《生產物流管理》課件

一概述學習目標：1.回顧物流管理的定義2.了解生產物流涵蓋的范圍；3.了解企業(yè)生產物流管理的目標；4.生產物流與銷售物流的關系。一概述1.1什么是物流？解釋1：物流是指為了滿足客戶的需求，以最低的成本，通過運輸、保管和配送等方式，實現原材料、半成品、成品或相關信息進行由商品的產地到商品的消費地的計劃、實施和管理的全過程。美國物流管理協會（theCouncilofLogisticsManagement,CLM）對物流的定義是：“物流是供應鏈過程的一部分，是以滿足客戶需求為目的，以高效和經濟的手段來組織產品、服務以及相關信息從供應到消費的運動和存儲的計劃、執(zhí)行和控制活動。”解釋2：我國國家標準《物流術語》對物流(Logistics)的定義是：“物品從供應地向接收地的實體流動過程。根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合?！?1.1什么是物流？解釋1：2企業(yè)經營的對象——產品或服務

生產轉化過程輸入輸出

原材料人力設備信息….有形的產品無形的服務….生產物流的范圍是對一個制造型企業(yè)的原材料和在制品的物流管理1.2生產物流范圍3企業(yè)經營的對象——產品或服務生產轉化過程輸入輸出1.1生產物流范圍一般意義上的生產定義是指人們創(chuàng)造物質財富的過程，這是一個包含內容很廣的概念。在經濟學中生產被定義為，將投入轉化為產出的活動，或是將生產要素進行組合以制造產品的活動。生產要素主要有勞動力、土地、資本，現在又把技術也加入了進來。勞動力：包括各種不同工作性質的人，如電工、秘書、醫(yī)生等所提供的勞務。土地：包括地上和地下的一切自然資源，如礦藏、樹木等。資本：指在生產過程中被生產出來的，并被用于進一步的生成的物品，即是所有人造的投入。如機器、工具等(都是人們造出來，而又被用于進一步的生產)。技術：通過技術創(chuàng)新可以提高生產效率，改變生產工藝，創(chuàng)造產品價值，增強企業(yè)競爭力，如采用新能源、新材料和新工藝等。41.1生產物流范圍一般意義上的生產定義是指人們創(chuàng)造物質1.1生產物流范圍在生產管理學中生產的定義是：生產是一切社會組織將它的輸人轉化為輸出的過程。較之于上述對“生產”的定義，本模塊的“生產”概念要狹窄一些或者更為具體一些，我們要研究的范圍僅僅關注與制造領域之內。簡單講就是研究那些從事有形產品生產的企業(yè)物流管理，是對一個制造型企業(yè)的原材料和在制品的物流管理。形象化的理解，就是研究企業(yè)圍墻內為了保障生產穩(wěn)定運行的后勤保障的工作。例如，裝備制造、汽車組裝、食品生產、機械加工的功能等。51.1生產物流范圍566供應物流一般是對所采購的原材料和零部件，從供應商處到企業(yè)倉庫的物流管理，也可以叫做原材料物流；銷售物流是對產成品，從企業(yè)到客戶手中的管理，也可以叫做產成品物流(或分銷物流、銷售物流等)；生產物流所指的是，在企業(yè)內部為保障生產而進行的物流管理，也可以稱為在制品物流。7供應物流一般是對所采購的原材料和零部件，從供應商處到企業(yè)倉庫881.3生產物流內容1.3.1生產物流目標將正確的產品在正確的時間以正確的方式按照正確的數量以正確的成本送到正確的地方交給正確的人91.3生產物流內容1.3.1生產物流目標9生產物流原材料、在制品滿足生產銷售物流產成品滿足消費者的需求1.3.2生產與銷售物流10生產物流原材料、在制品滿足生產銷售物流產成品滿足消費者的需求1.3.3生產與銷售物流銷售物流：對產成品在流通領域的管理和計劃，包括對物料流、信息流和資金流的管理，以滿足消費者的需求為目的。生產物流：對原材料、零部件與半成品在生產過程中的管理和計劃，也涉及到物料流和信息流，但是基本上不涉及到資金流的管理，以滿足生產需求為目的。111.3.3生產與銷售物流111.3.3生產物流確定物料需求的時間和數量確定所需物料的來源物料的運輸管理物料的接收以及倉儲管理物料的庫存計劃和控制生產線的物料配送的時間、數量和地點121.3.3生產物流121.4本模塊內容單元二生產管理的演變單元三生產計劃單元四采購與供應管理單元五生產物流計劃單元六能力計劃與系統布置單元七生產作業(yè)控制131.4本模塊內容單元二生產管理的演變13二生產管理演變學習目標：1.了解生產管理的演變歷程；2.了解企業(yè)生產方式以及生產工藝對管理的影響。二生產管理演變生產方式包括以下四種：備貨生產按訂單裝配按訂單生產按訂單設計生產工藝包括以下三類：流水生產離散制造項目生產2.1概述15生產方式包括以下四種：2.1概述15有關生產方式的其他說法：福特生產方式（FortProductionSystem，FPS）豐田生產方式（ToyotaProductionSystem，TPS）——準時制生產方式（JustInTime，JIT）精益生產（LeanProduction，LP）敏捷制造（AgileManufacturing，AM）2.1概述16有關生產方式的其他說法：2.1概述162.2企業(yè)管理發(fā)展歷程172.2企業(yè)管理發(fā)展歷程171818經濟訂貨批量決策模型（EOQ模型）訂貨批量費用訂貨費用存儲費用總費用經濟訂貨批量19經濟訂貨批量決策模型（EOQ模型）訂貨批量費用訂貨費用存儲費思考：某車間需要某種標準件，不允許缺貨，按生產計劃，年需求量為10000件，每件價格1元，每采購一次的采購費為25元，年保管費率為12.5%，該元件可在市場上立即購得。問：應如何組織進貨？計算得，20思考：某車間需要某種標準件，不允許缺貨，按生產計劃，年需求量

生產管理的發(fā)展歷程：EOQMRPMRPIIERPSCM企業(yè)發(fā)展過程（管理發(fā)展史）：注重生產的管理學經典管理理論：泰勒、法約爾、韋伯現代管理學說：赫茨伯格、梅奧等注重銷售的營銷學：菲利普·科特勒注重競爭的戰(zhàn)略管理學行業(yè)結構學派：波特核心能力學派：普拉哈拉的、哈默戰(zhàn)略資源學派供應鏈管理21生產管理的發(fā)展歷程：212.3生產方式和生產工藝2.3.1生產方式

一般企業(yè)會根據客戶需求的提前期采取不同的生產方式，或者說是不同的生產策略，這是需求的不確定性和交貨提前期決定了的，也是供應鏈中效率與效果兼顧的恰當選擇。備貨型生產按訂單裝配按訂單生產按訂單設計交貨提前期222.3生產方式和生產工藝2.3.1生產方式交貨提前期222.3.1.1備貨型生產備貨型生產(MaketoStock，簡稱MTS)也稱存貨型生產或按庫存生產，是在對市場需求量進行預測的基礎上，有計劃地進行生產，產品有庫存。備貨型生產是按已有的標準產品或產品系列進行的生產，生產的目的是為了補充庫存。通過成品庫存隨時滿足用戶需求，例如：家用電器、標準件、汽車等的生產。232.3.1.1備貨型生產232.3.1.2按訂單裝配按訂單裝配(Assemble—to—Order，簡稱ATO)是指在生產的最后階段，用庫存的通用零部件裝配滿足客戶訂單需求的產品。這些通用的零部件是在客戶訂貨之前就計劃、生產并儲存入庫的。收到客戶訂單后，就把它們裝配成最終產品。當產品有許多可選特征，而客戶又不愿等備料及生產所需的時間時，就可以采用這種生產計劃方法。面向訂單裝配以一種簡便的方法在一定程度上實現了大規(guī)模定制(MassCustomization，簡稱MC)的思想，以大批量制造的成本來完成定制化生產。242.3.1.2按訂單裝配242.3.1.3按訂單生產按訂單生產(MaketoOrder，簡稱MTO)是指按用戶訂單進行的生產。用戶可能對產品提出各種各樣的要求，經過協商和談判，以協議或合同的形式確認對產品性能、質量、數量和交貨期的要求，然后組織設計和制造。例如，鍋爐、船舶等產品的生產，屬于訂貨型生產。2.3.1.4按訂單設計按訂單設計(EngineeringtoOrder，簡稱ETO)是指最終產品在收到客戶訂單后才能確定。接到訂單后，才開始進行設計，并組織采購和生產，也被稱為專項生產。這種方式支持客戶化設計，批量小的需求，其設計工作復雜。要求：必須有高度復雜的產品配置功能，能夠支持有效的并行生產，支持分包制造，有車間控制與成本管理功能，高級的工藝管理與跟蹤功能，多工廠的排程功能，有計算機輔助設計與制造功能(CAD／CAM)、集成功能與有限排程功能。252.3.1.3按訂單生產2526262.3.2生產工藝除了上述各種以交貨期作為分類方法的生產方式之外，還可以按照生產工藝進行分類。如，流程式的，也稱為流水線的生產，離散制造以及項目式的生產。不同的生產工藝的管理具有不同的關注點以及管理方法和技術。采用不同生產工藝的生產物流管理的難度和復雜性有很大的不同。272.3.2生產工藝272.3.2.1流水生產流水生產是指生產對象按照一定的工藝路線順序地通過各個工作地，并按照統一地生產速度完成工業(yè)作業(yè)的生產過程。其基礎是由設備、工作地和傳送裝置構成的設施系統，即流水生產線。最典型的流水生產線是汽車裝配生產線。流水生產線是為特定的產品和預定的生產大綱所設計的；生產作業(yè)計劃的主要決策問題在流水生產線的設計階段中就已經做出規(guī)定。282.3.2.1流水生產2829292.3.2.2離散制造相對于連續(xù)制造，離散制造的產品往往由多個零件經過一系列并不連續(xù)的工序的加工最終裝配而成。加工和銷售此類產品的企業(yè)可以稱為離散制造型企業(yè)。離散制造型企業(yè)一般都包含零部件加工、零部件裝配成產品等過程。在這類企業(yè)中，有些企業(yè)偏重于零部件制造，我們稱之為離散加工型企業(yè)；有些偏重于裝配，我們稱之為裝配型企業(yè)；有些則加工和裝配都主要由自身完成，這類企業(yè)無論大小，相對前面兩類企業(yè)來說要復雜一些。整個離散制造業(yè)就是由此三類企業(yè)相互關聯配套而組成的產業(yè)鏈網絡。離散制造中產品的生產過程通常被分解成很多加工任務來完成。每項任務僅要求企業(yè)的一小部分能力和資源。企業(yè)一般將功能類似的設備按照空間和行政管理建成一些生產組織(部門、工段或小短：在每個部門，工件從一個工作中心到另外一個工作中心進行不同類型的工序加工。企業(yè)常常按照主要的工藝流程安排生產設備的位置，以使物料的傳輸距離最小。另外其加工地工藝路線和設備的使用也是非常靈活的，在產品設計、處理需求和定貨數量方面變動較多。302.3.2.2離散制造302.3.2.3項目生產是指在一定的約束條件下(主要是限定時間、限定資源)，具有明確目標的一次性任務。項目是一件事情、一項獨一無二的任務，也可以理解為是在一定的時間和一定的預算內所要達到的預期目的。312.3.2.3項目生產31項目具有以下幾個典型特征：一次性是項目與日常運作的最大區(qū)別。每個項目都有自己的特點，每個項目都不同于其他的項目（獨特性）。每個項目都有自己明確的目標，為了在一定的約束條件下達到目標，項目經理在項目實施以前必須進行周密的計劃，事實上，項目實施過程中的各項工作都是為項目的預定目標而進行的。項目開始時需要建立項目組織，項目組織中的成員及其職能在項目的執(zhí)行過程中將不斷建交化．項目結束時項目組織將會解散，因此項目組織具有臨時性。項目具有較大的不確定性，它的過程是漸進的，潛伏著各種風險。32項目具有以下幾個典型特征：322.4總結企業(yè)所處發(fā)展時期不同，其管理方式和手段不同；生產方式和工藝的不同，其管理方式和手段不同。因此，了解本企業(yè)的特征，找到相適合的管理方式和手段是至關重要的。332.4總結企業(yè)所處發(fā)展時期不同，其管理方式和手段不同；3三主生產計劃學習目標：1.了解生產數量的預測方法2.了解生產物流系統與主生產計劃的關系；3.了解主生產計劃對生產物流以及其他業(yè)務流程的影響；3.了解主生產計劃制定過程和相關知識。三主生產計劃3.1概述生產物流管理包括市場需求判定、內部產能協調、外部供應管理、生產排程、能力計劃與工作重心布局等工作。主生產計劃(MPs)是生產物流計劃的核心內容，是生產物流計劃和管理的依據。主生產計劃就是預先建立的一份計劃，由主生產計劃員負責維護，以確定在每一具體時間段內生產多少數量產品的計劃。最終產品是指對于企業(yè)來說最終完成、要出廠的完成品，它要具體到產品的品種、型號。具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。353.1概述生產物流管理包括市場需求判定、內部產能3636MRP37MRP37備貨生產用很多原材料和部件制造出少量品種的標準產品，則產品、備品備件等獨立需求項目成為MPS計劃對象的最終項目。對產品系列下有許多具體產品的情況，有時要根據市場分析估計產品占系列產品總產量的比例。此時，生產規(guī)劃的計劃對象是系列產品，而MPS的計劃對象是按預測比例計算的。產品系列同具體產品的比例結構形式，類似一個產品結構圖，通常稱為計劃物料或計劃BOM。訂單生產最終項目一般就是標準定型產品或按訂單要求設計的產品，MPS的計劃對象可以放在相當于T形或V形產品結構的低層，以減少物料的數量。如果產品是標準設計或專項，最終項目一般就是產品結構中0層的最終產品。訂單裝配產品是一個系列，結構相同，表現為模塊化產品結構，都是由若干基本組件和一些通用部件組成。每項基本組件又有多種可選件，有多種搭配選擇（如轎車等），從而可形成一系列規(guī)格的變型產品，可將主生產計劃設立在基本組件級。在這種情況下，最終項目指的是基本組件和通用部件。這時主生產計劃是基本組件（如發(fā)動機、車身等）的生產計劃。3.3生產方式與主生產計劃38備貨生產3.3生產方式與主生產計劃38銷售環(huán)境MPS計劃的對象備貨生產獨立需求類型物料訂單生產獨立需求類型物料訂單裝配通用件、基本組件及可選件3.2生產方式與主生產計劃39銷售環(huán)境MPS計劃的對象備貨生產獨立需求類型物料訂單生產獨立3.4主生產計劃編制3.4.1計劃內容訂單數量：客戶訂單、庫存訂單、預測訂單產成品的交貨日期完工日期主生產計劃(MPS)工作中心、工作線路、產品的BOM清單、自制品和可用的庫存量生產排程（APS）系統(反饋調整主生產計劃)工作中心的開工和完工日期(自制件)、車間作業(yè)中心、加工管理系統(作業(yè)中心的開工和完工日期)供貨日期(外購件)：獨立需求、物料需求計劃(MRP)、物料庫存、采購計劃、采購管理系統403.4主生產計劃編制3.4.1計劃內容4041413.4.2約束條件編制主生產計劃(MPS)時要確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內的生產數量。它所需要滿足的約束條件首先是：3.4.2.1總量計劃該約束條件包括兩個方面：

第一個方面是每個月某種產品各個型號的產量之和等于總體計劃確定的該種產品的月生產總量；第二個方面是，總體計劃所確定的某種產品在某時間段內的生產總量（也就是需求總量）以一種有效的方式分配在該段時間段內的不同時間生產。

423.4.2約束條件3.4.2.1總量計劃該約束條件包括兩個方月12產量909512345678A20402010B10101510C102020主生產計劃綜合生產計劃43月12產量909512345678A20402010B1013.4.2.2批量計劃與生產量有關的資源約束有若干種，例如設備能力、人員能力、庫存能力(倉儲空間的大小)、流動資金總量等等。在制定主生產計劃時，必須首先清楚地了解這些約束條件，根據產品的輕重緩急來分配資源，將關鍵資源用于關鍵產品。443.4.2.2批量計劃44經濟生產批量

經濟生產批量(EconomicProductionLot,EPL)又稱經濟生產量(Economicproductionquantity，EPQ)。由于生產系統調整準備時間的存在，在補充成品庫存的生產中有一個一次生產多少最經濟的問題，這就是經濟生產批量。在經濟訂貨批量模型中，相關成本最終確定為兩項，即變動訂貨成本和變動儲存成本，在確定經濟生產批量時，以生產準備成本替代訂貨成本，而儲存成本內容不變。45經濟生產批量45經濟生產批量模型的假設條件對庫存系統的需求率為常量；一次訂貨量無最大最小限制；采購、運輸均無價格折扣；訂貨提前期己知，且為常量；用生產準備費用替代采購中的訂貨費用；維持庫存費是庫存量的線性函數；不允許缺貨；需要連續(xù)補充庫存。46經濟生產批量模型的假設條件46圖中：P為生產率；D為需求率(D<P)；Q為生產批量；H為存儲費用；S為生產準備費用。47圖中：P為生產率；D為需求率(D<P)；Q為生產批量3.4.3編制原則用最少的項目數進行主生產計劃的安排。要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。計劃的項目應盡可能全面代表企業(yè)的生產產品。留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間。在有效的期限內應保持適當穩(wěn)定。483.4.3編制原則48編制步驟編制主生產計劃一般要經過以下步驟：1、根據生產規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。2、根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數量，計算總需求。3、根據總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時區(qū)的主生產計劃接收量和預計可用量。使用如下公式從最初時區(qū)推算：第K+1時區(qū)的預計可用量=第K時區(qū)預計可用量+第K+1時區(qū)主生產計劃接收量-第K+1時區(qū)的總需求量(K=0,1,……)

第0時區(qū)預計可用量=期初可用量在計算過程中，如預計可用量為正值，表示可以滿足需求量，不必再安排主生產計劃量；如預計庫存量為負值，則在本時區(qū)計劃一個批量作為主生產計劃接收量。從而給出一份主生產計劃的備選方案。在此過程中，要注意均衡生產的要求。4、用粗能力計劃評價主生產計劃備選方案的可信性，模擬優(yōu)化，給出主生產計劃報告。49編制步驟493.5總結503.5總結50四采購與供應管理學習目標：1.了解采購與供應管理的含義；2.了解戰(zhàn)略采購的基本工作內容；3.了解供應管理的基本工作內容。四采購與供應管理4.1概述524.1概述524.1.1采購的重要性534.1.1采購的重要性53集中的數量優(yōu)勢避免復制更低的運輸成本減少企業(yè)內部的各部門及單位的競爭和沖突形成供應基地集中定價、分開采購；集中訂貨、分開收貨付款；集中訂貨、分開收獲、集中付款；集中采購后調撥等運作模式4.1.2采購原則4.1.2.1集中采購——將下屬企業(yè)的需求匯集到總部進行采購的策略。

54集中的數量優(yōu)勢集中定價、分開采購；4.1.2采購原則4.1.彈性大；市場反應靈敏；員工積極性高；便于考核成本高；不易控制；無法享受價格優(yōu)惠優(yōu)點缺點4.1.2.2分散采購——由企業(yè)下屬各單位(如子公司、分廠、車間或分店)實施的滿足自身生產經營需要的采購。55彈性大；成本高；優(yōu)點缺點4.1.2.2分散采購——由企業(yè)下屬分散采購適用的采購組織:二級法人單位、子公司、分廠、車間。離主廠區(qū)或集團供應基地較遠，其供應成本低于集中采購時的成本。異國、異地供應的情況。分散采購適用的采購物料:

小批量、單件、價值低、總支出在產品經營費用中所占比重小的物品(各廠情況不同，自己確定)。

分散采購優(yōu)于集中采購的物品，包括費用、時間、效率、質量等因素均有利，而不影響正常的生產與經營的情況。

市場資源有保證，易于送達，較少的物流費用。

分散后，各基層有這方面的采購與檢測能力。

產品開發(fā)研制、試驗所需要的物品。56分散采購適用的采購組織:564.1.2.3集中或者分散采購？采購需求的通用性；

地理位置；

供應市場結構；

潛在的節(jié)約；

所需的專門技術；

價格波動；

客戶需求。除了以上需要考慮的因素外，選擇集中采購時，還應該有利于資源的合理配置，減少層次，加速周轉，簡化手續(xù)，滿足要求，節(jié)約物品，提高綜合利用率，保證和促進生產的發(fā)展，有利于調動各方的積極性，促進企業(yè)整體目標的實現等。574.1.2.3集中或者分散采購？574.2采購管理4.2.1明確需求

企業(yè)可以選擇以下幾種方式向供應商傳達自己的需求：

品牌與商標的描述

供應商以及行業(yè)編碼

樣品描述

產品詳細的技術以及成本標準

功能與性能的描述。

采用外部標準描述

價值分析與價值工程(VA／VE)584.2采購管理4.2.1明確需求584.2.2市場分析與采購策略594.2.2市場分析與采購策略594.2.3合同種類與供應商關系

604.2.3合同種類與供應商關系604.2.4供應商評價4.2.4.1供應商評價模型614.2.4供應商評價614.2.4.2供應商評價要素624.2.4.2供應商評價要素624.2.5供應商等級根據對供應商的實際能力和積極性的評價的打分結果，最終要根據供應商的總體情況對他們進行分級，例如：認證供應商優(yōu)秀供應商合格供應商首先供應商不合格供應商黑名單634.2.5供應商等級認證供應商634.2.6獲取報價方法在采購實務中，獲取與選擇報價有以下幾種辦法被廣泛應用，包括：

競爭性談判——競爭性談判，是指采購人或者采購代理機構直接邀請三家以上供應商就采購事宜進行談判的方式。

招標與投標——招標（InvitationtoTenderorCallforTender）是指買方按事先發(fā)出通知或公布的交易條件，公開邀請賣方發(fā)盤的行為。投標（Sub-missionofTender）是指由賣方根據招標條件應邀發(fā)盤的行為。招標和投標是一種貿易方式的兩個方面。644.2.6獲取報價方法644.6.1競爭性談判基本程序成立談判小組——采購人及專家共三人以上單數組成制定談判文件——內容、程序、合同草案的條款、成交標準確定邀請參加談判的供應商名單談判小組與單一供應商分別談判確定成交供應商2.優(yōu)缺點（P53）654.6.1競爭性談判基本程序654.6.2招標與投標招標---買方按事先發(fā)出通知或公布的交易條件，公開邀請賣方發(fā)盤的行為投標---由賣方根據招標條件應邀發(fā)盤的行為兩段招標談判招標選擇性招標公開招標招標方式664.6.2招標與投標招標---買方按事先發(fā)出通知或公布的交易4.3供應管理4.3.1供應管理的目標·可靠性·快速響應·柔性化·成本節(jié)約·總資產回報率4.3.2物流的自營或外包

企業(yè)的物流選擇方面涉及到以下兩個方面，那就是供應物流是采用自營的方式還是外包的方式進行。例如，運輸管理、倉儲管理等方面。674.3供應管理4.3.1供應管理的目標674.3.3供應方式：直接供應or間接供應？684.3.3供應方式：直接供應or間接供應？684.3.4供應管理流程694.3.4供應管理流程694.4生產物流的自營與外包如何決策？外包風險的控制外包的經濟性704.4生產物流的自營與外包如何決策？70五生產物流計劃學習目標：1.了解廠內物流與物料需求計劃的關系；2.了解物料需求計劃過程；3.了解物料編碼和倒序排產技術。五生產物流計劃5.1概述廠內物流是根據生產計劃、物料需求計劃以及生產排程的有效實施所進行的一系列管理工作。

原材料與在制品的庫存管理

倉儲管理

生產線配送計劃

搬運裝卸設備的選型

產成品的存儲以及包裝

物料回收等725.1概述廠內物流是根據生產計劃、5.2生產物流流程與銷售物流社會化程度較高的特點相比，生產物流主要在企業(yè)內部運營，以保障持續(xù)穩(wěn)定的生產為基本目標。生產物流的基本工作是按照物資需求計劃的指令，準時保量無差錯地將生產所需要的物資配送到現場和每一個工作中心。主要包括以下內容：（1）場內倉儲管理（2）物流設施設備的選用（3）庫存管理735.2生產物流流程與銷售物流社會化程度較高的5.2.1場內倉儲管理745.2.1場內倉儲管理745.2.2物流設施設備的選用755.2.2物流設施設備的選用7576765.2.3庫存管理775.2.3庫存管理775.3物料需求計劃物料需求計劃的基本步驟

·計算物料的毛需求量：即根據主生產計劃、物料清單得到第一層級物料品目的毛需求量，再通過第一層級物料品目計算出下一層級物料品目的毛需求量，依次一直往下展開計算，直到最低層級原材料毛坯或采購件為止。·凈需求量計算：即根據毛需求量、可用庫存量、已分配量等計算出每種物料的凈需求量?！づ坑嬎悖杭从上嚓P計劃人員對物料生產作出批量策略決定，不管采用何種批量規(guī)則或不采用批量規(guī)則，凈需求量計算后都應該表明有否批量要求。

·安全庫存量、廢品率和損耗率等的計算：即由相關計劃人員來規(guī)劃是否要對每個物料的凈需求量作這三項計算?！は逻_計劃訂單：即指通過以上計算后，根據提前期生成計劃訂單。物料需求計劃所生成的計劃訂單，要通過能力資源平衡確認后，才能開始正式下達計劃訂單。

·再一次計算：物料需求計劃的再次生成大致有兩種方式，第一種方式會對庫存信息重新計算，同時覆蓋原來計算的數據，生成的是全新的物料需求計劃；第二種方式則只是在制定、生成物料需求計劃的條件發(fā)生變化時，才相應地更新物料需求計劃有關部分的記錄。這兩種生成方式都有實際應用的案例，至于選擇哪一種要看企業(yè)實際的條件和狀況．785.3物料需求計劃物料需求計劃的基本步驟78MRP的計算表時間段t0123456總需求量G(t)預計到達量S（t）預計現存量H（t）凈需求量N(t)計劃訂貨到達量P(t)計劃發(fā)出訂貨量R(t)79MRP的計算表時間段t0123456總需求量G(t)79MRP案例例1：某產品的部分MRP計劃如下表所示。已知前置時間為2周，采用逐批訂貨（即計劃訂貨到大量等于凈需求量）的方式，完成MRP系統的計算。時間段t012345678總需求量G(t)預計到達量S(t)預計現存量H(t)205102018010601480MRP案例例1：某產品的部分MRP計劃如下表所示。已知前MRP案例時間段t012345678總需求量G(t)預計到達量S(t)預計現存量H(t)凈需求量N(t)計劃訂貨到達量P(t)計劃發(fā)出訂貨量R(t)2051510202518730761003360661400140141481MRP案例時間段t012345678總需求量G(t)51015.3.1物料清單(BOM):是生產某最終產品所需的零部件、輔助材料或材料的目錄。825.3.1物料清單(BOM):是生產某最終產品所需的零部件83835.3.2庫存信息

庫存信息包括以下幾方面:

現有庫存量：是指在企業(yè)倉庫中實際存放的物料的可用庫存數量。計劃收到量(在途量)：是指根據正在執(zhí)行中的采購訂單或生產訂單，在未來某個時段物料將要入庫或將要完成的數量。已分配量：是指尚保存在倉庫中但已被分配掉的物料數量。提前期：是指執(zhí)行某項任務由開始到完成所消耗的時間。訂購(生產)批量：在某個時段內向供應商訂購或要求生產部門生產某種物料的數量。安全庫存量：為了預防需求或供應方面的不可預測的波動，在倉庫中經常應保持最低庫存數量作為安全庫存量。845.3.2庫存信息845.3.3需求計劃的時標855.3.3需求計劃的時標855.3.3.1倒序排產倒序排產(BackScheduling)是計算開工日期及完工日期的一種方法。是指將MRP確定的訂單完成時間作為起點，然后安排各道工序，找出各工序的開工日期，進而得到MRP訂單的最晚開工日期。排產計算由合同的交貨日期開始，進行倒序計算，以便確定每道工序的完工日期。865.3.3.1倒序排產865.3.3.2倒序排產計算以倒序排產的方法編制工序計劃，即從訂單交貨期開始，減去傳送、加工、準備和排隊時間來確定工藝路線上各工序的開工日期。如果得到一個已過期的開工日期，那么為了按預定的交貨期完工，則應重新計劃訂單并壓縮提前期：如果這是不可能的，那就只好將交貨期推遲。

875.3.3.2倒序排產計算87

5.3.3.3倒排工序步驟

1．信息匯總。就是從已下達的車間訂單文件和計劃下達訂單文件中得到訂貨量與交貨期；從加工工藝文件中獲得有關加工信息；從工作中心文件得到有關的排隊時間信息。2．計算對工作中心能力的需求。此即計算每個工作中心的每道工序的作業(yè)時間，它等于整批的加工時間加上準備時間。3．計算工序的交貨日期和開工期。采用倒排法，從項目的交貨日期往前逐個推算出每道工序的交貨期和開工期。推算的依據是提前期，提前期由作業(yè)時間、排隊時間、移動時間等構成。885.3.3.3倒排工序步驟885.4物料編碼物料編碼(Materialcode)是計算機系統對物料的惟一識別代碼。它用一組代碼來代表一種物料。物料編碼必須是惟一的，也就是，一種物料不能有多個物料編碼，一個物料編碼不能有多種物料?，F存編碼是一種在企業(yè)當中現存的編碼資源，但是同一物料在企業(yè)中可能存在多種編碼，因此，需要對不同種類物料的編碼進行一個分析，確定分段選取策略。順序編碼是簡單的一種編碼，計算機也可以提供流水編碼的功能。在沒有現存的編碼可利用的前提下，可以考慮順序編碼，或者稱為流水號編碼。賦義編碼是賦予編碼一定含義。這種編碼常用的是層次碼和屬性碼。層次碼可以表達物料的統計上的卷疊要求；屬性碼可以表達物料的配置要求。895.4物料編碼物料編碼(Materialcode)是計算機物料編碼的原則與方法通用性可擴展性效率性兼容性綜合性原則阿拉伯數字法英文字母法暗示法混合法方法90物料編碼的原則與方法通用性原則阿拉伯數字法方法90六能力計劃與系統布置學習目標：1.了解能力計劃的基本內容；2.了解粗能力計劃和細能力計劃方法；3.了解系統布置相關知識。六能力計劃與系統布置6.1概述能力計劃是生產企業(yè)對產能資源進行計劃的過程，任何管理都離不開對自身能力的依賴。能力需求計劃分為粗能力計劃(又被成為產能負荷分析)和細能力計劃(又被稱為能力計劃)。粗能力計劃關注流程中的關鍵路徑，細節(jié)能力計劃則進一步關注分關鍵路徑活動的方面。這兩個計劃是確保完成生產任務的前提下，對資源進行合理配置，提升生產效率并節(jié)約成本。系統布置是研究企業(yè)建設過程中以后以及后期的調整過程中，對生產設施及物流設施進行合理布局。926.1概述能力計劃是生產企業(yè)對產能資源進行計劃的過程，任何6．2能力計劃6．2．1工藝路線936．2能力計劃6．2．1工藝路線936．2．2時間定額(1)基本時間Tj：直接改變生產對象的尺寸、形狀、相對位置以及表面狀態(tài)等工藝過程所消耗的時間，稱為基本時問。對機加工而言，基本時間就是切去金屬所消耗的時間。

(2)輔助時間Tf：各種輔助動作所消耗的時間，稱為輔助時間。主要指：裝卸工件、開停機床、改變切削用量、測量工件尺寸、進退刀等動作所消耗的時間?？刹楸泶_定。

(3)操作時間：操作時間=基本時間Tj+輔助時間Tf(4)服務時間Tw(布置工作地時間)：為正常操作服務所消耗的時間，稱為服務時間。主要指：換刀、修整刀具、潤滑機床、清理切屑、收拾工具等所消耗的時間。計算方法：一般按操作時間的2％-7％進行計算。

(5)休息時間Tx：為恢復體力和滿足生理衛(wèi)生需要所消耗的時間，為休息時間。計算方法：一般按操作時間的2％進行計算。(6)準備與終結時間Tz：為生產一批零件，進行準備和結束工作所消耗的時間，稱為準備與終結時問。主要指：熟悉工藝文件、領取毛坯、安裝夾具、調整機床、拆卸夾具等所消耗的時間。計算方法：根據經驗進行估算。946．2．2時間定額94時間定額的計算將上面所列的各項時間組合起來，就可以得到各種時間定額：作業(yè)時間：TB=Tj+Tf單件時間：Tp==TB+Tw+Tx單件計算時間：Tc==Tp+Tz

／n準終時間隨批量大小而不同，批量越大，每一零件的準終時間越少。在大量生產中，產品終年不變，可不計準終時間。95時間定額的計算95江蘇科技大學經濟管理學院原材料消耗定額的基本構成物資的有效損耗構成產品的實體凈重工藝性損耗準備過程產生的損耗加工過程產生的損耗非工藝性損耗廢品損耗運輸保管不善產生的損耗供應條件不符產生的損耗其他不正常原因產生的損耗工藝消耗定額材料供應定額7．2．3物資消耗定額物資消耗定額分類物資消耗定額分工藝消耗定額和非工藝消耗定額兩部分：96江蘇科技大學經濟管理學院原材料消耗定額的基本構成物資的有效制定物資消耗定額的基本方法·技術計算法它是根據產品的設計結構、技術要求、工藝流程、合理的下料方案來制定消耗定額的方法。技術計算法制定定額比較準確，但計算工作量大，主要適用于圖樣，工藝資料完整且批量較大的產品。·統計分析法它是根據以往生產中物資消耗的統計資料，經過分析研究，并考慮計劃期內生產技術組織條件的變化等因素，來確定物資消耗定額的方法。·經驗估計法它是根據技術人員和生產工人的實際經驗，結合有關技術文件和產品實物，考慮計劃期內的生產技術組織條件變化等因素制定物資消耗定額的方法。97制定物資消耗定額的基本方法976．2．4粗能力計劃目前常用的粗能力計劃的編制方法是資源清單法。包括以下步驟：第一步：建立關鍵中心資源清單。

第二步：判定各時段能力負荷。

第三步：生成粗能力計劃粗能力計劃=工作中心資源清單+時段負荷情況第四步：分析各時段負荷原因隨著粗能力計劃的生成，各時段工作中心的負荷量也已盡收眼底，此時管理者關心的自然是各時段造成工作中心超負荷的起因。起因中包含了引起超負荷產品及其部件的編號和名稱，該部件在BOM中所處的位置，以及部件加工時所占用資源情況的詳細信息等，這些信息將幫助計劃制定者在物料需求和生產能力間尋求平衡。

第五步：調整生產能力和需求計劃粗能力計劃過程的尾部環(huán)節(jié)將會對生產能力和物料需求進行初步的平衡性調整。原則上的調整方法有減輕負荷和增加能力兩種，具體做法例如延長交貨期，取消部分訂單，再如加班加點，增加設備等等。986．2．4粗能力計劃986．2．5細能力計劃細能力計劃又稱詳細能力計劃，是指在閉環(huán)MRP通過MRP運算得出對各種物料的需求量后，計算各時段分配給工作中心的工作量，判斷是否超出該工作中心的最大工作能力，并做出調整。具體來說，細能力計劃是計算所有生產任務在各相關工作中心加工所需的能力，并將所需能力與實際可供能力進行對比，以供生產計劃員決定當前能力供應能否滿足生產需求，如果能力無法滿足需求，或者能力不夠均衡，則要么調整生產任務數量或時間，要么調整有效工作日，直至能力供應滿足所有生產任務需要時為止。細能力計劃從產能的角度保證了市場需求的可執(zhí)行性。細能力計劃與物料需求計劃結合使用，用以檢查物料需求計劃可行性，它根據物料需求計劃，工廠現有能力進行能力模擬，同時根據各工作中心能力負荷狀況判斷計劃可行性。它把MRP的計劃下達生產訂單和已下達但尚未完工的生產訂單所需的負荷小時，按工廠日歷轉換為每個工作中心各時區(qū)的能力需求，為生產計劃的調整安排提供參考信息。996．2．5細能力計劃99細能力計劃的主要特點1．實時維護資源清單(設備、班組、員工)。2．支持時間偏置的細能力清單。3．支持多工廠日歷。4．支持能力和負荷的在線調整。5．提供能力查詢的圖形顯示。6．提供設備級的能力調整功能。7．支持分任務和分資源的能力需求查詢。細能力計劃的應用價值1．準確計算每個任務每天每道工序的能力需求和負荷。2．預知未來的加班與停工。3．有效協調資源負荷。4．提高制造資源利用效率。100細能力計劃的主要特點1006．2．6兩個計劃的區(qū)別1．參與閉環(huán)MRP計算的時間點不一致，粗能力計劃在主生產計劃確定后即參與運算，而細能力計劃是在物料需求計劃運算完畢后才參與運算。2．粗能力計劃只計算關鍵工作中心的負荷，而細能力計劃需要計算所有工作中心的負荷情況。3．粗能力計劃計算時間較短，而細能力計劃計算時間長，不宜頻繁計算、更改。1016．2．6兩個計劃的區(qū)別1016．3系統布置設計1026．3系統布置設計1026．3．2傳統的系統布置設計傳統的系統布置設計SLP法在SLP方法中將研究工程布置問題的依據和切人點歸納為P——產品、Q——產量、R——工藝過程、S——輔助部門、T——時間5個基本要素。采用SLP法進行企業(yè)總平面布置的首要工作是對各作業(yè)單位之間的相互關系做出分析．包括物流和非物流的相互關系．經過綜合得到作業(yè)單位相互關系表，然后，根據相互關系表中作業(yè)單位之間相互關系的密切程度．決定各作業(yè)單位之間距離的遠近，安排各作業(yè)單位的位置．繪制作業(yè)單位位置相關圖．將各作業(yè)單位實際占地面積與作業(yè)單位位置相關圈結合起來．形成作業(yè)單位面積相關圈；通過作業(yè)單位面積相關圖的修正和調整．得到數個可行的布置方案然后采用加權因素對各方案進行評價擇優(yōu)．并對每個因素進行量化以得分最多的布置方案作為最佳布置方案。1036．3．2傳統的系統布置設計1036．3．4直接應用SLP法存在的問題1.不適合現代企業(yè)的生產特點。2.缺少物流戰(zhàn)略規(guī)劃。3．缺少動態(tài)柔性。4．SLP方法缺少動線分析過程。所謂動線，就是貨物和人員的移動路線。在整個企業(yè)范圍內貨物和人員的流動不能發(fā)生阻斷迂回、繞行和相互干擾等現象要求動線具有完整性、合理性和流暢性。在總體規(guī)劃方案初步確定后就要及時地進行動線分析以便做出相應的調整。5．由于歷史的局限性SLP方法沒有充分考慮利用計算機技術。1046．3．4直接應用SLP法存在的問題1046．3．5改進SLP法：動線型SLP法動線型SLP法根據現代企業(yè)設施布置中運用傳統SLP法存在的問題，提出一種適合現代企業(yè)的設施布置設計的改進SLP法。由于這個方法加入了動線分析故我們稱之為動線型SLP法。其程序模式大致分為8個階段：1．資料搜集與分析階段2．確定設施布置類型。3．作業(yè)單位及作業(yè)活動分析。4．初步方案形成階段5．方案評估和選擇階段6．詳細布置設計階段7．動線分析8．確定最佳布置方案1056．3．5改進SLP法：動線型SLP法1056．3．6動線型SLP法與傳統SLP法的異同基本要素P-產品和物料Q-每種物品的數量R-路線S-服務部門T-時間傳統SLP基本要素E-接收的訂單I-種類Q-數量S-服務部門T-時間C-建造預算動線型SLP設施布置類型詳細設計動線分析柔性1066．3．6動線型SLP法與傳統SLP法的異同基本要素一般來說現代企業(yè)布置設計的柔性、彈性可以從布置設計、建筑技術、機械制造等多方面考慮采取多種措施來實現如：①考慮到將來可能發(fā)生的變化布置設計要適當留有余地暫時沒用的地方予以綠化；②把未來有較大擴充可能性的作業(yè)區(qū)．布置在現代企業(yè)可以擴展的縱深方向；③多利用大跨度車間廠房．一則可以提高空間利用率．二則便于作業(yè)區(qū)就在此廠房內局部調整；④利用組合式廠房，可拆卸墻體，必要時拆遷重新組裝措建，利于快速變動和調整；⑤機器設備布置時多采用成組技術、可重構技術；⑥注意各種機械設備建筑設施等的標準化模塊化；⑦機器設備的安裝固定多采用彈性固定，可移動性支撐構件等等。107一般來說現代企業(yè)布置設計的柔性、彈性可6．4案例：快餐店布置設計1086．4案例：快餐店布置設計1086．5物料流向圖法根據各產品的加工過程編制工藝路線圖來輔助進行工藝路線分析，然后繪制從至分析表。所謂物流從至分析表就是加工的產品從一個工序(設備)運至另一個工序(設備)搬運量的匯總表。1096．5物料流向圖法根據各產品的加工過程編制工藝路線圖來輔助進七生產作業(yè)控制學習目標1.了解生產進度控制的基本思想；2.了解進度控制的一般原則；3.了解生產作業(yè)控制的主要技術。七生產作業(yè)控制7.1概述生產作業(yè)控制，是在生產計劃執(zhí)行過程中，對有關產品生產的數量和期限的控制。其主要目的是保證完成生產作業(yè)計劃所規(guī)定的產品產量和交貨期限指標。生產進度控制是生產控制的基本方面，狹義的生產控制就是指生產進度控制。生產進度控制的基本內容主要包括：投入進度控制、工序進度控制和出產進度控制。其基本過程主要包括：分配作業(yè)、測定差距、處理差距、提出報告等。1117.1概述生產作業(yè)控制，是在生產計劃執(zhí)行過程中，對有關產品庫存緩沖搶修設備加班培養(yǎng)多技能工7．2生產進度控制措施112庫存緩沖7．2生產進度控制措施1127．3生產作業(yè)控制主要技術7．3．1最佳生產技術OPTOPT(OptimizedProductionTechnology，最佳生產技術)是一種改善生產管理的技術，以色列物理學家EliGoldratt博士于70年代提出，用于安排企業(yè)生產人力和物料調度的計劃方法。最初被稱作最佳生產時間表(OptimizedProductionTimetable)，80年代才改稱為最佳生產技術。后來Goldratt又進一步將它發(fā)展成為約束理論(TheoryofConstraints，TOC)。OPT的倡導者強調，任何企業(yè)的真正目標是現在和未來都賺錢；要實現這個目標，必須在增加產銷率的同時，減少庫存和營運費用。

OPT系統將重點放在控制整體產出的瓶頸資源上，優(yōu)先處理所有瓶頸作業(yè)，并以平衡物料流動為原則，使整個系統達到產出最大的目的。1137．3生產作業(yè)控制主要技術7．3．1最佳生產技術OPT113OPT的主要內容（1）識別約束（2）瓶頸約束（3）緩沖器的管理（4）控制進入非瓶頸的物料（5）OPT的生產排序原則114OPT的主要內容1147．3．1．1．5OPT的生產排序原則1．重要的是平衡物流，不是平衡能力。物流平衡使各個工序與瓶頸同步，能力平衡是生產能力充分開動；2．制造系統的資源可分為瓶頸和非瓶頸兩種。非瓶頸資源的利用率是由系統的其它約束條件決定的，而不是由其本身能力決定的；只有瓶頸制約著系統的產銷率。3．資源“利用”和“開動”不是同義的；應該反對盲目的使所有的機器或工人忙起來。4．瓶頸資源損失一小時相當于整個系統損失一小時，而且是無法補救的。重點應該抓提高瓶頸的利用率。5．想方設法在非瓶頸資源上節(jié)約時間以提高生產率只是一種幻想，非瓶頸資源不應滿負荷工作。6．產銷率和庫存量是由瓶頸資源決定的。為保證瓶頸資源負荷飽滿并保證企業(yè)的產出，在瓶頸工序和總裝配線前應有供緩沖用的物料儲備。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。7．轉移批量可以不等于甚至多數情況是不應等于加工批量。8．加工批量是可變的，而不是固定不變的。每個工序的批量按實際情況是動態(tài)決定。9．提前期應該是可變的而不是固定的?？紤]到系統所有的約束條件后才能決定計劃進度的優(yōu)先級。提前期只是排進度的結果。1157．3．1．1．5OPT的生產排序原則1157．3．2約束理論約束理論提出了在制造業(yè)經營生產活動中定義和消除制約因素的一些規(guī)范化方法，以支持連續(xù)改進(continuousImprovement)。同時TOC也是對MRPII和JIT在觀念和方法上的發(fā)展。

Goldratt創(chuàng)立約束理論的目的是想找出各種條件下生產的內在規(guī)律，尋求一種分析經營生產問題的科學邏輯思維方式和解決問題的有效方法?？捎靡痪湓拋肀磉_TOC，即找出妨礙實現系統目標的約束條件，并對它進行消除的系統改善方法。

1167．3．2約束理論116TOC強調必須把企業(yè)看成是一個系統，從整體效益出發(fā)來考慮和處理問題，TOC的基本要點如下：1．企業(yè)是一個系統，其目標應當十分明確，那就是在當前和今后為企業(yè)獲得更多的利潤2．一切妨礙企業(yè)實現整體目標的因素都是約束3．為了衡量實現目標的業(yè)績和效果，TOC打破傳統的會計成本概念，提出了三項主要衡量指標，即有效產出、庫存和運行費用。TOC認為只能從企業(yè)的整體來評價改進的效果，而不能只看局部。庫存投資和運行費用雖然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效產出才有可能不斷增長.117TOC強調必須把企業(yè)看成是一個系統，1181184．鼓-緩沖-繩法(Drum—Buffer—RopeApproach，DBR法)和緩沖管理法(BufferManagement)TOC把主生產計劃(MPS)比喻成“鼓”，根據瓶頸資源和能力約束資源(CapacityConstraintResources，CCR)的可用能力來確定企業(yè)的最大物流量，作為約束全局的“鼓點”，鼓點相當于指揮生產的節(jié)拍；在所有瓶頸和總裝工序前要保留物料儲備緩沖，以保證充分利用瓶頸資源，實現最大的有效產出。必須按照瓶頸工序的物流量來控制瓶頸工序前道工序的物料投放量。換句話說，頭道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊伍，按同一節(jié)拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流動條件下進行生產。1194．鼓-緩沖-繩法(Drum—B消除一切無效勞動和浪費看板零庫存7．3．3準時生產方式JIT(JustInTime)準時生產，又譯實時生產系統，簡稱JIT系統，其實質是保持物料流和信息流在生產中的同步，實現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的地方，生產出恰當質量的產品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產效率。JIT哲理的核心是：消除一切無效的勞動與浪費。120消除一切無效勞動看板零庫存7．3．3準時生產方式1207．3．3．1JIT生產方式的目標JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標：。·質量目標：廢品量最低：JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平?！どa目標：庫存量最低：JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明；減少零件搬運，搬運量低：零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減少，搬運次數減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題；機器損壞低；批量盡量小?！r間目標：準備時間最短。準備時間長短與批量選擇相聯系，如果準備時問趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量；生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。在JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品范圍擴大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：模塊化設計；設計、的產品盡量使用通用件，標準件；設計時應考慮易實現生產自動化。1217．3．3．1JIT生產方式的目標1217．3．3．2JIT的支持手段1227．3．3．2JIT的支持手段1227．3．3．3JIT與看板管理8．3．3．3．1看板的功能(1)生產以及運送的工作指令看板中記載著生產量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領取?！昂蠊ば蝾I取”以及“JIT生產”就是這樣通過看板來實現的。(2)防止過量生產和過量運送看板必須按照既定的運用規(guī)則來使用。其中一條規(guī)則是：“沒有看板不能生產，也不能運送。”根據這一規(guī)則，看板數量減少，則生產量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產以及適量運送。。1237．3．3．3JIT與看板管理123

(3)進行“目視管理”的工具看板的另一條運用規(guī)則是：“看板必須在實物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進行生”。根據這一規(guī)則，作業(yè)現場的管理人員對生產的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。通過看板就可知道后工序的作業(yè)進展情況、庫存情況等等(4)改善的工具在JIT生產方式中，通過不斷減少看板數量來減少在制品的中間儲存。在一般情況下，如果在制品庫存較高、即使設備出現故障、不良品數目增加也不會影響到后道工序的生產，所以容易把這些問題掩蓋起來。而且即使有人員過剩，也不易察覺。根據看板的運用規(guī)則之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅使問題得到了解決。也使生產線的“體質”不斷增強，帶來了生產率的提高。JIT生產方式的目標是要最終實現無儲存生產系統，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。124(3)進行“目視管理”的工具1247．3．3．3．2看板的分類在實際JIT系統中，根據需要和用途的不同，使用的看板可以分類為：·在制品看板(productioncard)：(1)工序內看板，(2)信號看板；記載后續(xù)工序必須生產和定購的零件、組件的種類和數量。·領取看板(withdrawalcard)：(1)工序間看板，(2)對外訂貨看板；記載后續(xù)工序應該向之前工序領取的零件、組件種類和數量。·臨時看板1257．3．3．3．2看板的分類1257．3．3．4準時生產與大批量生產優(yōu)化范圍不同對待庫存的態(tài)度不同：大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”。精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。業(yè)務控制觀不同質量觀不同對人的態(tài)度不同1267．3．3．4準時生產與大批量生產1267．3．4PERT計劃評審法PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)即計劃評審技術，最早是由美國海軍在計劃和控制北極星導彈的研制時發(fā)展起來的。PERT技術使原先估計的、研制北極星潛艇的時間縮短了兩年。構造PERT圖，需要明確三個概念：1．事件(Events)表示主要活動結束的那一點；2．活動(Activities)表示從一個事件到另一個事件之間的過程；3．關鍵路線(criticalPath)是PERT網絡中花費時間最長的事件和活動的序列。1277．3．4PERT計劃評審法1277．3．4．1關鍵路徑在項目管理中，關鍵路徑(critical．Path)是指網絡終端元素的元素序列，該序列具有最長的總工期并決定了整個項目的最短完成時間。關鍵路徑的工期決定了整個項目的工期。任何關鍵路徑上的終端元素的延遲將直接影響項目的預期完成時間(例如在關鍵路徑上沒有浮動時間)。一個項目可以有多個，并行的關鍵路徑。另一個總工期比關鍵路徑的總工期略少的一條并行路徑被稱為次關鍵路徑。最初，關鍵路徑方法只考慮終端元素之間的邏輯依賴關系。關鍵鏈方法中增加了資源約束。關鍵路徑方法是由杜邦公司發(fā)明的。1287．3．4．1關鍵路徑1287．3．4．2關鍵路線特點1．關鍵路線上的活動的持續(xù)時間決定項目的工期，關鍵路線上所有活動的持續(xù)時間加起來就是項目的工期。2．關鍵路線上的任何一個活動都是關鍵活動，其中任何一個活動的延遲都會導致整個項目完成時間的延遲。3．關鍵路線是從始點到終點的項目路線中耗時最長的路線，因此要想縮短項目的工期，必須在關鍵路線上想辦法，反之，若關鍵路線耗時延長，則整個項目的完工期就會延長。4．關鍵路線的耗時是可以完成項目的最短的時間量。5．關鍵路線上的活動是總時差最小的活動。1297．3．4．2關鍵路線特點1291、活動的作業(yè)時間估算網絡圖的時間參數計算a——最樂觀的估計完成該項活動所需要的時間m——正常的估計完成該項活動所需要的時間b——最悲觀的估計完成該項活動所需要的時間1301、活動的作業(yè)時間估算網絡圖的時間參數計算a——最樂觀的估

2、事件的最早開工時間

事件j的最早時間用tE(j)表示，它表明以它為始點的各活動最早可能開始的時間，也表示以它為終點的各活動的最早可能完成時間，它等于從始點事件到該事件的最長路線上所有工作的工時總和。其中，tE(i)表示與事件j相鄰的各緊前事件的最早時間。設終點事件編號為n,則tE(n)=總最早完工期1312、事件的最早開工時間事件j的最早時間用tE(j)表示，

3、事件的最遲開工時間時間的最遲開工時間用tL(i)表示，它表明在不影響任務總工期的條件下，以它為始點的活動的最遲必須開始時間，或以它為終點的活動的最遲必須完成時間。

其中，tL(j)表示與事件i相鄰的各緊后事件的最遲時間。1323、事件的最遲開工時間時間的最遲開工時間用tL(i)表

4、事件的時差事件的時差指該事件的最遲開工時間與最早開工時間之差值，說明在工作進度安排上有伸縮余地。1334、事件的時差事件的時差指該事件的最遲因此，該項目的關鍵路徑為：①→②→③→⑥→⑦總工期為30天134因此，該項目的關鍵路徑為：①→②→③→⑥→⑦134各事件的最早開始時間：TE（1）=0；TE（2）=5；TE（3）=12；TE（4）=12；TE（5）=17；TE（6）=22TE（7）=30各事件的最遲開始時間：TL（1）=0TL（2）=5TL（3）=12TL（4）=16TL（5）=18TL（6）=22TL（7）=30135各事件的最早開始時間：各事件的最遲開始時間：1357．4持續(xù)改善

Kaizen方法最初是一個日本管理概念，指逐漸、連續(xù)地增加改善。Kaizen意味著改進，涉及每一個人、每一環(huán)節(jié)的連續(xù)不斷的改進：從最高的管理部門、管理人員到工人。Kaizen的關鍵因素是：質量、所有雇員的努力、介入，自愿改變和溝通。1367．4持續(xù)改善Kaizen方法最初是7．4．1遵照PDCA／SDCA循環(huán)計劃(Plan)就是為了達到改善的目標而制訂目標或行動計劃。(因為Kaizen是動態(tài)的不斷完善的過程，所以目標也應不斷進行更新)。做(do)就是按計劃執(zhí)行工作。檢查(check)就是檢驗工作是否按計劃被執(zhí)行，并朝所預定的方向發(fā)展。調整(adapt)就是指通過對新的工作步驟的標準化來避免原問題的重復發(fā)生，并為下一步的改善制訂目標。任何一個工作過程開始的時候都是不穩(wěn)定的，必須要先將這種變化的過程穩(wěn)定下來。這時可先采用SDCA循環(huán)[standardization(標準化)-do-check-adopt(調整)]，SDCA循環(huán)的作用就是將現有的過程標準化并穩(wěn)定下來，而PDCA循環(huán)的作用是改善這些過程，SDCA重在保持，PDCA重在完善，只有當已有標準存在并被遵守并且現有的過程也穩(wěn)定的情況下，才可以進入PDCA循環(huán)。1377．4．1遵照PDCA／SDCA循環(huán)1371381387．4．2持續(xù)改善的手段1397．4．2持續(xù)改善的手段1397．4．2．1標準化為了達到企業(yè)的QCD目標，企業(yè)必須合理利用一切可用資源，對人員、信息、設備和原材料的使用，每天都需做出計劃，利用關于使用這些資源的標準有助于提高計劃的效率，如果在計劃的執(zhí)行中出現問題或偏差，企業(yè)領導就應及時找出問題的真正原因，并將現有標準修改或完善以避免問題的再次出現，標準是KA[ZEN的固定組成部分，它為進一步完善提供基礎。工作領域標準化的含義就是指將工程師的工藝或設計要求轉換成工人們每天必須遵守的工作指令。8．4．2．25S管理Seiri：整頓，即把不必要的東西清除出現場；Seiton：整理，即把留下的東西歸類；Seiso：清潔，即對設備及周圍環(huán)境進行徹底清潔；Seiketsu：檢查，即運用上述三項原則并注重自身行為；Shitsuke：素養(yǎng)，即自覺性。1407．4．2．1標準化1407．4．2．3消除MUDA(浪費)Muda在日語中是“浪費”，它另有一層深的含義，工作是由一系列的過程或步驟組成的，從原材料或信息開始，到產成品或服務結束，在每個過程中都應增值，然后進入下一過程，在每個過程中作為資源的人和設備要么使產品增值，要么無，Muda就是指每個沒有使產品增值的活動或過程，一般將可能引起Muda的原因劃分如下：·過量生產引起的Muda·庫存引起的Muda·次品／返工引起的Muda·動作(行動)的Muda·生產中的Muda·等待所產生的Muda·運輸過程中的：Muda1417．4．2．3消除MUDA(浪費)1417．4．2．4遵循KAIZEN五條法則：·如果發(fā)生問題，首先去現場·檢查發(fā)生問題的對象