激勵理論-課件

第十三章控制的基礎(chǔ)第十三章1在一個針對200多家“正?；钪钡闹袊髽I(yè)進(jìn)行的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：5%的人不是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性地干；10%的人正在等待著什么=不想干；20%的人正在為增加庫存而工作=蠻干、盲干和胡干；10%的人由于沒有對公司做出貢獻(xiàn)=負(fù)效勞動；40%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作；只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=干不好。在一個針對200多家“正?；钪钡闹袊髽I(yè)進(jìn)行的調(diào)查，2

因此，有效的管理需要設(shè)計一個良好的控制系統(tǒng)。有效的控制有利于不讓老實人吃虧，有利于讓德才兼?zhèn)涞娜瞬琶摲f而出。“在控制方面，管理者要保持事前控制、事中控制與事后控制的平衡，要像放風(fēng)箏一樣，既能使員工與團隊自由發(fā)揮，又能使他們的主動性保持在一定范圍?！?/p>

3本章內(nèi)容第一節(jié)第二節(jié)控制概述控制的過程第三節(jié)控制問題對領(lǐng)導(dǎo)者提出的要求本章內(nèi)容第一節(jié)第二節(jié)控制概述控制的過程第三節(jié)控制問題對領(lǐng)導(dǎo)者4一控制概述控制可以定義為監(jiān)視各項活動，以保證其按計劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。簡單地說，控制就是用于確保結(jié)果和計劃相一致的過程。計劃是控制的前提，控制是計劃工作工作有序進(jìn)行的保證，兩者相互依存，缺一不可。（一）控制的內(nèi)涵一控制概述（一）控制的內(nèi)涵5圖：計劃和控制循環(huán)組織結(jié)構(gòu)人力資源管理組織制定標(biāo)準(zhǔn)衡量業(yè)績比較采取行動控制目標(biāo)目的戰(zhàn)略計劃計劃激勵領(lǐng)導(dǎo)溝通個人和團隊行為領(lǐng)導(dǎo)（二）四大職能關(guān)系圖：計劃和控制循環(huán)組織結(jié)構(gòu)組織制定標(biāo)準(zhǔn)控制目標(biāo)計劃激勵領(lǐng)導(dǎo)6（三）控制的重要性1.控制作為管理職能的最后一環(huán)，使管理成為一個持續(xù)的過程。2.有效的控制系統(tǒng)可以保證管理者向員工授權(quán)后提供信息反饋，減少潛在的問題。3.全面的控制和實行支持性的計劃有助于減少災(zāi)害給組織的持續(xù)運作帶來的影響。（三）控制的重要性7(四)控制的特征普遍性全程性目的性動態(tài)性人本性指導(dǎo)性

(四)控制的特征普遍性8(五)控制方法1.市場控制法(marketcontrol)：使用外部市場機制，如價格競爭和相對市場份額，以建立系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)。主要由提供明確的產(chǎn)品和服務(wù)并面臨相當(dāng)激烈的市場競爭的組織使用。組織的不同部門就是利潤中心，通過它們產(chǎn)生的利潤占公司利潤總額的比例來評價其業(yè)績。(五)控制方法9

2.官僚控制法(bureaucraticcontrol)：強調(diào)組織職權(quán)，依賴行政管理和等級機制，如規(guī)則、規(guī)定、程序、政策、標(biāo)準(zhǔn)化活動、精心編制的工作說明書和預(yù)算等來確保員工采取正確的行動，達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)。

3.小集團控制法(clancontrol)：通過共同的價值觀、標(biāo)準(zhǔn)、傳統(tǒng)、習(xí)慣、信仰和組織文化的其他方面來規(guī)范員工的行為。它依靠個人和群體來確定恰當(dāng)?shù)?、期望的與工作相關(guān)的行為和績效測定方法。通常用于普遍存在工作團隊和技術(shù)變化迅速的組織。2.官僚控制法(bureaucraticcontrol)10控制類型特征市場控制官僚控制

小集團控制使用外在市場機制，如價格競爭和相對市場份額，在系統(tǒng)中建立使用標(biāo)準(zhǔn)。適用于產(chǎn)品或服務(wù)非常明確或確定，以及市場競爭激烈的公司。強調(diào)組織的權(quán)威。依靠管理及等級森嚴(yán)的制度，如規(guī)章制度、過程、政策、行為規(guī)范、良好的工作描述和預(yù)算等來保證員工舉止適當(dāng)并且符合行為標(biāo)準(zhǔn)。依靠共同的價值觀、規(guī)范、傳統(tǒng)、儀式、信念及其他組織文化方面的東西來調(diào)節(jié)員工的行為。適用于團體合作頻繁且技術(shù)變化劇烈的公司?？刂祁愋吞卣魇袌隹刂剖褂猛庠谑袌鰴C制，如價格競爭和相對市場份11話說一天，魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“聽說你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最優(yōu)秀呢？”扁鵲答：“大哥最優(yōu)秀，二哥次之，我最差?！蔽耐醪唤?，再問:“那為什么你最出名呢？”扁鵲答：“我大哥是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知他事先就鏟除病因，所以他的名氣不大，只有我們家的人才知道。我二哥是治病于病情初起之時，所以一般人認(rèn)為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只限于我們家鄉(xiāng)。而我治病，是要等到病情嚴(yán)重之時才能認(rèn)清病癥從而解決，結(jié)果人們都以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！眴⑹荆菏潞罂刂撇蝗缡轮锌刂?，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。彌補得好，當(dāng)然是聲名鵲起，但更多的時候是亡羊補牢，為時已晚。話說一天，魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“聽說你們家兄弟三人，都精12（六）控制類型輸入輸出過程預(yù)防性控制事前控制前饋控制事后控制結(jié)果控制反饋控制同期控制現(xiàn)場控制并行控制（六）控制類型輸入輸出過程預(yù)防性控制前饋控制事后控制反饋控制131.前饋控制亦稱預(yù)先控制或事前控制，是實際組織活動開始之前進(jìn)行的控制。前饋控制以未來為導(dǎo)向，在工作之前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測和估計，采取防范措施，以便在實際偏差出現(xiàn)之前，管理者就能運用各種手段對可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行糾偏。是最理想的控制類型

①前饋控制是在工作開始之前進(jìn)行的控制，因而防患于未然，避免事后控制無能為力的弊端。

②前饋控制是針對某項計劃行動所依賴的條件進(jìn)行的控制，不針對具體人員，不會造成心理沖突，易于被員工接受并付諸實施。前饋控制的顯著優(yōu)點1.前饋控制①前饋控制是在工作開始之前進(jìn)行的控制，因而防142.同期控制亦稱同步、實時、事中、現(xiàn)場或過程控制，是指企業(yè)組織活動開始以后而進(jìn)行的指導(dǎo)和監(jiān)督。

a.監(jiān)督是按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)檢查正在進(jìn)行的工作，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)；指導(dǎo)是管理者針對工作中出現(xiàn)的問題，根據(jù)自己的經(jīng)驗指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作，或與下屬共同商討糾偏措施，以便使工作人員能正確地完成所規(guī)定的任務(wù)。

b.同期控制的作用：①可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進(jìn)行工作；②可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。2.同期控制153.反饋控制亦稱成果控制或事后控制，是指在一個時期的組織活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。是最常見的控制類型a.反饋控制的方法主要包括財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及組織成員績效評定等。b.作用：通過總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為未來計劃的控制和活動的安排提供借鑒。c.弊端：在實施糾正措施之前，偏差就已經(jīng)產(chǎn)生。3.反饋控制16建議：如何召開績效反饋會議事先安排反饋會議并做好準(zhǔn)備；使員工情緒放松；確定員工了解這次反饋會談的目的；會議的焦點集中在特定而非一般性的工作行為上；評論應(yīng)該是與工作相關(guān)的，不涉及個人；用確實的數(shù)據(jù)對反饋提供支持；向存在負(fù)面反饋的員工提供指導(dǎo)；讓員工發(fā)表意見；確信員工清楚且充分理解反饋的內(nèi)容；制定詳細(xì)的未來行動計劃。建議：如何召開績效反饋會議事先安排反饋會議并做好準(zhǔn)備；17當(dāng)代控制問題前饋式控制同步式控制反饋式控制細(xì)致的雇傭前篩選尊重雇員確信雇員都知道發(fā)生的偷竊或欺詐事件——不只是閑話，而是讓人們知道這是不被接受的確定明確的政策來定義偷竊和欺詐以及懲罰程序就偷竊的成本進(jìn)行公開的溝通利用專業(yè)調(diào)查人員的服務(wù)使雇員參與政策制定定期讓雇員知道在防止偷竊和欺詐問題上取得的成功重新設(shè)計控制措施就相關(guān)政策對雇員進(jìn)行教育和培訓(xùn)如果條件允許的話，使用影像監(jiān)控評估組織文化和經(jīng)理－雇員關(guān)系讓專業(yè)人士檢查你的內(nèi)部安全控制。使用公司熱線來報告發(fā)生的事件；樹立好榜樣當(dāng)代控制問題前饋式控制同步式控制反饋式控制細(xì)致的雇傭前篩選尊18三種控制的主要區(qū)別

?

饋入信息不同前饋控制是以系統(tǒng)的輸入信息為饋入信息反饋控制是以系統(tǒng)的輸出信息為饋入信息現(xiàn)場控制是以系統(tǒng)計劃執(zhí)行信息為饋入信息

?

目的不同前饋控制是對系統(tǒng)的輸入控制反饋控制是對系統(tǒng)的輸出控制現(xiàn)場控制是對系統(tǒng)的作業(yè)控制三種控制的主要區(qū)別19練習(xí)分析以下工作內(nèi)容：（1）《中華工商時報》聘請讀者開展每月一次的評報活動；（2）燕園學(xué)校制定了一系列嚴(yán)格的規(guī)章制度要求教工遵守；（3）質(zhì)檢人員在倉庫內(nèi)檢查產(chǎn)品質(zhì)量；（4）某橋梁廠為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品而對原材料進(jìn)行檢驗；（5）三威洗衣粉廠廠長發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷路不暢，做出加強促銷的決定；（6）某大學(xué)內(nèi)監(jiān)考老師在考場巡視；（7）安樂居餐廳老板每周查看顧客意見本；（8）干旱地區(qū)的農(nóng)民在春天播種耐旱作物的種子。請問以下哪一類不屬于反饋控制？

A（1）（3）（5）（7）B（2）（4）（6）（8）C（2）（4）（6）（7）（8）D（1）（2）（3）（5）練習(xí)分析以下工作內(nèi)容：20目標(biāo)與目的：組織的、分部的部門的、個人的第一步第三步第二步確定標(biāo)準(zhǔn)實際行為與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較衡量績效采取行為糾正偏差圖：控制過程二控制過程目標(biāo)與目的：第一步第三步第二步確定標(biāo)準(zhǔn)實際行為采取行為圖：控21（一）確定標(biāo)準(zhǔn)1.確定控制對象環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢的假設(shè)資源投入（數(shù)量、質(zhì)量、價格、投入、產(chǎn)出、控制成本）組織的活動（符合組織計劃和預(yù)期結(jié)果的要求）（一）確定標(biāo)準(zhǔn)1.確定控制對象222.選擇控制重點（GE)（1）獲利能力（2）市場地位（3）生產(chǎn)率（4）產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位（5）人員發(fā)展（6）員工態(tài)度（7）公共責(zé)任（8）短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡2.選擇控制重點（GE)23練習(xí)小郝是一家臺資企業(yè)的總經(jīng)理助理，為了提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，總經(jīng)理要求他研究提出一套加強企業(yè)的管理控制，建立企業(yè)有效管理控制系統(tǒng)的可行方案，總經(jīng)理在提出工作要求時提醒他一定要做到“牽牛要牽牛鼻子”，小郝分析了半天也不知道應(yīng)該如何去牽“牛鼻子”和什么是“牛鼻子”。你認(rèn)為下面的哪一條是總經(jīng)理所說的“牛鼻子”？（）

A、確定控制對象B、選擇關(guān)鍵控制點C、制定標(biāo)準(zhǔn)D、采取糾偏措施練習(xí)小郝是一家臺資企業(yè)的總經(jīng)理助理，為了提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，243.制定標(biāo)準(zhǔn)的方法統(tǒng)計性標(biāo)準(zhǔn)：也叫歷史性標(biāo)準(zhǔn)，是以分析反映企業(yè)經(jīng)營在歷史各個時期狀況的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來為未來活動建立的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)評估建立標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)管理人員的經(jīng)驗、判斷和評估來為之建立標(biāo)準(zhǔn)工程標(biāo)準(zhǔn)：如機器的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)、工人操作標(biāo)準(zhǔn)、勞動時間定額等3.制定標(biāo)準(zhǔn)的方法25（二）衡量績效優(yōu)點缺點個人觀察統(tǒng)計報告口頭報告書面報告●獲得第一手資料●信息沒有過濾●工作活動的范圍集中?易于直觀化?有效地顯示數(shù)據(jù)之間的關(guān)系▲獲得信息的快捷方式▲可以獲得口頭和非口頭的反饋☆全面☆正式☆易于存檔和查找●受個人偏見影響●浪費時間●有貿(mào)然闖入的嫌疑?提供的信息有限?忽略了主觀因素▲信息被過濾了▲信息不能存檔☆需要更多的準(zhǔn)備時間1.衡量常見的衡量方法（二）衡量績效優(yōu)點缺點個人觀察●獲得第一手資料●受個人偏見影262.比較確定實際與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差。偏差在所難免，關(guān)鍵在于確定可接受的偏差范圍?！瘛瘛瘛瘛瘛窨山邮苌舷蘅山邮芟孪迾?biāo)準(zhǔn)績效測量值可接受的偏差范圍tt+1t+2t+3t+4t+5期限（t）圖：確定可接受的偏差范圍2.比較●●●●●●可接受上限可接受下限標(biāo)準(zhǔn)績效測量值可接受27（三）糾正偏差找出偏差產(chǎn)生的主要原因選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施1.不采取任何行動2.糾正實際業(yè)績包括改變戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、薪酬政策或培訓(xùn)活動，重新設(shè)計工作，更換人員等；立即糾偏行動：頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳根本性糾偏行動：找出問題的根源，進(jìn)行根治3.修改標(biāo)準(zhǔn)工作中的偏差也可能來自不現(xiàn)實的標(biāo)準(zhǔn)，即標(biāo)準(zhǔn)訂得太高或太低（三）糾正偏差找出偏差產(chǎn)生的主要原因28目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比較標(biāo)準(zhǔn)與實際績效達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了嗎？偏差可以接受嗎？標(biāo)準(zhǔn)可以接受嗎？測量實際績效修訂標(biāo)準(zhǔn)什么也不做什么也不做判斷偏差產(chǎn)生的原因校正績效是是是否否否目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比較標(biāo)準(zhǔn)與實際績效測量實際績效什么也不做什么也不做判斷偏差產(chǎn)生的原因校正績效是什么也不做什么也不做什么也不做是什么也不做什么也不做達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了嗎？偏差可以接受嗎？標(biāo)準(zhǔn)可以接受嗎？修訂標(biāo)準(zhǔn)否否否目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比較標(biāo)準(zhǔn)與實際績效測量實際績效什么也不做是是是判斷偏差產(chǎn)生的原因校正績效什么也不做達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了嗎？偏差可以接受嗎？標(biāo)準(zhǔn)可以接受嗎？修訂標(biāo)準(zhǔn)否否否目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比較標(biāo)準(zhǔn)與實際績效測量實際績效什么也不做是是是判斷偏差產(chǎn)生的原因校正績效什么也不做達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了嗎？偏差可以接受嗎？標(biāo)準(zhǔn)可以接受嗎？修訂標(biāo)準(zhǔn)否否否目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比較標(biāo)準(zhǔn)與實際績效測量實際績效什么也不做是是是判斷偏差產(chǎn)生的原因校正績效什么也不做達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了嗎？偏差可以接受嗎？標(biāo)準(zhǔn)可以接受嗎？修訂標(biāo)準(zhǔn)否否否目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比較標(biāo)準(zhǔn)與實際績效測量實際績效什么也不做是是是判斷偏差產(chǎn)生的原因校正績效什么也不做達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了嗎？偏差可以接受嗎？標(biāo)準(zhǔn)可以接受嗎？修訂標(biāo)準(zhǔn)否否否目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比較標(biāo)準(zhǔn)與實際績效測量實際績效什么也不做是是是判斷偏差產(chǎn)生的原因校正績效什么也不做達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了嗎？偏差可以接受嗎？標(biāo)準(zhǔn)可以接受嗎？修訂標(biāo)準(zhǔn)否否否目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比較標(biāo)準(zhǔn)與實際績效測量實際績效什么也不做是是圖：控制過程中的管理決策目標(biāo)比較標(biāo)準(zhǔn)與達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)偏差可以標(biāo)準(zhǔn)可以測量實修訂標(biāo)準(zhǔn)什么也不29練習(xí)2007年夏季，山東地區(qū)發(fā)生嚴(yán)重干旱，不少地區(qū)來用兩種方法進(jìn)行抗旱斗爭：一是引入黃河水進(jìn)行灌溉，以補充雨量的不足，二是改種耐旱作物，使之糧食損失能降低到最小限度，這兩種作法分別屬于：（）

A調(diào)整計劃和糾正偏差B、糾正偏差與調(diào)整計劃

C全都是預(yù)先控制D、全都是反饋控制練習(xí)2007年夏季，山東地區(qū)發(fā)生嚴(yán)重干旱，不少地區(qū)來用兩30（一）控制必須有效有效控制適時控制客觀控制彈性控制適度控制三需要領(lǐng)導(dǎo)者提高的控制能力（一）控制必須有效有效適時客觀彈性適度三需要領(lǐng)導(dǎo)者提高的控311.適時控制糾正偏差的最理想方法是在偏差未產(chǎn)生以前預(yù)測偏差的產(chǎn)生，雖然在實踐中有許多困難，但在理論上是可行的，即可以通過建立企業(yè)經(jīng)營狀況的預(yù)警系統(tǒng)來實現(xiàn)時間LCLCLUCL特征徝CL表示反映質(zhì)量特征的標(biāo)準(zhǔn)狀況UCL和LCL分別表示上、下警戒線1.適時控制糾正偏差的最理想方法是在偏差未產(chǎn)生以前時間LCL32332.適度控制

適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處，適度控制要注意以下幾個方面的問題：

（1）防止控制過多或控制不足；（2）處理好全面控制與重點控制的關(guān)系；（3）使花費一定費用的控制得到足夠的控制分析成本與收費BC控制程度AX1X2E凈收益最大控制成本控制收益332.適度控制成本與收費B33343.客觀控制（1）有效控制必須是客觀的、符合企業(yè)實際情況的；

(2)檢查、測量、正確判斷、正確評價企業(yè)各時空實施與計劃的符合或背離程度

(3)基于正確的認(rèn)識，從而制訂出正確的措施，進(jìn)行客觀的控制。343.客觀控制（1）有效控制必須是客觀的、符合企業(yè)實際情況34354.彈性控制

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)?？赡苡龅侥撤N突發(fā)的、無力抗拒的變化，這些變化使企業(yè)現(xiàn)實與計劃產(chǎn)生較大偏離。在控制中應(yīng)建立信息反饋控制系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)使被控制對象能夠?qū)崿F(xiàn)自我控制，靈敏適應(yīng)環(huán)境。與控制標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)與控制系統(tǒng)的設(shè)計有關(guān)，系統(tǒng)的目標(biāo)是多重目標(biāo)的組合彈性計劃與彈性衡量標(biāo)準(zhǔn)有效控制系統(tǒng)往往集中于例外發(fā)生的事情的處理

354.彈性控制企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)?？赡苡龅?5設(shè)計控制系統(tǒng)時應(yīng)考慮的的權(quán)變因素小非正式的、親自的、走動式管理組織規(guī)模大正式的、非親自的、廣泛使用的規(guī)則和規(guī)定高多標(biāo)準(zhǔn)職位與層級低少、易衡量的標(biāo)準(zhǔn)高增加控制數(shù)目和控制幅度分權(quán)程度低減少控制數(shù)目開放和支持性非正式、自我控制組織文化威脅性正式、來自外部的強行控制高詳盡、全面的控制活動的重要性低松散、非正式的控制

權(quán)變變量控制建議（二）控制系統(tǒng)設(shè)計需合理設(shè)計控制系統(tǒng)時應(yīng)考慮的的權(quán)變因素小非正式的、361.財務(wù)報表2.平衡積分卡（三）選擇合適的監(jiān)控組織績效工具1.財務(wù)報表（三）選擇合適的監(jiān)控組織績效工具37目標(biāo)比率計算公式含義流動性流動比率組織償還短期債務(wù)的能力

酸性測試更精確的流動性測試（因為存貨周轉(zhuǎn)慢火很難出貨）杠桿資產(chǎn)負(fù)債率比率越高，組織的杠桿性越強

已獲利息倍數(shù)衡量組織能夠償還其利息費用的倍數(shù)活動性存貨周轉(zhuǎn)率比率越高，存貨資產(chǎn)應(yīng)用效率越高總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率用來獲取既定銷售額的資產(chǎn)越少，組織總資產(chǎn)利用效率越高流動資產(chǎn)————流動負(fù)債不包括存貨的流動資產(chǎn)——————————流動負(fù)債總負(fù)債————總資產(chǎn)息稅前收益————總利息負(fù)擔(dān)銷售額————存貨銷售額————總資產(chǎn)表：傳統(tǒng)的財務(wù)控制衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)比率38目標(biāo)比率計算公式含義收益率銷售利潤率由各種產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤確定

投資回報率對總資產(chǎn)產(chǎn)生利潤的效率的衡量續(xù)表：稅后凈利潤————總銷售額稅后凈利潤————總資產(chǎn)目標(biāo)比率39其他財務(wù)控制衡量標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)濟附加值（EVA）：是一個衡量公司全體和各部門績效的工具。通過把稅后經(jīng)營利潤減去總的資本年成本計算出EVA。這一指標(biāo)聚焦于管理者對獲取資本成本之上回報的關(guān)心。市場附加值（MVA）：增加了一個市場尺度，因為這一指標(biāo)衡量了股市對一個公司過去或預(yù)期的資本投資項目的價值評價。如果公司的市值大于公司的資本，EVA為正值，反之則為負(fù)值，表明管理者損壞了財富。利潤管理的活動：利用外部控制（主要是政府頒布的法律法規(guī)），強制要求公司清楚地披露財務(wù)信息。其他財務(wù)控制衡量標(biāo)準(zhǔn)：402.平衡計分卡BalancedScorecard，BSC。由學(xué)術(shù)界人士哈佛商學(xué)院卡普蘭（RobertS.Kaplan）教授和實業(yè)界人士諾頓（DavidNorton）共同提出來的。平衡記分卡是一種綜合性的管理控制系統(tǒng)，把計劃和控制工作的不同方面整合起來評價組織的績效，從而進(jìn)行改進(jìn)。2.平衡計分卡BalancedScorecard，BSC41顧客方面目標(biāo)結(jié)果指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和學(xué)習(xí)財務(wù)方面

顧客對我們感覺如何？行動能否提高財務(wù)績效？內(nèi)部流程能否創(chuàng)造價值？是否在創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、變革

使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略

目標(biāo)結(jié)果指標(biāo)目標(biāo)結(jié)果指標(biāo)目標(biāo)結(jié)果指標(biāo)圖：平衡記分卡顧客方面目標(biāo)結(jié)果指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和學(xué)習(xí)財務(wù)方面顧客42財務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價值。財務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個不同的類別：股東價值

資產(chǎn)利用

成本下降

收入增長

平衡記分卡-財務(wù)指標(biāo)：財務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價值。股東價值43市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處獲得的利潤率顧客滿意度平衡記分卡-顧客指標(biāo)：市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處獲顧客滿意度平衡記分卡-44員工保留率

員工生產(chǎn)率

組織整體績效

員工滿意度

系統(tǒng)與技術(shù)

員工技能與核心能力企業(yè)文化

平衡記分卡-學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)：員工保留率員工生產(chǎn)率組織整體績效員工滿意度系統(tǒng)與45創(chuàng)新流程營運流程售后服務(wù)流程平衡記分卡-內(nèi)部流程指標(biāo)：

認(rèn)識顧客需求服務(wù)顧客滿足顧客需求遞交產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)辨別市場創(chuàng)新流程營運流程售后服務(wù)流程平衡記分卡-內(nèi)部流程指標(biāo)：46蘋果公司的控制

1977年，技術(shù)專家史狄夫·渥茲尼克和銷售天才史狄夫·雅可布創(chuàng)立了蘋果計算機公司很快公司就取得了非凡的成功。但是，成功沒能持續(xù)很久，部分原因是IBM個人計算機的問世。在20世紀(jì)80年代早期，一些觀察家們認(rèn)為，蘋果計算機公司需要更加嚴(yán)格的控制和更為專業(yè)化的管理方法。百事可樂公司的約翰·斯科利被請到蘋果公司來做指導(dǎo)。為控制公司，斯科利采用了降低成本的方法來改善盈利狀況，并與此同時增加了研究和開發(fā)費用以便使公司能保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位?？珊髞恚箍评麉s受到指責(zé)，說他研究和開發(fā)費用投入不夠，廣告費用投入過多。為減少重復(fù)環(huán)節(jié)，降低損益平衡點以及部門間的摩擦，蘋果公司重組了公司。為提高效益和效率，蘋果公司引入了新的匯報程序。此外，在控制庫存方面也做了大量的工作，而庫存問題又往往是個人計算機公司面對的主要問題。這些措施，連同蘋果公司將Macintosh引入IBM占主導(dǎo)的商務(wù)公司這樣一個成功的戰(zhàn)略以及桌面印刷的普及，使蘋果公司1986年財政年度的收入增加了150%多。蘋果公司的控制47(1)計劃和控制二者之間的關(guān)系如何?(2)其他什么樣的計劃可用于組織的控制?問題：(1)計劃和控制二者之間的關(guān)系如何?問題：48(1)計劃和控制是一個問題的兩個方面。管理人員首先要制定計劃，然后計劃又成為評定行動及其效果是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)。計劃越明確、全面和完整，控制效果也就越好。沒有計劃就無法衡量行動是否偏離計劃，更談不上糾正偏差。因此，計劃是控制的前提(2)蘋果公司也可采用業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專門預(yù)算、親自觀察、報告、比率分析法和管理審計等形式對組織運行進(jìn)行控制。

(1)計劃和控制是一個問題的兩個方面。管理人員首先要制定計劃49第十三章控制的基礎(chǔ)第十三章50在一個針對200多家“正常活著”的中國企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：5%的人不是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性地干；10%的人正在等待著什么=不想干；20%的人正在為增加庫存而工作=蠻干、盲干和胡干；10%的人由于沒有對公司做出貢獻(xiàn)=負(fù)效勞動；40%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作；只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=干不好。在一個針對200多家“正常活著”的中國企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查，51

因此，有效的管理需要設(shè)計一個良好的控制系統(tǒng)。有效的控制有利于不讓老實人吃虧，有利于讓德才兼?zhèn)涞娜瞬琶摲f而出?！霸诳刂品矫妫芾碚咭３质虑翱刂?、事中控制與事后控制的平衡，要像放風(fēng)箏一樣，既能使員工與團隊自由發(fā)揮，又能使他們的主動性保持在一定范圍?！?/p>

52本章內(nèi)容第一節(jié)第二節(jié)控制概述控制的過程第三節(jié)控制問題對領(lǐng)導(dǎo)者提出的要求本章內(nèi)容第一節(jié)第二節(jié)控制概述控制的過程第三節(jié)控制問題對領(lǐng)導(dǎo)者53一控制概述控制可以定義為監(jiān)視各項活動，以保證其按計劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。簡單地說，控制就是用于確保結(jié)果和計劃相一致的過程。計劃是控制的前提，控制是計劃工作工作有序進(jìn)行的保證，兩者相互依存，缺一不可。（一）控制的內(nèi)涵一控制概述（一）控制的內(nèi)涵54圖：計劃和控制循環(huán)組織結(jié)構(gòu)人力資源管理組織制定標(biāo)準(zhǔn)衡量業(yè)績比較采取行動控制目標(biāo)目的戰(zhàn)略計劃計劃激勵領(lǐng)導(dǎo)溝通個人和團隊行為領(lǐng)導(dǎo)（二）四大職能關(guān)系圖：計劃和控制循環(huán)組織結(jié)構(gòu)組織制定標(biāo)準(zhǔn)控制目標(biāo)計劃激勵領(lǐng)導(dǎo)55（三）控制的重要性1.控制作為管理職能的最后一環(huán)，使管理成為一個持續(xù)的過程。2.有效的控制系統(tǒng)可以保證管理者向員工授權(quán)后提供信息反饋，減少潛在的問題。3.全面的控制和實行支持性的計劃有助于減少災(zāi)害給組織的持續(xù)運作帶來的影響。（三）控制的重要性56(四)控制的特征普遍性全程性目的性動態(tài)性人本性指導(dǎo)性

(四)控制的特征普遍性57(五)控制方法1.市場控制法(marketcontrol)：使用外部市場機制，如價格競爭和相對市場份額，以建立系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)。主要由提供明確的產(chǎn)品和服務(wù)并面臨相當(dāng)激烈的市場競爭的組織使用。組織的不同部門就是利潤中心，通過它們產(chǎn)生的利潤占公司利潤總額的比例來評價其業(yè)績。(五)控制方法58

2.官僚控制法(bureaucraticcontrol)：強調(diào)組織職權(quán)，依賴行政管理和等級機制，如規(guī)則、規(guī)定、程序、政策、標(biāo)準(zhǔn)化活動、精心編制的工作說明書和預(yù)算等來確保員工采取正確的行動，達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)。

3.小集團控制法(clancontrol)：通過共同的價值觀、標(biāo)準(zhǔn)、傳統(tǒng)、習(xí)慣、信仰和組織文化的其他方面來規(guī)范員工的行為。它依靠個人和群體來確定恰當(dāng)?shù)?、期望的與工作相關(guān)的行為和績效測定方法。通常用于普遍存在工作團隊和技術(shù)變化迅速的組織。2.官僚控制法(bureaucraticcontrol)59控制類型特征市場控制官僚控制

小集團控制使用外在市場機制，如價格競爭和相對市場份額，在系統(tǒng)中建立使用標(biāo)準(zhǔn)。適用于產(chǎn)品或服務(wù)非常明確或確定，以及市場競爭激烈的公司。強調(diào)組織的權(quán)威。依靠管理及等級森嚴(yán)的制度，如規(guī)章制度、過程、政策、行為規(guī)范、良好的工作描述和預(yù)算等來保證員工舉止適當(dāng)并且符合行為標(biāo)準(zhǔn)。依靠共同的價值觀、規(guī)范、傳統(tǒng)、儀式、信念及其他組織文化方面的東西來調(diào)節(jié)員工的行為。適用于團體合作頻繁且技術(shù)變化劇烈的公司?？刂祁愋吞卣魇袌隹刂剖褂猛庠谑袌鰴C制，如價格競爭和相對市場份60話說一天，魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“聽說你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最優(yōu)秀呢？”扁鵲答：“大哥最優(yōu)秀，二哥次之，我最差?！蔽耐醪唤猓賳?“那為什么你最出名呢？”扁鵲答：“我大哥是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知他事先就鏟除病因，所以他的名氣不大，只有我們家的人才知道。我二哥是治病于病情初起之時，所以一般人認(rèn)為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只限于我們家鄉(xiāng)。而我治病，是要等到病情嚴(yán)重之時才能認(rèn)清病癥從而解決，結(jié)果人們都以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”啟示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。彌補得好，當(dāng)然是聲名鵲起，但更多的時候是亡羊補牢，為時已晚。話說一天，魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“聽說你們家兄弟三人，都精61（六）控制類型輸入輸出過程預(yù)防性控制事前控制前饋控制事后控制結(jié)果控制反饋控制同期控制現(xiàn)場控制并行控制（六）控制類型輸入輸出過程預(yù)防性控制前饋控制事后控制反饋控制621.前饋控制亦稱預(yù)先控制或事前控制，是實際組織活動開始之前進(jìn)行的控制。前饋控制以未來為導(dǎo)向，在工作之前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測和估計，采取防范措施，以便在實際偏差出現(xiàn)之前，管理者就能運用各種手段對可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行糾偏。是最理想的控制類型

①前饋控制是在工作開始之前進(jìn)行的控制，因而防患于未然，避免事后控制無能為力的弊端。

②前饋控制是針對某項計劃行動所依賴的條件進(jìn)行的控制，不針對具體人員，不會造成心理沖突，易于被員工接受并付諸實施。前饋控制的顯著優(yōu)點1.前饋控制①前饋控制是在工作開始之前進(jìn)行的控制，因而防632.同期控制亦稱同步、實時、事中、現(xiàn)場或過程控制，是指企業(yè)組織活動開始以后而進(jìn)行的指導(dǎo)和監(jiān)督。

a.監(jiān)督是按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)檢查正在進(jìn)行的工作，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)；指導(dǎo)是管理者針對工作中出現(xiàn)的問題，根據(jù)自己的經(jīng)驗指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作，或與下屬共同商討糾偏措施，以便使工作人員能正確地完成所規(guī)定的任務(wù)。

b.同期控制的作用：①可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進(jìn)行工作；②可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。2.同期控制643.反饋控制亦稱成果控制或事后控制，是指在一個時期的組織活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。是最常見的控制類型a.反饋控制的方法主要包括財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及組織成員績效評定等。b.作用：通過總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為未來計劃的控制和活動的安排提供借鑒。c.弊端：在實施糾正措施之前，偏差就已經(jīng)產(chǎn)生。3.反饋控制65建議：如何召開績效反饋會議事先安排反饋會議并做好準(zhǔn)備；使員工情緒放松；確定員工了解這次反饋會談的目的；會議的焦點集中在特定而非一般性的工作行為上；評論應(yīng)該是與工作相關(guān)的，不涉及個人；用確實的數(shù)據(jù)對反饋提供支持；向存在負(fù)面反饋的員工提供指導(dǎo)；讓員工發(fā)表意見；確信員工清楚且充分理解反饋的內(nèi)容；制定詳細(xì)的未來行動計劃。建議：如何召開績效反饋會議事先安排反饋會議并做好準(zhǔn)備；66當(dāng)代控制問題前饋式控制同步式控制反饋式控制細(xì)致的雇傭前篩選尊重雇員確信雇員都知道發(fā)生的偷竊或欺詐事件——不只是閑話，而是讓人們知道這是不被接受的確定明確的政策來定義偷竊和欺詐以及懲罰程序就偷竊的成本進(jìn)行公開的溝通利用專業(yè)調(diào)查人員的服務(wù)使雇員參與政策制定定期讓雇員知道在防止偷竊和欺詐問題上取得的成功重新設(shè)計控制措施就相關(guān)政策對雇員進(jìn)行教育和培訓(xùn)如果條件允許的話，使用影像監(jiān)控評估組織文化和經(jīng)理－雇員關(guān)系讓專業(yè)人士檢查你的內(nèi)部安全控制。使用公司熱線來報告發(fā)生的事件；樹立好榜樣當(dāng)代控制問題前饋式控制同步式控制反饋式控制細(xì)致的雇傭前篩選尊67三種控制的主要區(qū)別

?

饋入信息不同前饋控制是以系統(tǒng)的輸入信息為饋入信息反饋控制是以系統(tǒng)的輸出信息為饋入信息現(xiàn)場控制是以系統(tǒng)計劃執(zhí)行信息為饋入信息

?

目的不同前饋控制是對系統(tǒng)的輸入控制反饋控制是對系統(tǒng)的輸出控制現(xiàn)場控制是對系統(tǒng)的作業(yè)控制三種控制的主要區(qū)別68練習(xí)分析以下工作內(nèi)容：（1）《中華工商時報》聘請讀者開展每月一次的評報活動；（2）燕園學(xué)校制定了一系列嚴(yán)格的規(guī)章制度要求教工遵守；（3）質(zhì)檢人員在倉庫內(nèi)檢查產(chǎn)品質(zhì)量；（4）某橋梁廠為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品而對原材料進(jìn)行檢驗；（5）三威洗衣粉廠廠長發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷路不暢，做出加強促銷的決定；（6）某大學(xué)內(nèi)監(jiān)考老師在考場巡視；（7）安樂居餐廳老板每周查看顧客意見本；（8）干旱地區(qū)的農(nóng)民在春天播種耐旱作物的種子。請問以下哪一類不屬于反饋控制？

A（1）（3）（5）（7）B（2）（4）（6）（8）C（2）（4）（6）（7）（8）D（1）（2）（3）（5）練習(xí)分析以下工作內(nèi)容：69目標(biāo)與目的：組織的、分部的部門的、個人的第一步第三步第二步確定標(biāo)準(zhǔn)實際行為與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較衡量績效采取行為糾正偏差圖：控制過程二控制過程目標(biāo)與目的：第一步第三步第二步確定標(biāo)準(zhǔn)實際行為采取行為圖：控70（一）確定標(biāo)準(zhǔn)1.確定控制對象環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢的假設(shè)資源投入（數(shù)量、質(zhì)量、價格、投入、產(chǎn)出、控制成本）組織的活動（符合組織計劃和預(yù)期結(jié)果的要求）（一）確定標(biāo)準(zhǔn)1.確定控制對象712.選擇控制重點（GE)（1）獲利能力（2）市場地位（3）生產(chǎn)率（4）產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位（5）人員發(fā)展（6）員工態(tài)度（7）公共責(zé)任（8）短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡2.選擇控制重點（GE)72練習(xí)小郝是一家臺資企業(yè)的總經(jīng)理助理，為了提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，總經(jīng)理要求他研究提出一套加強企業(yè)的管理控制，建立企業(yè)有效管理控制系統(tǒng)的可行方案，總經(jīng)理在提出工作要求時提醒他一定要做到“牽牛要牽牛鼻子”，小郝分析了半天也不知道應(yīng)該如何去牽“牛鼻子”和什么是“牛鼻子”。你認(rèn)為下面的哪一條是總經(jīng)理所說的“牛鼻子”？（）

A、確定控制對象B、選擇關(guān)鍵控制點C、制定標(biāo)準(zhǔn)D、采取糾偏措施練習(xí)小郝是一家臺資企業(yè)的總經(jīng)理助理，為了提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，733.制定標(biāo)準(zhǔn)的方法統(tǒng)計性標(biāo)準(zhǔn)：也叫歷史性標(biāo)準(zhǔn)，是以分析反映企業(yè)經(jīng)營在歷史各個時期狀況的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來為未來活動建立的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)評估建立標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)管理人員的經(jīng)驗、判斷和評估來為之建立標(biāo)準(zhǔn)工程標(biāo)準(zhǔn)：如機器的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)、工人操作標(biāo)準(zhǔn)、勞動時間定額等3.制定標(biāo)準(zhǔn)的方法74（二）衡量績效優(yōu)點缺點個人觀察統(tǒng)計報告口頭報告書面報告●獲得第一手資料●信息沒有過濾●工作活動的范圍集中?易于直觀化?有效地顯示數(shù)據(jù)之間的關(guān)系▲獲得信息的快捷方式▲可以獲得口頭和非口頭的反饋☆全面☆正式☆易于存檔和查找●受個人偏見影響●浪費時間●有貿(mào)然闖入的嫌疑?提供的信息有限?忽略了主觀因素▲信息被過濾了▲信息不能存檔☆需要更多的準(zhǔn)備時間1.衡量常見的衡量方法（二）衡量績效優(yōu)點缺點個人觀察●獲得第一手資料●受個人偏見影752.比較確定實際與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差。偏差在所難免，關(guān)鍵在于確定可接受的偏差范圍?！瘛瘛瘛瘛瘛窨山邮苌舷蘅山邮芟孪迾?biāo)準(zhǔn)績效測量值可接受的偏差范圍tt+1t+2t+3t+4t+5期限（t）圖：確定可接受的偏差范圍2.比較●●●●●●可接受上限可接受下限標(biāo)準(zhǔn)績效測量值可接受76（三）糾正偏差找出偏差產(chǎn)生的主要原因選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施1.不采取任何行動2.糾正實際業(yè)績包括改變戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、薪酬政策或培訓(xùn)活動，重新設(shè)計工作，更換人員等；立即糾偏行動：頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳根本性糾偏行動：找出問題的根源，進(jìn)行根治3.修改標(biāo)準(zhǔn)工作中的偏差也可能來自不現(xiàn)實的標(biāo)準(zhǔn)，即標(biāo)準(zhǔn)訂得太高或太低（三）糾正偏差找出偏差產(chǎn)生的主要原因77目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比較標(biāo)準(zhǔn)與實際績效達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了嗎？偏差可以接受嗎？標(biāo)準(zhǔn)可以接受嗎？測量實際績效修訂標(biāo)準(zhǔn)什么也不做什么也不做判斷偏差產(chǎn)生的原因校正績效是是是否否否目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比較標(biāo)準(zhǔn)與實際績效測量實際績效什么也不做什么也不做判斷偏差產(chǎn)生的原因校正績效是什么也不做什么也不做什么也不做是什么也不做什么也不做達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了嗎？偏差可以接受嗎？標(biāo)準(zhǔn)可以接受嗎？修訂標(biāo)準(zhǔn)否否否目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比較標(biāo)準(zhǔn)與實際績效測量實際績效什么也不做是是是判斷偏差產(chǎn)生的原因校正績效什么也不做達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了嗎？偏差可以接受嗎？標(biāo)準(zhǔn)可以接受嗎？修訂標(biāo)準(zhǔn)否否否目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比較標(biāo)準(zhǔn)與實際績效測量實際績效什么也不做是是是判斷偏差產(chǎn)生的原因校正績效什么也不做達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了嗎？偏差可以接受嗎？標(biāo)準(zhǔn)可以接受嗎？修訂標(biāo)準(zhǔn)否否否目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比較標(biāo)準(zhǔn)與實際績效測量實際績效什么也不做是是是判斷偏差產(chǎn)生的原因校正績效什么也不做達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了嗎？偏差可以接受嗎？標(biāo)準(zhǔn)可以接受嗎？修訂標(biāo)準(zhǔn)否否否目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比較標(biāo)準(zhǔn)與實際績效測量實際績效什么也不做是是是判斷偏差產(chǎn)生的原因校正績效什么也不做達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了嗎？偏差可以接受嗎？標(biāo)準(zhǔn)可以接受嗎？修訂標(biāo)準(zhǔn)否否否目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比較標(biāo)準(zhǔn)與實際績效測量實際績效什么也不做是是是判斷偏差產(chǎn)生的原因校正績效什么也不做達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了嗎？偏差可以接受嗎？標(biāo)準(zhǔn)可以接受嗎？修訂標(biāo)準(zhǔn)否否否目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比較標(biāo)準(zhǔn)與實際績效測量實際績效什么也不做是是圖：控制過程中的管理決策目標(biāo)比較標(biāo)準(zhǔn)與達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)偏差可以標(biāo)準(zhǔn)可以測量實修訂標(biāo)準(zhǔn)什么也不78練習(xí)2007年夏季，山東地區(qū)發(fā)生嚴(yán)重干旱，不少地區(qū)來用兩種方法進(jìn)行抗旱斗爭：一是引入黃河水進(jìn)行灌溉，以補充雨量的不足，二是改種耐旱作物，使之糧食損失能降低到最小限度，這兩種作法分別屬于：（）

A調(diào)整計劃和糾正偏差B、糾正偏差與調(diào)整計劃

C全都是預(yù)先控制D、全都是反饋控制練習(xí)2007年夏季，山東地區(qū)發(fā)生嚴(yán)重干旱，不少地區(qū)來用兩79（一）控制必須有效有效控制適時控制客觀控制彈性控制適度控制三需要領(lǐng)導(dǎo)者提高的控制能力（一）控制必須有效有效適時客觀彈性適度三需要領(lǐng)導(dǎo)者提高的控801.適時控制糾正偏差的最理想方法是在偏差未產(chǎn)生以前預(yù)測偏差的產(chǎn)生，雖然在實踐中有許多困難，但在理論上是可行的，即可以通過建立企業(yè)經(jīng)營狀況的預(yù)警系統(tǒng)來實現(xiàn)時間LCLCLUCL特征徝CL表示反映質(zhì)量特征的標(biāo)準(zhǔn)狀況UCL和LCL分別表示上、下警戒線1.適時控制糾正偏差的最理想方法是在偏差未產(chǎn)生以前時間LCL81822.適度控制

適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處，適度控制要注意以下幾個方面的問題：

（1）防止控制過多或控制不足；（2）處理好全面控制與重點控制的關(guān)系；（3）使花費一定費用的控制得到足夠的控制分析成本與收費BC控制程度AX1X2E凈收益最大控制成本控制收益332.適度控制成本與收費B82833.客觀控制（1）有效控制必須是客觀的、符合企業(yè)實際情況的；

(2)檢查、測量、正確判斷、正確評價企業(yè)各時空實施與計劃的符合或背離程度

(3)基于正確的認(rèn)識，從而制訂出正確的措施，進(jìn)行客觀的控制。343.客觀控制（1）有效控制必須是客觀的、符合企業(yè)實際情況83844.彈性控制

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)?？赡苡龅侥撤N突發(fā)的、無力抗拒的變化，這些變化使企業(yè)現(xiàn)實與計劃產(chǎn)生較大偏離。在控制中應(yīng)建立信息反饋控制系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)使被控制對象能夠?qū)崿F(xiàn)自我控制，靈敏適應(yīng)環(huán)境。與控制標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)與控制系統(tǒng)的設(shè)計有關(guān)，系統(tǒng)的目標(biāo)是多重目標(biāo)的組合彈性計劃與彈性衡量標(biāo)準(zhǔn)有效控制系統(tǒng)往往集中于例外發(fā)生的事情的處理

354.彈性控制企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)?？赡苡龅?4設(shè)計控制系統(tǒng)時應(yīng)考慮的的權(quán)變因素小非正式的、親自的、走動式管理組織規(guī)模大正式的、非親自的、廣泛使用的規(guī)則和規(guī)定高多標(biāo)準(zhǔn)職位與層級低少、易衡量的標(biāo)準(zhǔn)高增加控制數(shù)目和控制幅度分權(quán)程度低減少控制數(shù)目開放和支持性非正式、自我控制組織文化威脅性正式、來自外部的強行控制高詳盡、全面的控制活動的重要性低松散、非正式的控制

權(quán)變變量控制建議（二）控制系統(tǒng)設(shè)計需合理設(shè)計控制系統(tǒng)時應(yīng)考慮的的權(quán)變因素小非正式的、851.財務(wù)報表2.平衡積分卡（三）選擇合適的監(jiān)控組織績效工具1.財務(wù)報表（三）選擇合適的監(jiān)控組織績效工具86目標(biāo)比率計算公式含義流動性流動比率組織償還短期債務(wù)的能力

酸性測試更精確的流動性測試（因為存貨周轉(zhuǎn)慢火很難出貨）杠桿資產(chǎn)負(fù)債率比率越高，組織的杠桿性越強

已獲利息倍數(shù)衡量組織能夠償還其利息費用的倍數(shù)活動性存貨周轉(zhuǎn)率比率越高，存貨資產(chǎn)應(yīng)用效率越高總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率用來獲取既定銷售額的資產(chǎn)越少，組織總資產(chǎn)利用效率越高流動資產(chǎn)————流動負(fù)債不包括存貨的流動資產(chǎn)——————————流動負(fù)債總負(fù)債————總資產(chǎn)息稅前收益————總利息負(fù)擔(dān)銷售額————存貨銷售額————總資產(chǎn)表：傳統(tǒng)的財務(wù)控制衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)比率87目