商業(yè)模式與價值鏈概述課件

戰(zhàn)略管理第三講商業(yè)模式與價值鏈南開大學(xué)商學(xué)院王迎軍戰(zhàn)略管理第三講商業(yè)模式與價值鏈主要內(nèi)容企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來自企業(yè)內(nèi)部，特別是那些難以模仿的競爭優(yōu)勢，往往直接根植于業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)之上。在內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析部分，我們將從商業(yè)模式入手，討論戰(zhàn)略、價值鏈、資源與能力問題，本講內(nèi)容包括：一、競爭優(yōu)勢的分析視角二、企業(yè)的商業(yè)模式三、競爭優(yōu)勢與價值鏈四、價值鏈分析五、價值活動體系主要內(nèi)容企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來自企業(yè)內(nèi)部，特別是那些難以模一、競爭優(yōu)勢的分析視角很多產(chǎn)業(yè)（包括制藥、軟飲料和零售業(yè)）都不是一種完全競爭，而許多企業(yè)多年來都能獲得超過“正?！彼降氖找?。為什么一些企業(yè)能夠比其他企業(yè)獲得更大的優(yōu)勢？任何兩家企業(yè)都不相同。戰(zhàn)略管理領(lǐng)域主要研究如何解釋競爭優(yōu)勢，即為什么企業(yè)會獲得高于或低于平均回報(bào)率水平的原因，以及企業(yè)如何利用完全競爭的限制條件。競爭優(yōu)勢：企業(yè)以競爭者不具備的方式創(chuàng)造價值的能力。一、競爭優(yōu)勢的分析視角很多產(chǎn)業(yè)（包括制藥、軟飲料和零售業(yè)）都什么是競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底取決于企業(yè)向顧客提供的價值。從顧客角度看，如果顧客以同樣的代價獲得更大的價值，或者以更低的代價獲得同樣的價值，就會贏得顧客的認(rèn)同。從企業(yè)內(nèi)部看，競爭優(yōu)勢是企業(yè)用一種競爭對手所不能的方式創(chuàng)造價值的能力。如果能夠依靠某些專長和流程，以較低的成本向顧客提供同樣的價值；或是以同樣的成本向顧客提供更大的價值時；企業(yè)就擁有了競爭優(yōu)勢。企業(yè)競爭優(yōu)勢顧客感知的優(yōu)勢什么是競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底取決于企業(yè)向顧客提供的價值。從什么是顧客價值每個企業(yè)有一系列關(guān)于顧客需求的假設(shè)：顧客想要什么，顧客希望如何得到產(chǎn)品，等等。但是事實(shí)上，許多人發(fā)現(xiàn)，有些假設(shè)只是企業(yè)自己想當(dāng)然的，盡管已經(jīng)存在了若干年，但是并不符合現(xiàn)實(shí)情況。價值是產(chǎn)品的一種綜合屬性：產(chǎn)品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著顧客價值的大小。顧客價值是顧客感受到的所得減去所失。價值要素低高質(zhì)量功能交貨期類型豐富度應(yīng)急定單服務(wù)水平信息使用成本價格什么是顧客價值每個企業(yè)有一系列關(guān)于顧客需求的假設(shè)：顧客想要什5變革的速度加快，幅度加大傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界正在變的模糊，如：計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)信息通訊產(chǎn)業(yè)快節(jié)奏的技術(shù)變革快速、廣泛的技術(shù)擴(kuò)散信息和通訊技術(shù)的大幅飛躍知識的重要性日益增長競爭的基本性質(zhì)正在發(fā)生變化從技術(shù)進(jìn)步視角看企業(yè)新競技場變革的速度加快，幅度加大傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界正在變的模糊，如：計(jì)算全球經(jīng)濟(jì)正在變化競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)來源不能確保未來的成功新的關(guān)鍵因素包括靈活性創(chuàng)新整合速度人、產(chǎn)品、服務(wù)乃至一些想法都能夠自由地穿越各種地理的邊界新的機(jī)遇出現(xiàn)在全球化的多重市場上市場和產(chǎn)業(yè)的國際化程度不斷提高從全球化視角看企業(yè)新競技場全球經(jīng)濟(jì)正在變化競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)來源不能確保未來的成功新的關(guān)鍵競爭的多層次特征產(chǎn)品——市場層面的競爭創(chuàng)造價值活動層面的競爭資源與能力層面的競爭戰(zhàn)略思維層面的競爭競爭是一種多層次的對抗，上一層的對抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對抗的決策中（變革成本大）；而表層對抗有更大的靈動性。競爭的多層次特征產(chǎn)品——市場層面的競爭創(chuàng)造價值活動層面的競爭二、企業(yè)的商業(yè)模式例：PENNEY公司的發(fā)展歷程1902年，27歲的J.C.PENNEY在一個礦山小鎮(zhèn)Kemmerer開設(shè)了一家小商店，他把它命名為“黃金準(zhǔn)則”商店。在他努力經(jīng)營下，1915年發(fā)展成為在西部13個州有83商店的商號，1950年代初PENNEY公司是美國百貨業(yè)中最大的公司。1960年代以后地位雖然下降，但1981年時還擁有552家百貨商店，1130家主營紡織品的商店和361家藥房。該公司目前是美國第四大百貨公司。有關(guān)該公司的情況，可查閱以下網(wǎng)址。二、企業(yè)的商業(yè)模式例：PENNEY公司的發(fā)展歷程創(chuàng)建初期的“黃金準(zhǔn)則”商店創(chuàng)建初期的“黃金準(zhǔn)則”商店現(xiàn)代的PENNEY商場現(xiàn)代的PENNEY商場該公司發(fā)展的幾個階段創(chuàng)業(yè)階段：黃金準(zhǔn)則商店黃金準(zhǔn)則：允許退貨、不賒帳、低成本快速擴(kuò)張階段：二十年代中期以前引資：鼓勵業(yè)績好的店長投資、培養(yǎng)接班人連鎖經(jīng)營階段：二、三十年代回購股權(quán)、集中管理、統(tǒng)一經(jīng)營方式建立賒銷體制階段：五十年代后期建立異地結(jié)算系統(tǒng)、用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理發(fā)展自有品牌階段：八十年代用成本低的自有品牌商品與W-MART相抗衡該公司發(fā)展的幾個階段創(chuàng)業(yè)階段：黃金準(zhǔn)則商店企業(yè)商業(yè)模式的解構(gòu)顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)企業(yè)營利的前提是創(chuàng)造價值—即能夠滿足顧客的需求，這就要求企業(yè)有明確的方向和具體的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品又是依靠企業(yè)內(nèi)部的資源和從外部獲得的支持創(chuàng)造的。加里·哈默把商業(yè)模式分解為以下幾個部分，可謂簡明。組織的協(xié)調(diào)與激勵機(jī)制傳遞顧客利益企業(yè)基本構(gòu)造企業(yè)組織邊界企業(yè)商業(yè)模式的解構(gòu)顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)企業(yè)顧客界面顧客界面履行與支援信息關(guān)系價格結(jié)構(gòu)核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)顧客界面是企業(yè)與顧客聯(lián)系的方式，包括：履行與支持—以何種形式接觸顧客，提供何種水準(zhǔn)的服務(wù)；信息—從顧客那里獲得并用于了解顧客的信息；關(guān)系—企業(yè)與顧客的互動關(guān)系；價格結(jié)構(gòu)—企業(yè)如何收費(fèi)。顧客界面顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)顧客界面是企業(yè)與顧客核心戰(zhàn)略顧客界面核心戰(zhàn)略事業(yè)使命產(chǎn)品與市場范圍獨(dú)特性基礎(chǔ)戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)核心戰(zhàn)略是企業(yè)選擇如何競爭的基礎(chǔ)，包括：事業(yè)使命—公司的方向、戰(zhàn)略意圖等；產(chǎn)品與市場范圍—企業(yè)在何處以及不在何處競爭；獨(dú)特性基礎(chǔ)—產(chǎn)品或服務(wù)中含有的顧客已認(rèn)可的特色。核心戰(zhàn)略顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)核心戰(zhàn)略是企業(yè)選擇如戰(zhàn)略資源顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)核心流程價值網(wǎng)絡(luò)資源是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略資源包括：核心能力—企業(yè)擁有的知識，特別是經(jīng)營專長；關(guān)鍵資產(chǎn)—專利、數(shù)據(jù)庫、品牌等；核心流程—將核心能力與資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛢r值的過程。戰(zhàn)略資源顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)資源是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)價值網(wǎng)絡(luò)顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商合伙人戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程中離不開外部的支援，所謂價值網(wǎng)絡(luò)就是指外部的合作關(guān)系，包括：供應(yīng)商—供應(yīng)商也可能成為創(chuàng)新的來源；合伙人—這里是指互補(bǔ)產(chǎn)品或服務(wù)的提供者；戰(zhàn)略聯(lián)盟—獲取一些高價值資源的另一種形式。價值網(wǎng)絡(luò)顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程對商業(yè)模式的不同定義或解釋Timmers(1998)，商業(yè)模式是產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的一個體系架構(gòu)，包括說明各種不同的參與者以及他們的角色，各種參與者的潛在利益，以及企業(yè)收入的來源。JoanMagretta（2002）商業(yè)模式必須回答管理者關(guān)心的一些基本問題：誰是顧客，顧客價值何在，如何在這個領(lǐng)域中獲得收入，以及如何以合適的成本為顧客提供價值。Ostenwalder（2005）商業(yè)模式是一個概念性工具，含有一組要素以及要素之間的聯(lián)系，用以說明一個企業(yè)的商業(yè)邏輯。它描述了企業(yè)向一個或多個顧客群提供的價值，企業(yè)為產(chǎn)生持續(xù)的贏利性收入的架構(gòu)和創(chuàng)造、營銷和移交價值的合作網(wǎng)絡(luò)與關(guān)系資本。JoséSantosetal（2009）商業(yè)模式是對一組活動和組織單位的配置，這些單位通過在企業(yè)內(nèi)部和外部的活動在特定的產(chǎn)品-市場上創(chuàng)造價值。對商業(yè)模式的不同定義或解釋Timmers(1998)，商業(yè)商業(yè)模式構(gòu)成Osterwalder價值主張成本結(jié)構(gòu)客戶關(guān)系客戶細(xì)分核心資源重要伙伴關(guān)鍵業(yè)務(wù)收入來源基礎(chǔ)設(shè)施客戶提供物(產(chǎn)品/服務(wù))財(cái)務(wù)渠道通路商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值，傳遞價值，獲取價值的基本原理引自[Osterwalder(2010)BusinessModelGeneration，即《商業(yè)模式新生代》]商業(yè)模式構(gòu)成Osterwalder價值成本客戶客戶核心重要關(guān)例：農(nóng)藥殘留物監(jiān)測儀保證家庭食品安全擁有專利技術(shù)目標(biāo)顧客？外協(xié)加工自行組裝顧客關(guān)系維系？分銷渠道？加工成本可控制在2000元/臺經(jīng)營收入=銷量×4000元/臺關(guān)鍵問題：一般家庭如何使用？檢測出殘留物后如何解決？目標(biāo)顧客應(yīng)該是商品管理部門而不是一般家庭。另外，對一般家庭來說，清洗劑構(gòu)成了產(chǎn)品有力的替代。這是一種有缺陷的商業(yè)模式。例：農(nóng)藥殘留物監(jiān)測儀保證家庭擁有目標(biāo)外協(xié)自行顧客分銷加工成本例：捷藍(lán)航空的商業(yè)模式低票價高標(biāo)準(zhǔn)航空服務(wù)爭取政府的有力支持高票價服務(wù)差航線的顧客提高飛機(jī)利用率降低營銷成本鼓勵客戶直接定票網(wǎng)絡(luò)代理銷售人員成本接近最低水平經(jīng)營收入由于紐約州政府的支持，捷藍(lán)航空成功獲得了75個航班起降時段，另一方面，它在一些機(jī)場的空間也得到了保障。它的座椅舒適、電視頻道內(nèi)容豐富，這種服務(wù)優(yōu)于其他低成本航空公司。例：捷藍(lán)航空的商業(yè)模式低票價爭取政府高票價提高飛機(jī)降低營銷鼓商業(yè)模式可能非常復(fù)雜

（如足球俱樂部）魅力足球全方位業(yè)務(wù)（比賽，餐飲，購物）專屬貴賓室商品促銷場地出租…運(yùn)動場電子收費(fèi)系統(tǒng)俱樂部網(wǎng)站（+在線電視）俱樂部有線電視頻道手機(jī)電視頻道…球迷（家庭等）球迷團(tuán)體公司活動/音樂會主伴單位廣告主…球隊(duì)維持基礎(chǔ)設(shè)施管理營銷視頻門票和季票費(fèi)網(wǎng)絡(luò)電視訂閱收入有線和手機(jī)電視收入分成出租場地舉辦活動收入廣告收入商品銷售收入個人網(wǎng)站簡介時事通訊球隊(duì)博客（RSS）球隊(duì)貴賓活動…價值主張渠道通路客戶細(xì)分客戶關(guān)系球隊(duì)管理事件管理場地管理票務(wù)貴賓關(guān)系管理視頻制作組…關(guān)鍵業(yè)務(wù)漂亮的踢法和贏得比賽品牌管理視頻影像渠道管理核心資源成本結(jié)構(gòu)收入來源食品和飲料票務(wù)與服務(wù)推銷者廣告安置電信運(yùn)營商電視運(yùn)營商…重要伙伴商業(yè)模式可能非常復(fù)雜

（如足球俱樂部）魅力足球運(yùn)動場球迷（家也可能非常簡單（一家書店）價值主張以傳統(tǒng)方式銷售以教育書籍為主品種齊備贏得家長信任經(jīng)營過程以合理價格從批發(fā)商或出版社購書通過店面展示和銷售退貨管理利潤模式保證銷售收入避免退貨損失控制內(nèi)部成本也可能非常簡單（一家書店）價值主張經(jīng)營過程利潤模式價值主張?jiān)O(shè)計(jì)模板Osterwalder設(shè)計(jì)的模板，上面是八種創(chuàng)造價值的方式，左側(cè)是創(chuàng)造價值的途徑。價值主張?jiān)O(shè)計(jì)模板Osterwalder設(shè)計(jì)的模板，上面是八種Osterwalder推薦的分析工具Osterwalder認(rèn)為，可以把藍(lán)海戰(zhàn)略中的價值曲線用來描述價值主張。Osterwalder推薦的分析工具Osterwalder認(rèn)商業(yè)模式創(chuàng)新的循環(huán)商業(yè)模式創(chuàng)新的循環(huán)三、競爭優(yōu)勢與價值鏈競爭優(yōu)勢能為企業(yè)帶來超額收益。競爭優(yōu)勢有許多種，比如品牌知名度：有些企業(yè)的品牌名稱受到廣泛認(rèn)同和欣賞，而產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的品牌較弱，相比之下前者更具有優(yōu)勢；產(chǎn)品具有某類優(yōu)異性能；成本領(lǐng)先；企業(yè)可從政府多種方式干預(yù)中獲取優(yōu)勢；快速設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品以適應(yīng)市場的變化。邁克爾·波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。戰(zhàn)略的基本單位是“活動”三、競爭優(yōu)勢與價值鏈競爭優(yōu)勢能為企業(yè)帶來超額收益。價值鏈的概念價值鏈：按照創(chuàng)造價值關(guān)系所形成的企業(yè)活動體系。價值活動：創(chuàng)造價值的基本工作。價值活動可以分為兩類：基礎(chǔ)活動和支持性活動。如何認(rèn)識顧客價值？識別顧客購買產(chǎn)品的目的與使用方式對于最終消費(fèi)品來說，識別消費(fèi)鏈對于企業(yè)顧客來說，識別顧客的價值鏈從價值鏈中，進(jìn)一步識別顧客的價值要素價值鏈的概念價值鏈：按照創(chuàng)造價值關(guān)系所形成的企業(yè)活動體系。價值系統(tǒng)上游公司下游價值鏈價值鏈價值鏈企業(yè)的活動、成本和收益用戶的價值鏈銷售商的活動、成本和收益供應(yīng)商的活動、成本和收益價值系統(tǒng)上游公司價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)例：制藥業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈資金銷售通路法規(guī)品牌GMP人力資源研究開發(fā)許可批號采購生產(chǎn)藥品評估檢驗(yàn)登記儲運(yùn)例：制藥業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈資金銷售通路法規(guī)品牌GMP人力資源研究企業(yè)對顧客價值鏈的影響行政管理財(cái)務(wù)管理利潤技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)物流和采購

市場開發(fā)和促銷銷售和服務(wù)顧客的收益顧客的收入顧客的直接成本顧客的間接成本顧客的產(chǎn)品和市場企業(yè)可以影響到顧客價值鏈的方方面面，你能幫顧客做什么？人力資源管理信息管理企業(yè)對顧客價值鏈的影響行政管理利潤技術(shù)開發(fā)物流和市場開發(fā)銷售競爭優(yōu)勢——降低顧客成本行政管理財(cái)務(wù)管理利潤技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)物流和采購

市場開發(fā)和促銷銷售和服務(wù)顧客的收益顧客的收入顧客的直接成本顧客的間接成本顧客的產(chǎn)品和市場人力資源管理信息管理

你的產(chǎn)品或技術(shù)如果能簡化顧客企業(yè)的管理工作流程，可以降低顧客的間接成本簡化顧客的工藝流程，或縮短加工時間，可以降低顧客直接成本你的技術(shù)如果能夠幫助顧客企業(yè)延伸產(chǎn)品生命周期，可以降低“全生命周期成本”。競爭優(yōu)勢——降低顧客成本行政管理利潤技術(shù)開發(fā)物流和市場開發(fā)銷競爭優(yōu)勢——增強(qiáng)顧客競爭力行政管理財(cái)務(wù)管理利潤技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)物流和采購

市場開發(fā)和促銷銷售和服務(wù)顧客的收益顧客的收入顧客的直接成本顧客的間接成本如果你可以成為顧客核心競爭里力的外部來源進(jìn)入新市場維持競爭地位人力資源管理信息管理競爭優(yōu)勢——增強(qiáng)顧客競爭力行政管理利潤技術(shù)開發(fā)物流和市場開發(fā)四、價值鏈分析價值鏈分析包括以下內(nèi)容：識別和界定活動分析活動的意義和效率需求提高活動效率或重組的途徑四、價值鏈分析價值鏈分析包括以下內(nèi)容：案例：人民捷運(yùn)公司價值活動售票服務(wù)飛機(jī)作業(yè)機(jī)上服務(wù)航線安排行李托運(yùn)人民捷運(yùn)公司機(jī)場售票機(jī)上售票租賃或購買舊飛機(jī)不提供免費(fèi)餐飲輪輻式航線不提供行李托運(yùn)大型航空公司設(shè)立售票點(diǎn)或委托代理商購買新型飛機(jī)免費(fèi)提供餐飲網(wǎng)絡(luò)式航線提供免費(fèi)托運(yùn)人民捷運(yùn)公司由唐·泊爾在1980年創(chuàng)辦，1981年開始運(yùn)營，以低價格快速贏得市場。1985年，該公司在并購活動中決策失誤，最終被其他公司收購。案例：人民捷運(yùn)公司價值售票飛機(jī)機(jī)上航線行李人民捷運(yùn)公司機(jī)場售支持性活動基礎(chǔ)性活動一個制造業(yè)企業(yè)的典型價值鏈技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)管理工作采購進(jìn)貨物流運(yùn)營生產(chǎn)發(fā)貨物流市場&銷售服務(wù)MARGINMARGIN支持性基礎(chǔ)性活動一個制造業(yè)企業(yè)的典型價值鏈技術(shù)開發(fā)人力資源管價值鏈的構(gòu)成上面每一項(xiàng)活動又可以進(jìn)一步分解，如：運(yùn)營生產(chǎn)熱處理機(jī)加工組裝調(diào)試質(zhì)量檢驗(yàn)價值鏈的構(gòu)成上面每一項(xiàng)活動又可以進(jìn)一步分解，如：運(yùn)營生產(chǎn)熱處識別活動如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨(dú)立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義區(qū)分開對價值（滿足顧客需求）有獨(dú)特貢獻(xiàn)的活動區(qū)分開占成本比重大的活動區(qū)分開成本正在迅速上升的活動區(qū)分開“經(jīng)濟(jì)性”不同的活動識別活動如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨(dú)立完成的工作都作為例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動原料：選面料質(zhì)檢選配料確定供應(yīng)商運(yùn)輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運(yùn)輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務(wù)：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復(fù)顧客意見例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動原料：成品：選擇批發(fā)和零售商生產(chǎn)：打活動的經(jīng)濟(jì)性活動的經(jīng)濟(jì)性不同是指決定它們效率的因素不同，譬如一項(xiàng)活動的效率與規(guī)模有關(guān)（規(guī)模經(jīng)濟(jì)），另一項(xiàng)卻與累計(jì)量有關(guān)（學(xué)習(xí)曲線）。區(qū)分開這些活動，目的是利用不同的經(jīng)濟(jì)性來提高效率、降低成本?；顒拥慕?jīng)濟(jì)性活動的經(jīng)濟(jì)性不同是指決定它們效率的因素不同，譬如活動分析對于每一項(xiàng)活動，都需要認(rèn)清：這項(xiàng)活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？我們現(xiàn)在完成這項(xiàng)活動的方式是否恰當(dāng)？有無更合理的方式？更先進(jìn)的技術(shù)？這項(xiàng)活動花費(fèi)了多少費(fèi)用？活動分析對于每一項(xiàng)活動，都需要認(rèn)清：結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素規(guī)模效益學(xué)習(xí)曲線技術(shù)條件資金密集程度產(chǎn)品線的復(fù)雜性結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素規(guī)模效益運(yùn)營性成本驅(qū)動因素員工對持續(xù)改進(jìn)工作的認(rèn)同程度質(zhì)量意識和質(zhì)量管理能力新產(chǎn)品的市場開發(fā)周期利用現(xiàn)有設(shè)備能力工作流程是否合理、高效企業(yè)能否與供應(yīng)商和經(jīng)銷商密切合作降低成本運(yùn)營性成本驅(qū)動因素重組價值鏈的幾種方式工藝革新（取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)）重組下游（取消中間環(huán)節(jié)）以完全不同的方式完成活動（人民捷運(yùn)）專注目標(biāo)顧客，取消不能創(chuàng)造價值的活動（連鎖旅館專注于目標(biāo)旅客，只提供客戶所需的居住設(shè)備，取消昂貴的餐廳、會議設(shè)備）。重組價值鏈的幾種方式工藝革新（取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)）五、價值活動體系波特在“戰(zhàn)略是什么”一文中，進(jìn)一步發(fā)揮了價值鏈的觀點(diǎn)，并探討了價值鏈何以構(gòu)成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。美國西南航空公司是人們研究最多的企業(yè)之一。這家公司的成功案例也是艾森哈特等人研究“定位邏輯”所依據(jù)的樣本。1990年代，美國國內(nèi)航空市場被9個營業(yè)額在10億美元以上的企業(yè)瓜分，（市場份額達(dá)90%），其中，美國西南航空公司是收益最高者。五、價值活動體系波特在“戰(zhàn)略是什么”一文中，進(jìn)一步發(fā)揮了價值西南航空公司的戰(zhàn)略定位市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生；西南航空公司的戰(zhàn)略活動：中等城市間短途飛行用較少的飛機(jī)實(shí)現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機(jī)上用餐不提供航班間行李寄存核查標(biāo)準(zhǔn)的737班機(jī)不設(shè)高級服務(wù)倉西南航空公司的戰(zhàn)略定位市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，西南航空公司的經(jīng)營戰(zhàn)略出色的服務(wù)由以下內(nèi)容來保證：1為乘客較多的短途航線安排較多的發(fā)機(jī)班次2為方便顧客，在較小的、不擁擠的中心機(jī)場開展服務(wù)3借助高昂的員工士氣和“趣味”公司文化與顧客建立良好的關(guān)系4低而靈活的收費(fèi)。允許乘客根據(jù)簡短的說明進(jìn)行自由決策和比較低成本靠以下要素來保證：1僅有波音737一種機(jī)型2飛機(jī)的充分利用（西南的周轉(zhuǎn)時間為20分鐘，而產(chǎn)業(yè)平均水平為55分鐘）3員工的勞動生產(chǎn)率較高4廢除傳統(tǒng)的軸心-輪輻航線設(shè)計(jì)，降低其他與之相關(guān)的成本5很少的食品花費(fèi)、訂票費(fèi)用、行李處理費(fèi)6有度增長以避免債務(wù)過多西南航空公司的經(jīng)營戰(zhàn)略出色的服務(wù)由以下內(nèi)容來保證：西南航空公司活動體系有限的乘客服務(wù)中等城市或二級機(jī)場短途點(diǎn)對點(diǎn)飛行低廉的票價高水平的飛機(jī)利用精練高效的地勤及登機(jī)服務(wù)人員頻繁可靠的起降無正餐無訂座服務(wù)無行李轉(zhuǎn)運(yùn)與其它航班無聯(lián)接旅行代理的有限使用自動售票機(jī)15分鐘的通道周轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)的737飛機(jī)雇員高額補(bǔ)償大比例的雇員股票彈性的工會合同“西南航空低價航空”戰(zhàn)略主題活動西南航空公司活動體系有限的中等城市或低廉的票價高水平的精練高西南航空公司的競爭優(yōu)勢成本低西南每座位/英里的耗費(fèi)是7.16美分，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為8.84美分。只有AmericaWest達(dá)到7.03分的水平。高質(zhì)量準(zhǔn)時率89.5％，行業(yè)最高，（行業(yè)平均82.4） 每1000件行李的丟失數(shù)3.78（行業(yè)平均5.4） 每10萬乘客的投訴數(shù)最低18（行業(yè)平均94）西南航空公司的競爭優(yōu)勢成本低美國航空公司成本質(zhì)量分布圖高質(zhì)量低低成本高西南大陸聯(lián)合西部U.SDELTATWA美國航空公司成本質(zhì)量分布圖高低競爭優(yōu)勢的內(nèi)部來源成本優(yōu)勢航線設(shè)計(jì)：點(diǎn)到點(diǎn)飛行質(zhì)量：一些服務(wù)質(zhì)量可以降低成本文化：文化可以降低成本質(zhì)量優(yōu)勢人員安排：航班乘務(wù)人員與乘客經(jīng)常見面文化：解決顧客的困難競爭優(yōu)勢的內(nèi)部來源成本優(yōu)勢活動的配合定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排這些單項(xiàng)的活動，還決定各項(xiàng)活動間的相互關(guān)系；運(yùn)營有效性是在單項(xiàng)活動或功能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動；西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。它的競爭優(yōu)勢來自其活動的相互配合以及相互加強(qiáng)；配合通過創(chuàng)造強(qiáng)有力的鏈結(jié)把模仿者關(guān)在外面。活動的配合定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排配合的類型每項(xiàng)活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性配合第二種配合是在加強(qiáng)活動的聯(lián)系時出現(xiàn)的；第三種適應(yīng)是超越了活動之間的加強(qiáng)而達(dá)到波特所稱的努力最優(yōu)化（optimizationofeffort）跨活動間協(xié)調(diào)和信息交流消除剩余和減少浪費(fèi)是努力最優(yōu)化的最基本的形式；更高級的，如通過產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能夠消除售后服務(wù)或使顧客自助服務(wù)成為可能。配合的類型每項(xiàng)活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性配合配合與可持續(xù)性大量經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對手模仿一系列鏈結(jié)的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售方法、一項(xiàng)加工技術(shù)要難，因此，建立在一系列經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項(xiàng)經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因?yàn)檫@種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿；公司改進(jìn)經(jīng)營活動配合產(chǎn)生的壓力和刺激，可以提高了運(yùn)營的有效性，從而使模仿更加困難。問題：模仿者具備什么條件時，可以克服模仿障礙？配合與可持續(xù)性大量經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性，不僅對競爭優(yōu)勢是根本活動配合與組織的ARC體制常規(guī)文化活動的配合方式與如何協(xié)調(diào)和激勵有關(guān)，而決定協(xié)調(diào)與激勵效率的因素可以分為三類，如圖所示：即體制，常規(guī)和文化（ARC）。協(xié)調(diào)激勵價值活動活動配合與組織的ARC體制常規(guī)文化活動的配合方式與如何協(xié)調(diào)和本章小結(jié)學(xué)習(xí)完這一章，你應(yīng)該能夠理解商業(yè)模式的含義，解釋一種商業(yè)模式模型理解“戰(zhàn)略的基本單位是活動”說明為什么一些價值活動體系難以被競爭對手模仿，在什么情況下可以被模仿理解價值鏈分析的基本步驟本章小結(jié)學(xué)習(xí)完這一章，你應(yīng)該能夠作業(yè)題在什么情況下企業(yè)的價值鏈具有難以模仿性，什么情況下價值鏈?zhǔn)侨菀啄７碌?。請識別一個企業(yè)的商業(yè)模式。這個企業(yè)的商業(yè)模式與競爭對手有何差異？企業(yè)的競爭優(yōu)勢與商業(yè)模式有何關(guān)系？其他企業(yè)能否模仿這些模式？作業(yè)題在什么情況下企業(yè)的價值鏈具有難以模仿性，什么情況下價值戰(zhàn)略管理第三講商業(yè)模式與價值鏈南開大學(xué)商學(xué)院王迎軍戰(zhàn)略管理第三講商業(yè)模式與價值鏈主要內(nèi)容企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來自企業(yè)內(nèi)部，特別是那些難以模仿的競爭優(yōu)勢，往往直接根植于業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)之上。在內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析部分，我們將從商業(yè)模式入手，討論戰(zhàn)略、價值鏈、資源與能力問題，本講內(nèi)容包括：一、競爭優(yōu)勢的分析視角二、企業(yè)的商業(yè)模式三、競爭優(yōu)勢與價值鏈四、價值鏈分析五、價值活動體系主要內(nèi)容企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來自企業(yè)內(nèi)部，特別是那些難以模一、競爭優(yōu)勢的分析視角很多產(chǎn)業(yè)（包括制藥、軟飲料和零售業(yè)）都不是一種完全競爭，而許多企業(yè)多年來都能獲得超過“正?！彼降氖找妗槭裁匆恍┢髽I(yè)能夠比其他企業(yè)獲得更大的優(yōu)勢？任何兩家企業(yè)都不相同。戰(zhàn)略管理領(lǐng)域主要研究如何解釋競爭優(yōu)勢，即為什么企業(yè)會獲得高于或低于平均回報(bào)率水平的原因，以及企業(yè)如何利用完全競爭的限制條件。競爭優(yōu)勢：企業(yè)以競爭者不具備的方式創(chuàng)造價值的能力。一、競爭優(yōu)勢的分析視角很多產(chǎn)業(yè)（包括制藥、軟飲料和零售業(yè)）都什么是競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底取決于企業(yè)向顧客提供的價值。從顧客角度看，如果顧客以同樣的代價獲得更大的價值，或者以更低的代價獲得同樣的價值，就會贏得顧客的認(rèn)同。從企業(yè)內(nèi)部看，競爭優(yōu)勢是企業(yè)用一種競爭對手所不能的方式創(chuàng)造價值的能力。如果能夠依靠某些專長和流程，以較低的成本向顧客提供同樣的價值；或是以同樣的成本向顧客提供更大的價值時；企業(yè)就擁有了競爭優(yōu)勢。企業(yè)競爭優(yōu)勢顧客感知的優(yōu)勢什么是競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底取決于企業(yè)向顧客提供的價值。從什么是顧客價值每個企業(yè)有一系列關(guān)于顧客需求的假設(shè)：顧客想要什么，顧客希望如何得到產(chǎn)品，等等。但是事實(shí)上，許多人發(fā)現(xiàn)，有些假設(shè)只是企業(yè)自己想當(dāng)然的，盡管已經(jīng)存在了若干年，但是并不符合現(xiàn)實(shí)情況。價值是產(chǎn)品的一種綜合屬性：產(chǎn)品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著顧客價值的大小。顧客價值是顧客感受到的所得減去所失。價值要素低高質(zhì)量功能交貨期類型豐富度應(yīng)急定單服務(wù)水平信息使用成本價格什么是顧客價值每個企業(yè)有一系列關(guān)于顧客需求的假設(shè)：顧客想要什63變革的速度加快，幅度加大傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界正在變的模糊，如：計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)信息通訊產(chǎn)業(yè)快節(jié)奏的技術(shù)變革快速、廣泛的技術(shù)擴(kuò)散信息和通訊技術(shù)的大幅飛躍知識的重要性日益增長競爭的基本性質(zhì)正在發(fā)生變化從技術(shù)進(jìn)步視角看企業(yè)新競技場變革的速度加快，幅度加大傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界正在變的模糊，如：計(jì)算全球經(jīng)濟(jì)正在變化競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)來源不能確保未來的成功新的關(guān)鍵因素包括靈活性創(chuàng)新整合速度人、產(chǎn)品、服務(wù)乃至一些想法都能夠自由地穿越各種地理的邊界新的機(jī)遇出現(xiàn)在全球化的多重市場上市場和產(chǎn)業(yè)的國際化程度不斷提高從全球化視角看企業(yè)新競技場全球經(jīng)濟(jì)正在變化競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)來源不能確保未來的成功新的關(guān)鍵競爭的多層次特征產(chǎn)品——市場層面的競爭創(chuàng)造價值活動層面的競爭資源與能力層面的競爭戰(zhàn)略思維層面的競爭競爭是一種多層次的對抗，上一層的對抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對抗的決策中（變革成本大）；而表層對抗有更大的靈動性。競爭的多層次特征產(chǎn)品——市場層面的競爭創(chuàng)造價值活動層面的競爭二、企業(yè)的商業(yè)模式例：PENNEY公司的發(fā)展歷程1902年，27歲的J.C.PENNEY在一個礦山小鎮(zhèn)Kemmerer開設(shè)了一家小商店，他把它命名為“黃金準(zhǔn)則”商店。在他努力經(jīng)營下，1915年發(fā)展成為在西部13個州有83商店的商號，1950年代初PENNEY公司是美國百貨業(yè)中最大的公司。1960年代以后地位雖然下降，但1981年時還擁有552家百貨商店，1130家主營紡織品的商店和361家藥房。該公司目前是美國第四大百貨公司。有關(guān)該公司的情況，可查閱以下網(wǎng)址。二、企業(yè)的商業(yè)模式例：PENNEY公司的發(fā)展歷程創(chuàng)建初期的“黃金準(zhǔn)則”商店創(chuàng)建初期的“黃金準(zhǔn)則”商店現(xiàn)代的PENNEY商場現(xiàn)代的PENNEY商場該公司發(fā)展的幾個階段創(chuàng)業(yè)階段：黃金準(zhǔn)則商店黃金準(zhǔn)則：允許退貨、不賒帳、低成本快速擴(kuò)張階段：二十年代中期以前引資：鼓勵業(yè)績好的店長投資、培養(yǎng)接班人連鎖經(jīng)營階段：二、三十年代回購股權(quán)、集中管理、統(tǒng)一經(jīng)營方式建立賒銷體制階段：五十年代后期建立異地結(jié)算系統(tǒng)、用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理發(fā)展自有品牌階段：八十年代用成本低的自有品牌商品與W-MART相抗衡該公司發(fā)展的幾個階段創(chuàng)業(yè)階段：黃金準(zhǔn)則商店企業(yè)商業(yè)模式的解構(gòu)顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)企業(yè)營利的前提是創(chuàng)造價值—即能夠滿足顧客的需求，這就要求企業(yè)有明確的方向和具體的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品又是依靠企業(yè)內(nèi)部的資源和從外部獲得的支持創(chuàng)造的。加里·哈默把商業(yè)模式分解為以下幾個部分，可謂簡明。組織的協(xié)調(diào)與激勵機(jī)制傳遞顧客利益企業(yè)基本構(gòu)造企業(yè)組織邊界企業(yè)商業(yè)模式的解構(gòu)顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)企業(yè)顧客界面顧客界面履行與支援信息關(guān)系價格結(jié)構(gòu)核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)顧客界面是企業(yè)與顧客聯(lián)系的方式，包括：履行與支持—以何種形式接觸顧客，提供何種水準(zhǔn)的服務(wù)；信息—從顧客那里獲得并用于了解顧客的信息；關(guān)系—企業(yè)與顧客的互動關(guān)系；價格結(jié)構(gòu)—企業(yè)如何收費(fèi)。顧客界面顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)顧客界面是企業(yè)與顧客核心戰(zhàn)略顧客界面核心戰(zhàn)略事業(yè)使命產(chǎn)品與市場范圍獨(dú)特性基礎(chǔ)戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)核心戰(zhàn)略是企業(yè)選擇如何競爭的基礎(chǔ)，包括：事業(yè)使命—公司的方向、戰(zhàn)略意圖等；產(chǎn)品與市場范圍—企業(yè)在何處以及不在何處競爭；獨(dú)特性基礎(chǔ)—產(chǎn)品或服務(wù)中含有的顧客已認(rèn)可的特色。核心戰(zhàn)略顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)核心戰(zhàn)略是企業(yè)選擇如戰(zhàn)略資源顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)核心流程價值網(wǎng)絡(luò)資源是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略資源包括：核心能力—企業(yè)擁有的知識，特別是經(jīng)營專長；關(guān)鍵資產(chǎn)—專利、數(shù)據(jù)庫、品牌等；核心流程—將核心能力與資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛢r值的過程。戰(zhàn)略資源顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)資源是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)價值網(wǎng)絡(luò)顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商合伙人戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程中離不開外部的支援，所謂價值網(wǎng)絡(luò)就是指外部的合作關(guān)系，包括：供應(yīng)商—供應(yīng)商也可能成為創(chuàng)新的來源；合伙人—這里是指互補(bǔ)產(chǎn)品或服務(wù)的提供者；戰(zhàn)略聯(lián)盟—獲取一些高價值資源的另一種形式。價值網(wǎng)絡(luò)顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程對商業(yè)模式的不同定義或解釋Timmers(1998)，商業(yè)模式是產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的一個體系架構(gòu)，包括說明各種不同的參與者以及他們的角色，各種參與者的潛在利益，以及企業(yè)收入的來源。JoanMagretta（2002）商業(yè)模式必須回答管理者關(guān)心的一些基本問題：誰是顧客，顧客價值何在，如何在這個領(lǐng)域中獲得收入，以及如何以合適的成本為顧客提供價值。Ostenwalder（2005）商業(yè)模式是一個概念性工具，含有一組要素以及要素之間的聯(lián)系，用以說明一個企業(yè)的商業(yè)邏輯。它描述了企業(yè)向一個或多個顧客群提供的價值，企業(yè)為產(chǎn)生持續(xù)的贏利性收入的架構(gòu)和創(chuàng)造、營銷和移交價值的合作網(wǎng)絡(luò)與關(guān)系資本。JoséSantosetal（2009）商業(yè)模式是對一組活動和組織單位的配置，這些單位通過在企業(yè)內(nèi)部和外部的活動在特定的產(chǎn)品-市場上創(chuàng)造價值。對商業(yè)模式的不同定義或解釋Timmers(1998)，商業(yè)商業(yè)模式構(gòu)成Osterwalder價值主張成本結(jié)構(gòu)客戶關(guān)系客戶細(xì)分核心資源重要伙伴關(guān)鍵業(yè)務(wù)收入來源基礎(chǔ)設(shè)施客戶提供物(產(chǎn)品/服務(wù))財(cái)務(wù)渠道通路商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值，傳遞價值，獲取價值的基本原理引自[Osterwalder(2010)BusinessModelGeneration，即《商業(yè)模式新生代》]商業(yè)模式構(gòu)成Osterwalder價值成本客戶客戶核心重要關(guān)例：農(nóng)藥殘留物監(jiān)測儀保證家庭食品安全擁有專利技術(shù)目標(biāo)顧客？外協(xié)加工自行組裝顧客關(guān)系維系？分銷渠道？加工成本可控制在2000元/臺經(jīng)營收入=銷量×4000元/臺關(guān)鍵問題：一般家庭如何使用？檢測出殘留物后如何解決？目標(biāo)顧客應(yīng)該是商品管理部門而不是一般家庭。另外，對一般家庭來說，清洗劑構(gòu)成了產(chǎn)品有力的替代。這是一種有缺陷的商業(yè)模式。例：農(nóng)藥殘留物監(jiān)測儀保證家庭擁有目標(biāo)外協(xié)自行顧客分銷加工成本例：捷藍(lán)航空的商業(yè)模式低票價高標(biāo)準(zhǔn)航空服務(wù)爭取政府的有力支持高票價服務(wù)差航線的顧客提高飛機(jī)利用率降低營銷成本鼓勵客戶直接定票網(wǎng)絡(luò)代理銷售人員成本接近最低水平經(jīng)營收入由于紐約州政府的支持，捷藍(lán)航空成功獲得了75個航班起降時段，另一方面，它在一些機(jī)場的空間也得到了保障。它的座椅舒適、電視頻道內(nèi)容豐富，這種服務(wù)優(yōu)于其他低成本航空公司。例：捷藍(lán)航空的商業(yè)模式低票價爭取政府高票價提高飛機(jī)降低營銷鼓商業(yè)模式可能非常復(fù)雜

（如足球俱樂部）魅力足球全方位業(yè)務(wù)（比賽，餐飲，購物）專屬貴賓室商品促銷場地出租…運(yùn)動場電子收費(fèi)系統(tǒng)俱樂部網(wǎng)站（+在線電視）俱樂部有線電視頻道手機(jī)電視頻道…球迷（家庭等）球迷團(tuán)體公司活動/音樂會主伴單位廣告主…球隊(duì)維持基礎(chǔ)設(shè)施管理營銷視頻門票和季票費(fèi)網(wǎng)絡(luò)電視訂閱收入有線和手機(jī)電視收入分成出租場地舉辦活動收入廣告收入商品銷售收入個人網(wǎng)站簡介時事通訊球隊(duì)博客（RSS）球隊(duì)貴賓活動…價值主張渠道通路客戶細(xì)分客戶關(guān)系球隊(duì)管理事件管理場地管理票務(wù)貴賓關(guān)系管理視頻制作組…關(guān)鍵業(yè)務(wù)漂亮的踢法和贏得比賽品牌管理視頻影像渠道管理核心資源成本結(jié)構(gòu)收入來源食品和飲料票務(wù)與服務(wù)推銷者廣告安置電信運(yùn)營商電視運(yùn)營商…重要伙伴商業(yè)模式可能非常復(fù)雜

（如足球俱樂部）魅力足球運(yùn)動場球迷（家也可能非常簡單（一家書店）價值主張以傳統(tǒng)方式銷售以教育書籍為主品種齊備贏得家長信任經(jīng)營過程以合理價格從批發(fā)商或出版社購書通過店面展示和銷售退貨管理利潤模式保證銷售收入避免退貨損失控制內(nèi)部成本也可能非常簡單（一家書店）價值主張經(jīng)營過程利潤模式價值主張?jiān)O(shè)計(jì)模板Osterwalder設(shè)計(jì)的模板，上面是八種創(chuàng)造價值的方式，左側(cè)是創(chuàng)造價值的途徑。價值主張?jiān)O(shè)計(jì)模板Osterwalder設(shè)計(jì)的模板，上面是八種Osterwalder推薦的分析工具Osterwalder認(rèn)為，可以把藍(lán)海戰(zhàn)略中的價值曲線用來描述價值主張。Osterwalder推薦的分析工具Osterwalder認(rèn)商業(yè)模式創(chuàng)新的循環(huán)商業(yè)模式創(chuàng)新的循環(huán)三、競爭優(yōu)勢與價值鏈競爭優(yōu)勢能為企業(yè)帶來超額收益。競爭優(yōu)勢有許多種，比如品牌知名度：有些企業(yè)的品牌名稱受到廣泛認(rèn)同和欣賞，而產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的品牌較弱，相比之下前者更具有優(yōu)勢；產(chǎn)品具有某類優(yōu)異性能；成本領(lǐng)先；企業(yè)可從政府多種方式干預(yù)中獲取優(yōu)勢；快速設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品以適應(yīng)市場的變化。邁克爾·波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。戰(zhàn)略的基本單位是“活動”三、競爭優(yōu)勢與價值鏈競爭優(yōu)勢能為企業(yè)帶來超額收益。價值鏈的概念價值鏈：按照創(chuàng)造價值關(guān)系所形成的企業(yè)活動體系。價值活動：創(chuàng)造價值的基本工作。價值活動可以分為兩類：基礎(chǔ)活動和支持性活動。如何認(rèn)識顧客價值？識別顧客購買產(chǎn)品的目的與使用方式對于最終消費(fèi)品來說，識別消費(fèi)鏈對于企業(yè)顧客來說，識別顧客的價值鏈從價值鏈中，進(jìn)一步識別顧客的價值要素價值鏈的概念價值鏈：按照創(chuàng)造價值關(guān)系所形成的企業(yè)活動體系。價值系統(tǒng)上游公司下游價值鏈價值鏈價值鏈企業(yè)的活動、成本和收益用戶的價值鏈銷售商的活動、成本和收益供應(yīng)商的活動、成本和收益價值系統(tǒng)上游公司價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)例：制藥業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈資金銷售通路法規(guī)品牌GMP人力資源研究開發(fā)許可批號采購生產(chǎn)藥品評估檢驗(yàn)登記儲運(yùn)例：制藥業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈資金銷售通路法規(guī)品牌GMP人力資源研究企業(yè)對顧客價值鏈的影響行政管理財(cái)務(wù)管理利潤技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)物流和采購

市場開發(fā)和促銷銷售和服務(wù)顧客的收益顧客的收入顧客的直接成本顧客的間接成本顧客的產(chǎn)品和市場企業(yè)可以影響到顧客價值鏈的方方面面，你能幫顧客做什么？人力資源管理信息管理企業(yè)對顧客價值鏈的影響行政管理利潤技術(shù)開發(fā)物流和市場開發(fā)銷售競爭優(yōu)勢——降低顧客成本行政管理財(cái)務(wù)管理利潤技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)物流和采購

市場開發(fā)和促銷銷售和服務(wù)顧客的收益顧客的收入顧客的直接成本顧客的間接成本顧客的產(chǎn)品和市場人力資源管理信息管理

你的產(chǎn)品或技術(shù)如果能簡化顧客企業(yè)的管理工作流程，可以降低顧客的間接成本簡化顧客的工藝流程，或縮短加工時間，可以降低顧客直接成本你的技術(shù)如果能夠幫助顧客企業(yè)延伸產(chǎn)品生命周期，可以降低“全生命周期成本”。競爭優(yōu)勢——降低顧客成本行政管理利潤技術(shù)開發(fā)物流和市場開發(fā)銷競爭優(yōu)勢——增強(qiáng)顧客競爭力行政管理財(cái)務(wù)管理利潤技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)物流和采購

市場開發(fā)和促銷銷售和服務(wù)顧客的收益顧客的收入顧客的直接成本顧客的間接成本如果你可以成為顧客核心競爭里力的外部來源進(jìn)入新市場維持競爭地位人力資源管理信息管理競爭優(yōu)勢——增強(qiáng)顧客競爭力行政管理利潤技術(shù)開發(fā)物流和市場開發(fā)四、價值鏈分析價值鏈分析包括以下內(nèi)容：識別和界定活動分析活動的意義和效率需求提高活動效率或重組的途徑四、價值鏈分析價值鏈分析包括以下內(nèi)容：案例：人民捷運(yùn)公司價值活動售票服務(wù)飛機(jī)作業(yè)機(jī)上服務(wù)航線安排行李托運(yùn)人民捷運(yùn)公司機(jī)場售票機(jī)上售票租賃或購買舊飛機(jī)不提供免費(fèi)餐飲輪輻式航線不提供行李托運(yùn)大型航空公司設(shè)立售票點(diǎn)或委托代理商購買新型飛機(jī)免費(fèi)提供餐飲網(wǎng)絡(luò)式航線提供免費(fèi)托運(yùn)人民捷運(yùn)公司由唐·泊爾在1980年創(chuàng)辦，1981年開始運(yùn)營，以低價格快速贏得市場。1985年，該公司在并購活動中決策失誤，最終被其他公司收購。案例：人民捷運(yùn)公司價值售票飛機(jī)機(jī)上航線行李人民捷運(yùn)公司機(jī)場售支持性活動基礎(chǔ)性活動一個制造業(yè)企業(yè)的典型價值鏈技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)管理工作采購進(jìn)貨物流運(yùn)營生產(chǎn)發(fā)貨物流市場&銷售服務(wù)MARGINMARGIN支持性基礎(chǔ)性活動一個制造業(yè)企業(yè)的典型價值鏈技術(shù)開發(fā)人力資源管價值鏈的構(gòu)成上面每一項(xiàng)活動又可以進(jìn)一步分解，如：運(yùn)營生產(chǎn)熱處理機(jī)加工組裝調(diào)試質(zhì)量檢驗(yàn)價值鏈的構(gòu)成上面每一項(xiàng)活動又可以進(jìn)一步分解，如：運(yùn)營生產(chǎn)熱處識別活動如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨(dú)立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義區(qū)分開對價值（滿足顧客需求）有獨(dú)特貢獻(xiàn)的活動區(qū)分開占成本比重大的活動區(qū)分開成本正在迅速上升的活動區(qū)分開“經(jīng)濟(jì)性”不同的活動識別活動如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨(dú)立完成的工作都作為例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動原料：選面料質(zhì)檢選配料確定供應(yīng)商運(yùn)輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運(yùn)輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務(wù)：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復(fù)顧客意見例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動原料：成品：選擇批發(fā)和零售商生產(chǎn)：打活動的經(jīng)濟(jì)性活動的經(jīng)濟(jì)性不同是指決定它們效率的因素不同，譬如一項(xiàng)活動的效率與規(guī)模有關(guān)（規(guī)模經(jīng)濟(jì)），另一項(xiàng)卻與累計(jì)量有關(guān)（學(xué)習(xí)曲線）。區(qū)分開這些活動，目的是利用不同的經(jīng)濟(jì)性來提高效率、降低成本?；顒拥慕?jīng)濟(jì)性活動的經(jīng)濟(jì)性不同是指決定它們效率的因素不同，譬如活動分析對于每一項(xiàng)活動，都需要認(rèn)清：這項(xiàng)活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？我們現(xiàn)在完成這項(xiàng)活動的方式是否恰當(dāng)？有無更合理的方式？更先進(jìn)的技術(shù)？這項(xiàng)活動花費(fèi)了多少費(fèi)用？活動分析對于每一項(xiàng)活動，都需要認(rèn)清：結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素規(guī)模效益學(xué)習(xí)曲線技術(shù)條件資金密集程度產(chǎn)品線的復(fù)雜性結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素規(guī)模效益運(yùn)營性成本驅(qū)動因素員工對持續(xù)改進(jìn)工作的認(rèn)同程度質(zhì)量意識和質(zhì)量管理能力新產(chǎn)品的市場開發(fā)周期利用現(xiàn)有設(shè)備能力工作流程是否合理、高效企業(yè)能否與供應(yīng)商和經(jīng)銷商密切合作降低成本運(yùn)營性成本驅(qū)動因素重組價值鏈的幾種方式工藝革新（取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)）重組下游（取消中間環(huán)節(jié)）以完全不同的方式完成活動（人民捷運(yùn)）專注目標(biāo)顧客，取消不能創(chuàng)造價值的活動（連鎖旅館專注于目標(biāo)旅客，只提供客戶所需的居住設(shè)備，取消昂貴的餐廳、會議設(shè)備）。重組價值鏈的幾種方式工藝革新（取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)）五、價值活動體系波特在“戰(zhàn)略是什么”一文中，進(jìn)一步發(fā)揮了價值鏈的觀點(diǎn)，并探討了價值鏈何以構(gòu)成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。美國西南航空公司是人們研究最多的企業(yè)之一。這家公司的成功案例也是艾森哈特等人研究“定位邏輯”所依據(jù)的樣本。1990年代，美國國內(nèi)航空市場被9個營業(yè)額在10億美元以上的企業(yè)瓜分，（市場份額達(dá)90%），其中，美國西南航空公司是收益最高者。五、價值活動體系波特在“戰(zhàn)略是什么”一文中，進(jìn)一步發(fā)揮了價值西南航空公司的戰(zhàn)略定位市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生；西南航空公司的戰(zhàn)略活動：中等城市間短途飛行用較少的飛機(jī)實(shí)現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機(jī)上用餐不提供航班間行李寄存核查標(biāo)準(zhǔn)的737班機(jī)不設(shè)高級服務(wù)倉西南航空公司的戰(zhàn)略定位市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，西南航空公司的經(jīng)營戰(zhàn)略出色的服務(wù)由以下內(nèi)容來保證：1為乘客較多的短途航線安排較多的發(fā)機(jī)班次2為方便顧客，在較小的、不擁擠的中心機(jī)場開展服務(wù)3借助高昂的員工