的數(shù)量界限，即每一個上級領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員，不應(yīng)超過5～6人。10（2）管理幅度管理幅度：一個管理人員直接管轄的下屬人數(shù)。古影響管理幅度的因素工作性質(zhì)的相似性。下級從事簡單重復(fù)的程序化工作，幅度就可以大一些。下級職權(quán)的明確度。對下級合理授權(quán)，權(quán)責(zé)一致，有利于減輕上級負(fù)擔(dān)，增大管理幅度。組織環(huán)境和自身變革速度。變革速度慢，政策穩(wěn)定，能減輕上級負(fù)擔(dān)，擴(kuò)大管理幅度。下級人員空間分布的相近性。當(dāng)組織規(guī)模急劇擴(kuò)大以后，不方便，縮小管理幅度。人員素質(zhì)狀況。領(lǐng)導(dǎo)者、下級的素質(zhì)好，加大管理幅度。溝通效率與效果。上下級溝通效果好，擴(kuò)大管理幅度。計(jì)劃與控制的明確性及難易程度。計(jì)劃明確細(xì)致，切實(shí)可行，管理幅度增大。管理者及其下屬的傾向性：他們要不要權(quán)力？11影響管理幅度的因素工作性質(zhì)的相似性。下級從事簡單重復(fù)的程序化（3）管理幅度與層次管理幅度×管理層次＝組織規(guī)模管理幅度的大小與層次數(shù)目成反比例關(guān)系。111

24831664464512525640966102474096AB層次=7層次=5管理人員=1365管理人員=585層次B設(shè)計(jì)中只有5個層次，管理人員減少了780人。12（3）管理幅度與層次管理幅度×管理層次＝組織規(guī)模111

24管理幅度與層次的結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)管理層次少而管理幅度大。錐型結(jié)構(gòu)：管理層次較多而管理幅度較小的高、尖、細(xì)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：縮短上下級距離，密切關(guān)系，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低，被管理者積極自主性和滿足感大缺點(diǎn)：不能嚴(yán)密監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差，同級間相互溝通困難。

寶塔型

金字塔型13管理幅度與層次的結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)錐型結(jié)構(gòu)：管理層次較多而管理（4）格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論法國學(xué)者格拉丘納斯，當(dāng)下屬人數(shù)以算術(shù)級數(shù)增加時，上下級間可能存在相互交往的關(guān)系數(shù)，以幾何級數(shù)來增加。管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。因此，管理較多的下屬人員會使管理工作復(fù)雜化。上下級關(guān)系可以分三種類型：直接單個關(guān)系，如上級單獨(dú)與每一個下級之間直接的、單獨(dú)的聯(lián)系；直接組合關(guān)系，如上級與兩個以上的下級發(fā)生的聯(lián)系；交叉關(guān)系，指下級之間的橫向關(guān)系。14（4）格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論法國學(xué)者格拉丘納斯，當(dāng)下屬人（5）安東尼結(jié)構(gòu)“模型”1965年，安東尼（Anthony）等企業(yè)管理研究專家通過對歐美制造型企業(yè)長達(dá)15年的大量實(shí)踐觀察和驗(yàn)證，認(rèn)為企業(yè)管理系統(tǒng)可分為3個層次（1）戰(zhàn)略規(guī)劃層：為最高管理層，是指諸如企業(yè)組織目標(biāo)的設(shè)定與變更、為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所采取的資源政策等計(jì)劃、規(guī)劃、預(yù)算過程。（2）戰(zhàn)術(shù)決策層：又叫管理控制層，為中間管理層，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，使企業(yè)能夠有效地獲得并利用資源的具體化過程。（3）業(yè)務(wù)處理層：又叫運(yùn)行控制層，為下層管理層，是為確定某特定業(yè)務(wù)能夠被有效地、高效地執(zhí)行的全過程。15（5）安東尼結(jié)構(gòu)“模型”1965年，安東尼（Anthony）安東尼結(jié)構(gòu)16安東尼結(jié)構(gòu)163.職權(quán)的劃分職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。職權(quán)是固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力.必須明確組織上下間的直線權(quán)力線。權(quán)力和職權(quán)人事財(cái)務(wù)會計(jì)營銷權(quán)力核心生產(chǎn)職權(quán)層次研發(fā)權(quán)力的來源基礎(chǔ)

強(qiáng)制權(quán)力：依賴于懼怕的力量.獎賞權(quán)力：帶來正確,有利結(jié)果的權(quán)力.合法權(quán)力：與職權(quán)同一概念.專家權(quán)力：來自特殊技能,知識,專長.感召權(quán)力：對所擁有人獨(dú)特智謀或個人特質(zhì)的一種確認(rèn).173.職權(quán)的劃分職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。權(quán)（1）直線職權(quán)直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。是通過授權(quán)形成“指揮鏈”各級主管都擁有直線職權(quán)。把負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。（2）參謀職權(quán)參謀職權(quán)：向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。產(chǎn)生：直線人員對專業(yè)知識的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。“參謀建議，直線指揮”18（1）直線職權(quán)直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。（2）參（3）職能職權(quán)職能職權(quán)：參謀人員或部門主管人員所擁有的原屬直線主管的部分權(quán)力。隨著管理活動的日益復(fù)雜，主管人員把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個部門的主管人員。其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)。19（3）職能職權(quán)職能職權(quán)：參謀人員或部門主管人員所擁有的原屬直4.明茨伯格的橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)3）結(jié)構(gòu)性方式：設(shè)立任務(wù)小組或委員會（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組）設(shè)置聯(lián)絡(luò)員設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計(jì)劃辦）1）制度性方式：管理工作標(biāo)準(zhǔn)化例會制度工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）跨部門直接溝通（需注意建立匯報(bào)制度）聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度2）人際關(guān)系方式：大辦公室制領(lǐng)導(dǎo)接待日制員工聯(lián)誼組織204.明茨伯格的橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)3）結(jié)構(gòu)性方式：1）制度性方式：2三、組織結(jié)構(gòu)形式組織類型多種多樣最基本、最普遍的是直線職能制事業(yè)部制。錢德勒說：在大型工業(yè)企業(yè)的管理上僅僅只有兩種基本的組織結(jié)構(gòu)，即集中的、按職能劃分為部門的類型；多分支機(jī)構(gòu)的、分權(quán)化的結(jié)構(gòu)。21三、組織結(jié)構(gòu)形式組織類型多種多樣錢德勒說：211、直線型結(jié)構(gòu)（P141）優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確；上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問題迅速；管理成本低。缺點(diǎn)：沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)要求高，領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力解決企業(yè)重大問題。所有事情取決于老板一人，風(fēng)險(xiǎn)極大。是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個體工商戶L1L2L2L2L3L3L3L3L3L3L3L3L3直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀或職能部門。只有一套縱向的指揮系統(tǒng)221、直線型結(jié)構(gòu)（P141）優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確；上呈下達(dá)2、職能型結(jié)構(gòu)（P142）優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)管理專業(yè)分工，決策者繁瑣的日常業(yè)務(wù)中解脫，思考重大問題，提高管理成效。缺點(diǎn)：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。破壞了命令統(tǒng)一的原則。f1L1L2f1f1f1L2L2L2L2職能型結(jié)構(gòu)：管理按專業(yè)進(jìn)行劃分，由職能管理機(jī)構(gòu)分別領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，向下級發(fā)布命令。232、職能型結(jié)構(gòu)（P142）優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)管理專業(yè)分工，決策者繁瑣3、直線職能、參謀型（P142）優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢；集中資源。缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，高層領(lǐng)導(dǎo)疏于考慮戰(zhàn)略；強(qiáng)調(diào)集權(quán)、不利于靈活性；機(jī)構(gòu)龐大，協(xié)調(diào)困難。體制僵化，管理成本上升。適應(yīng)對象：中型企業(yè)。美國、我國大多數(shù)企業(yè)及非營利組織采用。f1L1L2f1f1f1L2L2L2L2直線職能型：最高層領(lǐng)導(dǎo)直接管理職能部門，每一職能部門又是一個垂直管理系統(tǒng)。243、直線職能、參謀型（P142）優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢；集4、事業(yè)部制（P144）事業(yè)部：在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分的半獨(dú)立經(jīng)營單位。各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算。優(yōu)點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)（實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）。最高管理者擺脫日常事務(wù)，專心致力于戰(zhàn)略決策。調(diào)動積極性，提高組織靈活性和適應(yīng)能力。培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)、使用人才，便于考核。缺點(diǎn)：整體性不強(qiáng)，管理費(fèi)用高，雙重指揮，協(xié)調(diào)困難，內(nèi)部溝通與交流不暢，容易忽視整個利益適應(yīng)對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)，創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。254、事業(yè)部制（P144）事業(yè)部：在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位………………26事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部5、矩陣制矩陣制：把職能部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，管理人員同原職能部門保持聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組工作。優(yōu)點(diǎn)：有利于協(xié)作，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢；集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。缺點(diǎn)：組織復(fù)雜，雙重領(lǐng)導(dǎo)，短期行為。適應(yīng)對象：重大工程與項(xiàng)目、單項(xiàng)重大事務(wù)，需要集體攻關(guān)的項(xiàng)目或企業(yè)。275、矩陣制矩陣制：把職能部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來組成矩

矩陣制組織結(jié)構(gòu)職能部門2職能部門3項(xiàng)目小組A總經(jīng)理職能部門1項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C28矩陣制組織結(jié)構(gòu)職能部門2職能部門3項(xiàng)目小組A總經(jīng)理職能部門6.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)減少中間層次，大單位劃分成小單位，形成相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)型組織。中心組織很小，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)，進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動。借助于現(xiàn)代通訊技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，溝通與交流，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。開展研究開發(fā)、共同營銷、互補(bǔ)生產(chǎn)等，以加快資金回收，避免重復(fù)投資。優(yōu)點(diǎn)：靈活性和應(yīng)變能力缺點(diǎn)：不利于控制，不利于技術(shù)保密“實(shí)體公司”：許多獨(dú)立公司組成的臨時性機(jī)構(gòu)，分合迅速；成員共攤成本，共享技術(shù)，聯(lián)結(jié)供貨商和客戶，貢獻(xiàn)自己的優(yōu)勢，及時利用種種機(jī)會。296.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)減少中間層次，大單位劃分成小單位，形成相互聯(lián)結(jié)的常見組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直線制決策迅速靈活、責(zé)任明確、紀(jì)律和秩序好、簡單、費(fèi)用低領(lǐng)導(dǎo)者要求高職能制專業(yè)分工，可彌補(bǔ)各行政領(lǐng)導(dǎo)能力的不足多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮直線職能制既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮專家作用職能單位自成體系，不協(xié)調(diào)矩陣制加強(qiáng)橫向聯(lián)系，機(jī)動靈活，資源利用率高，易于應(yīng)變，易于創(chuàng)新性成員工作位置不固定，易產(chǎn)生臨時觀念，難以分清責(zé)任事業(yè)部制責(zé)權(quán)利關(guān)系明確，利于調(diào)動中層積極性，有利于培養(yǎng)綜合型高級經(jīng)理職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升，對公司資源和共享市場的不良競爭，集權(quán)分權(quán)關(guān)系處理難度較大30常見組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直線制決策迅速靈活、責(zé)任明確、紀(jì)四、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行1、授權(quán)：上級將部分權(quán)力授予下屬，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)；上級監(jiān)督，下級完成任務(wù)和匯報(bào)。因事設(shè)人，視能授權(quán)。明確責(zé)任。授權(quán)不等于授責(zé)。下級負(fù)工作責(zé)任，上級負(fù)最終責(zé)任。直接、不越權(quán)授權(quán)。適度授權(quán)。用好監(jiān)控權(quán)：既不能失控，又不能干預(yù)。授權(quán)原則優(yōu)點(diǎn)：使上級從日常事務(wù)中解脫出來；主管不可能承擔(dān)所有任務(wù)，調(diào)動下級熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮專長，彌補(bǔ)上級才能之不足不同于分權(quán)，授權(quán)可收回31四、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行1、授權(quán)：上級將部分權(quán)力授予下屬，使下屬擁案例某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司截走。董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理：A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)用人不當(dāng)與督促失職的責(zé)任B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任。C．若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任。

32案例某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果2、集權(quán)與分權(quán)（1）集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層的集中。優(yōu)點(diǎn)：政策統(tǒng)一，高效行政缺點(diǎn)：降低決策質(zhì)量、組織適應(yīng)能力和成員熱情（2）分權(quán)：決策權(quán)在較低管理層的分散。分權(quán)的實(shí)現(xiàn)：權(quán)力分配（制度分權(quán)）與授權(quán)影響集權(quán)與分權(quán)的因素決策的重要性和代價。環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán)。組織領(lǐng)導(dǎo)人的個性：管理哲學(xué)。政策的一致性。下級管理人員的素質(zhì)和數(shù)量。控制技術(shù)與手段。防止失控往往是集中的借口。組織規(guī)模。規(guī)模越大，越分權(quán)。組織的成長方式，組織形成的歷史。產(chǎn)品狀況。小批量生產(chǎn)可采取差別化戰(zhàn)略，根據(jù)客戶需求進(jìn)行專門設(shè)計(jì)生產(chǎn)，適于采用分權(quán)式組織形式。組織本身因素管理因素332、集權(quán)與分權(quán)（1）集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層的集中。影響集案例：劉教授到一個大型企業(yè)去咨詢，張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下?！?0分鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個下午3小時，張總共出去了10次之多，使企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)。這說明：A張總不重視管理咨詢B張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況C張總可能過于集權(quán)D張總重視民主管理。34案例：劉教授到一個大型企業(yè)去咨詢，張總在辦公室熱情接待了劉教斯?。ˋ?Sloan）權(quán)力平衡術(shù)參謀多謀，直線善斷。職能權(quán)力應(yīng)受到限制。委員會：集體決策機(jī)構(gòu)，組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負(fù)責(zé)制。

政策制定與行政管理分離集中控制與分散經(jīng)營結(jié)合職責(zé)能力權(quán)限利益35斯隆（A?Sloan）權(quán)力平衡術(shù)參謀多謀，直線善斷。政策制第八章組織結(jié)構(gòu)如何組織人？保證每個人的工作都朝向組織的整體目標(biāo)？這就是組織結(jié)構(gòu)問題。組織結(jié)構(gòu)是一個組織的栽體和支撐。36第八章組織結(jié)構(gòu)如何組織人？1一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述1.組織設(shè)計(jì)：對組織結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和設(shè)計(jì)。2.組織設(shè)計(jì)的目的。反映環(huán)境要求，有效積聚組織要素，保證組織活動，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。3.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)內(nèi)部職能和職權(quán)。即：部門、層次、職權(quán)。37一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述1.組織設(shè)計(jì)：對組織結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)4.組織設(shè)計(jì)的原則。（1）目標(biāo)原則（2）統(tǒng)一指揮原則（3）管理幅度與管理層次原則（4）責(zé)權(quán)利對等原則（5）明確分工與協(xié)調(diào)原則（6）精簡有效原則（7）彈性原則勞動分工——組織設(shè)計(jì)經(jīng)典的原則：個人專門從事某部分活動而不是全部活動。缺點(diǎn)：導(dǎo)致人員非經(jīng)濟(jì)性,造成厭倦,疲勞,壓力。384.組織設(shè)計(jì)的原則。（1）目標(biāo)原則勞動分工——組織設(shè)計(jì)經(jīng)典二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法1.部門化：將組織活動分解成不同的部門或崗位，以確定任務(wù)分配與責(zé)任歸屬。（1）按職能劃分部門：將相同性質(zhì)的工作合并在一起。優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，有利于維護(hù)組織統(tǒng)一缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。適用：傳統(tǒng)、最普遍。組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少。39二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法1.部門化：將組織活動分解成不同的部門（2）按產(chǎn)品劃分部門優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn)有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義）管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊）適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會計(jì)事務(wù)所：稅務(wù)部、審計(jì)部、管理咨詢部等。40（2）按產(chǎn)品劃分部門優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：適用：5（3）按地區(qū)劃分部門把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。優(yōu)點(diǎn)：針對性強(qiáng)，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難------社會文化環(huán)境方面41（3）按地區(qū)劃分部門把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。優(yōu)點(diǎn)：缺（4）按顧客劃分部門：前提：每個部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。（5）按人數(shù)劃分部門：容易控制（6）綜合標(biāo)準(zhǔn)部門：實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起42（4）按顧客劃分部門：（5）按人數(shù)劃分部門：容易控制（6）綜案例要精簡組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞?；萜展臼紫瘓?zhí)行官約翰?楊（JohnA?Young），在1990年初，開始認(rèn)識到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程。在技術(shù)決策問題上無休止地開會，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100人討論了7個月時間。著手改革。取消公司的委員會機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個集團(tuán)：一個集團(tuán)經(jīng)營通過代理商銷售個人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營銷隊(duì)伍?！拔覀冋谧龈嗟纳猓谝愿俚娜藢a(chǎn)品更快地送出去”。成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。

43案例要精簡組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。82.層次結(jié)構(gòu)（1）管理層次：組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。一個龐大的組織，能直接管理的對象有限。必須授權(quán)給他人：劃分一定的管理層次，并確定每一個管理層次的管理幅度。管理層次與規(guī)模、管理幅度、工作量大小來確定的。管理層次與組織規(guī)模、管理幅度、工作量大小相關(guān)。一個小的組織，管理者可以進(jìn)行直接管理。442.層次結(jié)構(gòu)（1）管理層次：組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。一個龐（2）管理幅度管理幅度：一個管理人員直接管轄的下屬人數(shù)。古典組織理論最早提出管理幅度的概念。英國人厄威克（L．F．Urwick）提出，管理幅度是有限的，普遍適用的數(shù)量界限，即每一個上級領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員，不應(yīng)超過5～6人。45（2）管理幅度管理幅度：一個管理人員直接管轄的下屬人數(shù)。古影響管理幅度的因素工作性質(zhì)的相似性。下級從事簡單重復(fù)的程序化工作，幅度就可以大一些。下級職權(quán)的明確度。對下級合理授權(quán)，權(quán)責(zé)一致，有利于減輕上級負(fù)擔(dān)，增大管理幅度。組織環(huán)境和自身變革速度。變革速度慢，政策穩(wěn)定，能減輕上級負(fù)擔(dān)，擴(kuò)大管理幅度。下級人員空間分布的相近性。當(dāng)組織規(guī)模急劇擴(kuò)大以后，不方便，縮小管理幅度。人員素質(zhì)狀況。領(lǐng)導(dǎo)者、下級的素質(zhì)好，加大管理幅度。溝通效率與效果。上下級溝通效果好，擴(kuò)大管理幅度。計(jì)劃與控制的明確性及難易程度。計(jì)劃明確細(xì)致，切實(shí)可行，管理幅度增大。管理者及其下屬的傾向性：他們要不要權(quán)力？46影響管理幅度的因素工作性質(zhì)的相似性。下級從事簡單重復(fù)的程序化（3）管理幅度與層次管理幅度×管理層次＝組織規(guī)模管理幅度的大小與層次數(shù)目成反比例關(guān)系。111

24831664464512525640966102474096AB層次=7層次=5管理人員=1365管理人員=585層次B設(shè)計(jì)中只有5個層次，管理人員減少了780人。47（3）管理幅度與層次管理幅度×管理層次＝組織規(guī)模111

24管理幅度與層次的結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)管理層次少而管理幅度大。錐型結(jié)構(gòu)：管理層次較多而管理幅度較小的高、尖、細(xì)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：縮短上下級距離，密切關(guān)系，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低，被管理者積極自主性和滿足感大缺點(diǎn)：不能嚴(yán)密監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差，同級間相互溝通困難。

寶塔型

金字塔型48管理幅度與層次的結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)錐型結(jié)構(gòu)：管理層次較多而管理（4）格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論法國學(xué)者格拉丘納斯，當(dāng)下屬人數(shù)以算術(shù)級數(shù)增加時，上下級間可能存在相互交往的關(guān)系數(shù)，以幾何級數(shù)來增加。管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。因此，管理較多的下屬人員會使管理工作復(fù)雜化。上下級關(guān)系可以分三種類型：直接單個關(guān)系，如上級單獨(dú)與每一個下級之間直接的、單獨(dú)的聯(lián)系；直接組合關(guān)系，如上級與兩個以上的下級發(fā)生的聯(lián)系；交叉關(guān)系，指下級之間的橫向關(guān)系。49（4）格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論法國學(xué)者格拉丘納斯，當(dāng)下屬人（5）安東尼結(jié)構(gòu)“模型”1965年，安東尼（Anthony）等企業(yè)管理研究專家通過對歐美制造型企業(yè)長達(dá)15年的大量實(shí)踐觀察和驗(yàn)證，認(rèn)為企業(yè)管理系統(tǒng)可分為3個層次（1）戰(zhàn)略規(guī)劃層：為最高管理層，是指諸如企業(yè)組織目標(biāo)的設(shè)定與變更、為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所采取的資源政策等計(jì)劃、規(guī)劃、預(yù)算過程。（2）戰(zhàn)術(shù)決策層：又叫管理控制層，為中間管理層，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，使企業(yè)能夠有效地獲得并利用資源的具體化過程。（3）業(yè)務(wù)處理層：又叫運(yùn)行控制層，為下層管理層，是為確定某特定業(yè)務(wù)能夠被有效地、高效地執(zhí)行的全過程。50（5）安東尼結(jié)構(gòu)“模型”1965年，安東尼（Anthony）安東尼結(jié)構(gòu)51安東尼結(jié)構(gòu)163.職權(quán)的劃分職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。職權(quán)是固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力.必須明確組織上下間的直線權(quán)力線。權(quán)力和職權(quán)人事財(cái)務(wù)會計(jì)營銷權(quán)力核心生產(chǎn)職權(quán)層次研發(fā)權(quán)力的來源基礎(chǔ)

強(qiáng)制權(quán)力：依賴于懼怕的力量.獎賞權(quán)力：帶來正確,有利結(jié)果的權(quán)力.合法權(quán)力：與職權(quán)同一概念.專家權(quán)力：來自特殊技能,知識,專長.感召權(quán)力：對所擁有人獨(dú)特智謀或個人特質(zhì)的一種確認(rèn).523.職權(quán)的劃分職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。權(quán)（1）直線職權(quán)直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。是通過授權(quán)形成“指揮鏈”各級主管都擁有直線職權(quán)。把負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。（2）參謀職權(quán)參謀職權(quán)：向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。產(chǎn)生：直線人員對專業(yè)知識的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等?！皡⒅\建議，直線指揮”53（1）直線職權(quán)直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。（2）參（3）職能職權(quán)職能職權(quán)：參謀人員或部門主管人員所擁有的原屬直線主管的部分權(quán)力。隨著管理活動的日益復(fù)雜，主管人員把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個部門的主管人員。其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)。54（3）職能職權(quán)職能職權(quán)：參謀人員或部門主管人員所擁有的原屬直4.明茨伯格的橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)3）結(jié)構(gòu)性方式：設(shè)立任務(wù)小組或委員會（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組）設(shè)置聯(lián)絡(luò)員設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計(jì)劃辦）1）制度性方式：管理工作標(biāo)準(zhǔn)化例會制度工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）跨部門直接溝通（需注意建立匯報(bào)制度）聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度2）人際關(guān)系方式：大辦公室制領(lǐng)導(dǎo)接待日制員工聯(lián)誼組織554.明茨伯格的橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)3）結(jié)構(gòu)性方式：1）制度性方式：2三、組織結(jié)構(gòu)形式組織類型多種多樣最基本、最普遍的是直線職能制事業(yè)部制。錢德勒說：在大型工業(yè)企業(yè)的管理上僅僅只有兩種基本的組織結(jié)構(gòu)，即集中的、按職能劃分為部門的類型；多分支機(jī)構(gòu)的、分權(quán)化的結(jié)構(gòu)。56三、組織結(jié)構(gòu)形式組織類型多種多樣錢德勒說：211、直線型結(jié)構(gòu)（P141）優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確；上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問題迅速；管理成本低。缺點(diǎn)：沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)要求高，領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力解決企業(yè)重大問題。所有事情取決于老板一人，風(fēng)險(xiǎn)極大。是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個體工商戶L1L2L2L2L3L3L3L3L3L3L3L3L3直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀或職能部門。只有一套縱向的指揮系統(tǒng)571、直線型結(jié)構(gòu)（P141）優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確；上呈下達(dá)2、職能型結(jié)構(gòu)（P142）優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)管理專業(yè)分工，決策者繁瑣的日常業(yè)務(wù)中解脫，思考重大問題，提高管理成效。缺點(diǎn)：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。破壞了命令統(tǒng)一的原則。f1L1L2f1f1f1L2L2L2L2職能型結(jié)構(gòu)：管理按專業(yè)進(jìn)行劃分，由職能管理機(jī)構(gòu)分別領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，向下級發(fā)布命令。582、職能型結(jié)構(gòu)（P142）優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)管理專業(yè)分工，決策者繁瑣3、直線職能、參謀型（P142）優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢；集中資源。缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，高層領(lǐng)導(dǎo)疏于考慮戰(zhàn)略；強(qiáng)調(diào)集權(quán)、不利于靈活性；機(jī)構(gòu)龐大，協(xié)調(diào)困難。體制僵化，管理成本上升。適應(yīng)對象：中型企業(yè)。美國、我國大多數(shù)企業(yè)及非營利組織采用。f1L1L2f1f1f1L2L2L2L2直線職能型：最高層領(lǐng)導(dǎo)直接管理職能部門，每一職能部門又是一個垂直管理系統(tǒng)。593、直線職能、參謀型（P142）優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢；集4、事業(yè)部制（P144）事業(yè)部：在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分的半獨(dú)立經(jīng)營單位。各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算。優(yōu)點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)（實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）。最高管理者擺脫日常事務(wù)，專心致力于戰(zhàn)略決策。調(diào)動積極性，提高組織靈活性和適應(yīng)能力。培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)、使用人才，便于考核。缺點(diǎn)：整體性不強(qiáng)，管理費(fèi)用高，雙重指揮，協(xié)調(diào)困難，內(nèi)部溝通與交流不暢，容易忽視整個利益適應(yīng)對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)，創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。604、事業(yè)部制（P144）事業(yè)部：在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位………………61事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部5、矩陣制矩陣制：把職能部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，管理人員同原職能部門保持聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組工作。優(yōu)點(diǎn)：有利于協(xié)作，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢；集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。缺點(diǎn)：組織復(fù)雜，雙重領(lǐng)導(dǎo)，短期行為。適應(yīng)對象：重大工程與項(xiàng)目、單項(xiàng)重大事務(wù)，需要集體攻關(guān)的項(xiàng)目或企業(yè)。625、矩陣制矩陣制：把職能部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來組成矩

矩陣制組織結(jié)構(gòu)職能部門2職能部門3項(xiàng)目小組A總經(jīng)理職能部門1項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C63矩陣制組織結(jié)構(gòu)職能部門2職能部門3項(xiàng)目小組A總經(jīng)理職能部門6.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)減少中間層次，大單位劃分成小單位，形成相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)型組織。中心組織很小，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)，進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動。借助于現(xiàn)代通訊技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，溝通與交流，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。開展研究開發(fā)、共同營銷、互補(bǔ)生產(chǎn)等，以加快資金回收，避免重復(fù)投資。優(yōu)點(diǎn)：靈活性和應(yīng)變能力缺點(diǎn)：不利于控制，不利于技術(shù)保密“實(shí)體公司”：許多獨(dú)立公司組成的臨時性機(jī)構(gòu)，分合迅速；成員共攤成本，共享技術(shù)，聯(lián)結(jié)供貨商和客戶，貢獻(xiàn)自己的優(yōu)勢，及時利用種種機(jī)會。646.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)減少中間層次，大單位劃分成小單位，形成相互聯(lián)結(jié)的常見組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直線制決策迅速靈活、責(zé)任明確、紀(jì)律和秩序好、簡單、費(fèi)用低領(lǐng)導(dǎo)者要求高職能制專業(yè)分工，可彌補(bǔ)各行政領(lǐng)導(dǎo)能力的不足多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮直線職能制既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮專家作用職能單位自成體系，不協(xié)調(diào)矩