福田汽車公司運(yùn)營運(yùn)營模式與管控報(bào)告-課件

北汽福田汽車股份有限公司福田公司運(yùn)營戰(zhàn)略與信息化規(guī)劃咨詢福田/EDS聯(lián)合項(xiàng)目小組2002年11月27日北京高層研討會北汽福田汽車股份有限公司福田公司運(yùn)營戰(zhàn)略與信息化規(guī)劃咨詢福田高層研討會會議內(nèi)容綜述福田運(yùn)營模式的初步評估業(yè)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略職能運(yùn)營戰(zhàn)略 GE運(yùn)營管控方式介紹GE綜述GE最佳運(yùn)營實(shí)踐介紹GE模式的借鑒機(jī)會業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略調(diào)整方向戰(zhàn)略發(fā)展需求總部定位福田核心競爭力GE最佳運(yùn)營實(shí)踐應(yīng)用高層研討會會議內(nèi)容綜述福田運(yùn)營戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃(建議書回顧）0.戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的確認(rèn)1.確認(rèn)目前福田公司的總體運(yùn)營模式和主要集團(tuán)管理控制流程明晰各項(xiàng)主營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分部（SBU）組合明確主要運(yùn)營模式和管理控制流程3.明確運(yùn)營模式與信息化規(guī)劃的關(guān)系及信息化的實(shí)施策略前期調(diào)研和研討*-項(xiàng)目目標(biāo)、范圍和預(yù)期結(jié)果的確定2.提出福田中近期運(yùn)營戰(zhàn)略和相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整演變方向的建議集團(tuán)總部定位的確認(rèn)運(yùn)營模式和管理控制流程的調(diào)整評估運(yùn)營現(xiàn)狀，總結(jié)企業(yè)核心競爭力的形成分析借鑒有關(guān)國際集團(tuán)公司的運(yùn)營管理模式基本完成部分開始福田運(yùn)營戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃(建議書回顧）0.戰(zhàn)略目標(biāo)及相SBU是本次項(xiàng)目的一個(gè)重要概念之一，我們首先需要明確其定義，劃分標(biāo)準(zhǔn)，和運(yùn)營特點(diǎn)技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新開始造成非連續(xù)性狀態(tài)的競爭格局大型集團(tuán)公司總部直接控制的職能管理模式敏捷高效的SBU模式保證在大公司中有增長潛力的產(chǎn)品不致被銷售量大、利潤高的其他產(chǎn)品擠掉使負(fù)責(zé)指導(dǎo)與推銷某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量保護(hù)創(chuàng)業(yè)家的注意力和精力，發(fā)揮大公司的創(chuàng)業(yè)家精神在進(jìn)入規(guī)模還比較小的新興市場時(shí)，難以保持原有業(yè)務(wù)的規(guī)模和增長速度過多的職能部門影響價(jià)值鏈運(yùn)營的速度與效率難以對不同業(yè)務(wù)進(jìn)行橫向比較與業(yè)績評價(jià)SBU是大企業(yè)為提高對市場的反應(yīng)速度而設(shè)立的組織形式SBU是本次項(xiàng)目的一個(gè)重要概念之一，我們首先需要明確其定義，SBU可按其六個(gè)主要特征作為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行劃分SBU的劃分標(biāo)準(zhǔn)涵蓋采購、生產(chǎn)、銷售等價(jià)值鏈的全過程擬定與其他SBU完全不同的獨(dú)立營運(yùn)計(jì)劃在關(guān)鍵領(lǐng)域安排自己的資源適度的規(guī)模有自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)，區(qū)別于其他SBU有明確的競爭對象SBU可按其六個(gè)主要特征作為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行劃分SBU的劃分標(biāo)準(zhǔn)涵SBU模式運(yùn)營特點(diǎn)是把特定業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈管理職能集成到SBU內(nèi)部，由其總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)SBU的組織方式如同設(shè)在大公司里的單位，是獨(dú)特的小型企業(yè)，能確保像單獨(dú)營業(yè)單位那樣，推銷與處理某些產(chǎn)品或產(chǎn)品系列每一個(gè)SBU都要指定一位總經(jīng)理（通常就是“業(yè)務(wù)經(jīng)理”），對產(chǎn)品負(fù)有從供研究的實(shí)驗(yàn)室起直到產(chǎn)品工程、市場研究、生產(chǎn)、包裝和營銷工作的指導(dǎo)和推銷的責(zé)任對利潤負(fù)有最后責(zé)任的SBU總經(jīng)理在專職或兼職職能部門人員的協(xié)助下，將為該產(chǎn)品制定和執(zhí)行策略性的經(jīng)營計(jì)劃SBU中所有的職能部門將對該SBU的總經(jīng)理負(fù)責(zé)SBU模式運(yùn)營特點(diǎn)是把特定業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈管理職能集成到SBU內(nèi)綜述：聯(lián)合項(xiàng)目小組首先對福田公司目前的運(yùn)營模式進(jìn)行了評估和診斷，旨在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)問題針對每一個(gè)產(chǎn)業(yè)在層級和跨度方面的管理控制體系，我們力爭總結(jié)歸納有效的管控辦法，暴露弊端和不足，我們初步發(fā)現(xiàn)，總部與運(yùn)營平臺之間，優(yōu)勢在于直接并全面管理操作汽車產(chǎn)業(yè)，同時(shí)放手農(nóng)裝和建設(shè)等產(chǎn)業(yè)以利于其快速成長總部與SBU之間,優(yōu)勢在于領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)雖然分層管理，仍能緊密協(xié)調(diào)合作（如虛擬SBＵ仍能夠在總部強(qiáng)勢推動協(xié)調(diào)下得以迅速發(fā)展），但各個(gè)產(chǎn)業(yè)分部責(zé)權(quán)和利益不清的狀況，不利于長期有效的績效跟蹤考核，從而真正發(fā)揮SBU的積極性由于有些產(chǎn)業(yè)運(yùn)營平臺當(dāng)中的SBU，同時(shí)又對其他產(chǎn)業(yè)運(yùn)營平臺的產(chǎn)品生產(chǎn)負(fù)責(zé)，公司需要建立清晰合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系以便充分體現(xiàn)各個(gè)SBU的績效由于一部分總部的領(lǐng)導(dǎo)既負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)平臺又領(lǐng)導(dǎo)職能部門，產(chǎn)業(yè)平臺之間成本利潤責(zé)任趨于明晰以后，易引發(fā)管理上的利益和責(zé)權(quán)沖突就福田的職能運(yùn)營戰(zhàn)略現(xiàn)狀，我們通過內(nèi)部訪談和數(shù)據(jù)收集，了解了總部各主要職能的管理控制范圍和層級以及運(yùn)營模式上存在的問題，初步發(fā)現(xiàn)是：總部的多個(gè)職能部門既要負(fù)責(zé)總部整體規(guī)劃和管理，又要直接擔(dān)負(fù)產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部運(yùn)作職能，造成在跨度和深度上都無法到位，而且總部每個(gè)職能部門負(fù)責(zé)的事業(yè)部范圍各有不同總部職能部門沒有按計(jì)劃控制、生產(chǎn)運(yùn)營管理、和基礎(chǔ)服務(wù)等類別定位分類，來管理總部和各個(gè)事業(yè)部，從而影響到適當(dāng)?shù)募瘷?quán)和分權(quán)總體來說，福田具備比較完整的運(yùn)營結(jié)構(gòu)和各項(xiàng)職能，需要理順的是總部職能的管理層級和跨度如何與每個(gè)SBU的相應(yīng)職能部門的職責(zé)權(quán)限之間進(jìn)行平衡和匹配我們的內(nèi)部訪談顯示，福田的管理控制系統(tǒng)及各項(xiàng)規(guī)章制度都比較完善，問題在于應(yīng)該如何提高各個(gè)部門執(zhí)行遵守和按章運(yùn)行的程度綜述：聯(lián)合項(xiàng)目小組首先對福田公司目前的運(yùn)營模式進(jìn)行了評估和診項(xiàng)目組在GE運(yùn)營顧問專家的幫助下研究分析了GE模式，以期借鑒GE的運(yùn)營管理最佳實(shí)踐和方法我們認(rèn)真學(xué)習(xí)研究了GE的運(yùn)營管理模式，認(rèn)為福田有機(jī)會從GE的運(yùn)營模式在杰克.韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下展示出的閃光點(diǎn)當(dāng)中借鑒和實(shí)踐，按重要性及取得效果的機(jī)會排序，福田應(yīng)努力挖掘以下措施對福田的價(jià)值：全球化服務(wù)及理念數(shù)字化/電子商務(wù)無邊界組織/人員6西格瑪不是做第一就是第二縱觀通用電氣的成長歷程，其運(yùn)營模式本身經(jīng)歷了持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷發(fā)展提高運(yùn)營水平的過程，我們認(rèn)為福田也應(yīng)當(dāng)秉承一個(gè)動態(tài)發(fā)展提高的運(yùn)營模式，在固化一定的管理控制原則和流程的基礎(chǔ)上，根據(jù)高速發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)要求，不斷重新定義總部職能跨度和深度在評估過程當(dāng)中，我們深切地感受到福田公司管理層，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的好學(xué)精神；福田領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)國外先進(jìn)運(yùn)營管理模式和理念的行動，如果能在各個(gè)運(yùn)營管理層中展開實(shí)施，將有助于大大提高福田公司的運(yùn)營水平整個(gè)公司的學(xué)習(xí)也需要系統(tǒng)化和穩(wěn)定性，應(yīng)該注意到學(xué)習(xí)和改變管理理念及做法是一個(gè)相當(dāng)漫長痛苦的過程，廣泛學(xué)習(xí)，集中實(shí)施，注重實(shí)效是達(dá)到學(xué)習(xí)效果的關(guān)鍵福田公司制定遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)可對整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營產(chǎn)生前進(jìn)的巨大動力，增加達(dá)到目標(biāo)機(jī)會的關(guān)鍵是目標(biāo)分解和相應(yīng)的目標(biāo)管理及如何提高可操作性項(xiàng)目組在GE運(yùn)營顧問專家的幫助下研究分析了GE模式，以期借鑒根據(jù)福田運(yùn)營狀況和成長目標(biāo)，參照國外先進(jìn)的運(yùn)營模式，聯(lián)合項(xiàng)目組初步建議以下的調(diào)整方向總部定位：福田公司總體上從目前的戰(zhàn)略控制型逐步達(dá)到2006年戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型的總部定位，其中針對每個(gè)產(chǎn)業(yè)的總部定位是：汽車產(chǎn)業(yè)由目前的運(yùn)營控制型向戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型轉(zhuǎn)化；工程用車及農(nóng)用車產(chǎn)業(yè)由目前的戰(zhàn)略控制型向戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型轉(zhuǎn)化農(nóng)裝和建設(shè)產(chǎn)業(yè)由目前的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型向控股公司型轉(zhuǎn)化金融產(chǎn)業(yè)將繼續(xù)保持其控股公司型新興產(chǎn)業(yè)將從運(yùn)營控制型或戰(zhàn)略控制型做起，逐步向戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型轉(zhuǎn)化業(yè)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略：根據(jù)福田的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，和SBU的形成和劃分標(biāo)準(zhǔn)，到2006年將形成9個(gè)SBU:總成部件、輕卡、中重卡、輕客、大中客、工程用車、農(nóng)裝、建設(shè)、金融產(chǎn)業(yè)但基于福田目前的運(yùn)營結(jié)構(gòu)，在上述每個(gè)SBU尚未形成獨(dú)立完整的職能之前，必須有一個(gè)過度模式在過渡模式期間，在強(qiáng)調(diào)各個(gè)事業(yè)部發(fā)展速度的同時(shí)，應(yīng)努力保持規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，如汽車產(chǎn)業(yè)作為SBU,將包括輕卡，輕客、大中客，甚至工程用車；待客車等事業(yè)部達(dá)到一定規(guī)模和形成完整成熟的職能能力后，再作為SBU獨(dú)立運(yùn)營在近期，應(yīng)考慮中重卡作為獨(dú)立的SBU將失去的能系統(tǒng)地利用福田公司各種資源的機(jī)會，有可能將其納入汽車產(chǎn)業(yè)SBU做起，待其形成規(guī)模和完整成熟的能力后，再建立中重卡SBU根據(jù)福田運(yùn)營狀況和成長目標(biāo)，參照國外先進(jìn)的運(yùn)營模式，聯(lián)合項(xiàng)根據(jù)福田運(yùn)營狀況和成長目標(biāo)，參照國外先進(jìn)的運(yùn)營模式，聯(lián)合項(xiàng)目組初步建議以下的調(diào)整方向（續(xù)）職能運(yùn)營戰(zhàn)略：為了使總部各個(gè)職能運(yùn)作更有效，管理控制范圍和層級更清晰，我們建議根據(jù)其工作側(cè)重不同，把所有職能部門劃分為三類：把握全局的計(jì)劃控制類：包括戰(zhàn)略發(fā)展，綜合計(jì)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃部等沿價(jià)值鏈方向的經(jīng)營操作類：包括采購管理部，技術(shù)研究院，生產(chǎn)管理部，和營銷公司等提供服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)類：包括人力資源，信息系統(tǒng)，和法律事務(wù)部等總部定位明確之后，福田總部將把工作重點(diǎn)放在計(jì)劃控制類和基礎(chǔ)架構(gòu)類的職能管理方面，而將目前直接操作的經(jīng)營操作類職能下放給各個(gè)產(chǎn)業(yè)SBU。計(jì)劃控制類的職能應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何幫助總裁及最高管理層確立公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略（在哪里競爭的問題），以及制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃和持續(xù)保持并提高公司的整體財(cái)力（如何競爭的問題）基礎(chǔ)架構(gòu)類的職能應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何為公司所有產(chǎn)業(yè)SBU提供更高水平的服務(wù)，以充分利用集團(tuán)公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)經(jīng)營操作類職能將分層管理，總部在采購，研發(fā)，生產(chǎn)，和銷售方面只保留總體控制和具備核心競爭優(yōu)勢的職能，而讓各個(gè)SBU擁有并操作這些職能的具體工作，以便更能貼近客戶（內(nèi)部和外部），如：在研發(fā)方面，技術(shù)研究院將保留汽車造型，發(fā)動機(jī)，車身等部分（核心能力）和實(shí)驗(yàn)試車等部分（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）；而把內(nèi)飾，電子/電器等部分按產(chǎn)品線/產(chǎn)品平臺組織劃分，并且在時(shí)機(jī)成熟時(shí)（如重卡達(dá)到一定規(guī)模時(shí)）歸到SBU職責(zé)范圍內(nèi)在銷售方面，總部只保留市場營銷職能，福田需要加強(qiáng)品牌管理，定價(jià)，產(chǎn)品組合管理，網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和管理等市場營銷職能，以便控制跨SBU的渠道沖突，而將基本銷售管理職能，如銷售隊(duì)伍管理與培訓(xùn)，訂單管理，經(jīng)銷商管理等由各個(gè)SBU直接管控，以便達(dá)到高度貼近市場和客戶根據(jù)福田運(yùn)營狀況和成長目標(biāo)，參照國外先進(jìn)的運(yùn)營模式，聯(lián)合項(xiàng)目會議內(nèi)容綜述福田運(yùn)營模式的初步評估業(yè)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略職能運(yùn)營戰(zhàn)略 GE運(yùn)營管控方式介紹GE綜述GE最佳運(yùn)營實(shí)踐介紹GE模式的借鑒機(jī)會業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略調(diào)整方向戰(zhàn)略發(fā)展需求總部定位福田核心競爭力GE最佳運(yùn)營實(shí)踐應(yīng)用會議內(nèi)容綜述項(xiàng)目組首先從福田運(yùn)營平臺、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略三個(gè)方面評估了現(xiàn)狀我們評估診斷的重點(diǎn)是這三個(gè)運(yùn)營層面的管理控制模式和操作關(guān)系SBU業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略及其平臺示意福田公司職能戰(zhàn)略法律事務(wù)部人力資源部其他職能部戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計(jì)劃部財(cái)務(wù)計(jì)劃部汽車產(chǎn)業(yè)工程用車農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)金融產(chǎn)業(yè)國際貿(mào)易職能戰(zhàn)略項(xiàng)目組首先從福田運(yùn)營平臺、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略三個(gè)方面評估了到今年10月份為止，農(nóng)裝、農(nóng)用車、輕卡等完成財(cái)務(wù)目標(biāo)情況良好，中重卡與目標(biāo)差距較大農(nóng)用車、農(nóng)業(yè)機(jī)械經(jīng)營勢頭良好輕卡、皮卡估計(jì)能完成完成年度目標(biāo)建筑產(chǎn)業(yè)收入不足彌補(bǔ)虧損中重卡和客車難以完成年度目標(biāo)狀況

所屬產(chǎn)業(yè)汽車產(chǎn)業(yè)工程車農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）模具、車架與車轎輕卡輕客大中客重卡北方工程車和三輪南方工程車農(nóng)裝建筑塑機(jī)目前的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

2002年度目標(biāo)截止2002年10月底實(shí)際完成情況

銷售收入（億元）利潤（萬元）銷售收入（億元）利潤（萬元）收入完成比例汽車產(chǎn)業(yè)

中重卡6.1773.05-131

50%輕卡29.158615423.3154881

80%皮卡1.711051.3997381.8%客車6.812764.22226

62%農(nóng)業(yè)裝備

農(nóng)用車16.23451715.94394298.2%農(nóng)業(yè)機(jī)械10.62450010.184400

95.8%建設(shè)產(chǎn)業(yè)2.6073001.949-508

74.8%到今年10月份為止，農(nóng)裝、農(nóng)用車、輕卡等完成財(cái)務(wù)目標(biāo)情況良好從股權(quán)關(guān)系看，福田參股公司須支撐客車和發(fā)動機(jī)等核心業(yè)務(wù)董事會總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計(jì)劃部財(cái)務(wù)計(jì)劃部采購管理部生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部人力資源部質(zhì)量管理部信息技術(shù)部營銷公司技術(shù)研究院汽車產(chǎn)業(yè)農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)金融事業(yè)部公司目前的組織結(jié)構(gòu)圖兩種不同的組織模式：全資子公司和部分控股公司

長沙中汽梅花客車棗陽福田專用汽車懷柔汽車廠諸城汽車廠長沙汽車廠北京歐曼重型汽車北京福田環(huán)保動力北京福田發(fā)動機(jī)廠濰坊模具廠新興福田建筑工程北京福田建材公司濰坊農(nóng)業(yè)裝備公司所屬BU風(fēng)景大中客風(fēng)景海獅發(fā)動機(jī)模具建材/塑機(jī)谷神/歐豹工程車/三輪車純生產(chǎn)單位歐曼重卡建筑南方工程車335555225533車架控股比例低

高從股權(quán)關(guān)系看，福田參股公司須支撐客車和發(fā)動機(jī)等核心業(yè)務(wù)董事福田并未絕對控股一些直接管理和受委托代管理的公司，如北京福田環(huán)保動力公司福田投資控股狀況投資對象投資金額（萬元）控股比例管理方式青州福田汽車貿(mào)易150(北汽福田)60%

參與管理北京福田建材機(jī)械3460(北汽福田)19.97%

委托代管理北京福田環(huán)保動力6413(北汽福田)19.14%

委托代管理中國光大銀行399.75954(北汽福田)0.04%不參與管理北京鑫融興業(yè)投資10(北汽福田)20（北京福田）11.11%22.22%

不詳南海市福迪汽車45(北汽福田)15%

不參與管理廈門金龍汽車沖壓零件1950（北京福田）25%

不參與管理?xiàng)楆柛Ｌ锲囓嚰?000（北京福田）46.44%直接管理

新興福田建筑工程2880（北京福田）2850（福田建材）48.98%48.47%

直接管理北京福田房地產(chǎn)100（北京福田）900（福田建材）90%10%

直接管理成都成實(shí)福田塑膠建材70（福田建材）10%

不參與管理黑河市福田汽車貿(mào)易90（北京福田）45%

不詳長沙中汽梅花客車500(北汽福田)50%

直接管理

部分控股（非絕對控股）的子公司在與福田的其它公司的往來上會受董事會、法律和合同的限制。目前部分控股的子公司中的部分公司委托福田代為管理。

福田并未絕對控股一些直接管理和受委托代管理的公司，如北京福田從業(yè)務(wù)管理模式看，公司直接控制和分部自主經(jīng)營兩種方式并存，并更多地逐步向后者轉(zhuǎn)變

職能/業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)圖

福田總部北京福田綜合計(jì)劃人力資源采購質(zhì)量生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)計(jì)劃技術(shù)研究院營銷公司綜合部采購質(zhì)控制造財(cái)務(wù)研究所銷售公司其它事業(yè)部/分廠綜合部采購質(zhì)控制造財(cái)務(wù)研究所銷售公司兩種不同的業(yè)務(wù)管理模式：公司直接控制的業(yè)務(wù)和各事業(yè)部（廠）自主經(jīng)營的一體化業(yè)務(wù)。

公司目前處于由集權(quán)向分權(quán)過渡的時(shí)期，除汽車產(chǎn)業(yè)仍由總部高度控制外，農(nóng)業(yè)裝備、建設(shè)產(chǎn)業(yè)和金融事業(yè)現(xiàn)已基本獨(dú)立運(yùn)作。

在汽車產(chǎn)業(yè)中，除公司的核心產(chǎn)品輕卡（時(shí)代和奧玲）由總部掌控外，其它產(chǎn)品已交給事業(yè)部（廠）自主經(jīng)營。從業(yè)務(wù)管理模式看，公司直接控制和分部自主經(jīng)營兩種方式并存，并

BU經(jīng)營單位

模具車架車轎發(fā)動機(jī)奧玲時(shí)代風(fēng)景海獅SUV歐曼風(fēng)景大中客南方工程車北方工程車農(nóng)用車三輪車谷神歐豹總部控制

√√模具廠

√福田車架

√福田車轎

√發(fā)動機(jī)廠

√北京歐曼

X√懷汽廠

XX諸汽廠

X√√√北京福田XX√√長汽廠

X√風(fēng)景客車

√農(nóng)裝分公司

√√公司掌控的業(yè)務(wù)(時(shí)代、奧玲)從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研究（新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和改進(jìn)均由技術(shù)研究院負(fù)責(zé)）、生產(chǎn)（委托四個(gè)廠生產(chǎn)）、營銷管理（營銷公司負(fù)責(zé)營銷策劃、銷售及售后服務(wù)）和財(cái)務(wù)管理（計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)）都由總部管理一體化產(chǎn)品則在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的改進(jìn)（事業(yè)部研究所負(fù)責(zé)）、產(chǎn)品生產(chǎn)（事業(yè)部的制造部負(fù)責(zé)）、銷售（事業(yè)部的銷售公司負(fù)責(zé)銷售和服務(wù)，營銷公司負(fù)責(zé)總體策劃）和財(cái)務(wù)管理（事業(yè)部的財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)）均由各事業(yè)部自己管理SBU模具、車轎與車轎輕卡輕客重卡大中客南方工程車北方工程車和三輪農(nóng)裝許多生產(chǎn)經(jīng)營單位在一體化負(fù)責(zé)本身產(chǎn)品的同時(shí)，還跨SBU向多個(gè)SBU提供產(chǎn)品√負(fù)責(zé)經(jīng)營x

負(fù)責(zé)生產(chǎn)BU模具車架車轎發(fā)動機(jī)奧玲時(shí)代風(fēng)大部分一體化經(jīng)營的業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，已取得一定的成效1、對事業(yè)部的考核指標(biāo)不科學(xué)，尤其是在產(chǎn)能不足、一體化產(chǎn)品和公司產(chǎn)品的生產(chǎn)沖突時(shí)尤為突出2、內(nèi)部價(jià)格與公司對事業(yè)部的考核激勵(lì)機(jī)制之間的沖突銷售生產(chǎn)采購設(shè)計(jì)各事業(yè)部的一體化經(jīng)營成功因素1、銷售與研發(fā)協(xié)作緊密，應(yīng)對市場需求變化反應(yīng)靈敏，產(chǎn)品改進(jìn)迅速2、制造成本較低（采購成本、質(zhì)量成本）3、一體化產(chǎn)品的營銷政策比公司產(chǎn)品靈活限制因素v.s.大部分一體化經(jīng)營的業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，已取得一定的成效銷售生產(chǎn)綜合對福田運(yùn)營模式評估的其他主要發(fā)現(xiàn)，我們認(rèn)為目前的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式的一些方面阻礙迅速發(fā)展主要發(fā)現(xiàn)一體化產(chǎn)品由各事業(yè)部自主經(jīng)營后,經(jīng)營業(yè)績明顯提高公司近年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁不利于公司穩(wěn)步發(fā)展部門職能界定不清晰，部門之間交流協(xié)作不暢工作流程運(yùn)作隨意，不受監(jiān)督，有件但不按規(guī)定執(zhí)行對各事業(yè)部放權(quán)不夠，許多操作層面的職能仍保留在總部，對各事業(yè)部的實(shí)際操作帶來一定影響各部門仍存在官僚作風(fēng)，以自我為中心，部門會簽流于形式，政出多門現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生對部門的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不準(zhǔn)確大部分運(yùn)營模式的問題是福田高速發(fā)展進(jìn)程中的問題，但已嚴(yán)重影響其組織運(yùn)作的有效性董事會總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計(jì)劃部財(cái)務(wù)計(jì)劃部采購管理部生產(chǎn)管理部質(zhì)量技術(shù)部人力資源部質(zhì)量管理部信息技術(shù)部營銷公司技術(shù)研究院汽車產(chǎn)業(yè)農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)金融事業(yè)綜合對福田運(yùn)營模式評估的其他主要發(fā)現(xiàn)，我們認(rèn)為目前的業(yè)務(wù)運(yùn)營高層研討會會議內(nèi)容綜述福田運(yùn)營模式的初步評估業(yè)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略職能運(yùn)營戰(zhàn)略 GE運(yùn)營管控方式介紹GE綜述GE最佳運(yùn)營實(shí)踐介紹GE模式的借鑒機(jī)會業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略調(diào)整方向戰(zhàn)略發(fā)展需求總部定位福田核心競爭力GE最佳運(yùn)營實(shí)踐應(yīng)用高層研討會會議內(nèi)容綜述我們的評估覆蓋福田職能構(gòu)架的主要方面把握全局的計(jì)劃控制類沿價(jià)值鏈方向的經(jīng)營操作類提供服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)類技術(shù)研究院營銷公司生產(chǎn)管理部采購管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)計(jì)劃部綜合計(jì)劃部質(zhì)量管理部法律事務(wù)部信息技術(shù)部工程管理部我們把福田目前的主要職能部門按工作側(cè)重不同劃分為三類我們的評估覆蓋福田職能構(gòu)架的主要方面把握全局的計(jì)劃控制類沿價(jià)

-只管戰(zhàn)略制定不管實(shí)施，戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施易脫節(jié)

-戰(zhàn)略制定后與各職能部門溝通較差，其它部門難以領(lǐng)會戰(zhàn)略意圖

戰(zhàn)略發(fā)展部存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)-外部環(huán)境分析-確定公司方向，戰(zhàn)略規(guī)劃-尋找新的業(yè)務(wù)機(jī)會-評估市場和行業(yè)狀況-撰寫市場和行業(yè)分析報(bào)告公司所有產(chǎn)業(yè)

總部一級

綜合計(jì)劃部汽車、建設(shè)、農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)全公司

總部及各SBU層部分BU層總部及各SBU層部分BU層

-

不參與戰(zhàn)略制定但卻承擔(dān)戰(zhàn)略的實(shí)施功能，易造成脫節(jié)-管理職能過細(xì)過深，與其他職能部門功能有一定的重疊-有關(guān)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能應(yīng)歸屬人力資源部范疇

-

投資項(xiàng)目管理缺少財(cái)務(wù)監(jiān)督-對投資項(xiàng)目決策流程方面沒有足夠的決策權(quán)，投資過程中過于依賴高層領(lǐng)導(dǎo)的判斷-投融資計(jì)劃由金融事業(yè)部制定，使財(cái)務(wù)部難以控制集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流-人員流動率較高，對投資項(xiàng)目沒有追蹤考核-資金管理沒有信息系統(tǒng)汽車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、考核-公司所有綜合計(jì)劃、管理辦法、業(yè)務(wù)流程、績效考核-組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、調(diào)整-公司財(cái)務(wù)會計(jì)管理體系的建立和完善-公司資金規(guī)劃和管理-全公司會計(jì)核算工作的指導(dǎo)和檢查-總部會計(jì)核算業(yè)務(wù)和費(fèi)用的管理公司內(nèi)部審計(jì)。財(cái)務(wù)計(jì)劃部目前計(jì)劃控制類的主要問題是總部的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施計(jì)劃沒有充分與經(jīng)營操作層溝通

營銷公司生產(chǎn)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)計(jì)劃部綜合計(jì)劃部質(zhì)量管理部法律事務(wù)部信息技術(shù)部工程管理部采購管理部技術(shù)研究院-只管戰(zhàn)略制定不管實(shí)施，戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施易脫節(jié)戰(zhàn)略發(fā)采購管理部技術(shù)研究院存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)-戰(zhàn)略性的開發(fā)項(xiàng)目和核心技術(shù)，如車身開發(fā)、結(jié)構(gòu)分析技術(shù)、試驗(yàn)技術(shù)等-重大改進(jìn)項(xiàng)目汽車產(chǎn)業(yè)

總部、各SBU各BU

-產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝脫節(jié)-研究院內(nèi)的設(shè)計(jì)人員流動性大-基礎(chǔ)研究太少，與國外同行相比在技術(shù)上處于劣勢，在開發(fā)水平、開發(fā)精細(xì)方面都有很大的差距-管理上不科學(xué)，偏重于經(jīng)驗(yàn)管理-研發(fā)成本分配不科學(xué)，研發(fā)的考核沒有結(jié)合產(chǎn)品的市場銷售情況-各產(chǎn)品線開發(fā)小組之間缺乏溝通，導(dǎo)致各車型的共享資源和配件的程度很低-車輛類產(chǎn)品協(xié)作配套規(guī)劃及采購歸口管理-采購管理工作有關(guān)規(guī)章制度的制定和執(zhí)行情況監(jiān)督-發(fā)動機(jī)整機(jī)采購管理-公司采購價(jià)格管理汽車產(chǎn)業(yè)總部、各SBU各BU-采購部的1,2類產(chǎn)品劃分標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確調(diào)整頻繁-過多的供應(yīng)商導(dǎo)致管理成本上升-沒有原材料采購職能在經(jīng)營操作層中，產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)工藝及市場銷售結(jié)果脫節(jié)，采購職能分散很難充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)

營銷公司生產(chǎn)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)計(jì)劃部綜合計(jì)劃部質(zhì)量管理部法律事務(wù)部信息技術(shù)部工程管理部采購管理部技術(shù)研究院采購管理部技術(shù)研究院存在的問題工藝設(shè)計(jì)與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，銷售預(yù)測準(zhǔn)確度不高影響生產(chǎn)計(jì)劃存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)生產(chǎn)管理部營銷公司-生產(chǎn)資源的管理和規(guī)劃-生產(chǎn)計(jì)劃的管理-生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備-模具管理-原材料管理-工藝設(shè)計(jì)-Tps推進(jìn)

汽車產(chǎn)業(yè)

總部及各SBU各BU

-部門內(nèi)部重復(fù)管理。-生產(chǎn)工藝科的職能流于形式，生產(chǎn)工藝方案設(shè)計(jì)與下面事業(yè)部生產(chǎn)脫節(jié)-原材料采購職能應(yīng)歸屬采購管理部

-承擔(dān)輕卡產(chǎn)品的銷售與服務(wù)職能-承擔(dān)汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場研究、廣告促銷、品牌戰(zhàn)略及其營銷管理工作-主要運(yùn)作奧鈴和時(shí)代輕卡的銷售與服務(wù)

汽車產(chǎn)業(yè)（主要是輕卡）總部及下屬各營銷分公司各事業(yè)部的銷售部（僅業(yè)務(wù)指導(dǎo)）

-內(nèi)部管理層次太多，信息反饋較困難-對用戶需求預(yù)測的準(zhǔn)確性不高，影響生產(chǎn)計(jì)劃-營銷高層管理人員變動頻繁引起政策變更太快，不利于穩(wěn)定發(fā)展-無真正的營銷策略的制定權(quán)（如價(jià)格的制定），營銷管理缺乏一定的靈活性。-隨著競爭日趨激烈,生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，單靠市場反應(yīng)速度已經(jīng)不能滿足需要，未來將走產(chǎn)品領(lǐng)先的道路。--營銷信息系統(tǒng)還沒充分利用，許多功能不會使用

營銷公司生產(chǎn)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)計(jì)劃部綜合計(jì)劃部質(zhì)量管理部法律事務(wù)部信息技術(shù)部工程管理部采購管理部技術(shù)研究院工藝設(shè)計(jì)與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，銷售預(yù)測準(zhǔn)確度不高影響生產(chǎn)計(jì)劃存在存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)信息技術(shù)部質(zhì)量管理部-總部的軟硬件及網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)工作-軟件的開發(fā)-信息系統(tǒng)的規(guī)劃-計(jì)算機(jī)信息資源調(diào)配

全公司

總部-人員太少，人才匱乏。-網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施較差-產(chǎn)品質(zhì)量的管理、-質(zhì)量體系的策劃和建設(shè)-質(zhì)量認(rèn)證的牽頭、質(zhì)量體系的審核-對供應(yīng)商質(zhì)量體系的資格評估。汽車業(yè)務(wù)總部各SBU各BU

-質(zhì)量管理的受控性低，直接可控的資源缺乏，目前可控的僅有信息資源，因此只能進(jìn)行一些指標(biāo)的設(shè)計(jì)和質(zhì)量的評估工作，而質(zhì)量管理的作用難以有效的發(fā)揮。-很多質(zhì)量指標(biāo)定量困難，很多是出于用戶的感知（如用戶滿意度），因此很難定量，需要一套科學(xué)的方法。信息技術(shù)基礎(chǔ)薄弱，質(zhì)量管理缺乏軟性評估標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致質(zhì)量測評的科學(xué)性差

營銷公司生產(chǎn)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)計(jì)劃部綜合計(jì)劃部質(zhì)量管理部法律事務(wù)部信息技術(shù)部工程管理部采購管理部技術(shù)研究院存在的問題管理層次存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)工程管理部法律事務(wù)部-公司基建與技術(shù)改造計(jì)劃的制定和實(shí)施-工程項(xiàng)目的預(yù)、決算的編制-公司工廠設(shè)計(jì)及裝備設(shè)計(jì)管理-公司固定資產(chǎn)的管理全公司

總部及各SBU各BU-對事業(yè)部的操作層面上的管理仍舊較多干預(yù)-工程管理和固定資產(chǎn)管理應(yīng)改進(jìn)，以更好的行使總部的職能-幅度和深度都過深-制訂公司法律事務(wù)工作制度并組織實(shí)施-組織、檢查、指導(dǎo)公司合同管理工作-對公司重大經(jīng)濟(jì)活動提出法律意見-公司發(fā)展問題法律調(diào)研全公司總部及各SBU各BU-對公司的法律培訓(xùn)不到位-公司下屬單位更名頻繁，對法律事務(wù)管理帶來很多不必要的工作-人事管理-績效考核與薪酬-培訓(xùn)全公司總部各SBU各BU

-員工績效考評以針對所在團(tuán)隊(duì)的績效考評為主，人力資源部沒有制定針對員工個(gè)人的考評體系-培訓(xùn)不系統(tǒng)-組織發(fā)展太快，結(jié)構(gòu)變化太過頻繁不利于人力資源管理系統(tǒng)建立-管理體系比較落后-公司有關(guān)人力資源方面的職能分工不清人力資源部人力資源管理手段陳舊不利于員工的管理

營銷公司生產(chǎn)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)計(jì)劃部綜合計(jì)劃部質(zhì)量管理部法律事務(wù)部信息技術(shù)部工程管理部采購管理部技術(shù)研究院存在的問題管理層次福田產(chǎn)品研發(fā)流程的多個(gè)環(huán)節(jié)存在多頭管理和決策職責(zé)不清的現(xiàn)象意見反饋

工藝變化的控制

樣品生產(chǎn)及試制

產(chǎn)品研發(fā)

可行性研究及項(xiàng)目審批搜集信息，決定待開發(fā)產(chǎn)品

543355555353333533433322-產(chǎn)品主要是改進(jìn)型，技術(shù)含量不高，產(chǎn)品生命周期短項(xiàng)目的審批未充分考慮福田公司未來產(chǎn)品組合戰(zhàn)略-研發(fā)經(jīng)費(fèi)，回報(bào)率責(zé)任不明確-標(biāo)準(zhǔn)件和通用件可能沒有在產(chǎn)品系列內(nèi)，或跨產(chǎn)品充分利用以達(dá)到規(guī)模效益-產(chǎn)品研發(fā)未考慮工藝變化的可實(shí)施性

戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計(jì)劃部財(cái)務(wù)計(jì)劃部技術(shù)研究院采購管理部生產(chǎn)管理部營銷公司工程管理部質(zhì)量管理部事業(yè)部涉及部門主要發(fā)現(xiàn)參與力度低高福田產(chǎn)品研發(fā)流程的多個(gè)環(huán)節(jié)存在多頭管理和決策職責(zé)不清的現(xiàn)象意技術(shù)研究院的矩陣式管理結(jié)構(gòu)仍需依賴高層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)研究一所（負(fù)責(zé)輕型車）研究二所（負(fù)責(zé)重型車）車身所產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3副院長甲副院長乙副院長丙福田目前采用的是矩陣制的研發(fā)模式，各副院長作為項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)每條產(chǎn)品線，同時(shí)協(xié)調(diào)研究院內(nèi)各職能部門技術(shù)研究院的矩陣式管理結(jié)構(gòu)仍需依賴高層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)研究一所研究福田的分銷商和服務(wù)商的素質(zhì)對提高銷售水平至關(guān)重要售后服務(wù)結(jié)算與支付訂單管理營銷與促銷銷售網(wǎng)絡(luò)的管理252525352253綜合計(jì)劃部財(cái)務(wù)計(jì)劃部技術(shù)研究院采購管理部生產(chǎn)管理部營銷公司質(zhì)量管理部--由于產(chǎn)品經(jīng)營單位的不同，不同經(jīng)營單位銷售類似產(chǎn)品的渠道易沖突--競爭對手已開始學(xué)習(xí)福田的推銷方法，如在銷售點(diǎn)派駐銷售人員--有相當(dāng)銷售商未與營銷公司聯(lián)網(wǎng)--分銷商素質(zhì)參次不齊--沒有將售后服務(wù)作為差異化手段和獲取收入的另一來源主要發(fā)現(xiàn)涉及部門參與力度低高福田的分銷商和服務(wù)商的素質(zhì)對提高銷售水平至關(guān)重要銷售網(wǎng)絡(luò)的管福田營銷公司的組織結(jié)構(gòu)不利于對市場變化迅速作出反應(yīng)總部諸城北京長沙地區(qū)辦公室分銷商地區(qū)辦公室地區(qū)辦公室地區(qū)辦公室地區(qū)辦公室地區(qū)辦公室銷售商分銷商分銷商分銷商分銷商分銷商市場部銷售分公司營銷公司主要運(yùn)作奧鈴和時(shí)代輕卡的銷售與服務(wù)，同時(shí)管理公司汽車一體化產(chǎn)品的營銷，此外還承擔(dān)著汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場研究、廣告促銷、品牌戰(zhàn)略及其營銷管理工作。營銷公司將SBU的市場管理分為三類：第一類:營銷公司經(jīng)管的地區(qū)，主要為省會、發(fā)達(dá)地區(qū)第二類:報(bào)批地區(qū)，SBU向營銷公司報(bào)批主要為地級市等地區(qū)中心第三類:備案地區(qū)：SBU向營銷公司備案主要為縣級市管理層次過多信息反饋較慢福田營銷公司的組織結(jié)構(gòu)不利于對市場變化迅速作出反應(yīng)總部諸城北福田銷售指標(biāo)制訂的科學(xué)性有待提高股東價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上一年企業(yè)業(yè)績企業(yè)高層管理人員產(chǎn)品預(yù)期銷量產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3XX輛XX輛XX輛檢驗(yàn)兩種預(yù)測的合理性調(diào)整銷售預(yù)測以反應(yīng)實(shí)際市場變化協(xié)調(diào)企業(yè)管理層指標(biāo)與一線銷售人員指標(biāo)的差距主管銷售的副總和銷售主管當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r客戶需求變化關(guān)鍵客戶動向一線銷售人員對銷售的預(yù)測產(chǎn)品預(yù)期銷量產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3YY輛YY輛YY輛銷售指標(biāo)制定流程對銷售的預(yù)測上一年市場需求狀況分析下一年市場變動因素分析下一年市場需求預(yù)測市場分析研究部門企業(yè)目標(biāo)與市場分析的結(jié)合企業(yè)目標(biāo)與市場實(shí)際情況的結(jié)合評審時(shí)各方對銷售預(yù)測的評估不統(tǒng)一，銷售目標(biāo)制定有難度。福田銷售指標(biāo)制訂的科學(xué)性有待提高股東價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)高層管理人員福田的工藝設(shè)計(jì)水平可能成為生產(chǎn)瓶頸質(zhì)量管理

制造/裝配

產(chǎn)品研發(fā)

生產(chǎn)計(jì)劃/規(guī)劃主要生產(chǎn)計(jì)劃45235232525532255生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整頻繁工藝水平低戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計(jì)劃部技術(shù)研究院采購管理部生產(chǎn)管理部營銷公司工程管理部質(zhì)量管理涉及部門參與力度低高福田的工藝設(shè)計(jì)水平可能成為生產(chǎn)瓶頸主要生產(chǎn)計(jì)劃452352福田的生產(chǎn)計(jì)劃依賴于營銷公司準(zhǔn)確的月銷售預(yù)測年度計(jì)劃月度計(jì)劃周計(jì)劃公司制定年度銷售目標(biāo)營銷公司根據(jù)年度銷售目標(biāo)分解成月度銷售目標(biāo)生產(chǎn)管理部根據(jù)月需求目標(biāo)作為年生產(chǎn)計(jì)劃安排的依據(jù)營銷公司根據(jù)銷售狀況對月需求計(jì)劃進(jìn)行修改每月由營銷公司向綜合計(jì)劃部提交更新后的月需求計(jì)劃生產(chǎn)管理部根據(jù)綜合計(jì)劃部下達(dá)的經(jīng)營計(jì)劃更新月度生產(chǎn)計(jì)劃各大區(qū)從經(jīng)銷商處收集需求信息各大區(qū)將需求信息匯總后每周向營銷分公司報(bào)下周的需求計(jì)劃分公司評估匯總后上報(bào)營銷公司，營銷公司評估后將周需求計(jì)劃報(bào)生產(chǎn)管理部，生產(chǎn)管理部調(diào)整并下達(dá)周生產(chǎn)計(jì)劃福田的生產(chǎn)計(jì)劃依賴于營銷公司準(zhǔn)確的月銷售預(yù)測年度計(jì)劃月度計(jì)劃2001年各月汽車銷售銷售計(jì)劃與實(shí)際銷售量目前流程中最大的問題是月銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確性差月份要點(diǎn)總量預(yù)測1月份，銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確率達(dá)到當(dāng)年的最低點(diǎn)，僅有42%2-6月份，銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確率維持在90%以上的水平從7月份開始，銷售下降，計(jì)劃準(zhǔn)確率也隨之下降計(jì)劃準(zhǔn)確率到10月份達(dá)到當(dāng)年的次低點(diǎn)，僅有62%由于差異太大，對生產(chǎn)管理部制訂生產(chǎn)計(jì)劃帶來很大難度。輛預(yù)測準(zhǔn)確率不斷下降2001年各月汽車銷售銷售計(jì)劃與實(shí)際銷售量目前流程中最大的問福田的采購管理應(yīng)考慮如何與供應(yīng)商雙贏？供應(yīng)商管理采購訂單管理

原料需求計(jì)劃供應(yīng)商資格認(rèn)定252353522523采購質(zhì)量和成本的矛盾某些核心零件受限于供應(yīng)商供應(yīng)商的選擇受到人際關(guān)系的影響沒有考慮幫助供應(yīng)商降低生產(chǎn)成本來降低采購成本采購職能不集中，部分原材料采購由生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)主要發(fā)現(xiàn)技術(shù)研究院采購管理部生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部參與力度低高福田的采購管理應(yīng)考慮如何與供應(yīng)商雙贏？供應(yīng)商資格認(rèn)定25不應(yīng)被動執(zhí)行設(shè)計(jì)、工藝編制部門的采購任務(wù)；應(yīng)該設(shè)置反饋渠道，建議降低成本辦法12要求分包方改進(jìn)質(zhì)量的同時(shí)，應(yīng)定期按逐年降價(jià)目標(biāo)與相關(guān)分包方合作，分享成果產(chǎn)品研發(fā)3對標(biāo)準(zhǔn)件和通用件，需定期對集團(tuán)公司內(nèi)同類產(chǎn)品進(jìn)行比對，與設(shè)計(jì)、工藝及生產(chǎn)部門一起進(jìn)一步加大其使用密集程度以降低成本工藝部編制工藝路線收集技術(shù)資料采購策劃準(zhǔn)備樣品檢驗(yàn)或試裝分供方的選擇小批檢驗(yàn)或試裝定為合格分供方簽訂質(zhì)量協(xié)議及采購合同到貨檢驗(yàn)儲存、按專業(yè)廠要求發(fā)送用戶服務(wù)對出現(xiàn)質(zhì)量問題，采取糾正預(yù)防措施，并將信息挨反饋分供方分供方日常管理及定期評價(jià)分供方質(zhì)量改進(jìn)采購部門確定價(jià)格并報(bào)計(jì)劃財(cái)務(wù)部備案合格價(jià)格質(zhì)量合格不合格不合格性能價(jià)格比

分供方貨源處控制直送專業(yè)廠合格不合格評審處置根據(jù)公司生產(chǎn)計(jì)劃編制采購計(jì)劃，通知分供方按采購計(jì)劃發(fā)貨123采購操作流程加強(qiáng)跨部門跨職能的溝通合作將有助于降低采購成本不應(yīng)被動執(zhí)行設(shè)計(jì)、工藝編制部門的采購任務(wù)；應(yīng)該設(shè)置反饋渠道，內(nèi)容通用電氣公司簡介通用電氣的財(cái)務(wù)業(yè)績通用電氣的運(yùn)營管理通用電氣最佳實(shí)踐內(nèi)容通用電氣公司簡介內(nèi)容通用電氣公司簡介通用電氣的財(cái)務(wù)業(yè)績通用電氣的運(yùn)營管理通用電氣最佳實(shí)踐內(nèi)容通用電氣公司簡介杰克.韋爾奇,2000年2月11日“通用電氣是全球最大的提供多元化服務(wù)的公司，同時(shí)也是高質(zhì)量、高技術(shù)的工業(yè)品和消費(fèi)品的提供商。”杰克.韋爾奇給通用電氣的概括和定位杰克.韋爾奇,2000年2月11日“通用電氣是全球最大的

108年的歷史積累造就了GE獨(dú)特的綜合優(yōu)勢業(yè)務(wù)的多元化-企業(yè)文化財(cái)務(wù)上的優(yōu)勢-成長的策略規(guī)模-價(jià)值觀創(chuàng)新/技術(shù)-人員品牌形象是什么使通用電氣如此成功？108年的歷史積累造就了GE獨(dú)特的綜合優(yōu)勢業(yè)務(wù)的多1896年和今天的對比

現(xiàn)在今天道瓊斯工業(yè)指數(shù)中的企業(yè)GE是唯一一家從1896年入選并保持至今的公司初創(chuàng)時(shí)1896年道瓊斯工業(yè)指數(shù)初創(chuàng)時(shí)的入選企業(yè)AmericanCottonOilAmericanSugarAmericanTobaccoChicagoGasDistilling&

Cattlefeeding通用電氣GeneralElectricLaclede

GasNationalLeadNorthAmericanTennesseeCoal&IronU.S.LeatherU.S.RubberAlliedSignalAlcoaAmericanExpressAT&TBoeingCaterpillarChevronCoca-ColaDisneyDuPontEastmanKodakExxon通用電氣GeneralElectricGeneralMotorsGoodyearHewlett-PackardIBMInternationalPaperJohnson&JohnsonJ.P.MorganMcDonald拀sMerck3MPhilipMorrisProcter&GambleSearsTravelersUnionCarbideUnitedTechnologiesWal-Mart通用電氣一直是道瓊斯工業(yè)指數(shù)中的企業(yè)1896年和今天的對比現(xiàn)在今天道瓊斯工業(yè)指數(shù)中的企業(yè)GE是公司多元化的技術(shù)、制造業(yè)和服務(wù)令GE在上述的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中都處世界領(lǐng)先地位g工業(yè)系統(tǒng)運(yùn)輸系統(tǒng)飛機(jī)引擎家電金融服務(wù)動力系統(tǒng)照明系統(tǒng)醫(yī)療系統(tǒng)NBC美國國家廣播公司塑料制品信息服務(wù)通用電氣的11項(xiàng)業(yè)務(wù)公司多元化的技術(shù)、制造業(yè)和服務(wù)令GE在上述的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中都處世1.GE金融服務(wù)2.飛機(jī)引擎3.塑料制品4.動力系統(tǒng)5.NBC美國國家廣播公司6.醫(yī)療系統(tǒng)7.照明系統(tǒng)8.工業(yè)系統(tǒng)9.家電10.運(yùn)輸GE的主要業(yè)務(wù)1.飛機(jī)引擎2.動力系統(tǒng)3.塑料制品4.NBC美國國家廣播公司5.雇主的再保險(xiǎn)業(yè)務(wù)6.醫(yī)療系統(tǒng)7.全球用戶金融服務(wù)8.GE資產(chǎn)9.商用設(shè)備金融服務(wù)10.工業(yè)系統(tǒng)11.照明系統(tǒng)12.財(cái)務(wù)擔(dān)保13.家電14.房地產(chǎn)15.航空服務(wù)16.抵押保險(xiǎn)17.結(jié)構(gòu)金融服務(wù)組18.運(yùn)輸19.貿(mào)易金融20.賣主金融服務(wù)GE業(yè)務(wù)組合90%的收入來自前20個(gè)的業(yè)務(wù)通用電氣的創(chuàng)收能力與多元化1.GE金融服務(wù)2.飛機(jī)引擎3.塑料制品4.動力系統(tǒng)5.NB?350個(gè)業(yè)務(wù)單元?400,000員工?集中在美國?大公司式的人員結(jié)構(gòu)?中/低速的增長?整改，關(guān)閉或出售：成為第一或第二??剝離的資產(chǎn)達(dá)$100億?收購業(yè)務(wù)的價(jià)值$190億?消除了官僚主義?10個(gè)核心業(yè)務(wù)?300,000員工?全球化?小公司式的人員結(jié)構(gòu)?兩位數(shù)的增長過去現(xiàn)在改變硬件通用電氣的企業(yè)文化發(fā)展歷程?350個(gè)業(yè)務(wù)單元?400,000員工?集中在美國?大公司?緩慢的官僚主義流程?典型的大公司式的管理?以經(jīng)理為主的?帝國式的?垂直煙囪式的管理?被壓抑的勞動力?成功只能被極少數(shù)人分享??通力合作??速度??簡單化??自信??授權(quán)??伸展??無邊界??水平化的學(xué)習(xí)?領(lǐng)導(dǎo)，不是管理?讓人人都參與?樂于改變?找出最佳方法并讓每個(gè)人都能很快的共享?樂于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?快速前進(jìn)?分享財(cái)富?贏得和慶祝成功!過去現(xiàn)在改變軟件通用電氣的企業(yè)文化發(fā)展歷程?緩慢的官僚主義流程?典型的大公司式的管理?以經(jīng)理為主的?內(nèi)容通用電氣公司簡介通用電氣的財(cái)務(wù)業(yè)績通用電氣的運(yùn)營管理通用電氣最佳實(shí)踐內(nèi)容通用電氣公司簡介財(cái)務(wù)業(yè)績銷售額凈收益運(yùn)營利潤率財(cái)務(wù)業(yè)績銷售額銷售額的增長單位：10億美元銷售額的增長單位：10億美元凈收益的增長單位：10億美元凈收益的增長單位：10億美元運(yùn)營利潤率的提高單位：%運(yùn)營利潤率的提高單位：%GE總部對SBU的管理主要靠年度的財(cái)務(wù)計(jì)劃.在SBU領(lǐng)導(dǎo)和CEO之間關(guān)于財(cái)務(wù)預(yù)算和預(yù)測的‘討價(jià)還價(jià)’將會從每年10-11月一直持續(xù)到下一年一月財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略計(jì)劃重點(diǎn)集中在年度計(jì)劃.由于市場的快速變化和不可預(yù)測事件的頻繁發(fā)生，GE不再做中長期的詳細(xì)預(yù)測（3年,5年）在韋爾奇的20多年的領(lǐng)導(dǎo)工作中，GE公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)測（如增長率）從來沒有錯(cuò)過CEO/主席SBUBUSBUBUBUBUBUSBUBU財(cái)務(wù)計(jì)劃過程GE總部對SBU的管理主要靠年度的財(cái)務(wù)計(jì)劃.在SBU領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)容通用電氣公司簡介通用電氣的財(cái)務(wù)業(yè)績通用電氣的運(yùn)營管理通用電氣最佳實(shí)踐內(nèi)容通用電氣公司簡介通用電氣的運(yùn)營管理實(shí)踐溝通交流重要的運(yùn)營管理成果公司優(yōu)先注意的事項(xiàng)運(yùn)營管理工具和以客戶為中心的管理6西格碼有效的商業(yè)實(shí)踐首席執(zhí)行官和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)通用電氣的運(yùn)營管理實(shí)踐溝通交流二月-通用年度報(bào)告四月-通用第一季度業(yè)績報(bào)告四月-通用股東年會七月-通用第二季度業(yè)績報(bào)告十月-通用第三季度業(yè)績報(bào)告每季度開股票分析員會議首席行政官的對外溝通交流二月-通用年度報(bào)告首席行政官的對外溝通交流一月-運(yùn)營經(jīng)理會議，前400個(gè)管理團(tuán)隊(duì)成員六月-C會議(個(gè)人評核)七月-長期戰(zhàn)略回顧十月-最高層100位領(lǐng)導(dǎo)會議十一月-來年預(yù)算及目標(biāo)制定月度-經(jīng)營業(yè)績四月,七月,十月-最高層30位CEC會議首席執(zhí)行官的對內(nèi)溝通交流一月-運(yùn)營經(jīng)理會議，前400個(gè)管理團(tuán)隊(duì)成員首席執(zhí)行官的對銷售及利潤運(yùn)營邊際收益現(xiàn)金資本回報(bào)主要項(xiàng)目進(jìn)展具體結(jié)果：存貨，應(yīng)收款項(xiàng)，應(yīng)付款項(xiàng)，壞帳等

重要的運(yùn)營管理成果通用電氣的運(yùn)營管理銷售及利潤重要的運(yùn)營管理成果通用電氣的運(yùn)營管理改善銷售利潤及運(yùn)營邊際收益%收購及業(yè)務(wù)開發(fā)全球化優(yōu)秀服務(wù)及業(yè)務(wù)發(fā)展6西格碼數(shù)字化公司優(yōu)先注意的事項(xiàng)通用電氣的運(yùn)營管理改善銷售利潤及運(yùn)營邊際收益%公司優(yōu)先注意的事項(xiàng)通用電氣的運(yùn)營6西格碼共同語言數(shù)字化對績效的持續(xù)測評—在線，即時(shí)和共享每日，每周對業(yè)務(wù)進(jìn)行糾正重要的運(yùn)營管理工具通用電氣的運(yùn)營管理6西格碼重要的運(yùn)營管理工具通用電氣的運(yùn)營管理可重復(fù)的流程（幅度）銷售能力客戶收益率中心重點(diǎn)通用電氣的運(yùn)營管理可重復(fù)的流程（幅度）中心重點(diǎn)通用電氣的運(yùn)營管理確?？蛻裟芨械酵ㄓ脤?shí)施6西格碼后的改進(jìn)讓客戶參與在六西格碼項(xiàng)目中重要培訓(xùn)和管理承諾所有員工通用價(jià)值反映了客戶需求6西格碼通用電氣的運(yùn)營管理確保客戶能感到通用實(shí)施6西格碼后的改進(jìn)6西格碼通用電氣的運(yùn)營最佳實(shí)踐與定點(diǎn)超越任何公司–按主題(現(xiàn)金流等)競爭對手托特模型–工廠內(nèi)部運(yùn)營比較經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)持續(xù)跟蹤-競爭趨勢有效的商業(yè)實(shí)踐通用電氣的運(yùn)營管理最佳實(shí)踐與定點(diǎn)超越有效的商業(yè)實(shí)踐通用電氣的運(yùn)營管理分配新資金投資和收購的決定新的人事變更批準(zhǔn)所有的高層職位-500個(gè)評核并批準(zhǔn)所有的C會議計(jì)劃監(jiān)測所有與業(yè)務(wù)相關(guān)的績效的成功與失敗領(lǐng)導(dǎo)所有公司的積極策略首席執(zhí)行官的重點(diǎn)通用電氣的運(yùn)營管理分配新資金投資和收購的決定首席執(zhí)行官的重點(diǎn)通用電氣的運(yùn)營管理業(yè)務(wù)結(jié)果的承諾銷售,凈收益和其他財(cái)務(wù)結(jié)果公司積極策略實(shí)施的進(jìn)展業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行監(jiān)測外部環(huán)境和內(nèi)部優(yōu)劣勢的變化監(jiān)測競爭趨勢和事件戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)通用電氣的運(yùn)營管理業(yè)務(wù)結(jié)果的承諾戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)通用電氣的運(yùn)營管理未完成業(yè)績的承諾人員或管理上的問題外部環(huán)境的改變最初的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略無效修訂或新制定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略資源分配–財(cái)力，人力不斷尋找增長的機(jī)遇和策略首席執(zhí)行官和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)共同的關(guān)注點(diǎn)通用電氣的運(yùn)營管理未完成業(yè)績的承諾首席執(zhí)行官和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)共同的關(guān)注點(diǎn)通用1980 收購和賣出業(yè)務(wù)運(yùn)營的業(yè)務(wù)要在美國排第一或第二1985 文化，軟件工具1990 全球化1995 6西格碼1997 產(chǎn)品的服務(wù)成長1997 以客戶為中心1998 因特網(wǎng)與數(shù)字化主要事項(xiàng)時(shí)間表通用電氣的運(yùn)營管理1980 收購和賣出業(yè)務(wù)運(yùn)營的業(yè)務(wù)要在美國排內(nèi)容通用電氣公司簡介通用電氣的財(cái)務(wù)業(yè)績通用電氣的運(yùn)營管理通用電氣最佳實(shí)踐6西格瑪全球化服務(wù)及理念數(shù)字化/電子商務(wù)無邊界組織/人員不是做第一就是第二內(nèi)容通用電氣公司簡介通用電氣最佳實(shí)踐6西格瑪全球化服務(wù)及理念數(shù)字化/電子商務(wù)無邊界組織/人員不是做第一就是第二通用電氣最佳實(shí)踐6西格瑪由身處在無邊界環(huán)境中的“頂尖”管理人員來驅(qū)動服務(wù)6西格碼數(shù)字化/電子商務(wù)

全球化通用電氣的成長戰(zhàn)略措施由身處在無邊界環(huán)境中的“頂尖”管理人員來驅(qū)動服務(wù)6西格碼數(shù)福田應(yīng)用通用電氣最佳實(shí)踐的優(yōu)先排序不是做第一就是第二建議GE最佳實(shí)踐在福田的操作順序（優(yōu)先排序)順序16西格瑪5

165重要度高1重要度低企業(yè)中的任何改動都會有巨大阻力.韋爾奇的觀點(diǎn)‘你必須用推出一英里的力量-如果你想讓GE移動一寸‘就目前福田的能力，規(guī)模，業(yè)務(wù)組合分散度和發(fā)展情況，結(jié)合著國內(nèi)市場發(fā)展的實(shí)際情況，建議福田采用的GE最佳辦法如下：操作原則:GE花了20多年的時(shí)間進(jìn)行‘最佳實(shí)踐’的實(shí)施.如果福田學(xué)習(xí)GE的最佳實(shí)踐的某些方面，應(yīng)一個(gè)一個(gè)的逐步實(shí)施服務(wù)及理念全球化數(shù)字化/電子商務(wù)無邊界組織/人員54

4

32345(輕卡)福田應(yīng)用通用電氣最佳實(shí)踐的優(yōu)先排序不是做第一就是第二建議GE向所有人學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐從任何地方都可獲得創(chuàng)意不斷的尋找創(chuàng)意實(shí)施和評估結(jié)果最佳實(shí)踐的未來改變，改變，和更多的改變！向所有人學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐的未來改變，改變，和更多的改變通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐之一6西格碼6σ通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐探討通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐之一6西格碼6σ通用電氣最佳運(yùn)營管理6西格碼什么是6西格碼?用于質(zhì)量管理的統(tǒng)計(jì)方法6西格碼=每百萬次中的出錯(cuò)次數(shù)為3.4次關(guān)注用戶的需求加傳統(tǒng)的制造6σ6西格碼什么是6西格碼?6σ從穩(wěn)定和檢查產(chǎn)品以使其完美，轉(zhuǎn)移到穩(wěn)定流程以使其產(chǎn)生完美

6西格碼需要觀念和注意力的轉(zhuǎn)移…6σ從穩(wěn)定和檢查產(chǎn)品以使其完美，轉(zhuǎn)移到穩(wěn)定流程以使其產(chǎn)生完美699%正確率(3.8Sigma)99.99966%正確率(6Sigma)?每小時(shí)有20,000件郵件被誤投?每天水管中有15分鐘流的水是不能安全飲用的。?每周有5000個(gè)外科手術(shù)有問題?每天在多數(shù)機(jī)場有2架飛機(jī)在著陸時(shí)會發(fā)生問題?每年有200,000張藥方是開錯(cuò)的?每小時(shí)僅7件郵件被誤投?水管中流的水每7個(gè)月中僅有一分鐘流的是不能安全飲用的。?每周僅有1.7個(gè)手術(shù)是有問題?每5年才會有1架飛機(jī)在著陸時(shí)會發(fā)生問題?每年開錯(cuò)的有藥方僅68張6西格碼的觀點(diǎn)6σ99%正確率(3.8Sigma)99.99966%正確6西格碼簡介6σ對每件產(chǎn)品和涉及到客戶的流程進(jìn)行改革，以接近無缺陷質(zhì)量要求定義為每百萬次操作只能發(fā)生四次以下的錯(cuò)誤結(jié)果：1)最高的質(zhì)量2)更高的速度3)更低的花銷6西格碼所應(yīng)用的理論是具有極其廣泛適用性的，不僅僅用于制造業(yè)GE從AlliedSignal公司借用并成功實(shí)施了6西格碼的理論,而AlliedSignal公司是從摩托羅拉公司‘借’來的6西格碼簡介6σ對每件產(chǎn)品和涉及到客戶的流程進(jìn)行改革，以接近6西格碼最佳運(yùn)營實(shí)踐通用電氣實(shí)施6σ的費(fèi)用和由此節(jié)省的開支年份收入($B)投資($B)%投資收益節(jié)約開支($B)%節(jié)約收益通用電氣199679.20.20.30.20.2199790.80.40.411.11998100.50.50.41.31.21999111.60.60.521.81996-1999382.11.60.44.431.2注釋:

$B=10億美圓

注意:數(shù)字精確到小數(shù)點(diǎn)后1位6西格碼從1996年開始實(shí)施GE的改革只用了2年半時(shí)間所有的GE員工都接受了6西格碼的策略、統(tǒng)計(jì)工具和技術(shù)的培訓(xùn)包括服務(wù)領(lǐng)域在內(nèi)的所有的領(lǐng)域都實(shí)施了6西格碼6σ6西格碼最佳運(yùn)營實(shí)踐通用電氣實(shí)施6σ的費(fèi)用和由此節(jié)省的開支年招聘培訓(xùn)激勵(lì)挽留世界上最好的人才招聘領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)展培訓(xùn)挽留策略+++初級聘用，保證人才儲備的增長(FMP,TEP,HRLP,IMLP)中級聘用，加速領(lǐng)導(dǎo)層的發(fā)展(ALDP,BB/MBB)多種渠道，以保證商業(yè)需求能夠得到高質(zhì)量的及時(shí)的滿足利用6σ工具，使招聘活動能取得最大效果推動領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)展計(jì)劃(NMDC,CLDC,CEFLC,AEC,MDC,BMC,)啟動管理效果培訓(xùn)ManagerialEffectivenessTraining跨職能或業(yè)務(wù)單元的調(diào)動

延伸職務(wù)/提升和總部分配在中國聘用更多的CAS使用和調(diào)控Corp.LeadershipDevelopment課程(CAP,Workout,FacilitativeLeadershipSkills)GE中國培訓(xùn)提供職能、專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)培訓(xùn)為支持公司的業(yè)務(wù)發(fā)展而制訂各種培訓(xùn)課程(sourcing,6Sigma,E-business)為表現(xiàn)好的員工提供個(gè)別發(fā)展計(jì)劃監(jiān)控本地市場，以保持具有競爭力的員工薪資福利廣泛使用管理性獎(jiǎng)勵(lì)和股權(quán)計(jì)劃針對競爭力高的員工實(shí)行專門管理計(jì)劃高級管理人員的圓桌會議關(guān)注成長和發(fā)展“最佳配合”6西格碼最佳運(yùn)營實(shí)踐6σSource:EugeneEu,HumanResourcesDirector,GEMedicalSystemsChina,August30,2001人力資源示例招聘培訓(xùn)激勵(lì)挽留世界上最好的人才招聘領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)挽留策略+++6西格碼最佳運(yùn)營實(shí)踐–實(shí)施要求6σ關(guān)注于對整個(gè)過程的理解必須改變所有員工的文化需要上層管理的全力支持必須監(jiān)控6σ

的進(jìn)程必須指定公司內(nèi)部每個(gè)職能的優(yōu)先權(quán)資源必須統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn);供應(yīng)商也必須參與文化的改變所有級別的員工都必須參與學(xué)習(xí)培訓(xùn)必須有合適的協(xié)調(diào)與控制使6σ成為年度考評表的一部分;根據(jù)6σ目標(biāo)的完成情況來實(shí)施激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)制度交流:在內(nèi)部進(jìn)行熱烈交流,以達(dá)到對外一致意見6σ需要投入大量的時(shí)間、金錢、管理才能，也包括了極具挑戰(zhàn)性的學(xué)科，統(tǒng)計(jì)分析以及企業(yè)文化全新的一面GE對6Sigma的實(shí)施是有計(jì)劃的，逐步的操作首先，在GE單一的制造企業(yè)內(nèi)實(shí)施.成功之后,6Sigma推廣到其他的GE企業(yè)/部門…依次操作…最后在GE全球范圍內(nèi)推廣6Sigma開始在GE并不成功的原因是質(zhì)量改進(jìn)過程應(yīng)該以‘消費(fèi)者的需求’為出發(fā)點(diǎn),而不是GE認(rèn)為消費(fèi)者的需求或是GE的需求6西格碼最佳運(yùn)營實(shí)踐–實(shí)施要求6σ關(guān)注于對整個(gè)過程的理解通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐之一全球化通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐探討通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐之一全球化通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐全球化全球各地（除美國）的銷售額2000年為$530億占總銷售額的41%不是做第一就是第二向全球市場擴(kuò)展全球化全球各地（除美國）的銷售額全球收入占總量的41%單位：10億美元全球收入占總量的41%單位：10億美元GE在全球范圍內(nèi)提供產(chǎn)品和服務(wù)，聘用全球各地的人才針對全球的市場來進(jìn)行設(shè)計(jì)全球化GE在全球范圍內(nèi)提供產(chǎn)品和服務(wù)，聘用全球化27%32%35%40%45%42%199419951996199719981999在美國之外的員工所占的比例,1995-1999通用電氣是一個(gè)采用本地化策略的國際公司27%32%35%40%45%42%199419951996實(shí)施全球化在國際市場上建立并運(yùn)營福田品牌提升福田主要產(chǎn)品在海外市場上的生產(chǎn)、銷售、和分銷的能力為海外當(dāng)?shù)厥袌隹蛻艋放坪彤a(chǎn)品建立海外分公司和生產(chǎn)廠，并通過雇傭海外管理人員來利用管理和知識資源實(shí)施全球化在國際市場上建立并運(yùn)營福田品牌全球化-通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐全球收入與美國收入對比(1980,1990,2000)全球化是通用電氣各個(gè)業(yè)務(wù)的重中之重全球工作經(jīng)驗(yàn)是審定通用電氣高層領(lǐng)導(dǎo)資格的重要指標(biāo)之一過去十年中，通用電氣美國的銷售收入每年增長6%，全球增長高達(dá)17%

1994年,只有27%的員工在美國之外工作，而到1999年有高達(dá)42%的員工是全球員工在80年代，只有15-20%的GE銷售收入來自美國之外。到2000年，美國之外的全球收入達(dá)到$530億美元(占總量的41%)來源:麥金泰,前GE中國總裁

全球化-通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐全球收入與美國收入對比同樣對通用天氣非常重要的是培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)者，使其經(jīng)受GE的運(yùn)營方法培訓(xùn)和GE價(jià)值觀念的熏陶，但同時(shí)保持其固有的無法替代的接近客戶和市場領(lǐng)悟。GE的一個(gè)目標(biāo)之一是稱為“全球雇主首選”。實(shí)施全球化的要求對通用電氣來說，全球化是一個(gè)3個(gè)階段的過程：如何演變：出口的需求針對當(dāng)?shù)叵M(fèi)，建立海外工廠；然后全球范圍內(nèi)采購產(chǎn)品和服務(wù)同樣對通用天氣非常重要的是培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)者，使其經(jīng)受GE的實(shí)施全球化的要求1）出口的需求針對當(dāng)?shù)叵M(fèi)，建立海外工廠；然后全球范圍內(nèi)采購產(chǎn)品和服務(wù)

福田將來應(yīng)當(dāng)建立的功能福田必須建立：一只面對國際市場的銷售隊(duì)伍海外銷售網(wǎng)絡(luò)國際品牌知名度總部集權(quán)的出口部門，負(fù)責(zé)國際銷售，定價(jià)，市場營銷，和分銷份全到SBU的出口部門，負(fù)責(zé)BU規(guī)劃，生產(chǎn)，和當(dāng)?shù)胤咒N-+福田當(dāng)前狀況--

-實(shí)施全球化的要求1）出口的需求福田將來應(yīng)當(dāng)建立的功能福田必須通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐之一服務(wù)及理念通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐探討通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐之一服務(wù)及理念通用電氣最佳運(yùn)營管理服務(wù)及理念金融服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)的范圍GE的產(chǎn)品競爭者的產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動性能擔(dān)保服務(wù)及理念金融服務(wù)服務(wù)的收益單位：10億美元服務(wù)的收益單位：10億美元市場驅(qū)動:幫助用戶提高生產(chǎn)率降低他們的成本提高他們的資產(chǎn)使用效率幫助他們提高市場競爭力執(zhí)行:繼續(xù)生產(chǎn)高技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品為GE的產(chǎn)品和競爭者的產(chǎn)品提供服務(wù)注重服務(wù)技術(shù)的研發(fā)增加金融和信息服務(wù)(Capital,NBC)指數(shù)級的市場增長為用戶提供總體解決方案通過服務(wù)取得增長市場驅(qū)動:幫助用戶提高生產(chǎn)率執(zhí)行:繼續(xù)生產(chǎn)高技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)為客戶提供全方位的，高技術(shù)含量的服務(wù)使得企業(yè)在市場競爭日趨激烈的情況下具有競爭實(shí)力客戶需要企業(yè)提供的服務(wù)達(dá)到的結(jié)果 1)生產(chǎn)力的提高 2)降低成本 3)協(xié)助客戶在市場上更具競爭力精力放在為客戶提供其所需的，其他競爭對手無法提供的，高科技的服務(wù)上避免低成本附加的，低價(jià)值的，人人可以提供的‘簡單維修’服務(wù)是真正的出路服務(wù)型組織介紹為客戶提供全方位的，高技術(shù)含量的服務(wù)使得企業(yè)在市場競爭日趨激服務(wù)型組織：通用電氣最佳實(shí)踐‘服務(wù)’是GE快速發(fā)展的關(guān)鍵產(chǎn)品銷售vs.服務(wù)銷售額比較(1980,1990,2000)財(cái)務(wù)服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)范圍GE自身的產(chǎn)品競爭對手的產(chǎn)品技術(shù)上的支持對服務(wù)質(zhì)量提供保證1990年，55%GE收入來自產(chǎn)品的銷售，45%來自服務(wù)2000年，服務(wù)的產(chǎn)出額已占GE總收入的2/3Source:CharlesMcIntyre,formerCEO,GEChina.

服務(wù)型組織：通用電氣最佳實(shí)踐產(chǎn)品銷售vs.服務(wù)銷售額比較服務(wù)型組織：實(shí)施的要求前提必須是以市場為導(dǎo)向

使你的客戶生產(chǎn)力提高

使你的客戶成本降低

使你的客戶更好的利用其資產(chǎn)使客戶更具有市場競爭能力服務(wù)體系的實(shí)施

繼續(xù)生產(chǎn)高技術(shù)含量，高質(zhì)量的產(chǎn)品

對福田自己的產(chǎn)品，對其競爭對手的產(chǎn)品甚至對福田供應(yīng)商的產(chǎn)品提供服務(wù)

研究部門集中進(jìn)行服務(wù)技術(shù)的改進(jìn)

增大財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)(車輛貸款,租賃,保險(xiǎn))

提高車輛和農(nóng)裝產(chǎn)品的售后服務(wù)

對銷售和售后服務(wù)提出承諾對進(jìn)行服務(wù)的員工進(jìn)行培訓(xùn)服務(wù)型組織：實(shí)施的要求前提必須是以市場為導(dǎo)向使你的客戶生通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐之一數(shù)字化/電子商務(wù)通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐探討通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐之一數(shù)字化/電子商務(wù)通用電氣最佳運(yùn)數(shù)字化/電子商務(wù)關(guān)注用戶生產(chǎn)力的改進(jìn)近來最好的實(shí)踐DestroyYourBGrowYourB數(shù)字化/電子商務(wù)關(guān)注用戶DestroyYourBusines電子商務(wù)在通用電氣的運(yùn)用通用電氣已經(jīng)將它整個(gè)組織結(jié)構(gòu)數(shù)字化它創(chuàng)造了數(shù)十億美元基于互聯(lián)網(wǎng)的收入它完成了一個(gè)巨大的客戶數(shù)據(jù)庫，并將其作為“SixSigma”項(xiàng)目的一部分編入了客戶流程它使GE獲得了全世界的知識資產(chǎn)，這也是在全球都保持主動的一個(gè)方面GE的產(chǎn)品能夠在全球范圍內(nèi)，每天24小時(shí)不間斷地在線協(xié)作設(shè)計(jì)。它減少了GE的官僚作風(fēng)，帶來了高透明度的無邊界的文化，使得組織中的每個(gè)人都可以得到他想了解到的一切GE能夠?qū)υO(shè)備進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)控和服務(wù)

“互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)先權(quán)是多少？ 第一、第二、第三和第四都是它” 杰克.韋爾奇，董事長兼首席執(zhí)行官電子商務(wù)在通用電氣的運(yùn)用通用電氣已經(jīng)將它整個(gè)組織結(jié)構(gòu)數(shù)字化 內(nèi)外部的溝通改進(jìn)流程管理供應(yīng)鏈與供應(yīng)商及用戶的在線交易擴(kuò)展提供給用戶的服務(wù)在GE應(yīng)用電子商務(wù)的一些實(shí)例:設(shè)備的遠(yuǎn)程監(jiān)控和服務(wù)基于互聯(lián)網(wǎng)的新聞和娛樂與產(chǎn)品相關(guān)的軟件通用電氣正在將電子商務(wù)技術(shù)用于運(yùn)營實(shí)踐

內(nèi)外部的溝通在GE應(yīng)用電子商務(wù)的一些實(shí)例:通用電氣正在將電子事務(wù)層匯總層表示層手工流程大連中心主數(shù)據(jù)庫小型數(shù)據(jù)倉庫MetricsCockpit計(jì)算機(jī)自動生成的數(shù)據(jù)半自動（用戶Excel電子表格）工具：VisualStudiosMSSQLserverVisualCVisualB資源：3-4程序員PoweredBy資料來源：EugeneEu,人力資源總監(jiān),GE醫(yī)療系統(tǒng)公司（中國）,2001年8月30日,數(shù)字化：通用電氣最佳實(shí)踐事務(wù)層匯總層表示層手工流程大連中心MetricsCockpi資料來源：EugeneEu,人力資源總監(jiān),GE醫(yī)療系統(tǒng)公司（中國）,2001年8月30日,GE內(nèi)部網(wǎng)站(GE_C)候選人人力資源示例在線投遞外部網(wǎng)鏈接職位數(shù)據(jù)庫簡歷中心面試管理簡歷篩選工作投遞人力資源專業(yè)人員聘用管理工作請求篩選數(shù)字化：通用電氣最佳實(shí)踐資料來源：EugeneEu,人力資源總監(jiān),GE醫(yī)療系通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐之一無邊界組織/人員GE最佳運(yùn)營管理實(shí)踐綜述通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐之一無邊界組織/人員GE最佳運(yùn)營管理人員頂尖的人才–招募/挽留基于績效的報(bào)酬培訓(xùn)管理能力的開發(fā)培訓(xùn)中心人員頂尖的人才–招募/挽留人員的區(qū)分過程活力曲線-A,B,C團(tuán)隊(duì)成員A類–頂尖的20%B類–重要的70%C類–底部的10%人員的區(qū)分過程活力曲線-A,B,C團(tuán)隊(duì)成員人員的區(qū)分過程C類會議績效考評360度評估報(bào)酬-薪水,獎(jiǎng)金,股票期權(quán)培訓(xùn)6西格碼的黑腰帶全球分配人員的區(qū)分過程C類會議員工驅(qū)動無邊界組織介紹無邊界的組織結(jié)構(gòu): 總是搜尋并采用最好的思路，不管它的來源是哪里當(dāng)通用電氣的CEO杰克.韋爾奇談到他對“無邊界企業(yè)”的理解時(shí)，他說，他的目標(biāo)是把GE建成沒有官僚主義的公司。員工們是好奇的，開放的，合作的，可以破除一切障礙，“它指的就是你在信息方面有多少開放，你對其他公司好的思路有多少接受能力......”定義GE從Alliedsignal公司‘借’來了6Sigma,Alliedsignal是從摩托羅拉公司‘借’來的員工驅(qū)動無邊界組織介紹無邊界的組織結(jié)構(gòu): 總是搜尋并采用最

"不知羞恥的去偷竊"是不斷進(jìn)步的口號。

“最好的實(shí)踐總是包含了合法的剽竊”是CEO韋爾奇和GE其他高級執(zhí)行官喜歡引用的一句臺詞。在GE，對其他高效率的團(tuán)體的學(xué)習(xí)已經(jīng)成為了一種制度。

只要不是注冊商標(biāo)的、專利的、專有的東西，鼓勵(lì)員工們借鑒和加入所有優(yōu)秀的成果。員工驅(qū)動無邊界組織:通用電氣最佳實(shí)踐實(shí)踐中的無邊界組織從任何文化中學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)革新改變培育內(nèi)部最好的實(shí)踐

獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制將更重視那些把最初的想法加以發(fā)展和貫徹的人。

創(chuàng)造一個(gè)開放，共享的氣氛，使經(jīng)營多種業(yè)務(wù)的GE能把龐大而統(tǒng)一的利益擴(kuò)展到最大化。

不斷地交換新的想法和好的實(shí)踐。

好的實(shí)踐應(yīng)以飛快的速度被推廣到整個(gè)業(yè)務(wù)中。每個(gè)業(yè)務(wù)部門都有權(quán)提出自己新項(xiàng)目的計(jì)劃與方案，并在整個(gè)公司層面展示其他業(yè)務(wù)部門應(yīng)該能盡快的了解到成功的計(jì)劃的情況。

"不知羞恥的去偷竊"是不斷進(jìn)步的口號。員工驅(qū)動無邊界組織:無邊界實(shí)踐…Work-Out讓所有員工都有機(jī)會發(fā)言把決定權(quán)移交到最底層，產(chǎn)生最好的決定消除組織內(nèi)的分界提供以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)，工具和信息加快速度，減少官僚主義工作的人知道如何改進(jìn)

決策者是現(xiàn)成的，并且能最快響應(yīng)決策

熱情地解決問題，從事項(xiàng)目從最容易的事情開始做起行行出狀元Work-Out的實(shí)質(zhì)TM什么是Work-OutTM如何使6Sigma更具可操作性如何減少加班如何達(dá)到2001年的操作計(jì)劃“Work-out”的想法是基于創(chuàng)造出一個(gè)環(huán)境，使公司的每個(gè)人能看到和感受到他（她）這一天所做的工作的連貫性...然后贏得市場...最終獲得工作保障。杰克.韋爾奇“資料來源：EugeneEu,人力資源總監(jiān),GE醫(yī)療系統(tǒng)公司（中國）,2001年8月30日,數(shù)字化的路標(biāo)OMs的角色和職責(zé)在招聘過程中招聘經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的重要性員工驅(qū)動無邊界組織:通用電氣最佳實(shí)踐無邊界實(shí)踐…Work-Out讓所有員工都有機(jī)會發(fā)言工作的關(guān)于人…懂得區(qū)分不同情況是GE成功的關(guān)鍵，但是員工之間的差異對GE來說并不需要去區(qū)分。GE的一個(gè)巨大的優(yōu)勢是擁有眾多有著不同知識和技能的員工。GE的核心能力是人-組建團(tuán)隊(duì)和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

企業(yè)的最終的競爭優(yōu)勢是對知識的渴望和學(xué)習(xí)能力…GE的價(jià)值觀是“GE4E領(lǐng)導(dǎo)能力”領(lǐng)導(dǎo)者必須有活力energy

能激勵(lì)energize周圍的人共同完成目標(biāo)敏銳地做出困難的決策edge

能夠一貫地執(zhí)行execute，并實(shí)現(xiàn)他們的許諾“一個(gè)公司最大的挑戰(zhàn)之一是，確信你最大的優(yōu)勢是知道他們是你最需要的。我正是非常相信生意如同游戲，而你需要最好的玩家來贏得游戲?！苯芸?韋爾奇員工驅(qū)動無邊界組織:通用電氣最佳實(shí)踐關(guān)于人…懂得區(qū)分不同情況是GE成功的關(guān)鍵，但是員工之間的差明星員工:培養(yǎng)為重要領(lǐng)導(dǎo)職位表現(xiàn)免職–績效的數(shù)字對你不利可以給第二次機(jī)會的人:留用或換職務(wù)失敗者:立即免職員工事宜:考評與評價(jià)值生命曲線-A,B,C級員工矩陣A級員工-前20%C級員工–后10%B級員工-中間的70%領(lǐng)導(dǎo)評估360度評價(jià)結(jié)果

獎(jiǎng)金，股權(quán)招聘/保留

培訓(xùn)/發(fā)展全球分配員工評估按工作表現(xiàn)支付薪水、獎(jiǎng)金和股權(quán)招聘/保留領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)展員工驅(qū)動無邊界組織:通用電氣最佳實(shí)踐明星員工:表現(xiàn)免職–可以給第二次機(jī)會的人:失敗者:員工事員工事宜：考評與評價(jià)每個(gè)業(yè)務(wù)用1天時(shí)間在業(yè)務(wù)單元總部小組討論…然后大組討論CEO討論公司總覽決定事件替換計(jì)劃SessionCWrapMDCC管理發(fā)展薪酬委員會SessionC前期會議設(shè)定議題重新評估追蹤檢查SessionC-II董事會會議由下至上個(gè)人的職業(yè)計(jì)劃組織評估業(yè)務(wù)單元六月十月十二月一月