不同結(jié)構(gòu)體系的薪酬預(yù)案

162/162第1章不同結(jié)構(gòu)體系的薪酬方案工作導(dǎo)向型薪酬方案能力導(dǎo)向型薪酬方案年功序列薪酬方案績(jī)效薪酬方案整體薪酬方案中國網(wǎng)通集團(tuán)××通信公司的職務(wù)等級(jí)薪酬制背景中國網(wǎng)通集團(tuán)××通信公司已經(jīng)走過了115年的發(fā)展歷程，作為××通信業(yè)發(fā)展的歷史見證者，它擁有寶貴的無形資產(chǎn)。隨著電信體制改革的深化，自1998年郵電分營，1999年移動(dòng)、尋呼剝離，2002年南北電信重組后，××通信公司和北方九省電信公司、網(wǎng)通公司、吉通公司合并，組成為擁有全國光纖通信網(wǎng)的中國網(wǎng)通集團(tuán)公司，歸屬中央企業(yè)工委直接領(lǐng)導(dǎo)。××電信公司于2002年10月17日掛牌成立。××通信公司有員工33000多人，各類專業(yè)技術(shù)人員7000多人，其中具有高、中級(jí)職稱的專業(yè)技術(shù)人員近3000人，具有中專以上學(xué)歷的員工近萬人?！痢镣ㄐ殴驹谥亟M前實(shí)施的薪酬分配方案過多地考慮了學(xué)歷、資歷和身份因素，平均主義較為嚴(yán)重。根據(jù)集團(tuán)總部關(guān)于企業(yè)內(nèi)部分配應(yīng)以勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件、勞動(dòng)強(qiáng)度為要素確定員工職務(wù)薪酬，按崗定酬、同崗?fù)甑囊?guī)定，結(jié)合本公司實(shí)際情況，制定本薪酬改革方案。主要內(nèi)容1.改革原則(a)取消干部與工人身份界限，取消臨時(shí)工、合同工、正式工的身份界限，改革原執(zhí)行的內(nèi)部級(jí)別薪酬制度。以工作技能、工作責(zé)任、工作條件、工作強(qiáng)度為要素建立薪酬系列。實(shí)行按職務(wù)崗位定薪酬的制度。各崗位員工不論其學(xué)歷、資歷和原身份，一律實(shí)行同崗?fù)辍?b)改革過去員工薪酬只升不降的“鐵薪酬”制度，員工職務(wù)升降、崗位變遷，其薪酬收入亦隨之升降，實(shí)行“易崗易酬”的職務(wù)等級(jí)薪酬制度。(c)適當(dāng)拉開簡(jiǎn)單勞動(dòng)與復(fù)雜勞動(dòng)、一般崗位與關(guān)鍵崗位員工的薪酬差距，員工最高薪酬與最低薪酬由過去相差1.5-2倍左右，拉開至3-5倍左右。(d)實(shí)行考核與考試相結(jié)合的晉級(jí)制度，以晉級(jí)薪酬為手段，鼓勵(lì)員工優(yōu)質(zhì)服務(wù)、高效工作。(e)實(shí)行在崗職務(wù)津貼制度，改革過去員工在崗與不在崗津貼照拿的狀況。(f)實(shí)行員工試用期薪酬制度。新調(diào)入的員工，3個(gè)月試用期內(nèi)一律執(zhí)行試用期薪酬。2.薪酬結(jié)構(gòu)薪酬由四部分組成，即基本薪酬、獎(jiǎng)金、生產(chǎn)性補(bǔ)貼、非生產(chǎn)性補(bǔ)貼：圖1—1薪酬結(jié)構(gòu)圖3.職務(wù)薪酬定級(jí)辦法職務(wù)薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)職位、管理職位和非管理技術(shù)職位3類，共設(shè)30檔薪酬(見附表1—1)：(1)管理人員、技術(shù)人員職務(wù)薪酬定級(jí)：(a)員工從事某職務(wù)工作，一般執(zhí)行本職務(wù)薪酬。(b)員工在某崗位工作業(yè)績(jī)顯著，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)考核，集團(tuán)定崗定級(jí)小組審定，可執(zhí)行本職位第2檔的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。(c)員工工作業(yè)績(jī)突出，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)考核，集團(tuán)定崗定級(jí)小組審定，可執(zhí)行本職位第3檔薪酬標(biāo)準(zhǔn)。(d)員工工作業(yè)績(jī)特別突出，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)考核，集團(tuán)定崗定級(jí)小組審定，可執(zhí)行本職位第4檔薪酬標(biāo)準(zhǔn)。(e)凡崗位職務(wù)有變化的，按新的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。從高職位降到低職位的員工，執(zhí)行低職位薪酬的第2檔(或第2檔以上)薪酬；從高層管理職務(wù)免職后未定崗的員工，保留榮譽(yù)，其薪酬按降2級(jí)執(zhí)行，即原總經(jīng)理級(jí)降為部長級(jí)、副總經(jīng)理級(jí)降為副部長級(jí)薪酬。(f)新調(diào)入或聘用的具有專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格或具有某級(jí)管理職務(wù)任職資歷的員工，一律按集團(tuán)所規(guī)定的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)定薪酬。(2)非管理技術(shù)職位(分為技術(shù)工、普通工和臨時(shí)職位)薪酬定級(jí)辦法：技工、普工職位薪酬定級(jí)：技工職位執(zhí)行第1-12檔薪酬，普工職位執(zhí)行第1—10檔薪酬：初級(jí)技工、普工、試用期一般執(zhí)行第1檔薪酬；試用期滿、經(jīng)部門考核合格，可按工作業(yè)績(jī)分別執(zhí)行第2-4檔薪酬；在初級(jí)技工、普工崗位工作滿2年，經(jīng)考試、考核合格可晉升中級(jí)技工，可按工作業(yè)績(jī)分別執(zhí)行中級(jí)技工各檔次薪酬；在中級(jí)技工、普工崗位工作滿3年，經(jīng)考試、考核合格可晉升高級(jí)技工，可按工作業(yè)績(jī)分別執(zhí)行高級(jí)技工各檔次薪酬；在高級(jí)技工崗位工作滿5年，經(jīng)考試、考核合格且崗位需要，可晉升技師，由集團(tuán)聘為技師者，參照專業(yè)人員崗位定級(jí)辦法執(zhí)行；中級(jí)、高級(jí)技工、普工試用期按相應(yīng)崗位最低檔薪酬低1檔執(zhí)行。(3)臨時(shí)職位薪酬定級(jí)辦法：臨時(shí)從事比較簡(jiǎn)單勞動(dòng)的職位，一般執(zhí)行包干薪酬，工作表現(xiàn)一般者，執(zhí)行臨1檔薪酬(500元)；員工素質(zhì)及工作表現(xiàn)較好者，執(zhí)行臨2檔薪酬(550元)；員工素質(zhì)及工作表現(xiàn)很好者，執(zhí)行臨3檔薪酬(600元)。(4)試用員工職位薪酬：(a)從外單位調(diào)(聘)來集團(tuán)工作的員工，不包括從集團(tuán)所屬企業(yè)調(diào)到集團(tuán)總部的員工在試用期中執(zhí)行試用期薪酬，不論其學(xué)歷、資歷，一律擬聘崗位職務(wù)起點(diǎn)薪酬低1檔執(zhí)行。(b)凡試用期滿考核合格，執(zhí)行定崗職務(wù)薪酬，凡試用期滿，用人部門未考核定崗而仍在總部工作者，將繼續(xù)執(zhí)行試用期薪酬。4.其他薪酬執(zhí)行辦法(1)工齡薪酬：為鼓勵(lì)員工長期投身集團(tuán)事業(yè)，并兼顧員工的資歷，集團(tuán)設(shè)工齡津貼，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)是：(a)本集團(tuán)企業(yè)薪酬，每1年工齡津貼10元(從聘、調(diào)入集團(tuán)之日計(jì)算，最長集團(tuán)工齡算至1984年6月集團(tuán)開業(yè)之日)。(b)一般工齡，每1年工齡津貼5元。(2)獎(jiǎng)金：集團(tuán)月度獎(jiǎng)金包括全勤獎(jiǎng)和效益薪酬，全勤獎(jiǎng)未分檔次，而效益薪酬按崗位薪酬系列對(duì)應(yīng)設(shè)置檔次(見表1—1)。月度預(yù)發(fā)效益薪酬不設(shè)浮動(dòng)范圍，由人事部根據(jù)考勤情況核發(fā)效益薪酬。半年度或年度效益薪酬則設(shè)有浮動(dòng)范圍，系數(shù)在2.0以上者，浮動(dòng)范圍為±0.3，系數(shù)在2.0以下者，浮動(dòng)范圍為±0.2；各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對(duì)本部門員工進(jìn)行半年度和年度考核，人事部依據(jù)各部門考核結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金。試用員工按同檔正式員工獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)50％計(jì)發(fā)。(3)在崗職務(wù)津貼：(a)根據(jù)各崗位對(duì)員工知識(shí)、技能的要求及員工責(zé)任的大小，設(shè)置在崗職務(wù)津貼，凡是定崗員工，正常在崗履行職務(wù)，按各崗位職務(wù)津貼標(biāo)準(zhǔn)全額發(fā)給。(b)試用員工，正常在崗履行職務(wù)，按試用崗位職務(wù)津貼標(biāo)準(zhǔn)的50％發(fā)給。(c)凡病假超過8天(含8天，下同。但不含因公受傷治療期間)、事假超過5天、曠工超過1天(注：跨月度的病事假在下月度中累積計(jì)算)扣發(fā)50％的職務(wù)津貼。凡病假超過15天、事假超過10天、曠工超過2天的員工，當(dāng)月不享受職務(wù)津貼。(4)書報(bào)津貼：書報(bào)津貼按專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職情況確定，員級(jí)以下任職人員每月津貼15元，助理級(jí)職務(wù)任職人員每月津貼30元，中級(jí)專業(yè)職務(wù)任職人員每月津貼60元，高級(jí)專業(yè)職務(wù)任職人員每月津貼90元，教授級(jí)專業(yè)職務(wù)任職人員每月120元，發(fā)至在崗人員。(5)其他各項(xiàng)津貼：為了執(zhí)行國家有關(guān)政策并考慮集團(tuán)實(shí)行情況，集團(tuán)有如有幾項(xiàng)補(bǔ)貼，其標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)放范圍為：(a)物價(jià)補(bǔ)貼：385元(每人、每月，下同)，發(fā)至在冊(cè)員工；(b)水、電、氣補(bǔ)貼：100元，發(fā)至在冊(cè)員工；(c)工會(huì)福利：100元，發(fā)至工會(huì)會(huì)員；(d)計(jì)劃生育補(bǔ)貼：30元，發(fā)至領(lǐng)取獨(dú)生子女證員工；(e)勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)：60元，發(fā)至在崗員工；(f)清涼飲料費(fèi)：60元，發(fā)至在冊(cè)員工；(g)中餐補(bǔ)助費(fèi)：300元，發(fā)至在崗員工。表1—1××通信公司職務(wù)薪酬系列表分析評(píng)價(jià)職位薪酬制使對(duì)員工所在所擔(dān)任的職務(wù)的工組內(nèi)容（價(jià)值進(jìn)行薪酬支酬支付的制度。職務(wù)薪酬管理制度的最大特色：薪酬水平的差異源于工作職務(wù)差異，因而能夠比較準(zhǔn)確地反映勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量，體現(xiàn)按勞取酬。它很少考慮年齡、資歷和學(xué)歷等因素，擔(dān)任同一職務(wù)者都得到等值的薪酬，而不論其個(gè)人特征有何差別。但職務(wù)薪酬制要求對(duì)職務(wù)必須有嚴(yán)格客觀的分析，并且在對(duì)每一職務(wù)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上還要進(jìn)行分級(jí)，稱為職務(wù)等級(jí)(簡(jiǎn)稱“職級(jí)”)的劃分。如果企業(yè)今后不能在此環(huán)節(jié)上嚴(yán)守關(guān)口，所有的改革成果也可能付之東流。此外，“等級(jí)”既包括“等”，也包括“級(jí)”，一般是“等”下分“級(jí)”。由于企業(yè)中職務(wù)眾多，因而職級(jí)數(shù)往往可達(dá)到15-30級(jí)，因此，與多職級(jí)相對(duì)應(yīng)確立薪酬額后，薪酬的級(jí)數(shù)也很多。雖然每種職務(wù)下可劃分為數(shù)級(jí)，但經(jīng)過幾次薪酬提升之后，便會(huì)達(dá)到本職務(wù)的最高限額，在這種情況下，如果從業(yè)人員在職務(wù)上得不到晉升，也就是職務(wù)仍然不加變動(dòng)的話，便不可能再使薪酬得到提升，員工的工作積極性便會(huì)隨之降低。因此，××集團(tuán)必須在企業(yè)薪酬管理的等級(jí)制度上進(jìn)行進(jìn)一步完善。此外，職務(wù)薪酬管理制度是根據(jù)員工所完成的工作難易度來核定薪酬的，因而這種管理制度在實(shí)際執(zhí)行中會(huì)有一定的不足之處，即有些員工個(gè)人的能力可能會(huì)超過其所擔(dān)任的工作本身所需水平，但他也只能得到與其工作內(nèi)容相稱的報(bào)酬。在這一點(diǎn)上，××通信公司也必須在今后的薪酬管理中有所考慮?！痢凉I(yè)公司的崗位系數(shù)薪酬制背景××工業(yè)公司是國家大型一類企業(yè)，主要生產(chǎn)離子交換樹脂、聚氯脂系列組合料。自1996年初以來，××工業(yè)公司積極探索適應(yīng)本企業(yè)特點(diǎn)的工資分配制度，進(jìn)行了三次改革，第一次只在獎(jiǎng)金上做文章，在資產(chǎn)承包的基礎(chǔ)上，進(jìn)行成本壓縮，節(jié)約全留，上限封頂，效益掛存，以豐補(bǔ)欠，提高職工兌現(xiàn)的比例。第二次，從1996年10月份試行崗績(jī)工資、崗位工資和效益工資三個(gè)單元組成，打破了原來的工資結(jié)構(gòu)。1997年公司創(chuàng)產(chǎn)值3.23億元，實(shí)現(xiàn)利潤1835萬元。這兩次改革都產(chǎn)生了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，但仍然存在兩個(gè)主要弊端：一是崗位工資單元在工資總額中所占比例較小，職工的實(shí)際崗位勞動(dòng)成果與實(shí)際收入不匹配，不能充分調(diào)動(dòng)職工的積極性；二是崗位工資是絕對(duì)值，不能很好地體現(xiàn)工資激勵(lì)創(chuàng)效的作用。為了建立有效、合理的工資分配機(jī)制，公司從1998年10月份開始認(rèn)真總結(jié)了前兩次改革的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行了第三次改革，實(shí)行了崗位系數(shù)工資制度。崗位系數(shù)薪酬制模式目的在于薪酬與企業(yè)效益緊密掛鉤，同步升降，充分體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平的按勞分配原則。通過量化考核更直接與員工勞動(dòng)掛鉤，對(duì)員工有效勞動(dòng)的考核更具體化。主要內(nèi)容1.崗位系數(shù)薪酬制的結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)崗位系數(shù)薪酬制是在崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià)“四要素’’的基礎(chǔ)上，用系數(shù)來確定員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)由基礎(chǔ)薪酬、崗位薪酬、補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金四單元組成。表1—2××工業(yè)公司崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)(1)基礎(chǔ)薪酬：是員工薪酬的基本組成部分。由原技能薪酬、特殊薪酬、勞效薪酬及各項(xiàng)物價(jià)補(bǔ)貼124元組成。這部分薪酬正常分配不隨效益增減，是員工的保障薪酬。(2)崗位薪酬：是依據(jù)員工所在崗位(職務(wù))勞動(dòng)責(zé)任輕重、勞動(dòng)強(qiáng)度大小、勞動(dòng)技能高低和勞動(dòng)條件好壞而確定的薪酬，是不同類別崗位(職務(wù))之間規(guī)范勞動(dòng)差別在報(bào)酬上的體現(xiàn)。崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)不再以固定金額表示，而是用系數(shù)來表示，系數(shù)值取決于經(jīng)濟(jì)效益(見表1—2)。(3)補(bǔ)貼：由薪酬性津貼和住房補(bǔ)貼組成(物體補(bǔ)貼除外)。(4)獎(jiǎng)金：是超額勞動(dòng)的報(bào)酬，主要是對(duì)超額完成各項(xiàng)工作任務(wù)或生產(chǎn)做出突出貢獻(xiàn)的員工給予的獎(jiǎng)勵(lì)。2.建立和完善激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮薪酬杠桿作用(1)薪酬與效益指標(biāo)掛鉤。薪酬總額的分配，實(shí)行逐級(jí)考核、逐級(jí)分配的管理機(jī)制。集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的工效掛鉤分配是：將成員企業(yè)的薪酬總額分解為基礎(chǔ)薪酬與掛鉤薪酬，掛鉤薪酬與成員企業(yè)的利潤、成本、產(chǎn)量、管理費(fèi)用等指標(biāo)分別按一定比例掛鉤，并實(shí)行成本否決。各成員企業(yè)月(年)薪酬總額多少完全取決于上述效益指標(biāo)完成的好壞。從實(shí)際分配結(jié)果看，完成指標(biāo)最好的單位的人均薪酬比完成指標(biāo)差的單位的人均薪酬高出3倍，沒有完成效益指標(biāo)的單位的員工只能得基本保障薪酬。由于分配合理，員工心理平衡，從而形成了效益激勵(lì)機(jī)制。成員企業(yè)對(duì)車間科室亦同樣實(shí)行這種準(zhǔn)工效掛鉤的分配辦法。(2)分解效益指標(biāo)，形成科學(xué)考核體系。員工個(gè)人完成的指標(biāo)任務(wù)核算成分制，月(年)累計(jì)直接與個(gè)人崗位薪酬掛鉤，決定個(gè)人薪酬的多少。達(dá)到效益指標(biāo)明確、考核辦法規(guī)范、人人重視任務(wù)、激勵(lì)機(jī)制有效的良性分配模式，充分發(fā)揮薪酬分配的杠桿作用。(3)月(年)薪酬的計(jì)算：成員企業(yè)的薪酬總額=基礎(chǔ)薪酬+掛鉤薪酬掛鉤薪酬=利潤薪酬+成本薪酬+產(chǎn)量薪酬+管理費(fèi)用薪酬員工個(gè)人薪酬額=基礎(chǔ)薪酬+崗位薪酬+補(bǔ)貼+獎(jiǎng)金崗位薪酬=個(gè)人(年)實(shí)際考核分×個(gè)人崗位系數(shù)個(gè)人月(年)實(shí)際考核分是由個(gè)人完成效益(或是對(duì)資產(chǎn)有影響)指標(biāo)(任務(wù))的情況累計(jì)成的分?jǐn)?shù)。實(shí)際計(jì)件考核的員工崗位薪酬=計(jì)件單價(jià)×工時(shí)量。分析評(píng)價(jià)××工業(yè)公司采用的崗位系數(shù)薪酬制實(shí)質(zhì)是一種類似于崗位薪點(diǎn)制的分配制度。該公司的薪酬體系特色如下：(1)突出了員工的薪酬與企業(yè)效益的關(guān)系。實(shí)行薪酬額與效益指標(biāo)掛鉤，變剛性薪酬為效益薪酬，即：薪酬是效益的因變量。將效益指標(biāo)分解量化考核，直接客觀地體現(xiàn)在員工在工作中所付出勞動(dòng)的質(zhì)與量，即勞動(dòng)成果。據(jù)此核算員工的崗位薪酬，薪酬能升能降，使勞動(dòng)成果成為薪酬的一個(gè)變量。這在一定程度上有效地抑制了分配中的平均主義，可操作性強(qiáng)，真正體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配原則。(2)減少了企業(yè)的管理成本。由于員工的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)不是固定的絕對(duì)數(shù)，而只是一個(gè)系數(shù)值，系數(shù)值的大小取決于企業(yè)年度經(jīng)濟(jì)效益的好壞。經(jīng)濟(jì)效益好，系數(shù)值就大，員工的薪酬額就高；反之，系數(shù)值就小，員工的薪酬就低。因此，集團(tuán)不必要再執(zhí)行統(tǒng)一的調(diào)資晉級(jí)，即崗位系數(shù)薪酬制本身已具有了薪酬升級(jí)制度的功能，員工的薪酬會(huì)隨著企業(yè)年度經(jīng)濟(jì)效益自動(dòng)增減，集團(tuán)的制度成本和管理成本也因此得以降低。但崗位薪酬制的不足之處就在于其對(duì)企業(yè)的考核及管理水平提出了更高的要求。在系數(shù)值的評(píng)定上，必須代表企業(yè)大多數(shù)人的利益，同時(shí)，薪酬能升能降也是對(duì)薪酬水平剛性原則的一個(gè)挑戰(zhàn)。而且，考核的細(xì)化，對(duì)基層的基礎(chǔ)工作和管理水平的要求也更高。××工程有限公司的技能薪酬制背景××工程有限公司，主要從事輕鋼結(jié)構(gòu)工程生產(chǎn)及施工，彩色金屬波紋、復(fù)合夾芯板的生產(chǎn)。公司總占地面積40畝，其中生產(chǎn)車間建筑面積8000平方米，生活辦公面積2400平方米?，F(xiàn)公司總資產(chǎn)2000多萬元，固定資產(chǎn)1200萬元。公司工程遍布全國各地。為了進(jìn)一步深化改革，充分體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的分配原則，××工程有限公司進(jìn)行了薪酬方案改革。新的薪酬方案以技能薪酬為主進(jìn)行分配。方案由技能薪酬、工齡薪酬、基礎(chǔ)薪酬三部分構(gòu)成，統(tǒng)稱“技能薪酬制”，適用于本公司在冊(cè)正式員工以及與本公司簽訂借聘合同的專業(yè)技術(shù)人員以及實(shí)行計(jì)件薪酬以外的人員。臨時(shí)合同工暫不執(zhí)行方案。一線員工以計(jì)件，薪酬分配為主。主要內(nèi)容1.薪酬結(jié)構(gòu)(a)技能薪酬；是根據(jù)員工本身所具有的知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)以及其工作環(huán)境和責(zé)任程度的不同，劃分為員1至員20，共計(jì)20個(gè)檔次。(b)工齡薪酬：由原工齡薪酬和本企業(yè)工齡薪酬兩部分組成，其中原工齡薪酬是從參加工作之日起連續(xù)計(jì)算，每年標(biāo)準(zhǔn)為10元，累加計(jì)算；本企業(yè)工齡薪酬是為增加企業(yè)凝聚力，鼓勵(lì)員工為本企業(yè)長期服務(wù)而設(shè)置的，時(shí)間從1988年1月1日開始計(jì)算，員工按實(shí)際到本企業(yè)工作之日起，每年標(biāo)準(zhǔn)為20元，累加計(jì)算；但如有調(diào)出本公司后又調(diào)回者，則從調(diào)回之日起重新計(jì)算本企業(yè)工齡，調(diào)出前在本企業(yè)工作時(shí)間，不再計(jì)算本企業(yè)工齡。(c)基礎(chǔ)薪酬；作為基本生活保障，暫定為每人每月450元，按實(shí)際出勤天數(shù)計(jì)算。2.技能薪酬具體實(shí)施方案(1)各類人員定位標(biāo)準(zhǔn)。凡屬行政管理人員，其行政職務(wù)以公司正式聘任決定為準(zhǔn)；凡屬專業(yè)技術(shù)人員，則按市政府有關(guān)規(guī)定，實(shí)行評(píng)聘分開的原則，按其所在崗位，對(duì)口聘任，其聘用職稱以公司正式聘書為準(zhǔn)，并作為聘任各級(jí)科員的重要參考依據(jù)。各類人員的定檔定位，通過考核并上報(bào)公司批準(zhǔn)后，方可確認(rèn)。(2)行政管理人員套人檔次按下列標(biāo)準(zhǔn)：(a)公司正職：試用期套員2，試用期滿套員1。(b)公司副職：試用期套員4，試用期滿套員3。(c)正科級(jí)：試用期套員7，試和期滿套員6，正式聘用滿1年以上者套員5。(d)副科級(jí)：試用期套員9，試用期滿套員8，各工程及項(xiàng)目經(jīng)理在崗位時(shí)間可享受副科級(jí)待遇，屬于單位負(fù)全面責(zé)任的副科級(jí)，試用期滿后可由員9直接套員7。(e)股級(jí)：試用期套員12，試用期滿正式聘用后套員11，正式聘用1年以上者套員100(3)科員的分類和套檔辦法：科員之間打破職稱界限，在崗員工所取得的各類職稱和學(xué)歷，可作為聘任各級(jí)科員職務(wù)的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。各級(jí)科員的聘任，將由各部門的負(fù)責(zé)人提名，經(jīng)公司考核小組對(duì)該員工的思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平、實(shí)際工作能力、所負(fù)責(zé)工作的責(zé)任大小、技能要求、工作繁簡(jiǎn)程度等方面進(jìn)行綜合考核后，以公司正式聘任決定為準(zhǔn)，套人相應(yīng)檔次。科員共分4種：高級(jí)科員1-3級(jí)(必須具備高級(jí)技術(shù)職稱)；主任科中1-3級(jí)(必須具備中級(jí)以上技術(shù)職稱)；主辦科員1-2級(jí)(必須具備助理以上技術(shù)職稱)；科員1-3級(jí)及以上人員，如對(duì)公司有突出貢獻(xiàn)者，經(jīng)公司研究批準(zhǔn)后，在聘任各級(jí)科員時(shí)，可以不受職稱限制。(a)高級(jí)科貞：1級(jí)為員3，2級(jí)為員4，3級(jí)為員5。(b)主任科貞：1級(jí)為員6，2級(jí)為員7，3級(jí)為員8。(c)主辦科貞：1級(jí)為員9，2級(jí)為員10，3級(jí)為員11。(d)科員：1級(jí)為員12，2級(jí)為員13，3級(jí)為員14。凡屬新調(diào)入本企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，調(diào)人時(shí)由公司人事勞資科按實(shí)際工作需要，套人相應(yīng)技能最低1檔薪酬，待公司統(tǒng)一進(jìn)行考核后再做調(diào)整。(4)普通員工的崗位劃為5類工種。(a)技師：在崗技師1年內(nèi)可套員17，滿1年不滿2年者套員16，滿2年不滿3年者套員15，滿3年不滿5年者套員亞4，滿5年以上者套員130取得普通工種中級(jí)操作證或特殊工種操作證的員工，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)在原標(biāo)準(zhǔn)上上浮1個(gè)檔次，但浮動(dòng)上限不得超過員重30(b)1類工種：包括下列工種：工程處的瓦工，抹灰工，木工(含木材加工的木工)，搗固手，鋼筋工，架子工，電焊工(含鋼窗廠焊廠)，塔吊車司機(jī)(含汽車吊)，汽車駕駛員，裝載機(jī)手，機(jī)運(yùn)處的挖掘機(jī)、推土機(jī)、壓路機(jī)手，土方及運(yùn)輸組司機(jī)，安裝處的水電安裝工，塔吊安拆維修工。(c)2類工種：試用期滿套員17，滿1年不滿2年者套員16，滿2年不滿4年者套員15，滿4年以上者套員140取得普通工種中級(jí)操作證或特殊工種操作證的員工，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)在原標(biāo)準(zhǔn)上上浮1個(gè)檔次，但浮動(dòng)上限不得超過員1402類工種包括下列工種：小型機(jī)械手(小翻斗車手、拌合機(jī)手、卷揚(yáng)機(jī)手)、工地電梯工、水電維修工、網(wǎng)鋁合金廠的放樣工、裁床工、組裝工、油漆工、玻璃工、建材廠的機(jī)械手、機(jī)運(yùn)處修理廠修理工、車工、鉗工、銑工、鍛工、鏜工、無中級(jí)五大證的員工(施工員、材料員、預(yù)算員、質(zhì)量檢查員、安全員)，有證一、二級(jí)廚師、機(jī)械設(shè)備管理員、塔吊指揮。(d)3類工種：試用期滿后套員18，滿1年不滿2年者套員17，滿2年不滿4年者套員16，滿4年以上者套員15。取得普通工種中級(jí)操作證或特殊工種操作證的員工，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)在原標(biāo)準(zhǔn)上上浮1檔次，但浮動(dòng)上限不得超員15。3類工種包括：工地現(xiàn)場(chǎng)材料驗(yàn)收員、倉庫保管員、有證三級(jí)廚師以及無證主廚、電腦打字員、無職稱出納員、工地保衛(wèi)消防員、水電抄表員。(e)4類工種：參加工作不滿4年套員18，滿4年以上套員17。4類工種包括：工地普工(含混凝土養(yǎng)護(hù))、食堂采購員、廠內(nèi)電梯工、保育員、門診掛號(hào)收費(fèi)員、后勤倉庫保管員、機(jī)關(guān)收發(fā)員、電話總機(jī)員車場(chǎng)門衛(wèi)、公司保安隊(duì)。(f)5類工種：參加工作不滿4年套員19，工作滿4年以上套員18。5類工種包括：廠、處取報(bào)、接待、復(fù)印、普通炊事員及各類清潔工和勤雜人員。上列工種年限，是指本工種在崗年限，如轉(zhuǎn)換工種，則可按原崗位年限3年折算新上崗工種1年，套人新崗位相應(yīng)薪酬檔次。以上各類工種人員，隨崗位的調(diào)整而及時(shí)調(diào)整崗位技能標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)突出者，經(jīng)公司勞動(dòng)競(jìng)賽委員會(huì)批準(zhǔn)，可提前晉升或跳檔晉升。凡屬5類工種員工，能夠較好完成本崗位范圍內(nèi)工作的同時(shí)，而又兼職其他崗位的工作，經(jīng)公司批準(zhǔn)后，可在原崗位技能薪酬標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，向上浮動(dòng)檔次，但上限最高不超過員13。凡屬新調(diào)入屬5類工種的員工，調(diào)入當(dāng)年均按崗位套入相應(yīng)工種最低檔次，待參加公司統(tǒng)一進(jìn)行的考核后再做調(diào)整。表1—3××工程公司技能薪酬結(jié)構(gòu)表分析評(píng)價(jià)技能薪酬是一種根據(jù)技能或知識(shí)確定員工薪酬的薪酬制度?！痢凉こ坦静捎玫募寄苄匠曛浦饕袃蓚€(gè)優(yōu)點(diǎn)：(a)技能薪酬制有助于加強(qiáng)員工間的互助與合作，并可激發(fā)員工提高技術(shù)水平、掌握多種技能的積極性，并使員工間能更好地相互配合以有效地完成工作。因?yàn)椋@得更多技能的工人可以完成整個(gè)生產(chǎn)過程的各個(gè)部分，他們因此可以共同工作以解決瓶頸問題。(b)掌握多種技能的員工可以擴(kuò)大和豐富自己的工作內(nèi)容。員工們可以與生產(chǎn)或服務(wù)的其他部分人員進(jìn)行更有效的溝通，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在了解這些正在做的事；他們還可以更有效的解決問題，因?yàn)樗麄儗?duì)公司有更廣泛的了解；他們也會(huì)更加致力于觀察公司的有效運(yùn)作，因?yàn)樗麄儗?duì)整個(gè)運(yùn)作有了總體認(rèn)識(shí)。但技能薪酬制也存在著以下五個(gè)缺點(diǎn)：(a)技能薪酬制可能會(huì)引起員工的不公平感。如果兩個(gè)員工正在做相同的工作，只因?yàn)橐粋€(gè)人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就會(huì)使另一個(gè)人產(chǎn)生不平等的感覺。(b)技能薪酬制增加了組織的薪酬支出。在技能薪酬制下，員工報(bào)酬的增加主要取決于其不斷學(xué)習(xí)并掌握的新技能，這就要求組織在員工培訓(xùn)上進(jìn)行大量的投資，以使員工能不斷提高自己的技能水平。并且技能薪酬方案要付給員工更高的報(bào)酬，因而增加了組織的人工成本。(c)設(shè)計(jì)和管理的問題。為了保證技能薪酬制正常、有效地運(yùn)作，組織在設(shè)計(jì)技能薪酬方案時(shí)必須確定員工提薪所需掌握的新技能的數(shù)量和種類，并在實(shí)際執(zhí)行中能確認(rèn)員工是否已真正掌握了相應(yīng)的技能，而這些條件都難以得到完全滿足。(d)技能薪酬制可能降低組織效率。一方面，員工們?cè)跒榱双@取高報(bào)酬而不斷學(xué)習(xí)新技能的過程中可能會(huì)出現(xiàn)忽視目前本職工作、好高騖遠(yuǎn)的情況，從而組織效率會(huì)大大降低。另一方面，如果組織不能為員工提供使用其新獲得的技能的機(jī)會(huì)，那么組織就無法從新技能的應(yīng)用中獲得收益，從而組織付出的薪酬成本的效率就會(huì)降低。(e)技能薪酬制可能會(huì)限制員工和組織的發(fā)展。如果對(duì)于那些已經(jīng)達(dá)到組織中最高技術(shù)等級(jí)的員工沒有采取合適的措施以激勵(lì)其繼續(xù)學(xué)習(xí)新的技能，那么員工和組織的發(fā)展空間將會(huì)受到限制。因此組織必須解決好對(duì)員工進(jìn)行持久激勵(lì)的問題。日本××企業(yè)的年功序列薪酬制背景日本××企業(yè)是一家以生產(chǎn)家電產(chǎn)品為主的機(jī)電加工組裝企業(yè)，在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)員工大都比較年輕。為了進(jìn)一步吸引企業(yè)外部?jī)?yōu)秀人才，穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部的員工隊(duì)伍，企業(yè)根據(jù)奉企業(yè)員工的年齡結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)，對(duì)日本傳統(tǒng)的年功序列制進(jìn)行了進(jìn)一步的補(bǔ)充和完善，形成了本企業(yè)獨(dú)具特色的現(xiàn)代年功序列薪酬制度。主要內(nèi)容1.薪酬構(gòu)成企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)包括基本薪酬、獎(jiǎng)金、津貼三個(gè)部分。(1)基本薪酬：占全部收入的大約，70％左右，它是計(jì)算獎(jiǎng)金和退職金的基礎(chǔ)，是薪酬的基本部分?；拘浇鸬奶攸c(diǎn)決定整個(gè)薪酬的特點(diǎn)。基本薪酬由下面所列薪酬項(xiàng)目構(gòu)成。(a)由工人的年齡、連續(xù)工齡、學(xué)歷等個(gè)人屬性因素決定的年功薪酬o年齡薪金：以年齡為標(biāo)準(zhǔn)決定的薪酬；工齡薪金：以連續(xù)工齡為標(biāo)準(zhǔn)決定的薪酬；學(xué)歷薪金：以學(xué)歷為標(biāo)準(zhǔn)決定的薪酬。(b)根據(jù)職務(wù)或執(zhí)行職務(wù)能力等職務(wù)因素決定的薪酬。職能薪金：依據(jù)履行職務(wù)的能力決定的薪酬。(2)獎(jiǎng)金：本企業(yè)獎(jiǎng)金分兩部分，一為固定部分，不需評(píng)定，每個(gè)員工按他的月薪酬的一定倍數(shù)發(fā)給，這部分實(shí)際上已成為附加薪酬，企業(yè)即使在虧損經(jīng)營也不能取消；其次為刺激部分，按薪酬成績(jī)?cè)u(píng)定。夏季獎(jiǎng)金大約相當(dāng)于1.6個(gè)月的正式薪酬，冬季獎(jiǎng)金大約相當(dāng)于1.9個(gè)月的正式薪酬。(3)津貼：是補(bǔ)充基本薪金未能補(bǔ)償?shù)牟糠帧０雌湫再|(zhì)歸類，大體上可歸納為以下幾類：(a)與工作任務(wù)有關(guān)的津貼，稱為工作薪金性津貼包括職位津貼、技能津貼、全勤津貼、成績(jī)津貼、勤務(wù)津貼等，主要是為了彌補(bǔ)職務(wù)薪酬的不足或使短期內(nèi)工作成績(jī)反映在薪酬上而支付的津貼；(b)保障員工生活的津貼。包括家屬津貼、住宅津貼、交通津貼等；(c)其他津貼。主要是特殊勞動(dòng)條件下的津貼及其他補(bǔ)助，如年度有薪休假津貼等法定津貼，以及旨在糾正因變換薪酬體系而出現(xiàn)的臨時(shí)性不平衡的調(diào)整津貼。這些津貼中，企業(yè)使用較多的津貼是交通津貼、職務(wù)津貼、家屬津貼、全勤津貼等項(xiàng)。2.具體操作企業(yè)把基本薪酬分為35級(jí)，每級(jí)又分6檔(見表1—4)。學(xué)校畢業(yè)生被企業(yè)錄用以后，依據(jù)定期提薪制度，工人的薪酬通常每年按一定數(shù)額或一定比率有所增加。畢業(yè)生初次就業(yè)的薪酬明顯地要受勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系的影響。一般來說，這種畢業(yè)生的初次薪金在企業(yè)之間和工人之間并不存在多大差別。但是，根據(jù)每年一次的定期提薪而增加的薪酬數(shù)額，要受到每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營狀況和每個(gè)工人能力提高程度的影響。因此，提薪數(shù)額存在相當(dāng)大的差距。其結(jié)果，相同年齡的員工在不同的企業(yè)的薪酬差距可能較大。分析評(píng)價(jià)年功序列薪酬制是配合終身雇傭制而實(shí)行的，它能最大限度地穩(wěn)定員工隊(duì)伍，使員工預(yù)期將來會(huì)有較高的待遇而甘心接受開始工作時(shí)的較低薪酬，而且有利于阻滯雇員，特別是工作經(jīng)歷長的老員工離開企業(yè)，穩(wěn)定雇傭關(guān)系，從而增強(qiáng)雇員對(duì)企業(yè)的依賴感和安全感，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和員工的凝聚力，鼓勵(lì)員工安心本職工作，鉆研業(yè)務(wù)技術(shù)，以達(dá)到盡可能高的熟練程度。年功序列薪酬的缺點(diǎn)也比較明顯：(a)年功序列薪酬制不太講究能力，而重資歷，對(duì)同等學(xué)歷和能力的人來講，無論貢獻(xiàn)小，薪酬變動(dòng)只能決定于企業(yè)工齡的累加顯然是不公平的；對(duì)學(xué)歷和能力不相同的人來講，工齡也會(huì)成為掩蓋其他勞動(dòng)判別的主要因素，這不利于人才潛能特別是青年員工積極性的發(fā)揮；(b)年功薪酬對(duì)員工勞動(dòng)的量化評(píng)價(jià)不夠，薪酬決定的基礎(chǔ)過于模糊，企業(yè)員工不可能通過薪酬體系的獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn)來感知企業(yè)對(duì)自己所期待的工作行為。因此，這種薪酬制度極易造成雇員薪酬與勞動(dòng)質(zhì)量和數(shù)量的脫節(jié)，并形成起點(diǎn)薪酬低，薪酬差別大的薪酬結(jié)構(gòu)，不利于薪酬激勵(lì)職能的發(fā)揮。(c)隨著企業(yè)員工年齡的增加，企業(yè)的人工成本將急劇上升，從而不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。所以進(jìn)入90年代以后，日本各大企業(yè)開始引入歐美等國的崗位薪酬制和績(jī)效薪酬制，一方面重視提高職務(wù)和績(jī)效薪酬在薪酬總額中的比重，另一方開始削弱年功因素：年功序列薪酬制實(shí)質(zhì)上已演變?yōu)槎嘣慕Y(jié)構(gòu)薪酬制。一部分企業(yè)甚至在管理人員中廢除了以年功序列型為主的薪酬制度，而采用職務(wù)能力薪酬制，員工的薪酬也完全根據(jù)個(gè)人的工作能力和完成工作的情況確定。表1—4日本××企業(yè)的年功序列薪酬表單位：(100日元)××保險(xiǎn)公司的“對(duì)服務(wù)付酬”績(jī)效薪酬體系背景總部設(shè)于紐約的××保險(xiǎn)公司成立于1982年，是美國保險(xiǎn)業(yè)界的佼佼者。到1994年底，公司的業(yè)務(wù)范圍已發(fā)展到包括華盛頓、芝加哥等十幾個(gè)城市。員工已達(dá)1200余人，年?duì)I業(yè)額20億美元。20世紀(jì)90年代初期以來，公司年?duì)I業(yè)額每年以30％的速度遞增。在這段時(shí)間美國經(jīng)濟(jì)普遍不景氣的情況下，××保險(xiǎn)公司取得如此佳績(jī)實(shí)屬不易。但當(dāng)你了解它若干年前所做的變革后，你就不會(huì)為此而感到驚奇和難以理解。在過去的日子里，也就是1987年以前，××保險(xiǎn)公司是按直線職能制組織起來的。公司有3個(gè)部門：健康保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)和輔助性服務(wù)。當(dāng)一份保險(xiǎn)申請(qǐng)表送到公司辦公室，需要在許多部門周轉(zhuǎn)以填寫、簽字等，不同部門有時(shí)還相距很遠(yuǎn)。這樣，當(dāng)這份表格回到保險(xiǎn)客戶手中的時(shí)候，可能就是20天以后的事了。在××保險(xiǎn)公司組織變革之前，每個(gè)雇員的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)被隱藏在集體業(yè)績(jī)之中，難以測(cè)量并以此為依據(jù)來確定報(bào)酬，因?yàn)楣蛦T們?nèi)狈τ行У募?lì)?！痢帘ｋU(xiǎn)公司新的工作安排要求雇員有更大的靈活性。雇員們不可能再像以前按職能劃分部門時(shí)那樣悠閑自在，虛耗時(shí)光。現(xiàn)在，他們必須認(rèn)真的工作并不斷學(xué)習(xí)新的技能，擴(kuò)展他們的能力，來滿足公司整體服務(wù)和團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)展的需求。主要內(nèi)容為了激勵(lì)員工學(xué)習(xí)新的技能，強(qiáng)化組織變革的效果，公司的管理部門在1989年采用了一種叫“對(duì)服務(wù)付酬”(PayforAppliedServices，PAS)的新的報(bào)酬系統(tǒng)。這種系統(tǒng)的主要特征是具有靈活性。在PAS系統(tǒng)下，每位員工的薪酬都由兩部分來組成，即基本薪酬和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。而這兩者都是可變的。變化的依據(jù)是他們所提供的有效服務(wù)。員工們都可以通過學(xué)習(xí)和運(yùn)用新技能而提高他們的基本薪酬。當(dāng)他們團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的績(jī)效突出時(shí)，他們就可以獲得團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。更重要的是，××公司新的報(bào)酬系統(tǒng)除了提供物質(zhì)上的激勵(lì)以外，還為那些不斷提高其服務(wù)技能與業(yè)績(jī)、具有創(chuàng)新精神的雇員提供職業(yè)發(fā)展的空間和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)?，F(xiàn)在以一個(gè)叫泰德的員工為例賴說明這種制度是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的。假定泰德的工作是保險(xiǎn)處理，他最擅長的業(yè)務(wù)是健康保險(xiǎn)。那么在這個(gè)新的報(bào)酬系統(tǒng)下，健康保險(xiǎn)就成了他的“基本服務(wù)”。泰德這時(shí)候處于他的薪酬范圍最初始的位置。薪酬范圍，也就是在基本服務(wù)上依據(jù)其經(jīng)驗(yàn)和成績(jī)所能獲得的報(bào)酬的幅度。它被分成從“初始值”到“最大值”10個(gè)等級(jí)。在基本服務(wù)上缺乏經(jīng)驗(yàn)的雇員就得最低薪酬，而最大值則是付給那些擁有豐富經(jīng)驗(yàn)，一直保持著良好績(jī)效的雇員。用××公司的這種方法來計(jì)算，我們假定健康保險(xiǎn)作為一種基本服務(wù)，報(bào)酬是每周252美元。這就是說泰德每周的薪酬開始是252美元。泰德可以通過兩種方法賴提高他的基本薪酬：一是以突出的工作表現(xiàn)來上移他在薪酬范圍里的位置；二是提供附加服務(wù)。(1)績(jī)效增加。在這個(gè)例子中，假定泰德是一位優(yōu)秀的員工，績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)給予他最高等級(jí)：“超額完成任務(wù)”。按照××公司的規(guī)定，如下表所示，泰德的經(jīng)理可以將他的薪酬提高3-4個(gè)等級(jí)作為獎(jiǎng)勵(lì)。假定這位經(jīng)理為泰德增加了4個(gè)等級(jí)的薪酬，那么泰德每周的薪金就變成了276美元。(2)附加服務(wù)的報(bào)酬。如果泰德學(xué)習(xí)并運(yùn)用新的技術(shù)，他的薪酬還可以增加。我們?cè)偌俣ㄌ┑律线M(jìn)心很強(qiáng)，在1年里提供了除基本健康保險(xiǎn)以外的6種附加服務(wù)。這些新的服務(wù)肯定使泰德成為一個(gè)更有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)成員。按照××公司報(bào)酬系統(tǒng)的計(jì)算，這6種附加服務(wù)的總價(jià)值為55美元。所以泰德的基本薪酬升到了每周331元。下面這個(gè)例子是××公司PAS系統(tǒng)一個(gè)基本服務(wù)的薪酬范圍，它根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)被分為10個(gè)區(qū)間。在此例中，員工的初始薪酬是每周252美元。在1年里，雇員的薪酬級(jí)別可根據(jù)其績(jī)效表現(xiàn)提高1—4個(gè)等級(jí)，在此例中，泰德的業(yè)績(jī)達(dá)到甚至超過了期望值，所以他的薪酬提升了4個(gè)等級(jí)，從而達(dá)到了每周276美元。員工也可以通過學(xué)習(xí)和運(yùn)用新的技術(shù)(提供附加服務(wù))來提高他的薪金。在我們所給的例子中，泰德提供的附加服務(wù)為他的薪酬增加了55美元。(3)作為團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的浮動(dòng)獎(jiǎng)金。除了通過個(gè)人學(xué)習(xí)新技術(shù)、表現(xiàn)突出被提高薪酬以外，××公司的員工還可以獲得在基本薪酬基礎(chǔ)上最多10％的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金的具體數(shù)目由年度內(nèi)小組和公司的業(yè)績(jī)來決定。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金每年發(fā)放1次。我們?cè)僖蕴┑聻槔齺碚f明××公司報(bào)酬系統(tǒng)的這個(gè)可變部分。如果泰德所處的小組完成或在某些方面還超過了期望，而且公司也達(dá)到了目標(biāo)，泰德的經(jīng)理就有權(quán)在他的年度薪酬的基礎(chǔ)上加5％或6％的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金作為獎(jiǎng)勵(lì)。為簡(jiǎn)單起見，我們進(jìn)一步假定，泰德現(xiàn)在的基本薪酬是每周300美元，他的經(jīng)理決定給他6％的獎(jiǎng)金，那么在年底的時(shí)候，泰德就可以得到1張936美元的支票(300×52×6％=936)。(4)××保險(xiǎn)公司如何決定團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。表1—5中的百分比數(shù)字給出了××公司建立在團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司業(yè)績(jī)基礎(chǔ)之上的團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)制度。這些百分比的基數(shù)是包括基本服務(wù)和附加服務(wù)的基本薪酬。分析評(píng)價(jià)績(jī)效薪酬制關(guān)注的焦點(diǎn)主要是工作的“產(chǎn)出”，如產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤額及實(shí)際工作效果等。在績(jī)效薪酬制下，整個(gè)組織的注意力主要放在對(duì)員工現(xiàn)實(shí)績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)上，并以此達(dá)到“使績(jī)效高的員工繼續(xù)保持高水平的績(jī)效、并激勵(lì)低水平的員工更加努力或促使其離開公司”的目的。總的來說，績(jī)效薪酬制是與硬性人力資源管理相適應(yīng)的?？蔡卣J(rèn)為，“績(jī)效薪酬制的目標(biāo)是使員工更像企業(yè)家，也就是使人們從他們所創(chuàng)造的價(jià)值中受益?！笨梢?，績(jī)效薪酬制的假設(shè)前提是經(jīng)濟(jì)利潤對(duì)人具有激勵(lì)作用，而硬性人力資源管理或稱控制型的人力資源管理的價(jià)值基礎(chǔ)正是“工作及財(cái)富累積的價(jià)值”。因而績(jī)效薪酬制是符合硬性人力資源管理要求的。但績(jī)效薪酬制的缺陷之處在于：可能引發(fā)員工間過度競(jìng)爭(zhēng)，從而影響團(tuán)隊(duì)合作。在按員工個(gè)人績(jī)效付酬的績(jī)效薪酬制下，員工個(gè)人的勞動(dòng)成果與其勞動(dòng)報(bào)酬之間的聯(lián)系十分緊密，而這種對(duì)以自我為中心的個(gè)人努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的做法，往往會(huì)造成在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候卻出現(xiàn)了員工間的過度競(jìng)爭(zhēng)，從而影響了組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。彼德·舒爾茨認(rèn)為，當(dāng)公司以個(gè)體績(jī)效為基礎(chǔ)提供報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，員工之間就會(huì)相互對(duì)立起來，他們不是共同合作進(jìn)取，以獲得顧客滿意的成果，而是互相競(jìng)爭(zhēng)以賺錢或得到晉升。經(jīng)驗(yàn)也證明，在未能就合作進(jìn)行必要溝通的情況下引入績(jī)效薪酬制將引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，尤其是當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)量相當(dāng)可觀時(shí)。但××保險(xiǎn)公司的“對(duì)服務(wù)付酬”的績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)卻很好地規(guī)避了這一點(diǎn)。它通過獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出色的團(tuán)隊(duì)和努力學(xué)習(xí)新技能從而以新的方式工作的個(gè)人，強(qiáng)化了公司組織變革的效果。另外，這種報(bào)酬系統(tǒng)使員工個(gè)人和公司整體的利益協(xié)調(diào)一致，公司內(nèi)每個(gè)人都在為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的雙重目標(biāo)而兢兢業(yè)業(yè)地工作。毫無疑問，××保險(xiǎn)公司的績(jī)效薪酬體系是成功的?！痢良徔椉瘓F(tuán)的全額崗位計(jì)件薪酬制背景××紡織集團(tuán)是以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)為基礎(chǔ)組成的國有大型企業(yè)集團(tuán)，系全國最大的棉漿粕生產(chǎn)廠家，山東省百家重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一。該集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品棉漿粕系山東名牌，年生產(chǎn)能力8萬噸o××紡織集團(tuán)在科學(xué)定編、定崗、定員、定責(zé)的基礎(chǔ)上，在全公司在崗工人中試行了全額崗位計(jì)件薪酬制。主要內(nèi)容1.崗位計(jì)資辦法的確定實(shí)行崗位計(jì)件薪酬的工人，上崗薪酬全額計(jì)件，下崗(公假、探親假、產(chǎn)假、病、事假)按規(guī)定發(fā)下崗薪酬，上崗薪酬采用基數(shù)分檔系數(shù)調(diào)節(jié)的方法計(jì)發(fā)，計(jì)算公式為：上崗薪酬=生產(chǎn)水平系數(shù)×個(gè)人工作成績(jī)相對(duì)系數(shù)×崗齡系數(shù)×崗位薪酬基數(shù)式中系數(shù)和基數(shù)分別是由車間生產(chǎn)水平和個(gè)人勞動(dòng)貢獻(xiàn)、工齡長短、勞動(dòng)崗位等因素來確定的。(1)崗位薪酬基數(shù)。由于不同的崗位勞動(dòng)差異很大，為使“勞”和“酬”基本相符，解決當(dāng)前存在的苦樂不均問題，該集團(tuán)根據(jù)紡織部頒發(fā)的《棉紡織企業(yè)扭轉(zhuǎn)生產(chǎn)工人勞動(dòng)規(guī)范》，按照技術(shù)復(fù)雜程度、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件、責(zé)任大小，將運(yùn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)的各工種劃分5個(gè)崗，分別確定不同的崗位月薪酬標(biāo)準(zhǔn)，作為各工種工人實(shí)行浮動(dòng)薪酬的基數(shù)。所定的各崗基數(shù)薪酬的平均水平比試行前的薪酬加獎(jiǎng)金的平均水平略高。(2)生產(chǎn)水平系數(shù)。薪酬水平應(yīng)隨企業(yè)經(jīng)營成果的好壞上下浮動(dòng)，但又應(yīng)避免大漲大落現(xiàn)象，因此可以用生產(chǎn)水平系數(shù)來調(diào)節(jié)薪酬水平。生產(chǎn)水平系數(shù)是一個(gè)反映產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗等主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的百分?jǐn)?shù)。決定這個(gè)系數(shù)的幾項(xiàng)大指標(biāo)對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的影響明顯，變化范圍容易掌握，又與工人的基本生產(chǎn)任務(wù)直接掛鉤，受外界客觀條件的影響較小。因此，用這個(gè)系數(shù)去控制薪酬水平容易達(dá)到預(yù)期的效果。確定生產(chǎn)水平系數(shù)的方法是：廠部根據(jù)經(jīng)營決策的目標(biāo)，把產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗作為重點(diǎn)考核指標(biāo)，以部分1檔水平作為基本要求，對(duì)超欠指標(biāo)規(guī)定加分和扣分的標(biāo)準(zhǔn)，每月按照各車間完成指標(biāo)的實(shí)績(jī)逐項(xiàng)算分，再按下式公式計(jì)算生產(chǎn)水平系數(shù)。為保證最終效益的實(shí)現(xiàn)，在制訂和考核指標(biāo)的方法上還作了一些相應(yīng)的規(guī)定，如暢銷產(chǎn)品中加分的幅度較滯銷產(chǎn)品大，產(chǎn)品積壓造成的計(jì)劃停臺(tái)不減生產(chǎn)計(jì)劃，而翻改品種可按核定的工時(shí)扣除所影響的生產(chǎn)計(jì)劃，但質(zhì)量、消耗指標(biāo)不變。由于對(duì)大指標(biāo)的管理以車間為單位比較有利和方便，因此，生產(chǎn)水平系數(shù)也是以車間為單位分別進(jìn)行考核計(jì)算的。計(jì)算薪酬時(shí)，同一車間使用同一生產(chǎn)水平系數(shù)。(3)個(gè)人工作成績(jī)相對(duì)系數(shù)。對(duì)個(gè)人工作成績(jī)考核的內(nèi)容有產(chǎn)量、質(zhì)量、節(jié)約、安全、現(xiàn)場(chǎng)管理協(xié)作等小指標(biāo)?？己说姆椒ㄊ牵簩?duì)主要工種的工人，產(chǎn)量為各自的實(shí)際產(chǎn)量，其余各項(xiàng)均以計(jì)分法考核，分工種制訂具體考核條文和加扣分的標(biāo)準(zhǔn)，逐條考核計(jì)分；對(duì)于服務(wù)性、輔助性工種，其產(chǎn)量按服務(wù)、輔助范圍內(nèi)的主要工種工人的產(chǎn)量之和計(jì)算，其余各項(xiàng)按各自的考核條文考核計(jì)分。以同一工種的4班工人作為一個(gè)計(jì)算單元，求平均數(shù)計(jì)算相對(duì)系數(shù)。如同一工種內(nèi)有幾個(gè)要求不相同的品種(幾種性能差異較大的機(jī)型)，可按品種(機(jī)型)劃分為幾個(gè)計(jì)算單元，分別計(jì)算平均數(shù)和相對(duì)系數(shù)；也可由車間通過測(cè)算確定折合率，將不同的品種(機(jī)械)折成同一品種(機(jī)型)，作為一個(gè)單元，然后再進(jìn)行計(jì)算。(4)崗齡系數(shù)：為了解決老工人原基本薪酬較高，實(shí)行全額崗位計(jì)件薪酬后會(huì)因體力減弱而降低收入這一矛盾，采用工齡系數(shù)來適當(dāng)調(diào)節(jié)新老工人的薪酬收入。工齡系數(shù)以工人的本企業(yè)工齡為基礎(chǔ)，同時(shí)對(duì)技術(shù)等級(jí)提出了一定的要求。崗齡系數(shù)則依據(jù)崗齡遞增(見表1—6)。表1—6××紡織集團(tuán)崗齡系數(shù)表工人技術(shù)等級(jí)如高于規(guī)定要求，在計(jì)算個(gè)人得分時(shí)給予加分，低于規(guī)定要求則扣分。對(duì)于新工人，技術(shù)等級(jí)提前達(dá)到上一級(jí)要求，則推遲增加工齡系數(shù)。2.薪酬水平的控制實(shí)行全額崗位計(jì)件薪酬，有效地控制薪酬水平是一個(gè)十分重要的問題。采用上述計(jì)算方法對(duì)薪酬水平的控制是很方便的，可以用一種工種工人的上崗計(jì)件薪酬為例進(jìn)行分析。假定所有工人的崗齡系數(shù)為1，設(shè)該工種定員人數(shù)為N，實(shí)際工作人數(shù)為n，崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)為B，生產(chǎn)水平系數(shù)為L，該工種第i個(gè)人產(chǎn)量為yi，平均產(chǎn)量為y；該工種個(gè)人得分為mj，平均得分為m，該工種第i個(gè)工人的上崗薪酬為Wi。由上崗薪酬計(jì)算方法可知，第i工人的上崗薪酬用公式表示為：分析評(píng)價(jià)績(jī)效薪酬是一種以員工實(shí)際的最終勞動(dòng)成果來確定員工薪酬的企業(yè)分配制度，計(jì)件薪酬制是其主要形式之一。計(jì)件薪酬制雖然是刺激性很強(qiáng)的薪酬制度，對(duì)促進(jìn)勞動(dòng)者充分利用工時(shí)，提高效率有積極作用，但由于計(jì)件薪酬制往往促使員工更關(guān)心產(chǎn)品數(shù)量，而對(duì)于如何改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量不關(guān)心，員工也不愿意參加提高自身素質(zhì)的各種培訓(xùn)，從而容易使員工在本質(zhì)上成為金錢的奴隸。但××紡織集團(tuán)的計(jì)件薪酬制卻很好地應(yīng)對(duì)了傳統(tǒng)計(jì)件薪酬制的缺陷，并對(duì)其進(jìn)行了革命性創(chuàng)新，這也是本章選取該廠薪酬制度作為分析案例的重要原因。該紡織集團(tuán)的薪酬體系很好地實(shí)現(xiàn)了計(jì)件薪酬制下員工對(duì)產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量的兼顧，以及計(jì)件薪酬與崗位薪酬的兼顧。由于上崗員工的薪酬=生產(chǎn)水平系數(shù)×個(gè)人工作成績(jī)相對(duì)系數(shù)×崗位系數(shù)×崗資薪酬基數(shù)，并通過生產(chǎn)水平系數(shù)來調(diào)節(jié)薪酬水平，而生產(chǎn)水平系數(shù)則是一個(gè)反映產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量和消耗等主要技術(shù)指標(biāo)完成情況的百分?jǐn)?shù)，從而實(shí)現(xiàn)了員工薪酬水平隨企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益狀況變化而調(diào)整的良性循環(huán)。同時(shí)，在薪酬水平的決定因素中設(shè)置了崗位薪酬基數(shù)因素，從而反映了不同勞動(dòng)崗位的差異，解決了計(jì)件薪酬制存在的苦樂不均和員工都想去勞動(dòng)條件較好崗位的問題，實(shí)現(xiàn)了“勞”和“薪”的基本相符?！痢羷?dòng)物保健品廠的整體薪酬方案背景××動(dòng)物保健品廠是一個(gè)有著悠久歷史和深厚文化底蘊(yùn)的國內(nèi)著名動(dòng)物保健品生產(chǎn)廠家，本廠始建于1958年，是集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的綜合性現(xiàn)代化企業(yè)。該廠現(xiàn)有員工350多人，其中60％以上為各類專業(yè)技術(shù)人員?！痢羷?dòng)物保健品廠按照現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行管理和運(yùn)營，根據(jù)本廠的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)和人員結(jié)構(gòu)，自1990年開始實(shí)行“整體薪酬”方案，產(chǎn)生了較好效果。主要內(nèi)容1.薪酬結(jié)構(gòu)布局××動(dòng)物保健晶廠的整體薪酬方案是一種不同于其它現(xiàn)代企業(yè)等級(jí)薪酬的薪酬模式。它既吸收了等級(jí)薪酬制按技術(shù)水平劃分等級(jí)的長處，又吸收了浮動(dòng)薪酬的彈性特點(diǎn)，將薪酬結(jié)構(gòu)分為崗位(職務(wù))、技能、年功、區(qū)類、獎(jiǎng)金、津貼6個(gè)單元。這6個(gè)單元都靈活可調(diào)，相互之間構(gòu)成有機(jī)的聯(lián)系。薪酬單元結(jié)構(gòu)圖分為兩組結(jié)構(gòu)比例關(guān)系。基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)比例關(guān)系將結(jié)構(gòu)薪酬劃分為基本薪酬和輔助薪酬兩部分：崗位(職務(wù))、技能、年功、區(qū)類單元屬于基本薪酬部分；津貼、資金為輔助薪酬部分。重組結(jié)構(gòu)比例關(guān)系將薪酬的6個(gè)單元按照不同的運(yùn)動(dòng)方式劃分為浮動(dòng)薪酬和保留薪酬部分。浮動(dòng)薪酬隨員工勞動(dòng)貢獻(xiàn)大小而變動(dòng)’，包括崗位(職務(wù))、技能、資金3個(gè)單元和津貼薪酬單元中的變動(dòng)性津貼，用以計(jì)算車間承包計(jì)件薪酬單價(jià)。保留薪酬為相對(duì)穩(wěn)定的部分，包括年功、區(qū)類薪酬單元和穩(wěn)定性津貼。其中年功薪酬單元通過崗位系數(shù)、技能系數(shù)、區(qū)類系數(shù)及經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核制度與崗位(職務(wù))、技能、區(qū)類及業(yè)績(jī)單元相關(guān)。穩(wěn)定性津貼包括國家規(guī)定發(fā)放的保健津貼、物價(jià)津貼及企業(yè)自定的薪酬與物價(jià)指數(shù)掛鉤的津貼。保留薪酬及科室干部的崗位(職務(wù))薪酬、技能薪酬都以計(jì)時(shí)形式發(fā)放。由于計(jì)時(shí)薪酬發(fā)放要按經(jīng)濟(jì)責(zé)任制進(jìn)行獎(jiǎng)罰，所以，該廠薪酬的各單元都是活的。2.薪酬標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量體系崗位(職務(wù))單元、技能單元和年功單元中基礎(chǔ)薪酬部分，都采用基額乘以系數(shù)加上常數(shù)的公式計(jì)算薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使薪酬標(biāo)準(zhǔn)的變動(dòng)模式化。要拉大或縮小員工之間薪酬差距，可改變系數(shù)；要在提高薪酬水平的同時(shí)隨級(jí)別增長逐漸泣開薪酬差距，可增大基額。要一視同仁地提高全體員工薪酬，可加大常數(shù)。區(qū)類薪酬是為鼓勵(lì)員工到遠(yuǎn)離本廠所在地聯(lián)營廠工作而設(shè)置的，通過區(qū)類系數(shù)體現(xiàn)在逐年新增的年功薪酬當(dāng)中。年功增資總額與企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤，年功增資的分配與體現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)的三大系數(shù)之和掛鉤。3.薪酬計(jì)算方法運(yùn)用公式(公式2)可以計(jì)量(公式1)中的崗位薪酬、技能薪酬和年功薪酬額。例如，保健品廠廠區(qū)一名成品檢驗(yàn)工，技術(shù)等級(jí)為6級(jí)，工齡為30年，其結(jié)構(gòu)薪酬中：崗級(jí)系數(shù)為1.7，崗位薪酬單元基額為10元，常數(shù)為10元。崗位薪酬額=10×1.7+10=27元。技術(shù)等級(jí)為6級(jí)，在技能薪酬單元中其技能系數(shù)為2.35，技能薪酬單元基額為20元，常數(shù)為3元。技能薪酬額=20×2.35+3=50元。年功薪酬單元基礎(chǔ)年功薪酬部分基本額為0.4元，常數(shù)為5元。年功薪酬額=0.4×30+5=17元。所以，該員工的基本薪酬額=27+50+17=94元。因其在本廠廠區(qū)工作，區(qū)類系數(shù)為1.5，故其崗位、技術(shù)、區(qū)類系數(shù)之和=1.7+2.35+1.5=5.55。該員工每年的年功增資額=該年全廠員工單位系數(shù)年功增資額×該員工該年崗位、技能、區(qū)類系數(shù)和。表1—7××動(dòng)物保健晶廠技能和區(qū)類薪酬表表1—8××動(dòng)物保健晶廠年功薪酬表表1—9××動(dòng)物保健晶廠崗位（職務(wù)）薪酬表分析評(píng)價(jià)××動(dòng)物保健晶廠的整體薪酬方案在結(jié)構(gòu)上兼容了崗位薪酬、技能等級(jí)薪酬、年功序列薪酬和績(jī)效薪酬等一系列薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)，并且又根據(jù)本企業(yè)分廠所在地比較分散，各地薪酬水平差異較大的現(xiàn)實(shí)，在年功序列薪酬制度中設(shè)置了區(qū)類系數(shù)，不僅有利于企業(yè)人工成本的控制、員工在各分廠之間的自由流動(dòng)，而且使企業(yè)的薪酬方案也更具有了適應(yīng)性和和合理性，整體薪酬體系的組合優(yōu)勢(shì)也得以發(fā)揮。整體薪酬方案的不足之處在于薪酬體系各個(gè)組成部分之間往往出現(xiàn)難以銜接的問題，即各薪酬單元在設(shè)置過程中對(duì)某一薪酬要素，比如年功因素，或者重復(fù)計(jì)算，或者忽略，從而使企業(yè)不易控制總體的人工成本?！痢羷?dòng)物保健品廠的薪酬制度在設(shè)計(jì)上則很好地解決了這些問題。其薪酬的6個(gè)單元都按照不同的運(yùn)動(dòng)方式劃分為浮動(dòng)薪酬和保留薪酬兩部分，浮動(dòng)薪酬隨職工勞動(dòng)貢獻(xiàn)的大小而變動(dòng)，體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)職能；保留薪酬則相對(duì)穩(wěn)定，體現(xiàn)薪酬的保障和穩(wěn)定功能。其中年功薪酬單元又通過與崗位系數(shù)、技能系數(shù)、區(qū)類系數(shù)及業(yè)績(jī)單元相關(guān)聯(lián)，在起到保障和穩(wěn)定功能的同時(shí)，不實(shí)行平均主義，從而更有利于企業(yè)薪酬功能的全面發(fā)揮?！痢龄撹F公司的整體薪酬方案背景××鋼鐵(集團(tuán))公司是我國改革開放以后建成的現(xiàn)代化特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。1991年，××鋼鐵公司在原等級(jí)工資制的基礎(chǔ)上，結(jié)合國家工效掛鉤辦法的出臺(tái)，適時(shí)對(duì)分配制度進(jìn)行改革，實(shí)行了結(jié)構(gòu)工資制(即崗位技能工資制)，并以分配為經(jīng)濟(jì)杠桿，推動(dòng)勞動(dòng)人事、培訓(xùn)和考核等配套改革，經(jīng)過幾年的改革實(shí)踐，公司感到，崗位技能工資制相對(duì)傳統(tǒng)的工資分配制度有了較大的改革，但在企業(yè)走向市場(chǎng)過程中又產(chǎn)生了新的矛盾，主要是崗位工資比重太小，職工的工資未能彳艮好地與崗位的勞動(dòng)要素、勞動(dòng)貢獻(xiàn)掛起鉤來。為了適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀要求和本公司進(jìn)一步轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的需要，更好地與國際通用做法接軌，2000年，××鋼鐵公司在吸收結(jié)構(gòu)工資制的優(yōu)點(diǎn)和長處的基礎(chǔ)上，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的薪酬制度，結(jié)合自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，將企業(yè)的整體效益和崗位的勞動(dòng)要素、勞動(dòng)貢獻(xiàn)作為工資分配的基本要素，建立了以“三浮動(dòng)”和“崗薪制”為基礎(chǔ)的整體薪酬分配方案。主要內(nèi)容1.薪酬全額浮動(dòng)根據(jù)(集團(tuán))公司核定的薪酬總額，在確保國家最低薪酬標(biāo)準(zhǔn)和員工基本生活不受影響的前提下，公司采取員工薪酬全額浮動(dòng)，其個(gè)人收入隨××鋼鐵公司經(jīng)濟(jì)效益情況浮動(dòng)；隨車間(實(shí)體)經(jīng)濟(jì)效益浮動(dòng)。以往“員工上班，就拿薪酬，員工干活，就拿獎(jiǎng)金”的旱澇保收的錯(cuò)誤觀念被徹底打破。具體而言，公司所屬運(yùn)行單位、工程單位和檢修、機(jī)械加工等輔助單位的勞動(dòng)報(bào)酬按本單位利潤產(chǎn)值指標(biāo)和任務(wù)完成情況而定?？剖夜芾砣藛T的勞動(dòng)報(bào)酬按各項(xiàng)掛鉤考核指標(biāo)完成情況及公司效益情況而定。單位以“工效掛鉤”為指導(dǎo)，以所有利潤完成率作為員工收入調(diào)節(jié)杠桿，以提高全體員工的效益、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)為基礎(chǔ)，全方位推行“崗薪制”。即根據(jù)3類人員6個(gè)序列具體崗位制定出薪金標(biāo)準(zhǔn)，并在全體員工中實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)上崗，上崗者獲得相應(yīng)的崗位勞動(dòng)報(bào)酬。由于“崗薪制”的薪金標(biāo)準(zhǔn)只對(duì)崗位不對(duì)個(gè)人，所以當(dāng)某人從高薪崗位調(diào)至低薪崗位時(shí)，其薪酬收入相應(yīng)減少。同理若某人從低薪崗調(diào)至高薪崗位時(shí)，其薪酬收入則增加。公司在“崗薪制”改革的具體操作中，對(duì)員工原核定的薪酬待遇采取檔案管理，取消人人有份卻激勵(lì)作用不明顯的綜合資金，其具體員工薪酬總收人為資歷薪酬加崗位能績(jī)薪酬，員工的月收入是浮動(dòng)的。2.按序列設(shè)崗，分類定薪在新的分配方案中，公司按照“科學(xué)化、規(guī)范化、制度化”的思路對(duì)本單位各類崗位進(jìn)行清理、核崗、定崗。將員工劃分為操作人員、技術(shù)人員、管理人員3大類，并具體設(shè)置為運(yùn)行序列、工程序列、輔助序列、技能等級(jí)序列、技術(shù)人員序列、管理人員序列6個(gè)序列。(1)操作人員：即直接從事生產(chǎn)崗位工作的人，包括正副班長及崗長、崗員。操作人員的崗位設(shè)置是依據(jù)武金勞資部門審定認(rèn)可的班組數(shù)及生產(chǎn)崗位應(yīng)配置的定員人數(shù)來設(shè)置，具體設(shè)置為10人以內(nèi)的班組設(shè)班長1人，15人以上班組增設(shè)副班長1名，10人以上班組設(shè)技術(shù)主管1人，崗長(作業(yè)長)占操作人員總數(shù)的15％，普工工類崗占操作人員總數(shù)的45％，普工Ⅱ類崗占操作人員總數(shù)的20％，普工Ⅲ類崗占操作人員總數(shù)的10％。以上崗位的崗級(jí)系數(shù)，班長最高，副班長次之，普工Ⅲ類崗位最低。(a)操作崗位中運(yùn)行、工程、輔助3個(gè)序列由于工作性質(zhì)、技術(shù)含量等因素，其收入也有一定的差距。具體設(shè)置如下：運(yùn)行人員：(K基×1=×)工程人員：(K基×1=×元)表1—10××公司運(yùn)行人員薪酬表表1—11××鋼鐵公司工程人員薪酬表輔助人員：(K基×1=×元)表1—12××鋼鐵公司輔助人員薪酬表(b)在操作人員中設(shè)國家技能大師、省市級(jí)技能大師等7個(gè)檔次，具體設(shè)置如下：技能等級(jí)人員：(K基×1=×元)表1—13××鋼鐵公司技能等級(jí)人員薪酬表(2)技術(shù)人員：是指獲得相應(yīng)的技術(shù)職務(wù)聘書且從事專業(yè)技術(shù)崗位工作的工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理、財(cái)會(huì)統(tǒng)計(jì)、政工類人員，包括正高、副高、工程師、助理工程師、技術(shù)員。技術(shù)崗位的設(shè)置是依據(jù)主業(yè)生產(chǎn)、工程項(xiàng)目、科研技改項(xiàng)目、新興產(chǎn)業(yè)需要配置。其具體設(shè)置如下：技術(shù)人員(職稱類)：(K基×1=×元)(3)管理人員：是指直接從事主業(yè)生產(chǎn)、工程技術(shù)、科研項(xiàng)目、經(jīng)營實(shí)體的管理者，包括經(jīng)濟(jì)、黨委書記、副經(jīng)理(副書記、工會(huì)主席)、助理、科長、副科長、科員。表1—14××鋼鐵公司技術(shù)人員(職稱類)薪酬表管理崗位的設(shè)置是依據(jù)××鋼鐵公司(集團(tuán))公司對(duì)本公司的機(jī)構(gòu)定編應(yīng)配置的管理人員來設(shè)定。公司職能部門參照管理人員原崗位系數(shù)和現(xiàn)有管理職責(zé)、工作量及用人單位領(lǐng)導(dǎo)意見確定，其科員工類崗占管理人員總數(shù)的45％，科員Ⅱ類崗占管理人員總數(shù)的30％，科員Ⅲ類崗占管理人員總數(shù)的25％。以上崗位科員工類崗較Ⅲ類崗薪酬系數(shù)要多出近百元。具體設(shè)置如下：管理人員(K基×1=×)表1—15××鋼鐵公司管理人員薪酬表上述各類崗位的設(shè)置均實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，并按公司部分上崗管理辦法操作實(shí)施。新的薪酬分配方式，按其崗位責(zé)任、專業(yè)技能、企業(yè)工作年限、文化程度、工作能力、個(gè)人素質(zhì)、貢獻(xiàn)大小等因素計(jì)發(fā)員工勞動(dòng)報(bào)酬。為此，員工的月薪酬總收入公式如下：?jiǎn)T工月薪酬應(yīng)發(fā)總收入=資歷薪酬+崗位能績(jī)薪酬=學(xué)歷薪酬+工齡薪酬+基礎(chǔ)薪酬+榮譽(yù)性薪酬+崗位能績(jī)薪酬分析評(píng)價(jià)××鋼鐵公司實(shí)施的整體薪酬方案中，資歷薪酬的設(shè)置考慮了歷史結(jié)構(gòu)的差異及不合理性，如：工齡薪酬、效率薪酬，新老員工差異較大，新的薪酬結(jié)構(gòu)有利于個(gè)人能力和勞動(dòng)價(jià)值的體現(xiàn)，使“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的用工理念得以深化。同時(shí)公司還廣開渠道收集采納員工意見，并考慮到歷史形成的薪酬結(jié)構(gòu)差異，取消了科干津貼、班組長津貼等補(bǔ)貼性薪酬。而在工齡薪酬設(shè)置上，公司借鑒國外有關(guān)經(jīng)驗(yàn)，將工齡薪酬由4個(gè)檔次統(tǒng)一為1個(gè)檔次，使以“崗薪制”為核心的整體薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)更優(yōu)化、更完善?？梢钥闯觯痢龄撹F公司的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系無疑是優(yōu)化的。但××鋼鐵公司的薪酬方案，仍需要在以下方面進(jìn)行制度完善。(a)企業(yè)的薪酬制度實(shí)質(zhì)上并未擺脫崗位薪酬的框架。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同層次人員的職務(wù)、工作特點(diǎn)及各崗位技術(shù)業(yè)務(wù)要求，單獨(dú)確立不同層次，不同職務(wù)人員的工作薪酬因素和能力薪酬因素，以及作為輔助薪酬組成部分的年功薪酬，績(jī)效薪酬等因素。這樣，整體薪酬體系中的單元薪酬就可以與崗位薪酬脫鉤，形成各單元薪酬獨(dú)立運(yùn)行機(jī)制，真正發(fā)揮各獨(dú)立運(yùn)動(dòng)單元的職能。(b)企業(yè)還必須真正把“崗薪制”為主體的薪酬體系納入效益薪酬的運(yùn)行軌道，使各單元的薪酬水平隨企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益運(yùn)動(dòng)而形成正常運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。體現(xiàn)不同行業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案制造業(yè)薪酬方案銷售業(yè)薪酬方案服務(wù)業(yè)薪酬方案××玻璃集團(tuán)的指標(biāo)工資制背景××玻璃集團(tuán)始建于1922年，是一個(gè)具有81年歷史的國有特大型企業(yè)集團(tuán)，被譽(yù)為“中國玻璃工業(yè)的搖籃”?，F(xiàn)有在職職工10334人，年平板玻璃生產(chǎn)能力783萬重箱，是國家確定的首批57家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一。作為中國玻璃工業(yè)的搖籃，××玻璃集團(tuán)為國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)和中國玻璃工業(yè)的發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，隨著外部環(huán)境的變化，原有的管理模式已不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，特別是近幾年來，玻璃市場(chǎng)趨近飽和，供大于求，競(jìng)爭(zhēng)激烈，集團(tuán)公司的銷售收入、實(shí)現(xiàn)利稅、實(shí)現(xiàn)利潤大幅度下滑，到1998年已幾近虧損邊緣。在困難面前，公司及時(shí)深化改革，理順銷售體制，突出銷售的龍頭地位，對(duì)銷售人員實(shí)行指標(biāo)工資制，加大分配改革力度，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的大幅度增長。主要內(nèi)容1.指標(biāo)工資制指標(biāo)工資是遵循人的期望理論并與企業(yè)利益如何有效結(jié)合而設(shè)計(jì)的。由于不同的銷售人員對(duì)努力和成績(jī)、成績(jī)和報(bào)酬之間的關(guān)系或許有不同的認(rèn)識(shí)，所以指標(biāo)工資制就是詳細(xì)說明這些成績(jī)指標(biāo)并把它傳達(dá)給銷售人員，把企業(yè)的目標(biāo)(并不是簡(jiǎn)單、惟一的銷售額)和營銷人員報(bào)酬聯(lián)系起來。進(jìn)一步講，指標(biāo)工資制就是企業(yè)首先對(duì)每一個(gè)銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)值設(shè)定一個(gè)工資總額；然后根據(jù)每個(gè)指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個(gè)指標(biāo)上，銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力工作以便于滿足自己的需要；最后，月底對(duì)該崗位銷售人員有效的工資數(shù)額進(jìn)行評(píng)定；哪一項(xiàng)指標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，則從已給定的崗位工資總額中減去該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資數(shù)額。將全部實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)數(shù)額加總，即得出該崗位銷售人員當(dāng)月的工資總額。2.具體做法(1)對(duì)銷售人員崗位進(jìn)行分析：也就是對(duì)企業(yè)中銷售員的各項(xiàng)工作進(jìn)行研究，確定每項(xiàng)工作的名稱、工作程序、工作環(huán)境等。并據(jù)此編制崗位說明書和崗位規(guī)范書。(2)確定崗位指標(biāo)：在對(duì)崗位進(jìn)行工作分析的基礎(chǔ)上確定崗位的付酬指標(biāo)。付酬指標(biāo)是在衡量崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值中較重要的指標(biāo)。次要的、關(guān)系不大的、意義重疊的、不易明確界定的、待評(píng)崗位或不含有的及不是崗位性而是個(gè)人性的因素，一般應(yīng)避免納入?！痢敛ＡЪ瘓F(tuán)公司對(duì)營銷業(yè)務(wù)員崗位按績(jī)效的內(nèi)容劃分付酬指標(biāo)如下：(a)營銷成果：銷售額、銷售量、毛利、新客戶開發(fā)數(shù)、客戶訪問次數(shù)、營銷區(qū)域的市場(chǎng)占有率等。(b)顧客關(guān)系：現(xiàn)有客戶數(shù)、解決顧客問題的技巧、為顧客服務(wù)與提供協(xié)助的能力。(c)工作知識(shí)：開發(fā)顧客的能力、處理異議的能力、營銷介紹的有效性、產(chǎn)品知識(shí)、市場(chǎng)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)、法律法規(guī)知識(shí)。(d)內(nèi)部關(guān)系：工作條件的了解、與其他部門良好相處的能力、和主管與同事有效溝通合作的能力。(e)人格特征：儀容的適宜度、判斷力、熱誠度、獨(dú)立性、語言溝通的技巧、想象力、態(tài)度。(3)在崗位指標(biāo)研究的基礎(chǔ)上，給予崗位工資總額。(4)確定各付酬指標(biāo)的等級(jí)。各付酬指標(biāo)的等級(jí)數(shù)可以不同，等級(jí)的多少應(yīng)取決于賦予各該指標(biāo)的相對(duì)權(quán)重及各等級(jí)界定于相互區(qū)分的難易；指標(biāo)越重要，權(quán)重越大，等級(jí)越易決定，相互間越易區(qū)分，則級(jí)數(shù)也應(yīng)越多。在確定出付酬指標(biāo)并各自分好等級(jí)后，對(duì)每一指標(biāo)總體及各等級(jí)分別以簡(jiǎn)要的說明予以界定，以便在崗位評(píng)價(jià)的操作過程中據(jù)此評(píng)定每個(gè)崗位在一定指標(biāo)方面的等級(jí)。(5)確定崗位付酬指標(biāo)的分值。根據(jù)崗位付酬指標(biāo)的相對(duì)重要性確定其應(yīng)該得到的分值。對(duì)于每一付酬指標(biāo)；應(yīng)賦予多少分，及這些分?jǐn)?shù)在各該指標(biāo)的各等級(jí)間應(yīng)如何分配，并沒有一定之規(guī)。該公司根據(jù)自身情況，設(shè)定如下標(biāo)準(zhǔn)，見表3—10表3—1崗位付酬指標(biāo)等級(jí)劃分及分?jǐn)?shù)分配(表中數(shù)字為范例)(6)采用評(píng)分法對(duì)崗位付酬指標(biāo)進(jìn)行測(cè)評(píng)。就評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)中每一付酬指標(biāo)，每月逐一對(duì)照每一等級(jí)的說明評(píng)出相應(yīng)分?jǐn)?shù)，并將各因素所評(píng)分?jǐn)?shù)小計(jì)值求出，這小計(jì)分便代表了該崗位對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)值。最后利用一張轉(zhuǎn)換表，便能據(jù)此將分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的工資金額了。表3—2評(píng)分?jǐn)?shù)——工資轉(zhuǎn)換表分析評(píng)價(jià)××玻璃集團(tuán)實(shí)行的指標(biāo)工資制與傳統(tǒng)的營銷人員工資制相比，有如下幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)：(a)激勵(lì)性。指標(biāo)工資在崗位指標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，首先給該崗位一個(gè)目標(biāo)(工資總額)，從而讓員工有了一個(gè)明確的奮斗方向。有利于提高職工的效價(jià)效果。(b)自律性。指標(biāo)工資制是把企業(yè)對(duì)某一崗位的要求分解為一系列分指標(biāo)，每一指標(biāo)被賦予一定的工資額，職工完成一個(gè)指標(biāo)，即取得該指標(biāo)的工資額，沒有完成某一指標(biāo)則從該崗位工資總額中減去該指標(biāo)所代表的工資額。(c)責(zé)任性。實(shí)行一崗一薪，將每一個(gè)崗位的責(zé)任和重要性體現(xiàn)在工資上，有利于崗位占有者對(duì)崗位責(zé)任和重要性的認(rèn)同，強(qiáng)化了銷售人員的責(zé)任性。(d)互動(dòng)性。指標(biāo)工資制明確了崗位組成指標(biāo)與工資額的關(guān)系，有利于銷售人員時(shí)刻衡量自己所做與所得的關(guān)系。有利于正確引導(dǎo)銷售人員的作用感覺以及改進(jìn)工資努力的方向。(e)競(jìng)爭(zhēng)性。指標(biāo)工資制對(duì)各崗位確定最低工資標(biāo)準(zhǔn)，連續(xù)一段時(shí)間(比如3個(gè)月)達(dá)不到最低工資標(biāo)準(zhǔn)的按不稱職處理。最低工資標(biāo)準(zhǔn)的含義是每一個(gè)崗位的占有者應(yīng)該獲得本崗位圓滿完成所應(yīng)得到的全部工資額的一定比例。很明顯，如果連續(xù)2個(gè)月均未能達(dá)到這個(gè)數(shù)字，說明其工作未能達(dá)到要求。當(dāng)然，在制定實(shí)施指標(biāo)工作制的過程中，應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：(a)各崗位指標(biāo)的分解、分值的確定、指標(biāo)工資額、最低應(yīng)實(shí)現(xiàn)工資額的確定要慎重，應(yīng)該有一個(gè)企業(yè)與職工之間協(xié)商磨合的過程。但一經(jīng)確定，就要保持相對(duì)穩(wěn)定，不得朝令夕改。當(dāng)然，有必要隨著發(fā)展做出相應(yīng)的調(diào)整，以保持不斷完善和效益的不斷提高。(b)必須指出，本制度對(duì)考核的要求較高。首先，考核體系要完備。對(duì)所有指標(biāo)都需要進(jìn)行考核，且每一個(gè)指標(biāo)的考核都需要根據(jù)不同崗位加以仔細(xì)制定。其次，考核要公正。盡可能做到量化考核，以求客觀和準(zhǔn)確；不能量化的，則要公開進(jìn)行考核，結(jié)論要征得被考核者同意并簽字，還要經(jīng)主營領(lǐng)導(dǎo)簽字方可有效?！痢疗嚬煞萦邢薰拘近c(diǎn)工資制背景作為全國汽車行業(yè)的第1家股份制企業(yè)——××汽車股份有限公司，是由××出租汽車公司、××銷售有限公司、交通銀行等單位共同發(fā)起、公開募集股本組建的。公司于1992年12月20日××汽車股份有限公司的總股本為258％.78萬股，其中有流通股11509萬股，占總股本的44.44％?？傎Y產(chǎn)7.1億元，沒有對(duì)外負(fù)債。年?duì)I業(yè)收入1.9億元，年總利潤為1.09億元。作為浦東新區(qū)客運(yùn)行業(yè)的骨干企業(yè)之一，公司目前擁有出租汽車10C0多輛。公司主營業(yè)務(wù)有汽車客運(yùn)、汽車配件銷售、商務(wù)咨詢、房地產(chǎn)開發(fā)。下屬企業(yè)有××出租汽車配件公司、××房地產(chǎn)發(fā)展有限公司、××貿(mào)易實(shí)業(yè)公司、××快餐公司和××長途客運(yùn)公司。為加大員工工資中活工資比例，充分調(diào)動(dòng)公司員工工作的主動(dòng)性和積極性，使員工的收入與個(gè)人勞動(dòng)成果、公司經(jīng)濟(jì)效益更加緊密的結(jié)合起來，體現(xiàn)“獎(jiǎng)勤罰懶，按勞取酬”的按勞分配目標(biāo)，使公司更好的適應(yīng)當(dāng)前的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，××汽車股份有限公司決定從2000年4月1日開始在公司實(shí)行新的工資分配制度——薪點(diǎn)工資制。主要內(nèi)容薪點(diǎn)工資制是以崗位為中心，根據(jù)員工所在崗位在整個(gè)公司中的價(jià)值大小(崗位評(píng)定點(diǎn)數(shù))和公司經(jīng)濟(jì)效益，以薪點(diǎn)工資率和薪點(diǎn)數(shù)乘積的形式表示工資多少的一種工資制度。薪點(diǎn)工資制加大了對(duì)員工個(gè)人的工作態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)等因素的考核，并強(qiáng)化年終獎(jiǎng)懲。1.員工工資結(jié)構(gòu)比例表3—3工資結(jié)構(gòu)比例表2.工資結(jié)構(gòu)(1)崗位基本工資：體現(xiàn)崗位勞動(dòng)差異和個(gè)人技能差異的工資，占工資的30％，薪點(diǎn)形式表示。崗位基本工資薪點(diǎn)取決于崗位勞動(dòng)要素點(diǎn)和崗位員工技能點(diǎn)。(a)崗位勞動(dòng)要素點(diǎn)取決于工作崗位的內(nèi)容和性質(zhì)，由崗位評(píng)估確定，勞動(dòng)要素點(diǎn)等于崗位評(píng)估分?jǐn)?shù)。(b)崗位員工技能點(diǎn)。同等級(jí)崗位的崗位基本工資實(shí)行一崗十檔，檔次取決于崗位員工技能點(diǎn)。員工所在部門根據(jù)崗位員工技能點(diǎn)評(píng)估表確定員工技能點(diǎn)，員工技能點(diǎn)隨員工的崗位變動(dòng)而變動(dòng)，根據(jù)新崗位級(jí)別和員工技能點(diǎn)重新確定員工工資。(2)崗位業(yè)績(jī)工資：通過與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、個(gè)人能力、工作態(tài)度掛鉤，及時(shí)地反映崗位員工貢獻(xiàn)。崗位業(yè)績(jī)工資薪點(diǎn)是崗位基本工資薪點(diǎn)的2倍。圖3—1工資結(jié)構(gòu)圖(3)崗位附加工資由工齡補(bǔ)貼、工作津貼、加班補(bǔ)貼構(gòu)成。(a)計(jì)算工齡補(bǔ)貼的工齡，按原辦法確定，每年1月1日進(jìn)行調(diào)整。工齡補(bǔ)貼按員工的工齡長短分三段計(jì)算。工齡1-10年(含10年)的，按2元／年計(jì)發(fā)；工齡11-25年(含25年)的，按5元／年計(jì)發(fā)；工齡26年(含26年)以上的，按10元／年計(jì)發(fā)。(b)工作津貼是指依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定核準(zhǔn)對(duì)特殊作業(yè)人員發(fā)放的津貼。(c)加班補(bǔ)貼是按《勞動(dòng)法》執(zhí)行。(4)崗位專項(xiàng)資金：依據(jù)《公司獎(jiǎng)懲管理制度》獎(jiǎng)項(xiàng)分為23項(xiàng)，集體獎(jiǎng)8項(xiàng)，個(gè)人獎(jiǎng)15項(xiàng)。依據(jù)獎(jiǎng)金項(xiàng)制定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，由獎(jiǎng)懲委員會(huì)負(fù)責(zé)管理。(5)薪點(diǎn)工資率(薪點(diǎn)點(diǎn)值)計(jì)算方法。⑥崗位基本工資薪點(diǎn)工資率=0，3×工資總額／崗位點(diǎn)數(shù)總和；⑥崗位點(diǎn)數(shù)總和=∑崗位基本工資薪點(diǎn)×崗位人數(shù)。3.操作方法(1)薪點(diǎn)數(shù)統(tǒng)計(jì)：人事勞動(dòng)部分配各單位(部門)崗位總薪點(diǎn)數(shù)，單位(部門)不得突破分配指標(biāo)。各分廠(部門)薪點(diǎn)數(shù)統(tǒng)計(jì)方法：其中：Mi：第i級(jí)崗位工資薪點(diǎn)數(shù)的第五檔工資點(diǎn)數(shù)(崗位評(píng)估分值)；Ni：分廠(部門)所有崗位等級(jí)為i級(jí)的員工人數(shù)總和；M：各分廠(部門)薪點(diǎn)數(shù)的總和。(2)評(píng)估分檔：由單位(部分)行政領(lǐng)導(dǎo)、工會(huì)、管理人員、職工代表等組成2級(jí)工資管理委員會(huì)，按崗位員工技能點(diǎn)評(píng)估表統(tǒng)一進(jìn)行評(píng)估分檔，員工技能點(diǎn)分值崗位員工的工資檔次。(3)崗位技能點(diǎn)評(píng)估：崗位技能點(diǎn)是部門根據(jù)員工的崗位技能水平、工作經(jīng)驗(yàn)、崗位工作表現(xiàn)、歷史貢獻(xiàn)4個(gè)主要因素對(duì)每位員工進(jìn)行評(píng)分的分值，分?jǐn)?shù)為1-10分，對(duì)應(yīng)1-10檔工資檔次。崗位員工技能點(diǎn)評(píng)估過程中，工齡在30年以下者(含30年)，最高檔次不能超過9檔；工齡在20年以下者(含20年)，最高檔次不能超過8檔；工齡在10年以下者(含10年)，最高檔次不能超過5檔。崗位員工技能點(diǎn)評(píng)估操作指導(dǎo)思想：(a)崗位技能水平。藍(lán)領(lǐng)可按初級(jí)工以下、初級(jí)工、中級(jí)工、高級(jí)工、技師、高級(jí)技師分檔次打分，但后三者必須是證書工種與所在崗位相一致，輔助考慮學(xué)歷因素(畢業(yè)證書必須是由自治區(qū)教委級(jí)及其以上的公章，下同)；白領(lǐng)可按無職稱、初級(jí)(員級(jí)、助理)職稱、中級(jí)職稱、高級(jí)職稱。學(xué)歷按中專以下、中專、大專、本科、研究生等，輔助考慮是否有專長和獲得與崗位相關(guān)榮譽(yù)情況。表3—4位員工技能點(diǎn)評(píng)估表(b)工作經(jīng)驗(yàn)?？蓞⒖紡氖卤緧徫换蛳嘟鼚徫坏墓ぷ鲿r(shí)間長短。藍(lán)領(lǐng)按照獲得高級(jí)技師、技師、高級(jí)工、中級(jí)工、初級(jí)工的時(shí)間長短，白領(lǐng)按照獲聘中層崗位、基層崗位、普通崗位的時(shí)間長短及獲得高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)職稱的時(shí)間長短。(c)崗位工作表現(xiàn)可參考出勤率、工作態(tài)度(積極主動(dòng)、不夠積極、表現(xiàn)一般、表現(xiàn)懶散)、與同事和領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)作團(tuán)結(jié)關(guān)系、工作任務(wù)的完成質(zhì)量，工作出錯(cuò)情況的大、中、小等。(d)歷史貢獻(xiàn)。以工齡為主，可以把1-40年的工齡分成時(shí)間段，然后與1—10點(diǎn)相對(duì)應(yīng)。(4)崗位基本工資薪點(diǎn)的確定：首先根據(jù)崗位勞動(dòng)要素點(diǎn)(評(píng)估分值)確定工資等級(jí)，再由部門評(píng)定崗位員工的技能，根據(jù)員工技能點(diǎn)對(duì)應(yīng)工資等級(jí)中對(duì)應(yīng)的檔次，然后確定對(duì)應(yīng)的崗位基本工資薪點(diǎn)數(shù)。(5)確定崗位業(yè)績(jī)工資薪點(diǎn)：崗位業(yè)績(jī)工資薪點(diǎn)=崗位基本工資薪點(diǎn)×2(6)崗位業(yè)績(jī)工資按月考核發(fā)放：Z=B×C×Nl×N2×N3式中：Z：?jiǎn)T工崗位業(yè)績(jī)工資；B：?jiǎn)T工崗位業(yè)績(jī)工資薪點(diǎn)；C：當(dāng)年薪點(diǎn)點(diǎn)值；Nl：公司當(dāng)月效益系數(shù)；N2：?jiǎn)挝?部門)綜合考核分?jǐn)?shù)；N3：個(gè)人綜合考核分?jǐn)?shù)。(a)公司當(dāng)月效益系數(shù)由綜合管理部進(jìn)行考核。分廠結(jié)合當(dāng)月生產(chǎn)量考核，總部結(jié)合當(dāng)月銷售量考核。(b)單位(部門)綜合考核分?jǐn)?shù)由綜合管理部進(jìn)行考核，并負(fù)責(zé)評(píng)審確認(rèn)，每月10日前送人事勞動(dòng)部，人事勞動(dòng)部負(fù)責(zé)計(jì)算，每月12日前送交財(cái)務(wù)部發(fā)放。(c)個(gè)人綜合考核分?jǐn)?shù)由各部門考核得出。工資收入=崗位基本工資+崗位業(yè)績(jī)工資+崗位附加工資+崗位專項(xiàng)獎(jiǎng)金4.其他日崗位基本工資=崗位基本工資／21.5，日崗位業(yè)績(jī)工資=崗位業(yè)績(jī)工資(月考核以后的)／21.5，日崗位附加工資=崗位附加工資／21.5。曠工。日崗位基本工資、日崗位業(yè)績(jī)工資和日崗位附加工資，按天計(jì)扣。事假。日崗位基本工資和日崗位業(yè)績(jī)工資，按天計(jì)扣。非因工病假。日崗位基本工資和日崗位業(yè)績(jī)工資的50％，按天計(jì)扣；因工負(fù)傷的，由公司勞動(dòng)鑒定委員會(huì)作出鑒定后，根據(jù)責(zé)任大小，按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。探親假、婚假、產(chǎn)假、節(jié)育假、喪假等。日崗位基本工資不扣，日崗位業(yè)績(jī)工資的40％，按天計(jì)扣。4年1次的探親路費(fèi)，可報(bào)銷超出崗位基本50％的部分。加班工資按每天30元的基數(shù)，按勞動(dòng)法有關(guān)比例計(jì)發(fā)。新人公司的博士生、研究生按公司人勞教2001(×)號(hào)文執(zhí)行；本科生按崗位基本工資薪點(diǎn)300點(diǎn)，大專生250點(diǎn)，中專及中專以下200點(diǎn)計(jì)發(fā)工資，享受崗位業(yè)績(jī)工資。本科生、大專生、中專生及中專以下的員工見習(xí)期滿，由所在單位(部門)評(píng)定轉(zhuǎn)正后，按所聘崗位第1檔工資薪點(diǎn)確定，次月執(zhí)行。新人公司的轉(zhuǎn)業(yè)軍人，有3-6個(gè)月的熟練期，期間按所在崗位級(jí)別的第1檔享受崗位基本工資點(diǎn)數(shù)，享受崗位業(yè)績(jī)工資，待熟練期滿由所在單位(部門)評(píng)定其技能點(diǎn)確定工資薪點(diǎn)后，次月執(zhí)行。復(fù)退軍人則按200點(diǎn)計(jì)發(fā)工資，有3-6個(gè)月的熟練期，期滿后由所在單位(部門)評(píng)定崗位技能點(diǎn)，確定工資薪點(diǎn)后，次月執(zhí)行。不在崗或未執(zhí)行機(jī)關(guān)該方案的員工及調(diào)入人員，在調(diào)入單位(部門)后，有3個(gè)月試崗期，期間按試崗崗位級(jí)別的第1檔享受崗位基本工資點(diǎn)數(shù)，享受崗位業(yè)績(jī)工資50％，待期滿后由所在單位(部門)評(píng)定個(gè)人技能點(diǎn)，確定工資薪點(diǎn)后，次月執(zhí)行。未正式調(diào)入單位(部門)的，按原試崗待遇執(zhí)行。單位(部門)按員工年終考核制度考核淘汰的員工，如與原單位(部門)有協(xié)議繼續(xù)留用的，其工資中崗位基本工資、崗位業(yè)績(jī)工資這2項(xiàng)按現(xiàn)任崗位的60％執(zhí)行；否則直接解除勞動(dòng)合同或按公司有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。分析評(píng)價(jià)崗位效益薪點(diǎn)工資制沖破了國有企業(yè)工資增量只靠工資升級(jí)的桎梏。把工資增量的主體用于提高薪點(diǎn)的點(diǎn)值，職工工資收入的多少與個(gè)人貢獻(xiàn)緊密掛鉤，可增亦可減，掛盈亦掛虧，強(qiáng)化了工效掛鉤的激勵(lì)力度。但要充分發(fā)揮崗位薪點(diǎn)工資制的優(yōu)越性，在該制度的實(shí)施過程中，應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：(a)嚴(yán)格進(jìn)行崗位的分類。企業(yè)崗位效益薪點(diǎn)工資制是以崗位要素為主體的工資分配模式，必