某咨詢(xún)大眾業(yè)務(wù)流程管理咨詢(xún)報(bào)告

通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一汽－大眾與經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)及高級(jí)管理層的研討2000年1月29日今天討論的議題什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨(dú)特的“微流程”方法和案例電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車(chē)行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇 人體什么是核心流程公司組織架構(gòu)骨架構(gòu)管理流程連接所有骨使整個(gè)人體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的神經(jīng)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算人力資源規(guī)劃核心流程在一定骨之間發(fā)揮重要功能的肌肉產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)生訂單訂單履行支持功能核心流程的特點(diǎn)一系列向客戶(hù)遞交價(jià)值的“自始至終”的決策信息材料資金流和活動(dòng)貫穿各職能部門(mén)決定公司的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)“業(yè)務(wù)流程再造（BPR）”重新設(shè)計(jì)工作流程及所有影響業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素服務(wù)收款裝運(yùn)生產(chǎn)訂單合同流程流程流技能結(jié)構(gòu)衡量標(biāo)準(zhǔn)角色公司標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員BPR旨在通過(guò)縮短流程時(shí)間提高質(zhì)量和降低成本大幅度地改進(jìn)業(yè)績(jī)通過(guò)從根本上改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力新的業(yè)務(wù)流程會(huì)帶來(lái)更高的銷(xiāo)售收入創(chuàng)造更多的價(jià)值時(shí)間如，訂貸到送貨時(shí)間供應(yīng)到貨時(shí)間上市供應(yīng)時(shí)間質(zhì)量如，重復(fù)工作客戶(hù)回報(bào)服務(wù)質(zhì)量成本如，人事資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本保修成本BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)提高方式有本質(zhì)不同對(duì)所有分析單位采用“平均”的目標(biāo)職能領(lǐng)域最佳化由核心小組驅(qū)動(dòng)最大逐步改善注重要領(lǐng)開(kāi)發(fā)1.流程業(yè)務(wù)最佳化2.由流程改革家驅(qū)動(dòng)最大化4.以核心流程為導(dǎo)向的根本性改革5.注重實(shí)施3.流程改革的個(gè)人承諾傳統(tǒng)方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的驗(yàn)證1.BPR的關(guān)鍵原則流程而不是職能的最佳化從職能主設(shè)計(jì)……到流程設(shè)計(jì)

客戶(hù)客戶(hù)BPR影響深遠(yuǎn)的改革方案流程導(dǎo)向完全負(fù)責(zé)有關(guān)各方面的界面確保公司內(nèi)外無(wú)缺陷的客戶(hù)引導(dǎo)消除影響組織架構(gòu)的障礙

四種流程類(lèi)型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)整合開(kāi)發(fā)流程訂單獲得訂單履行基礎(chǔ)建設(shè)更多“獨(dú)立”的流程如四種流程功能小組（如座駕）監(jiān)控銷(xiāo)售銷(xiāo)售支援規(guī)劃/市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（裝配制造）設(shè)施管理人事行政產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一體化的流程加上職能小組一體化的流程職能小組系列開(kāi)發(fā)非常詳細(xì)的規(guī)劃

詳細(xì)的規(guī)格一般性規(guī)格產(chǎn)品和產(chǎn)量規(guī)劃一體化的流程是一切開(kāi)發(fā)子流程的基礎(chǔ)Projectmanagement設(shè)計(jì)新的流程挑戰(zhàn)自我制造－采購(gòu)之間的取舍建立新的系統(tǒng)通過(guò)不同職能間的相互學(xué)習(xí)降低材料成本汽車(chē)行業(yè)舉例汽車(chē)行業(yè)舉例訂單處理“軟件”和“硬件”流程完成預(yù)裝配及裝配內(nèi)部裝飾上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“軟件”流程訂單和生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)實(shí)施拉動(dòng)邏輯制定生產(chǎn)中的“拉動(dòng)原則”穩(wěn)定生產(chǎn)前的時(shí)間安排（“時(shí)間框架”）設(shè)計(jì)“拉動(dòng)取向”的供應(yīng)鏈管理根據(jù)新的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理原則設(shè)計(jì)工廠采用簡(jiǎn)化的生產(chǎn)方法流程程的的優(yōu)優(yōu)化化四四個(gè)個(gè)杠杠桿桿因因素素BPR并并不不只只是是優(yōu)優(yōu)化單單個(gè)個(gè)流流程程而而是是整個(gè)個(gè)流流程程優(yōu)化化流流程程中中各各步步之之間間的的合合作作如如維護(hù)護(hù)工工作作的的集集中中化化/分分散散化化重新新分分配配客客戶(hù)戶(hù)定定價(jià)價(jià)流流程程中中的的責(zé)責(zé)任任組建建跨跨職職能能的的質(zhì)質(zhì)量量管管理理小小組組使流流程程的的成成功功更更明明顯顯如如編寫(xiě)寫(xiě)預(yù)預(yù)生生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)時(shí)間間表表的的衡衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)目目錄錄重新新定定義義生生產(chǎn)產(chǎn)流流程程中中的的過(guò)過(guò)程程時(shí)時(shí)間間偏偏差差改變變流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)如如取消消不不增增加加價(jià)價(jià)值值的的步步驟驟避免免繞繞圈圈子子排除除瓶瓶頸頸改變變流流程程通通過(guò)過(guò)量量如如減少少產(chǎn)產(chǎn)量量規(guī)規(guī)劃劃的的頻頻率率取消消某某些些工工作作（（如如匯匯報(bào)報(bào)文文件件制制作作…….））重新新定定義義產(chǎn)產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)中中的的核核心心能能力力自己己制制造造/外外購(gòu)購(gòu)設(shè)設(shè)備備管管理理創(chuàng)造造新新的的服服務(wù)務(wù)性性業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)2.BPR的的焦焦點(diǎn)點(diǎn)流流程程改改革革家家（（PE））董事事會(huì)會(huì)執(zhí)行行委委員員會(huì)會(huì)流程程改改革革家家項(xiàng)目目小小組組項(xiàng)目目成員員經(jīng)理理/一一線線員員工工提出出業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃和和準(zhǔn)準(zhǔn)備備實(shí)施施所所需需的的文文件件決決策策支持持技術(shù)術(shù)資源源支持持培訓(xùn)訓(xùn)方法法指導(dǎo)導(dǎo)決定定跨跨流流程議議題題概念念和和實(shí)實(shí)施施承承諾諾的的討討論論3.以以具具體體承承諾諾代代替替平平均均的的目目標(biāo)標(biāo)車(chē)身身制制造造范范例例傳統(tǒng)統(tǒng)方方式式平均均目目標(biāo)標(biāo)（（““觀觀點(diǎn)點(diǎn)障障礙礙””））BPR方方式式針對(duì)對(duì)具具體體承承諾諾的的三三個(gè)個(gè)衡衡量量尺尺度度時(shí)間間制制造造時(shí)時(shí)間間下下降降30%質(zhì)量量上漆漆一一次次成成功功率率提提高高15個(gè)個(gè)百百分分點(diǎn)點(diǎn)成本本或或收收入入成本本下下降降25%分析析單元元目標(biāo)標(biāo)1234...成本本－40%成本本－40%成本本－40%成本本－40%成本本－40%來(lái)自自核核心心小小組組和和董董事事會(huì)會(huì)的壓壓力力和和當(dāng)當(dāng)以以成成本本衡衡量量的的尺尺度度約束束了了創(chuàng)創(chuàng)造造力力和和創(chuàng)創(chuàng)新新精精神神4.根根本本性性地地重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)而而不不是是最最佳佳化化的的增增加加流程程工作作BPR方方式式傳統(tǒng)統(tǒng)方方式式舊流流程程新新流流程程舊流流程程““無(wú)無(wú)浪浪費(fèi)費(fèi)流流程程””新流流程程流程程工作作陳舊舊流流程程最最佳佳化化的的增增加加（（如如以以糾正正每每個(gè)個(gè)流流程程階階段段中中的的錯(cuò)錯(cuò)誤誤））尋求求一一個(gè)個(gè)全全新新的的概概念念能包包括括許許多多－－可可能能是是全全部部－－流流程程階階段段現(xiàn)有有流流程程的的改改進(jìn)進(jìn)引導(dǎo)導(dǎo)一一個(gè)個(gè)““無(wú)無(wú)學(xué)學(xué)雜雜費(fèi)費(fèi)流流程程””（核核心心成成本本和和時(shí)時(shí)間間））而而開(kāi)開(kāi)創(chuàng)創(chuàng)更更好好的的新新流流程程

重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)核核心心流流程程的的引引導(dǎo)導(dǎo)汽車(chē)車(chē)行行業(yè)業(yè)舉舉例例人員員傳統(tǒng)統(tǒng)系系統(tǒng)統(tǒng)供貨貨商商最終終組組合合汽車(chē)車(chē)生生產(chǎn)產(chǎn)程程序序中中無(wú)無(wú)浪浪費(fèi)費(fèi)無(wú)無(wú)彎彎路路無(wú)無(wú)改改變變（（形形成成““一一串串珠珠子子””））現(xiàn)有有流流程程的的不不安安全全性性需需要要一一個(gè)個(gè)特特殊殊的的緩緩沖沖區(qū)區(qū)來(lái)來(lái)保保持持““成成串串的的珠珠子子””從““推推力力””通過(guò)過(guò)““核核心心流流程程””到““拉拉力力””時(shí)間間流流程程（（供供應(yīng)應(yīng)到到貨貨））時(shí)時(shí)間間的的平平均均增增量量~7天天質(zhì)量量一一次次成成功功率率（（上上漆漆工工序序））35%成本本100個(gè)個(gè)實(shí)實(shí)體體時(shí)間間0.5天天質(zhì)量量95%成本本50%時(shí)間間＜＜2天天質(zhì)量量70%成本本805.成成功功的的基基本本實(shí)實(shí)施施的的原原則則典型型BPR基本本實(shí)實(shí)施施意意味味著著制定定更更準(zhǔn)準(zhǔn)確確的的日日程程安安排排進(jìn)一一步步協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)更細(xì)細(xì)致致的的潛潛在在計(jì)計(jì)算算這僅僅僅僅是是業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃和和藍(lán)藍(lán)圖圖階階段段的的延延續(xù)續(xù)最終終產(chǎn)產(chǎn)品品基基本本實(shí)實(shí)施施所所需需所所有有工工作作的的30頁(yè)頁(yè)的的演演示示會(huì)會(huì)基本本實(shí)實(shí)施施意意味味著著實(shí)質(zhì)質(zhì)性性改改變變以實(shí)實(shí)際際工工作作取取代代討討論論/分分析析/計(jì)計(jì)算算這與與項(xiàng)項(xiàng)目目中中的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃和和藍(lán)藍(lán)圖圖階階段段截截然然不不同同最終產(chǎn)產(chǎn)品30張照照片/經(jīng)測(cè)測(cè)試的的零件件等作作為實(shí)實(shí)質(zhì)改改變的的憑證證BPR側(cè)重重實(shí)施施典型問(wèn)問(wèn)題BPR解決決方案案“過(guò)剩剩性再再造””員工工繼續(xù)續(xù)窮究究細(xì)節(jié)而而不轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入““行動(dòng)動(dòng)”缺乏魄魄力““不滿(mǎn)滿(mǎn)足所所有先先決條條件就不不開(kāi)展展實(shí)施施實(shí)施中中會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生失失敗來(lái)自不不同單單位的的眾多多人員員執(zhí)行行小型的的實(shí)施施任務(wù)務(wù)－沒(méi)有有總體體責(zé)任任－沒(méi)有有實(shí)施施的驅(qū)驅(qū)動(dòng)力力基本實(shí)實(shí)施階階段結(jié)結(jié)束后后為為每項(xiàng)項(xiàng)流程程業(yè)務(wù)務(wù)選擇一個(gè)個(gè)實(shí)施施經(jīng)理理－來(lái)自自業(yè)務(wù)務(wù)管理理層（（第二二層面面）－負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施施的全全過(guò)程程－與職職能經(jīng)經(jīng)理具具有類(lèi)類(lèi)似的的權(quán)利利（““虛擬擬矩陣組織織”））不要否否定失失敗者者的存存在在減員員的情情況下下讓讓他直直接脫脫離流流程以以避免““逐漸漸滑入入”舊舊習(xí)慣慣而將將他們們另行行安置置（如其其它專(zhuān)專(zhuān)門(mén)項(xiàng)項(xiàng)目））實(shí)施拉拉力機(jī)機(jī)制（（快速速“應(yīng)應(yīng)用杠杠桿””對(duì)緊緊急情況有有應(yīng)急急措施施）如如“快快速””敏捷捷“的的信息技術(shù)術(shù)解決決方案案采取試試點(diǎn)的的方法法根據(jù)““成熟熟度””進(jìn)行行思考考－關(guān)鍵鍵性先先決條條件是是什么么－最終終成果果是什什么尋求可可見(jiàn)性性證據(jù)據(jù)（““照片片”））今天討討論的的議題題什么是是業(yè)務(wù)務(wù)流程程再造造業(yè)業(yè)務(wù)流流程再再造概概述如何在在業(yè)務(wù)務(wù)流程程再造造中獲獲得成成功肯肯獨(dú)特特的““微流流程””方法法和案案例－微流流程的的基本本原則則－麥肯肯錫的的成功功案例例電子商商務(wù)將將可以以如何何從根根本上上影響響汽車(chē)車(chē)行業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流流程再再造影影響和和機(jī)遇遇然而大大多多數(shù)流流程再再造方方案都都以失失敗告告終25%成功的的方案案不成功功的方案75%典型的的弊病病流程的的目標(biāo)標(biāo)很快快淪為為簡(jiǎn)單單的降降本目目標(biāo)職能業(yè)業(yè)績(jī)系系統(tǒng)是是流程程/顧顧客導(dǎo)導(dǎo)向的的主要要障礙礙流程單單元的的責(zé)任任不明明沒(méi)有有發(fā)揮揮保險(xiǎn)險(xiǎn)業(yè)精精神流程很很抽象象很很難記記錄成成文進(jìn)進(jìn)行宣宣傳員工忙忙于日日常的的瑣事事而不不能看看清全全局成功再再造的的必備備條件件“端到到端””流程程中真真正客客戶(hù)做做為驅(qū)動(dòng)力力－從從一個(gè)個(gè)針對(duì)對(duì)特點(diǎn)點(diǎn)客戶(hù)戶(hù)群的斜面面入手手改造造流程程迅速實(shí)實(shí)施并并快速速見(jiàn)效效需把再再造的的復(fù)雜雜性控控制在在能夠夠管理的的范圍圍內(nèi)微流程程－以客客戶(hù)為為中心而不不是對(duì)對(duì)內(nèi)的流流程再再造微流程程方法法

客戶(hù)細(xì)細(xì)分1客戶(hù)細(xì)細(xì)分2客戶(hù)細(xì)細(xì)分3客戶(hù)細(xì)細(xì)分4微流程程：一一“端端到端端”的的流程程旨旨在滿(mǎn)滿(mǎn)足特特定顧顧客或顧客客細(xì)分分的具具體要要求方法：：從一一個(gè)或或幾個(gè)個(gè)試點(diǎn)點(diǎn)微流流程開(kāi)開(kāi)始展展示本本方法法的益益處然后后企業(yè)業(yè)內(nèi)推推力將將驅(qū)動(dòng)動(dòng)在整整個(gè)流流程中中的推推廣銷(xiāo)售定定單處理理生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃/采購(gòu)生產(chǎn)….開(kāi)發(fā)票票定單履履行流流程微流程程方法法的八八項(xiàng)原原則①由顧顧客需需求驅(qū)驅(qū)動(dòng)并具有有明確確的易易于衡量的的目標(biāo)標(biāo)②明確確界定定微流流程中中的客戶(hù)戶(hù)細(xì)分分③確定定責(zé)權(quán)權(quán)分明明的“流程程改革革家””以領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)個(gè)微流流程項(xiàng)項(xiàng)目④利用用客戶(hù)戶(hù)突破破點(diǎn)來(lái)來(lái)改變競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)格格局⑤致力力于實(shí)實(shí)施－－在組組織中創(chuàng)創(chuàng)造““推動(dòng)動(dòng)力””⑥從實(shí)實(shí)踐而而不是是計(jì)劃中中學(xué)習(xí)習(xí)⑦運(yùn)用用信息息技術(shù)術(shù)來(lái)加強(qiáng)強(qiáng)而不不是驅(qū)驅(qū)動(dòng)再造造項(xiàng)目目⑧從微微流程程后進(jìn)進(jìn)行從上到到下的的調(diào)整整持續(xù)的的在職職培訓(xùn)訓(xùn)以及及研討會(huì)會(huì)形式式的培培訓(xùn)①由客戶(hù)戶(hù)需求求驅(qū)動(dòng)動(dòng)并并具有有明確確的可可衡衡量的的目標(biāo)標(biāo)客戶(hù)群群的需需求以以及客客戶(hù)愿愿意付溢價(jià)價(jià)購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)的關(guān)關(guān)鍵因因素例如供應(yīng)到到貨時(shí)時(shí)間質(zhì)量水水平服務(wù)水水平與世界界級(jí)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手進(jìn)進(jìn)行參參照對(duì)比例例如如訂貨至至送貨貨時(shí)間間存貨水水平次品數(shù)數(shù)量成本供應(yīng)到到貨時(shí)時(shí)間-50%生產(chǎn)變變動(dòng)-80%原料成成本-20%在客戶(hù)戶(hù)身上上所花費(fèi)的的時(shí)間間-50%收入+80%存貨-60%訂貨至至送貨貨時(shí)間間-50%可壓縮縮成本本-30%回復(fù)時(shí)時(shí)間-50%客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意度度+80%可壓縮縮成本本-30%微流程程選擇擇目目標(biāo)標(biāo)確定定舉例例新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)發(fā)微流程程項(xiàng)目目設(shè)計(jì)計(jì)和實(shí)實(shí)施目目標(biāo)外部角角度潛在客客戶(hù)至至訂貨貨訂貨至至付款款售后服服務(wù)②微流程程以客客戶(hù)或或客戶(hù)戶(hù)細(xì)分分為目目標(biāo)新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)發(fā)流程程潛在客客戶(hù)至至訂貨貨流程程售后服服務(wù)流流程訂貨至付款流程產(chǎn)品研研發(fā)生生產(chǎn)物物流流營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)銷(xiāo)售微流程程舉例例供應(yīng)商商客戶(hù)群群③“流程程改革革家””領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)流程程改革革必須把把微流流程項(xiàng)項(xiàng)目當(dāng)當(dāng)做自自己的業(yè)務(wù)務(wù)直接且且僅對(duì)對(duì)高級(jí)級(jí)管理理層負(fù)負(fù)責(zé)自己定定義目目標(biāo)和和行動(dòng)動(dòng)由麥肯肯錫提提供支支持各業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)門(mén)經(jīng)理理仍對(duì)對(duì)日常常運(yùn)作負(fù)負(fù)責(zé)高級(jí)管管理層層指導(dǎo)導(dǎo)委員員會(huì)流程改改革家家訂貨－－付款款微流程再造流流程再造計(jì)計(jì)劃實(shí)實(shí)施施/實(shí)實(shí)施控控制流程改改革家家的角角色藍(lán)圖基本實(shí)實(shí)施1243④利用客客戶(hù)突突破點(diǎn)點(diǎn)改變變競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)格局局特定客客戶(hù)群群關(guān)鍵購(gòu)購(gòu)買(mǎi)因因素目目前公公司業(yè)業(yè)績(jī)的的需需求送貨周周期4－5天2天送貨準(zhǔn)準(zhǔn)確度度＋＋/－－1/2天天＋＋/－1/2天送貨頻頻率每每?jī)芍苤苊棵恐苤墚a(chǎn)品的的小變變化12個(gè)個(gè)月6個(gè)月月客戶(hù)突突破點(diǎn)點(diǎn)24小小時(shí)＋/－－30分鐘鐘每天1個(gè)月月直接從從客戶(hù)戶(hù)訪談?wù)労团c與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的參照照對(duì)比比中得出出舉例⑤盡可能能地迅迅速實(shí)實(shí)施傳統(tǒng)型型的““推動(dòng)動(dòng)”實(shí)實(shí)施創(chuàng)造新新流程程所需的先先決條條件新流程程原有流程時(shí)間計(jì)劃實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)流程質(zhì)質(zhì)量＋－“拉動(dòng)動(dòng)”實(shí)實(shí)施流程質(zhì)質(zhì)量計(jì)劃實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)＋－原有流程引進(jìn)新新流程程優(yōu)化新新流程程新流程程經(jīng)常在在“創(chuàng)創(chuàng)造先先決條條件””階段段停滯滯不前前花費(fèi)時(shí)時(shí)間過(guò)過(guò)長(zhǎng)避免暫暫時(shí)次次優(yōu)狀狀態(tài)所所帶來(lái)來(lái)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)暫暫時(shí)的的次優(yōu)優(yōu)狀態(tài)態(tài)（““躍躍躍欲試試地準(zhǔn)備開(kāi)開(kāi)始””）在時(shí)間間上搶搶得巨巨大先先機(jī)實(shí)實(shí)施施的可可能性很高高＋＋＋－－⑥在組織織中創(chuàng)創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力做出假假設(shè)/解決決方案案證實(shí)并并調(diào)整整解決決方案案在微流流程中中不斷斷地學(xué)學(xué)習(xí)以以實(shí)實(shí)現(xiàn)迅迅速地實(shí)施施微流程程9微流程程8微流程程7微流程程6微流程程5微流程4微流程3微流程2微流程1時(shí)間隨著微流程程的增多動(dòng)動(dòng)力就更更大動(dòng)力⑦信息技術(shù)能能加強(qiáng)業(yè)務(wù)務(wù)流程信息構(gòu)架以下各項(xiàng)的的概念性組組織信息/數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)源/目的的地處理點(diǎn)存儲(chǔ)點(diǎn)連接通道新流程的設(shè)設(shè)計(jì)必須與現(xiàn)有的的信息技術(shù)構(gòu)架和和項(xiàng)目協(xié)調(diào)一致從從而保證順利實(shí)實(shí)施技術(shù)構(gòu)架電腦資源處理器邊緣設(shè)備軟件數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫(kù)通信設(shè)備和軟件技術(shù)輸送構(gòu)架人員與流程的組織是開(kāi)發(fā)操作支持和管理技術(shù)所必需的構(gòu)架的職能包括系統(tǒng)開(kāi)發(fā)電腦操作支持信息技術(shù)管理信息技術(shù)監(jiān)督技術(shù)構(gòu)架技術(shù)輸送構(gòu)構(gòu)架信息構(gòu)架微流程中信信息技術(shù)（（IT）的的一體化以客戶(hù)為中中心的側(cè)重重點(diǎn)IT的準(zhǔn)備備工作項(xiàng)項(xiàng)目的建建立評(píng)估目前的的IT狀況況??組建隊(duì)伍伍－基礎(chǔ)設(shè)施施??將IT隊(duì)隊(duì)伍和微流流程－持續(xù)性項(xiàng)項(xiàng)目匹匹配了解IT的的利用點(diǎn)??描繪IT方案的指指導(dǎo)方針I(yè)T全面解解決方案的的階段準(zhǔn)備全面解解決方案?對(duì)藍(lán)圖和微微流程中的的IT理念念進(jìn)行整合實(shí)實(shí)施施?如有必要制制定新的的IT全面面??對(duì)快快速開(kāi)展IT檢修解決方案供供基礎(chǔ)設(shè)施施及實(shí)際進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)應(yīng)用之用??開(kāi)開(kāi)始實(shí)施全全面的IT解決方方案?推廣微流程1利用IT能能力根據(jù)藍(lán)圖查查出IT方方面的差距距作明確的取取舍迅速推行信信息技術(shù)/系統(tǒng)的解解決方案定義所需的的額外信息息技術(shù)/系系統(tǒng)功能4個(gè)月4個(gè)月6周公司層面微流程其它流程持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)微流程2微流程2微流程2持續(xù)改進(jìn)⑧在合適的的時(shí)候開(kāi)展展由上而下下的調(diào)整組織由上而下調(diào)調(diào)整的潛在在領(lǐng)域人員技能系統(tǒng)戰(zhàn)略潛在調(diào)整①在增強(qiáng)的的流程績(jī)效效和能力的的基礎(chǔ)上經(jīng)經(jīng)改進(jìn)的戰(zhàn)略略②組織架構(gòu)構(gòu)的變化以以體現(xiàn)以以客戶(hù)為中中心的取向和全全球性協(xié)調(diào)調(diào)的需求③經(jīng)改進(jìn)的的績(jī)效管理理系統(tǒng)④經(jīng)改進(jìn)的的激勵(lì)系統(tǒng)統(tǒng)⑤更進(jìn)一步步建立技能能的方案以客戶(hù)為中心的流程再造運(yùn)用“微流流程”進(jìn)行行業(yè)務(wù)流程程重新設(shè)計(jì)計(jì)的四個(gè)階階段評(píng)估現(xiàn)有活活動(dòng)決定關(guān)鍵目目標(biāo)識(shí)別杠桿全部重新設(shè)設(shè)計(jì)全面實(shí)施“打樁”試點(diǎn)中使用用新流程建立實(shí)施的的先決條件件使新流程扎扎根使之之不可逆轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)用可以看得得見(jiàn)的變化化作為證據(jù)據(jù)“圖片””“制訂藍(lán)圖圖”通過(guò)以下方方法（舉例例）使目標(biāo)標(biāo)/標(biāo)桿成成為可能－－從零零開(kāi)始的方方法－－核心時(shí)間間分析－－外部部比較概念的構(gòu)想想和批準(zhǔn)基本實(shí)施藍(lán)圖商務(wù)計(jì)劃實(shí)施批準(zhǔn)商務(wù)計(jì)計(jì)劃/投入入通過(guò)大量技技能培養(yǎng)增增強(qiáng)項(xiàng)目目增強(qiáng)能能力目標(biāo)幫助助盡可能多多的管理人人員詳細(xì)了了解保持改改進(jìn)的可持持續(xù)性所需需的方法典型的培訓(xùn)訓(xùn)日程第一天項(xiàng)目介紹模擬培訓(xùn)具體的培訓(xùn)訓(xùn)模塊－項(xiàng)目管理理－解決問(wèn)題題第二天模擬案例具體的培訓(xùn)訓(xùn)模塊－優(yōu)先排序序/決策－溝通技能能高層管理者者1日-模模擬-啟動(dòng)研討會(huì)會(huì)（針對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目成員2）-2日日流程改革家家的技能建建設(shè)2日日-模擬-經(jīng)理人員的的配套性技技能培養(yǎng)1日-模擬擬-基本實(shí)施藍(lán)圖流程轉(zhuǎn)換計(jì)劃實(shí)施以客戶(hù)為中心的側(cè)重點(diǎn)和主要經(jīng)理理召開(kāi)BPR階段性性成果會(huì)議議每3－－4個(gè)月抽抽出1日項(xiàng)目成員的的技能培養(yǎng)養(yǎng)2日-模模擬-相關(guān)經(jīng)理召召開(kāi)移交會(huì)會(huì)議1天天（根據(jù)實(shí)際際情況）進(jìn)進(jìn)行深入的的方法和行行為培訓(xùn)今天討論的的議題什么是業(yè)務(wù)務(wù)流程再造造業(yè)務(wù)流流程再造概概述如何在業(yè)務(wù)務(wù)流程再造造中獲得成成功麥肯肯錫獨(dú)特的的“微流程””方法和案案例－微流程程的基本原原則－麥肯錫錫的成功案案例電子商務(wù)將將可能如何何從根本上上影響汽車(chē)車(chē)行業(yè)的業(yè)務(wù)流程程再造影影響和機(jī)遇遇麥肯錫協(xié)助助企業(yè)進(jìn)行行業(yè)務(wù)流程程再造項(xiàng)目目尤為強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以下四四點(diǎn)1著重于于提高對(duì)重重點(diǎn)客戶(hù)群群的服務(wù)實(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程根本性性的改進(jìn)使使企業(yè)擁?yè)碛谐志猛⒌母?jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力2迅速并并持久地獲獲得利潤(rùn)的的量化成果果3選用既既具有創(chuàng)業(yè)業(yè)性的又又經(jīng)過(guò)實(shí)踐踐檢驗(yàn)的方方法4把培養(yǎng)養(yǎng)整個(gè)機(jī)構(gòu)構(gòu)的能力作作為項(xiàng)目不不可或缺的的一部分麥肯錫為客客戶(hù)提供獨(dú)獨(dú)特的價(jià)值值從高級(jí)管理理的角度來(lái)來(lái)考慮再造造項(xiàng)目首要的重點(diǎn)點(diǎn)在流程再再造上同同時(shí)也考慮到其它關(guān)關(guān)鍵因素（（例如組組織業(yè)績(jī)績(jī)管理異地地協(xié)調(diào)異異地團(tuán)隊(duì)協(xié)協(xié)作）以客戶(hù)為主主導(dǎo)的方法法進(jìn)行核心流程再再設(shè)計(jì)為實(shí)現(xiàn)以客客戶(hù)為核心心的流程再造項(xiàng)項(xiàng)目旨在滿(mǎn)滿(mǎn)足非常具體的客客戶(hù)需求－－不是將流程“一一刀切”以以達(dá)到現(xiàn)成的一攬攬子系統(tǒng)解解決方案的標(biāo)準(zhǔn)要要求可分享麥肯肯錫100%的全球資源由實(shí)力很強(qiáng)強(qiáng)的中國(guó)本本地項(xiàng)目小組提供供服務(wù)如如有需要麥肯錫錫的全球行行業(yè)網(wǎng)和信息技術(shù)術(shù)專(zhuān)家將提提供強(qiáng)有力的協(xié)助助和支持經(jīng)過(guò)實(shí)踐證證明的非非常成功的的“微流程””方法針對(duì)企業(yè)的的具體特點(diǎn)點(diǎn)加以調(diào)整整這種經(jīng)過(guò)實(shí)踐證證明的方法法將快速改改善業(yè)績(jī)對(duì)客戶(hù)的益處麥肯錫全球球業(yè)務(wù)流程程再造項(xiàng)目目－1995-99案例1家家用電器公公司收入＋＋6%成本－－12%存貨－－54%訂貨至送貨貨時(shí)間－－67%案例2電電子消費(fèi)品品公司成本－－21%存貨周轉(zhuǎn)＋＋170%供應(yīng)商供應(yīng)應(yīng)到貨時(shí)間間－70%95969798991181028210290典型效果在時(shí)間質(zhì)質(zhì)量和成本本三方面獲獲得顯著著改進(jìn)質(zhì)量組裝返工存貨（全廠廠）供應(yīng)交貨記記錄（傳送送）－50－306時(shí)間生產(chǎn)時(shí)間（（零部件生產(chǎn)）組裝時(shí)間（（成品）材料處理（（組裝之前前）95%汽車(chē)車(chē)完成噴漆漆的時(shí)間成本（全廠廠）間接人員直接人員-80-40-25-45-16-8對(duì)大部分關(guān)關(guān)鍵供應(yīng)商（（傳送）質(zhì)量上上升至99.9%百分比產(chǎn)品開(kāi)發(fā)得得到顯著改改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)劃項(xiàng)項(xiàng)目管理一般性規(guī)格格詳詳細(xì)的規(guī)規(guī)格非常詳細(xì)的的規(guī)格系系列開(kāi)開(kāi)發(fā)通過(guò)把項(xiàng)目目分成幾個(gè)階段來(lái)來(lái)修正/協(xié)調(diào)開(kāi)發(fā)工工作自下而上的的產(chǎn)能規(guī)劃（所有有的資源都必須以以開(kāi)發(fā)項(xiàng)目為基礎(chǔ)礎(chǔ)）前端裝載項(xiàng)目早期產(chǎn)產(chǎn)能相對(duì)較較高項(xiàng)目目標(biāo)明明確項(xiàng)目組織有有力以流流程為導(dǎo)向向的部門(mén)組織質(zhì)量在通過(guò)過(guò)門(mén)時(shí)有把把關(guān)更多地利用用供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí)采用固定的的職能小組加上跨學(xué)學(xué)科的方法（叫做PIF小組組）數(shù)字化模擬擬測(cè)試（DMU））每個(gè)部件的的預(yù)測(cè)試更多第1道門(mén)第2道門(mén)第3道門(mén)第4道門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)過(guò)程所需縮縮短25%??項(xiàng)項(xiàng)目過(guò)程更更透明（““大門(mén)文化化”）測(cè)試所需時(shí)時(shí)間縮短短25%/50%??材料成成本降低低25%麥肯錫為歐歐洲一家整整車(chē)生產(chǎn)廠廠重組產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)流程程項(xiàng)目重點(diǎn)效效果制定新的決決策流程??提高決策策的速度和和質(zhì)量建立有效的的項(xiàng)目管理理??高質(zhì)量量的系統(tǒng)認(rèn)認(rèn)證概念并并使概念得以批批準(zhǔn)確定并試驗(yàn)驗(yàn)新的團(tuán)隊(duì)隊(duì)工作方式式??生產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間降降低35%在工具設(shè)計(jì)計(jì)和生產(chǎn)中中引入新的的方法??生產(chǎn)率率提高30%在選定區(qū)域域推廣模塊塊工作小組組在整個(gè)組織織內(nèi)部推廣廣模塊工作作小組訂單履行得得到顯著改改進(jìn)方案規(guī)劃從外部組織織直接得出出關(guān)鍵預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)據(jù)使用電子數(shù)數(shù)據(jù)處理系系統(tǒng)/統(tǒng)計(jì)方式制制定針對(duì)對(duì)性的“虛擬””生產(chǎn)方案案向外部組織織反饋如如需要進(jìn)行調(diào)整整持續(xù)不斷地地在實(shí)際訂訂購(gòu)工作中逐步步采用該規(guī)規(guī)劃流程生產(chǎn)前時(shí)間間安排根據(jù)不確定定的訂單情情況以及技術(shù)/銷(xiāo)售變動(dòng)動(dòng)通過(guò)電子數(shù)據(jù)據(jù)處理確確保規(guī)劃流程（（“時(shí)間安安排”）實(shí)行生產(chǎn)開(kāi)開(kāi)始前5天天的“凍結(jié)時(shí)間間”在這些些天內(nèi)不可以產(chǎn)產(chǎn)生任何變變動(dòng)車(chē)身零部件/預(yù)裝配供應(yīng)商裝配直接交付方案和生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)拉力力生產(chǎn)前的1-5個(gè)月月生產(chǎn)前的0-20天天-6天方案規(guī)劃的的穩(wěn)定性和和靈活性大大于99%??準(zhǔn)備時(shí)間間變動(dòng)-80%傳動(dòng)系統(tǒng)供供應(yīng)商的交交付可靠率率大于99%??油漆工作作一次性合合格率+100%轉(zhuǎn)換階段成成功的管理理基本上上未造成任任何生產(chǎn)延延誤??再再修整-40%???輔輔之與組織織內(nèi)系統(tǒng)的的流程導(dǎo)向向研發(fā)/工程技術(shù)術(shù)采采購(gòu)購(gòu)客客戶(hù)研發(fā)/工程技術(shù)術(shù)采采購(gòu)客客戶(hù)戶(hù)客戶(hù)產(chǎn)產(chǎn)品材材料自自身身產(chǎn)產(chǎn)生生價(jià)值設(shè)設(shè)計(jì)成成本的的流流成成本本/程/成成質(zhì)質(zhì)量開(kāi)發(fā)本本時(shí)間采購(gòu)部部固定職職能小小組產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)中中包括括采購(gòu)購(gòu)與研發(fā)發(fā)工程程技術(shù)術(shù)部門(mén)門(mén)具有有共同的的目標(biāo)標(biāo)優(yōu)勢(shì)清晰的的聯(lián)系系/責(zé)責(zé)任在整個(gè)個(gè)流程程中良良好的的信息息傳遞劣勢(shì)產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)基基本不不包括括采購(gòu)購(gòu)每一職職能沒(méi)沒(méi)有確確定的的目標(biāo)標(biāo)在物料料部門(mén)門(mén)融入入采購(gòu)購(gòu)職能能在在職職能部部門(mén)融融入采采購(gòu)職職能團(tuán)隊(duì)合合作和和共同同的目目標(biāo)確確保了了正確的的流程程導(dǎo)向向?qū)ρb配配中心心重新新組織織使使生產(chǎn)產(chǎn)流程程更加加透明明和簡(jiǎn)簡(jiǎn)便征用區(qū)區(qū)域＝＝存貯貯實(shí)際組裝線線目標(biāo)組裝線線措施調(diào)整最最終裝裝配站站的工工作使使之之適應(yīng)應(yīng)生產(chǎn)流流程（（確定定的組組裝程程序））在同一一裝配配站中中合合并數(shù)數(shù)項(xiàng)裝裝配工工作在組裝裝線中中重新新安排排裝配配程序序在車(chē)輛輛生產(chǎn)產(chǎn)中產(chǎn)產(chǎn)生變變動(dòng)動(dòng)的影響響百百分分比裝配區(qū)區(qū)域－－19占地面面積－－30組裝線線路經(jīng)經(jīng)長(zhǎng)度度－－38花費(fèi)時(shí)時(shí)間－－19通過(guò)嚴(yán)嚴(yán)格消消除誘誘發(fā)因因素顯顯著著降低低缺陷陷率油漆車(chē)車(chē)間的的缺陷陷修補(bǔ)補(bǔ)次數(shù)數(shù)每個(gè)底底盤(pán)的的平均均缺陷陷率措施范例人力/方法－通過(guò)關(guān)鍵崗崗位的缺陷發(fā)發(fā)生率評(píng)估估雇員的資格和素質(zhì)－引入一定的的機(jī)制使質(zhì)質(zhì)量信息通過(guò)過(guò)高素質(zhì)的評(píng)估人不不斷地反饋至至一線工人－防止特殊油油漆的凝結(jié)設(shè)備－提高電子同同步傳輸設(shè)備備（ESTA）與初步噴噴漆裝置的協(xié)調(diào)以以減少車(chē)門(mén)門(mén)邊緣的過(guò)度度噴漆－針對(duì)特殊噴噴漆系統(tǒng)引引入預(yù)防性保保養(yǎng)技術(shù)材料－使用有色填填料－轉(zhuǎn)用另一廠廠家的顏色系系列使其具具備更高的不退色性-50%4.42.2再造前再再造后麥肯錫協(xié)助北北美一家整車(chē)車(chē)生產(chǎn)廠的零零備件部門(mén)進(jìn)進(jìn)行重組以提高零備件件的交付供供應(yīng)率以及客客戶(hù)的滿(mǎn)意度度進(jìn)行再造的主主要方面定購(gòu)系統(tǒng)從從傳統(tǒng)的“推推力”到“拉力”經(jīng)銷(xiāo)商的表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)化庫(kù)存存水平零部件回收政政策進(jìn)行修修改以降低成本定購(gòu)種類(lèi)進(jìn)進(jìn)行精簡(jiǎn)以提提高效率價(jià)格激勵(lì)機(jī)制制進(jìn)行重組組以提高利潤(rùn)并并杜絕浪費(fèi)包含的功能與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)關(guān)系銷(xiāo)售及營(yíng)銷(xiāo)信息系統(tǒng)＊生產(chǎn)材料管理運(yùn)輸包含的設(shè)施8,500個(gè)個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商14座倉(cāng)庫(kù)3年年許多家工廠影響影響經(jīng)銷(xiāo)商修理訂訂車(chē)的履行率提高20%經(jīng)銷(xiāo)商的修理理周期下降40%客戶(hù)對(duì)零備件件以及服務(wù)的滿(mǎn)意指數(shù)數(shù)上升8個(gè)點(diǎn)點(diǎn)財(cái)務(wù)影響隨著市場(chǎng)份額額和零件銷(xiāo)售量的增加客客戶(hù)的忠誠(chéng)度的提高每每年可增加獲利1億美美金以上＊有17個(gè)系系統(tǒng)受到影響響（例如訂訂單輸入銷(xiāo)銷(xiāo)售匯報(bào)等））麥肯錫在大中中華地區(qū)也廣廣泛開(kāi)展業(yè)務(wù)務(wù)流程再造的的工作注重實(shí)效成成績(jī)顯著客戶(hù)項(xiàng)項(xiàng)目重點(diǎn)點(diǎn)效效果中國(guó)一計(jì)算機(jī)機(jī)公司??重新設(shè)設(shè)計(jì)訂單-付付款流程??預(yù)預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額會(huì)會(huì)增長(zhǎng)20-30%?庫(kù)存天數(shù)減減少10天左左右?逾期應(yīng)收帳帳款減少中國(guó)一制藥企企業(yè)??協(xié)助該公公司重新設(shè)計(jì)計(jì)訂單-??預(yù)計(jì)可降低低33%的成成本-從送貨流程提提高其營(yíng)運(yùn)效效率銷(xiāo)銷(xiāo)售收入的的9%降至6%改善客戶(hù)服務(wù)務(wù)并降低交交易??庫(kù)存與應(yīng)收收帳款減少20%成本以以上跨國(guó)電信制造造和分銷(xiāo)??重組組物流結(jié)構(gòu)??送送貨準(zhǔn)確度達(dá)達(dá)到100%公司在中國(guó)的的業(yè)務(wù)??設(shè)計(jì)訂單和和送貨流程??把訂貨-送貨時(shí)間減減少一半?把附加值活活動(dòng)的成本降降低30%一個(gè)亞洲港口口??確定定成本改善潛潛能??降降低20%以以上的成本?制定包括重重組和流程重重新??提高該港港口的地位使使其設(shè)計(jì)的方案營(yíng)營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)居居于世界依靠靠地位必須改善核心心流程以滿(mǎn)足足客戶(hù)需求大大中華地區(qū)區(qū)一消費(fèi)電子子品公司案例例所需改善確保準(zhǔn)時(shí)交貨貨改善訂貨和跟跟蹤簡(jiǎn)化收益和信信貸提高品牌意識(shí)識(shí)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)價(jià)格表改善專(zhuān)門(mén)的訂訂單/投標(biāo)平平臺(tái)實(shí)行簡(jiǎn)單明了了的部件確認(rèn)認(rèn)和訂購(gòu)改善零部件周周轉(zhuǎn)以技術(shù)支持提提高客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意度履行產(chǎn)品發(fā)放放承諾能更好滿(mǎn)足客客戶(hù)需求的產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和發(fā)發(fā)放訂單交貨訂單獲得客戶(hù)服務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所需改善的方方面將通過(guò)BPR來(lái)得以實(shí)現(xiàn)微流程項(xiàng)目的的計(jì)劃目標(biāo)RMA周轉(zhuǎn)訂單供應(yīng)到貨時(shí)間＊＊遲到訂單DOA率收集訂單信息追蹤的容易程度天百分比百分比1＝極好5＝差天天客戶(hù)相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)過(guò)帳（帳單錯(cuò)漏付運(yùn)）訂單確定時(shí)間預(yù)期交貨所需時(shí)間單位84435387-90462.52***77－50%－86%－60%－82%－92%－17%今日未做今日未做4天6%2.5%精簡(jiǎn)的信貸批批準(zhǔn)電子/網(wǎng)上訂訂貨安排預(yù)期交貨時(shí)間間的經(jīng)常更新新7天7天4小時(shí)4小時(shí)計(jì)劃目標(biāo)＊基于調(diào)查＊＊離岸訂單單＊＊＊過(guò)高令令人誤解－－他們可簡(jiǎn)單單地通過(guò)電話(huà)話(huà)查詢(xún)信息但但只能通過(guò)過(guò)人工過(guò)程當(dāng)前客戶(hù)訂單單履行流程客戶(hù)創(chuàng)建內(nèi)部預(yù)測(cè)處理回報(bào)產(chǎn)品裝運(yùn)客戶(hù)下訂單提供運(yùn)輸信息開(kāi)發(fā)SKU層層預(yù)測(cè)?制制作訂單并發(fā)發(fā)送?公公司提供每日日人?產(chǎn)產(chǎn)品貨運(yùn)日期期不可靠??RMA快快速授權(quán)傳真工工作出出的貨運(yùn)報(bào)通通常晚到到30-45天??不確定和過(guò)過(guò)長(zhǎng)的?無(wú)回音告告??客戶(hù)通常常不知貨運(yùn)內(nèi)內(nèi)信貸或交交換時(shí)間?訂單必須自自動(dòng)清??公司每周提提供人容容理未