企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：人員、信息與激勵(lì)系統(tǒng)課件

8.企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：人員、信息、激勵(lì)系統(tǒng)8.1戰(zhàn)略性人員配置8.2信息決策過(guò)程8.3激勵(lì)系統(tǒng)8.4實(shí)例：西南航空的激勵(lì)8.企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：人員、信息、激勵(lì)系統(tǒng)8.1戰(zhàn)略性人員配置18.1人員技能與意愿是關(guān)鍵因素需要何種技能：生產(chǎn)/營(yíng)銷/財(cái)務(wù)等；管理需要何種水平的意愿：高、中、低人員管理方法培訓(xùn)和發(fā)展或替換招聘和選擇評(píng)價(jià)與訓(xùn)導(dǎo)解雇和退休8.1人員技能與意愿是關(guān)鍵因素2附：?jiǎn)栴}的提出聯(lián)想的“建班子”理論聯(lián)想本身的實(shí)踐與總結(jié)：第一位；核心；團(tuán)結(jié)的有戰(zhàn)斗力的班子；柳傳志對(duì)史玉柱的忠告及健特的實(shí)踐五人領(lǐng)導(dǎo)班子；GE等一些西方企業(yè)的實(shí)踐CEO選聘/領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)人力資源左右戰(zhàn)略成?。骸敦?cái)富》調(diào)查，戰(zhàn)略實(shí)施失敗73%歸于人力資源無(wú)法與戰(zhàn)略配套附：?jiǎn)栴}的提出聯(lián)想的“建班子”理論3戰(zhàn)略性人力資源配置的主題領(lǐng)導(dǎo)班子的組成與搭配總經(jīng)理繼任：決策主體、方式、特征與結(jié)果人力資源主管的任務(wù)與素質(zhì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)戰(zhàn)略—能力與意愿相結(jié)合戰(zhàn)略性人力資源配置的主題領(lǐng)導(dǎo)班子的組成與搭配4有效管理者及團(tuán)隊(duì)的配合

——“建班子”問題高階層：理念、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力、傳承、成員組成與關(guān)系擅長(zhǎng)創(chuàng)業(yè)或守成者管理者/領(lǐng)導(dǎo)者的配合不同職能背景的配合：生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事等國(guó)際/國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)空降兵/內(nèi)部成長(zhǎng)者的配合有效管理者及團(tuán)隊(duì)的配合

——“建班子”問題高階層：理念、個(gè)性5附：科特論復(fù)雜組織中的管理與領(lǐng)導(dǎo)附：科特論復(fù)雜組織中的管理與領(lǐng)導(dǎo)6附：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者權(quán)力基礎(chǔ)的差異：管理者主要利用合法權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、強(qiáng)制權(quán)；領(lǐng)導(dǎo)者主要利用感召權(quán)、專家權(quán)等理想情況下，管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者（反之，并不成立）實(shí)際組織中，需要領(lǐng)導(dǎo)/管理的互補(bǔ)靈魂（Soul）、遠(yuǎn)見（夢(mèng)幻）、熱情/頭腦（mind）、理性、分析等附：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者權(quán)力基礎(chǔ)的差異：管理者主要利用合法權(quán)、獎(jiǎng)賞7附：領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論不同方面的特征：進(jìn)取心，領(lǐng)導(dǎo)愿望（魄力、野心與精力），誠(chéng)實(shí)與正直，自信（精神與心理健康），智慧，工作相關(guān)知識(shí)。“領(lǐng)袖是天生的，不是培養(yǎng)出來(lái)的”？選人標(biāo)準(zhǔn)：才/德的關(guān)系；附：領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論不同方面的特征：進(jìn)取心，領(lǐng)導(dǎo)愿望（魄力、野8人力資源主管的工作原則結(jié)合戰(zhàn)略的時(shí)間軸、層次軸與功能軸的搭配，并且掌握以下的原則進(jìn)行工作高一格：提高到總經(jīng)理的層次看事情；先一步：在企業(yè)未遇到問題時(shí)便提前做好準(zhǔn)備；全方位：上下左右都要兼顧人力資源主管的工作原則結(jié)合戰(zhàn)略的時(shí)間軸、層次軸與功能軸的搭配9附：公司對(duì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)復(fù)雜的人員補(bǔ)充工作良好工作環(huán)境挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的早期發(fā)現(xiàn)有計(jì)劃培養(yǎng)附：公司對(duì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)復(fù)雜的人員補(bǔ)充工作10韋爾奇論GE的人力資源管理我強(qiáng)調(diào)過(guò)許多觀點(diǎn)，但我尤為注重把人作為GE的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在這一點(diǎn)上我傾注了比任何其他事物都多的熱情。GE的體制在這一方面發(fā)揮了重要作用。必須有一種合理的制度使員工們都懂得游戲規(guī)則。這一過(guò)程的核心是人力資源循環(huán)：4月份在每一個(gè)主要公司的所在地進(jìn)行全天的C類會(huì)議；7月份兩個(gè)小時(shí)的電視C類會(huì)議（追蹤）；以及11月份的C-Ⅱ類會(huì)議，全面檢查4月份所確定的事項(xiàng)。對(duì)人的高度注意——在無(wú)數(shù)的環(huán)境下考驗(yàn)每一個(gè)人——形成了GE的管理理念。我們?cè)炀土瞬黄鸬娜耍缓笥伤麄冊(cè)炀土瞬黄鸬漠a(chǎn)品和服務(wù)。韋爾奇論GE的人力資源管理我強(qiáng)調(diào)過(guò)許多觀點(diǎn)，但我尤為注重把人11GE的戰(zhàn)略性人力資源管理我們費(fèi)了很多周折，才知道我們獲得了世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人選去發(fā)展、實(shí)現(xiàn)它，這些策略恐怕也只能“光開花，不結(jié)果”。（人為先，策為后）GE的人力資源管理是戰(zhàn)略性人力資源管理的一個(gè)典范。CEO的傳承與高層管理團(tuán)隊(duì)的組成；C類會(huì)議：領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估與戰(zhàn)略任務(wù)實(shí)施相結(jié)合的過(guò)程與利器；評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、提拔的緊密結(jié)合；GE的戰(zhàn)略性人力資源管理我們費(fèi)了很多周折，才知道我們獲得了世12GE的戰(zhàn)略性人力資源管理GE卓越的戰(zhàn)略性人力資源管理技能、流程、知識(shí)與理念是其核心競(jìng)爭(zhēng)能力之一。CEO傳承與管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能/流程；管理人員的區(qū)分與“活力曲線”；GE人力資源矩陣；獎(jiǎng)勵(lì)制度的配套，輔導(dǎo)制度；C類會(huì)議流程與工作任務(wù)單；人為先，策為后等理念GE的戰(zhàn)略性人力資源管理GE卓越的戰(zhàn)略性人力資源管理技能、流13GE的一把手工程：培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人韋爾奇每月去GE領(lǐng)導(dǎo)力中心兩次，進(jìn)行講課與交流；韋爾奇親自負(fù)責(zé)許多高層管理人員的績(jī)效評(píng)估與職業(yè)生涯計(jì)劃；利用各種機(jī)會(huì)（戰(zhàn)略、預(yù)算、C類）輔導(dǎo)高層主管；例如：其一名主管在成為AlliedSignalCEO后一年內(nèi)，與1。5萬(wàn)主管交流并為之上課。GE的一把手工程：培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人韋爾奇每月去GE領(lǐng)導(dǎo)力中心14GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心系統(tǒng)的、分類的、有針對(duì)性的課程體系領(lǐng)導(dǎo)力課程（LC）；新經(jīng)理發(fā)展課程（NMDC）；高級(jí)經(jīng)理課程（EMC）；管理發(fā)展課程（MDC）；業(yè)務(wù)發(fā)展課程（BMC）；高層主管發(fā)展課程（EDC）。與公司實(shí)際緊密聯(lián)系，很多時(shí)候采用行動(dòng)學(xué)習(xí)（ActionLearning），也就是通過(guò)解決企業(yè)發(fā)生的問題達(dá)到學(xué)習(xí)目的；GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心系統(tǒng)的、分類的、有針對(duì)性的課程體系15附：2001年C類會(huì)議日程安排業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)與變革要求，報(bào)告評(píng)估，管理層區(qū)分，最佳候補(bǔ)名單，激勵(lì)與雇傭等電子商務(wù)——數(shù)字化質(zhì)量——以客戶為中心全球化銷售/服務(wù)——技術(shù)：ＣＥＯ／銷售／服務(wù)／技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)討論領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在驅(qū)動(dòng)新機(jī)會(huì)方面的表現(xiàn)與有效性ＥＢ人才多樣化渠道開發(fā)，附錄等附：2001年C類會(huì)議日程安排業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)16附：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估表巨大一般有限２０

７０１０４ＥC/EB/6∑Ｎ潛力業(yè)績(jī)４Ｅ：Energy,Energize,Edge,Execute／PassionC－重視顧客；ＥＢ－電子商務(wù)；６∑－質(zhì)量附：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估表巨大一般有限２０４ＥC/EB/6∑Ｎ潛17附：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估卡片巨大一般有限２０

７０１０潛力業(yè)績(jī)照片姓名職稱在位時(shí)間優(yōu)點(diǎn)不足附：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估卡片巨大一般有限２０潛力業(yè)績(jī)照片姓名優(yōu)點(diǎn)188.2信息/決策過(guò)程信息和測(cè)量系統(tǒng)是否提供了管理戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程需要的信息?環(huán)境掃描內(nèi)部信息流動(dòng)測(cè)量和控制決策制定方法自上而下,自下而上,或結(jié)合;個(gè)人或團(tuán)隊(duì)8.2信息/決策過(guò)程信息和測(cè)量系統(tǒng)是否提供了管理戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)198.3激勵(lì)系統(tǒng)激勵(lì)的類型與水平財(cái)務(wù)/非財(cái)務(wù)（社會(huì)的、心理的）；薪水、獎(jiǎng)金、福利、股票、激勵(lì)性股票期權(quán)；/榮譽(yù)、職位晉升短期/長(zhǎng)期等獲得獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量;質(zhì)量;成本;收入;利潤(rùn);股價(jià);市場(chǎng)占有率等個(gè)人的、團(tuán)體的、公司的戰(zhàn)略/關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）評(píng)分表中各指標(biāo)的權(quán)重如何?8.3激勵(lì)系統(tǒng)激勵(lì)的類型與水平20企業(yè)所有權(quán)與人力資本激勵(lì)企業(yè)所有權(quán)：剩余索取權(quán)+（剩余）控制權(quán)剩余控制權(quán)激勵(lì)的問題：橫店個(gè)案經(jīng)理杠桿收購(gòu)（MBO，ManagementBuyout）：四通案例合伙制或家族企業(yè)制度員工持股計(jì)劃（ESOP）聯(lián)想的轉(zhuǎn)制：分步的產(chǎn)權(quán)變遷企業(yè)所有權(quán)與人力資本激勵(lì)企業(yè)所有權(quán)：剩余索取權(quán)+（剩余）控制21四通的MBO改指的必要性與集體資產(chǎn)分配的不可行找一個(gè)大的金融機(jī)構(gòu)，借一筆錢給管理者，成立管理者、員工持股會(huì)，成立新四通，由持股會(huì)控股，原四通集團(tuán)公司出資占小股（如49%）。用大股控制老四通，傳統(tǒng)的四通已經(jīng)沒有了決策權(quán)；新四通1收購(gòu)其余的老四通（或其下屬公司，如香港四通）資產(chǎn)可以逐步將老四通的資產(chǎn)分批轉(zhuǎn)移到新四通1，2，3等；管理者（新持股者）利用公司分紅的資金、獎(jiǎng)金等返回金融機(jī)構(gòu)借款，全部還完后將成為公司的清晰的自然人股東四通的MBO改指的必要性與集體資產(chǎn)分配的不可行22聯(lián)想的轉(zhuǎn)制：從國(guó)有民營(yíng)到股份制目的：激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)傳承1993年，與科學(xué)院談判，1995、96達(dá)成協(xié)議：稅后利潤(rùn)35/65分成：65%歸科學(xué)院，但其中70%要留在聯(lián)想發(fā)展；35%歸聯(lián)想集團(tuán)，其中35%歸15名創(chuàng)業(yè)者，20%歸早期貢獻(xiàn)者（分紅權(quán)量化到個(gè)人，88年2月前進(jìn)入），其余45%歸88年6月后進(jìn)入員工，股份為香港上市的H股股份，聯(lián)想集團(tuán)擁有香港聯(lián)想68%股份。2000年決定，從1995年后凈資產(chǎn)增加部分按35/65改革為產(chǎn)權(quán)，同時(shí)對(duì)新一代經(jīng)理引進(jìn)期權(quán)。聯(lián)想的轉(zhuǎn)制：從國(guó)有民營(yíng)到股份制目的：激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)傳承23戰(zhàn)略性激勵(lì)的核心問題CEO/高層管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)水平與結(jié)構(gòu)美國(guó)總裁：21%工資，27%獎(jiǎng)金，52%的長(zhǎng)期激勵(lì)（股票/期權(quán)等）CEO的收入在藍(lán)領(lǐng)的200倍左右。激勵(lì)系統(tǒng)與核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略的配合與戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)配合與企業(yè)文化、精神的配合戰(zhàn)略性激勵(lì)的核心問題CEO/高層管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)水平與結(jié)構(gòu)24西南航空公司：強(qiáng)化公司文化/戰(zhàn)略公司文化：?jiǎn)T工自由度與責(zé)任心；參與決策與改革建議；雇傭、培訓(xùn)、安置和培養(yǎng)成為公司文化的重要力量公司薪酬體系是支持其文化和戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵性杠桿大部分工人參加工會(huì)，其工資和年功序列有關(guān)，起薪水平比市場(chǎng)水平低，較低的工資成本以及看重長(zhǎng)期服務(wù)與承諾CEO的水平低于市場(chǎng)同等規(guī)模的公司CEO中位數(shù)水平，但擁有不少股票期權(quán)；高層管理者收入略高于市場(chǎng)水平，但股票期權(quán)要少很多。飛行員也獲得一些股票期權(quán)激勵(lì)公司范圍內(nèi)的利潤(rùn)分享計(jì)劃（73年始）根據(jù)個(gè)人工作情況、收入及公司整體盈利進(jìn)行分配分配為退休金帳戶（可購(gòu)買公司股票）西南航空公司：強(qiáng)化公司文化/戰(zhàn)略公司文化：25西南航空公司：強(qiáng)化公司文化/戰(zhàn)略員工持股計(jì)劃利用工資條扣減以一定折扣購(gòu)買公司股票一系列廣泛的特殊貢獻(xiàn)承認(rèn)計(jì)劃公司總部與各基地具體做法每年都有變化，但其中的興奮、參與和樂趣卻是永恒的。如“心中的英雄”——將團(tuán)隊(duì)的名字涂在飛機(jī)上一年。很多此類創(chuàng)新：幫助之手、總裁獎(jiǎng)、榮譽(yù)之聲很多由各地的員工委員會(huì)設(shè)計(jì)與管理。對(duì)貢獻(xiàn)予以承認(rèn)是日常生活的一部分，每天、周都有慶祝活動(dòng)，經(jīng)理的支持以及員工的參與獎(jiǎng)品種類有意義及好玩：禮物證書、門票、休假時(shí)間、鮮花等層出不窮。西南航空公司：強(qiáng)化公司文化/戰(zhàn)略員工持股計(jì)劃269.企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：考核與績(jī)效管理體系9.1基本模型9.2平衡計(jì)分表模式9.3動(dòng)態(tài)目標(biāo)和靜態(tài)職責(zé)法9.4目標(biāo)管理9.5實(shí)例與案例分析9.企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：考核與績(jī)效管理體系9.1基本模型279.1績(jī)效管理與人力資源管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的形成職位結(jié)構(gòu)人力資源規(guī)劃人員招聘選拔績(jī)效管理職位評(píng)估分析培訓(xùn)與開發(fā)薪酬體系目標(biāo)分析工作分析9.1績(jī)效管理與人力資源管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的職位結(jié)構(gòu)28績(jī)效管理工作流程組織目標(biāo)分解到工作單元、個(gè)人目標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效反饋績(jī)效實(shí)施績(jī)效評(píng)估員工發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)/薪酬/人事調(diào)整一個(gè)績(jī)效周期結(jié)果使用績(jī)效管理工作流程組織目標(biāo)分解到目標(biāo)設(shè)計(jì)員工發(fā)展計(jì)劃一個(gè)結(jié)果29確定績(jī)效考核指標(biāo)：主要方法動(dòng)態(tài)目標(biāo)+靜態(tài)責(zé)任法平衡記分表關(guān)鍵成果領(lǐng)域目標(biāo)管理確定績(jī)效考核指標(biāo)：主要方法動(dòng)態(tài)目標(biāo)+靜態(tài)責(zé)任法30確定績(jī)效考核指標(biāo)：SMART原則S——Specific（具體的）M——Measurable（可衡量的）A——Attainable（可達(dá)到的）R——Realistic（現(xiàn)實(shí)的）T——Time-bound（有時(shí)限的）確定績(jī)效考核指標(biāo)：SMART原則S——Specific319.2把宗旨、戰(zhàn)略與行動(dòng)相聯(lián)系宗旨與戰(zhàn)略描述對(duì)股東財(cái)務(wù)角度對(duì)我的顧客顧客角度對(duì)業(yè)務(wù)程序內(nèi)部角度對(duì)創(chuàng)新與發(fā)展創(chuàng)新與學(xué)習(xí)有何不同成功以后成功關(guān)鍵因素測(cè)評(píng)方法9.2把宗旨、戰(zhàn)略與行動(dòng)相聯(lián)系宗旨與戰(zhàn)略描述對(duì)股東對(duì)我的顧32平衡記分表：目標(biāo)與指標(biāo)顧客角度：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等，如供貨反應(yīng)敏捷、顧客伙伴關(guān)系、創(chuàng)新產(chǎn)品等；指標(biāo)與方法內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：對(duì)顧客滿意度有重大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能、生產(chǎn)率、核心能力等的因素創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度：新產(chǎn)品、技術(shù)領(lǐng)先性、上市時(shí)間等財(cái)務(wù)角度：盈利、增長(zhǎng)與股東價(jià)值等平衡記分表：目標(biāo)與指標(biāo)顧客角度：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等，如33戰(zhàn)略性激勵(lì)：TheBalancedPaycheck戰(zhàn)略性績(jī)效管理的重要一環(huán)。財(cái)務(wù)/顧客/流程/學(xué)習(xí)與創(chuàng)新各類指標(biāo)所占比重（均等型與不同型，如40%，20%，25%，15%）實(shí)例：CIGNA（KN，P260）若干問題：實(shí)施速度/衡量指標(biāo)的數(shù)量/個(gè)人或團(tuán)隊(duì)/更新的頻率戰(zhàn)略性激勵(lì)：TheBalancedPaycheck戰(zhàn)略34ABB的戰(zhàn)略控制過(guò)程戰(zhàn)略1平衡記分表2。目標(biāo)/衡量/里程碑3/4戰(zhàn)略項(xiàng)目/行動(dòng)戰(zhàn)略控制主要行動(dòng)KPI經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（2年）預(yù)算（1年）管理流程目標(biāo)3季度滾動(dòng)預(yù)測(cè)差距分析行動(dòng)/KPI經(jīng)營(yíng)觀念戰(zhàn)略ABB的戰(zhàn)略控制過(guò)程戰(zhàn)略12。目標(biāo)/衡量/里程碑3/4戰(zhàn)略359.3動(dòng)態(tài)目標(biāo)+靜態(tài)責(zé)任法動(dòng)態(tài)目標(biāo)：每年的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)靜態(tài)目標(biāo)：崗位責(zé)任目標(biāo)聯(lián)想案例：聯(lián)想的考核機(jī)制9.3動(dòng)態(tài)目標(biāo)+靜態(tài)責(zé)任法動(dòng)態(tài)目標(biāo)：每年的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)369.4目標(biāo)管理（MBO）含義：全面管理系統(tǒng)，由上司和下級(jí)共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況，并據(jù)此進(jìn)行考評(píng)與激勵(lì)。發(fā)展過(guò)程：設(shè)立目標(biāo)，業(yè)績(jī)考評(píng)與激勵(lì)，戰(zhàn)略規(guī)劃共同要素：明確目標(biāo)，參與決策，規(guī)定期限和反饋績(jī)效；9.4目標(biāo)管理（MBO）含義：全面管理系統(tǒng)，由上司和下級(jí)共37目標(biāo)管理典型步驟1.制定組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略2.在經(jīng)營(yíng)單位和部門間分配主要的目標(biāo)3.各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)4.部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)5.管理者和下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃6.實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃7.定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋8.基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理典型步驟1.制定組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略38附：一種以目標(biāo)進(jìn)行管理和考評(píng)的過(guò)程企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃工作前提關(guān)鍵成果領(lǐng)域上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人目標(biāo)可利用的必要資源為下屬初步推薦的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)的初步說(shuō)明下屬人員的目標(biāo)上級(jí)定期檢查進(jìn)度下屬人員正進(jìn)行業(yè)績(jī)正確衡量標(biāo)準(zhǔn)與幫助下屬取得的最終業(yè)績(jī)考評(píng)激勵(lì)新的輸入組織結(jié)構(gòu)附：一種以目標(biāo)進(jìn)行管理和考評(píng)的過(guò)程企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃工作前提關(guān)鍵成39目標(biāo)管理的益處與可能問題管理者和雇員的努力集中于導(dǎo)致目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)在組織各層次改善業(yè)績(jī)激勵(lì)雇員部門、個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致環(huán)境不斷變化會(huì)妨礙其穩(wěn)定性差的雇主（領(lǐng)導(dǎo)）-雇員關(guān)系會(huì)減少其有效性戰(zhàn)略目標(biāo)可能被作業(yè)目標(biāo)排擠不鼓勵(lì)參與的機(jī)械式組織與文化損害MBO過(guò)程目標(biāo)管理的益處與可能問題管理者和雇員的努力集中于導(dǎo)致目標(biāo)實(shí)現(xiàn)40實(shí)例：海爾OEC管理法OEC（OverallEveryControlandClear）全方位地對(duì)企業(yè)的每位員工、每天所做的每件事進(jìn)行認(rèn)真控制和清理，做到日事日畢、日清日高。OEC管理法包括目標(biāo)體系、日清控制體系、有效激勵(lì)機(jī)制三個(gè)部分是一種強(qiáng)化管理，取得高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、高效率、精細(xì)化、系統(tǒng)化和持之以恒業(yè)績(jī)的管理方法實(shí)例：海爾OEC管理法OEC（OverallEveryC41目標(biāo)體系決策層確定的總目標(biāo)在每年12月進(jìn)行下一年度目標(biāo)制定目標(biāo)包括產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率和管理工作等方面內(nèi)容有目標(biāo)值、工作進(jìn)度、完成期限與實(shí)施部門各執(zhí)行層確定目標(biāo)制定每月目標(biāo)計(jì)劃，形成控制總帳與分目標(biāo)作業(yè)層確定目標(biāo)形成每個(gè)崗位、員工、每天應(yīng)達(dá)到之目標(biāo)責(zé)任，各自工作控制臺(tái)帳；目標(biāo)體系決策層確定的總目標(biāo)42日清控制體系縱向（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)控制）質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物料消耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等；管理者現(xiàn)場(chǎng)2小時(shí)巡查一次，記錄與評(píng)價(jià)；員工對(duì)比7個(gè)方面要求，填寫3E（每天、每人、每事）日清卡，交班組長(zhǎng)橫向（職能管理控制）按月度目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)施控制，每天將完成值與目標(biāo)值、上期完成值加以比較，薄弱或問題以糾偏單反饋；臨時(shí)工作填寫活頁(yè)控制日清控制體系縱向（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)控制）43激勵(lì)機(jī)制管理人員每天按日清實(shí)際完成值與目標(biāo)值、上期完成值比較結(jié)果，確定為ABC三級(jí)，A-超過(guò)，B-持平，C-下降；每月達(dá)到95%比率，A；60%以下-C，兩者中間B；工資：A=1.5B，C=0.5B；現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員7個(gè)方面工作責(zé)任價(jià)值的考核獎(jiǎng)懲制度：如質(zhì)量：干錯(cuò)1個(gè)=白干100個(gè)；干廢一個(gè)=原料成本10%處罰每日“紅”“黃”券用人機(jī)制完善三工（優(yōu)秀、合格、試用）并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換管理人員：金、銀、銅獎(jiǎng)；現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員：希望獎(jiǎng)，合理化建議獎(jiǎng)；信得過(guò)班組將和自主管理獎(jiǎng)激勵(lì)機(jī)制管理人員449.5實(shí)例與案例討論1.結(jié)合MBO的基本原理，評(píng)價(jià)并比較海爾的OEC管理法和聯(lián)想集團(tuán)的考核機(jī)制。2.試比較目標(biāo)制定中的關(guān)鍵成果領(lǐng)域方法與平衡記分法。問題：結(jié)合海爾與聯(lián)想的目標(biāo)設(shè)定與考核機(jī)制，評(píng)價(jià)本公司的績(jī)效管理體系。它有什么成功之處？有什么需要注意或改進(jìn)的嗎？9.5實(shí)例與案例討論1.結(jié)合MBO的基本原理，評(píng)價(jià)并比較海4510.企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：文化、控制與管理變革10.1標(biāo)識(shí)性行動(dòng)與文化10.2戰(zhàn)略控制10.3管理戰(zhàn)略變革10.4變革型領(lǐng)導(dǎo)者10.5實(shí)例與案例分析10.企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：文化、控制與管理變革10.1標(biāo)識(shí)性行動(dòng)4610.1文化公司的核心價(jià)值觀通過(guò)公司管理理念（對(duì)人、對(duì)事、對(duì)顧客、對(duì)產(chǎn)品等），由最高的決策層推廣開來(lái)，并通過(guò)公司的政策等加以固化；價(jià)值觀、行為規(guī)范陳述/愿景構(gòu)建；“樹立什么樣的英雄，就有什么樣的文化”儀式和其他象征性活動(dòng)；慣例的調(diào)整與更新等10.1文化公司的核心價(jià)值觀通過(guò)公司管理理念（對(duì)人、對(duì)事、47案例：玉柴集團(tuán)的企業(yè)文化（1）人為本，爭(zhēng)第一，零起點(diǎn)。1985年3000臺(tái)，告戒自己“零起點(diǎn)”；10年后，國(guó)內(nèi)行業(yè)第一，仍然提“零起點(diǎn)”；2002年，月產(chǎn)20000臺(tái)，仍然零起點(diǎn)；3萬(wàn)公里、10萬(wàn)公里、30萬(wàn)公里不出故障，還是零起點(diǎn)；2002年提出，5年內(nèi)，打入國(guó)際前4強(qiáng)。人本主義的制度上的保證：人本方針和人本保障。案例：玉柴集團(tuán)的企業(yè)文化（1）人為本，爭(zhēng)第一，零起點(diǎn)。48案例：玉柴集團(tuán)的企業(yè)文化（2）人本方針主要體現(xiàn)在育人、用人針：尊重、愛護(hù)、發(fā)揮、發(fā)展。員工外出上學(xué)，感謝員工。人本保障：對(duì)責(zé)任的公正分配。干部“十字”要求，“六項(xiàng)基本功”。十字要求：民主、開朗、頑強(qiáng)、竭誠(chéng)、約束。案例：玉柴集團(tuán)的企業(yè)文化（2）人本方針主要體現(xiàn)在育人、用人針49案例：玉柴集團(tuán)的企業(yè)文化（3）對(duì)員工說(shuō)清楚要求，對(duì)應(yīng)目標(biāo)機(jī)制；使絕大多數(shù)員工愿意達(dá)到，對(duì)應(yīng)民主機(jī)制；使每一個(gè)崗位的員工知道如何達(dá)到要求，對(duì)應(yīng)教育機(jī)制；使每一個(gè)崗位的員工知道如何達(dá)到要求，對(duì)于投入機(jī)制；使每一個(gè)崗位的員工必須達(dá)到要求，對(duì)應(yīng)責(zé)任分配機(jī)制；集思廣益，反復(fù)檢討，周而復(fù)始，完善要求，對(duì)應(yīng)反饋機(jī)制。案例：玉柴集團(tuán)的企業(yè)文化（3）對(duì)員工說(shuō)清楚要求，對(duì)應(yīng)目標(biāo)機(jī)制50文化建設(shè)與標(biāo)識(shí)性行動(dòng)標(biāo)識(shí)/象征行動(dòng)的主要領(lǐng)域宣傳/溝通/語(yǔ)言；個(gè)人典范(包括你的時(shí)間使用)會(huì)議；儀式；戲劇性事件等管理者象征性行動(dòng)的要點(diǎn)廣泛多次的宣傳“言傳身教”，看的見的行動(dòng)，如“張瑞敏砸冰箱”事事都有象征意義，戲劇化手段管理者的信念、勇氣和毅力文化建設(shè)與標(biāo)識(shí)性行動(dòng)標(biāo)識(shí)/象征行動(dòng)的主要領(lǐng)域51文化建設(shè)與儀式過(guò)渡儀式：MBA學(xué)員入學(xué)游戲降級(jí)儀式：更換高級(jí)管理人員慶典/獎(jiǎng)勵(lì)/提升儀式：大會(huì)發(fā)獎(jiǎng)與紀(jì)念更新儀式：項(xiàng)目小組或任命顧問團(tuán)結(jié)儀式：俱樂部、郊游等減少?zèng)_突的儀式：提案體系，管理委員會(huì)文化建設(shè)與儀式過(guò)渡儀式：MBA學(xué)員入學(xué)游戲52文化、慣性與不良業(yè)績(jī)權(quán)變邏輯：當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時(shí)，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率；當(dāng)企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境發(fā)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對(duì)此相適應(yīng)以求得生存時(shí)，文化對(duì)績(jī)效的負(fù)面影響就變得重要起來(lái)。文化的不易管理性造成一種慣性。造成慣性的原因是什么？案例：ICI的公司文化與慣性文化、慣性與不良業(yè)績(jī)權(quán)變邏輯：當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時(shí)53文化變革明確變革因素/巨大外界刺激形成危機(jī)感新領(lǐng)導(dǎo)或新觀念組織重組新故事/英雄/儀式改變?nèi)藛T甄選評(píng)估和獎(jiǎng)酬制度等文化變革明確變革因素/巨大外界刺激5410.2戰(zhàn)略控制利用平衡計(jì)分表、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行控制利用高管會(huì)議進(jìn)行學(xué)習(xí)與控制利用激勵(lì)系統(tǒng)控制利用文化系統(tǒng)進(jìn)行控制10.2戰(zhàn)略控制利用平衡計(jì)分表、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行控制55ABB的戰(zhàn)略控制過(guò)程戰(zhàn)略1平衡記分表2。目標(biāo)/衡量/里程碑3/4戰(zhàn)略項(xiàng)目/行動(dòng)戰(zhàn)略控制主要行動(dòng)KPI經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（2年）預(yù)算（1年）管理流程目標(biāo)3季度滾動(dòng)預(yù)測(cè)差距分析行動(dòng)/KPI經(jīng)營(yíng)觀念戰(zhàn)略ABB的戰(zhàn)略控制過(guò)程戰(zhàn)略12。目標(biāo)/衡量/里程碑3/4戰(zhàn)略56利用高管會(huì)議進(jìn)行戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與控制THEBSdefinestheimportanttopics,andthemeetingisanopen,team-basedlearningprocessledbytheseniorexecutives.Callmeetingsonimportanttopics,showup,beengaged,andshowthatyouarepreparedtolearn.——EisnerThequarterlymeetingisadequate。利用高管會(huì)議進(jìn)行戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與控制THEBSdefines5710.3管理戰(zhàn)略變革主要問題采取哪些主要行動(dòng)?它們的順序應(yīng)如何？可以采取的活動(dòng)與順序需要少量或不改變正式組織；需要改變正式結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、政策活動(dòng)的層次：?jiǎn)挝粚哟危粋€(gè)人或團(tuán)隊(duì)層次組合成四種類型和不同順序10.3管理戰(zhàn)略變革主要問題58主要的變革活動(dòng)與可能順序

尋求改變的方面（1）重新調(diào)整角色、責(zé)任和關(guān)系（2）訓(xùn)導(dǎo)，忠告培訓(xùn)，流程診斷團(tuán)隊(duì)建設(shè)（4）酬報(bào)系統(tǒng)信息系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)測(cè)量系統(tǒng)（3）更換；招聘職業(yè)道路接任計(jì)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估非正式行為正式設(shè)計(jì)單位層次個(gè)人或團(tuán)體層次關(guān)注的層次主要的變革活動(dòng)與可能順序?qū)で蟾淖兊姆矫妫?）重新調(diào)整（2）59變革的設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)型方法使組織的正式設(shè)計(jì)（結(jié)構(gòu)、信息、激勵(lì)系統(tǒng)、人員配置等）與戰(zhàn)略更好配合→這些變化被作為驅(qū)動(dòng)力→它們驅(qū)動(dòng)著完成戰(zhàn)略任務(wù)/活動(dòng)所需要的行為通常適用于需要專門化和關(guān)注某些焦點(diǎn)的情況，而不適合于需要獨(dú)立功能或單位間進(jìn)行協(xié)作的情形，因?yàn)樵诤笳咔闆r下，各方的參與與承諾很重要，而先改變正式組織設(shè)計(jì)的方法會(huì)導(dǎo)致權(quán)力、獨(dú)立性、認(rèn)同等的減少，從而破壞或減少承諾；變革的設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)型方法使組織的正式設(shè)計(jì)（結(jié)構(gòu)、信息、激勵(lì)系統(tǒng)60變革的任務(wù)驅(qū)動(dòng)型方法圍繞戰(zhàn)略任務(wù)形成一種組織伙伴（在重要相關(guān)者之間形成共識(shí)）→通過(guò)特別機(jī)制使個(gè)人受到激勵(lì)去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)（任務(wù)小組、委員會(huì)、管理流程等）→這些機(jī)制重新確定關(guān)鍵角色、關(guān)系和責(zé)任→通過(guò)訓(xùn)導(dǎo)、培訓(xùn)等促進(jìn)學(xué)習(xí)或協(xié)作→在正式組織設(shè)計(jì)上進(jìn)行支持性的改變（人員替換、組織結(jié)構(gòu)、信息、激勵(lì)等）通常適用于協(xié)作是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵的情況，通過(guò)特別機(jī)制，使“合適的人”在合適的時(shí)間共同來(lái)做“合適的事”，增強(qiáng)協(xié)作與承諾；局限性：比設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)型改變需要時(shí)間長(zhǎng)，不適合面臨破產(chǎn)的情況；需要高技能管理者領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)過(guò)程；在進(jìn)行突破性的變革時(shí)需利用外部資源變革的任務(wù)驅(qū)動(dòng)型方法圍繞戰(zhàn)略任務(wù)形成一種組織伙伴（在重要相關(guān)61實(shí)用方法：組織任務(wù)驅(qū)動(dòng)型變革的步驟建立一種危機(jī)感形成一種有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟創(chuàng)造一個(gè)愿景（Vision）溝通愿景形成委員會(huì)或授權(quán)使其他人為此行動(dòng)計(jì)劃和創(chuàng)造短期勝利（Short-termwins）鞏固改善和產(chǎn)生新變革將新方法制度化實(shí)用方法：組織任務(wù)驅(qū)動(dòng)型變革的步驟建立一種危機(jī)感6210.4變革型領(lǐng)導(dǎo)者（Transformationalleaders）交易型領(lǐng)導(dǎo)者：通過(guò)明確角色、任務(wù)、補(bǔ)償?shù)戎笇?dǎo)或激勵(lì)下屬向既定目標(biāo)行動(dòng)；變革型領(lǐng)導(dǎo)者：在組織活動(dòng)中，（通過(guò)遠(yuǎn)景、共享價(jià)值、構(gòu)建關(guān)系等）鼓勵(lì)下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對(duì)下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)和不同尋常的影響。遠(yuǎn)景、共享價(jià)值的建立與溝通關(guān)心下屬的日常生活與發(fā)展需要，幫助下屬以新觀念看待老問題，以利于創(chuàng)新與變革不僅僅讓下屬適應(yīng)領(lǐng)袖魅力，而且試圖逐步培養(yǎng)下屬的能力，以解決那些由領(lǐng)導(dǎo)者提出的問題身體力行的示范：如艾科卡1美元薪水10.4變革型領(lǐng)導(dǎo)者（Transformationall6310.5實(shí)例與案例討論作家出版社GE的管理變革10.5實(shí)例與案例討論作家出版社64課程結(jié)束，謝謝大家！課程結(jié)束，謝謝大家！658.企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：人員、信息、激勵(lì)系統(tǒng)8.1戰(zhàn)略性人員配置8.2信息決策過(guò)程8.3激勵(lì)系統(tǒng)8.4實(shí)例：西南航空的激勵(lì)8.企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：人員、信息、激勵(lì)系統(tǒng)8.1戰(zhàn)略性人員配置668.1人員技能與意愿是關(guān)鍵因素需要何種技能：生產(chǎn)/營(yíng)銷/財(cái)務(wù)等；管理需要何種水平的意愿：高、中、低人員管理方法培訓(xùn)和發(fā)展或替換招聘和選擇評(píng)價(jià)與訓(xùn)導(dǎo)解雇和退休8.1人員技能與意愿是關(guān)鍵因素67附：?jiǎn)栴}的提出聯(lián)想的“建班子”理論聯(lián)想本身的實(shí)踐與總結(jié)：第一位；核心；團(tuán)結(jié)的有戰(zhàn)斗力的班子；柳傳志對(duì)史玉柱的忠告及健特的實(shí)踐五人領(lǐng)導(dǎo)班子；GE等一些西方企業(yè)的實(shí)踐CEO選聘/領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)人力資源左右戰(zhàn)略成?。骸敦?cái)富》調(diào)查，戰(zhàn)略實(shí)施失敗73%歸于人力資源無(wú)法與戰(zhàn)略配套附：?jiǎn)栴}的提出聯(lián)想的“建班子”理論68戰(zhàn)略性人力資源配置的主題領(lǐng)導(dǎo)班子的組成與搭配總經(jīng)理繼任：決策主體、方式、特征與結(jié)果人力資源主管的任務(wù)與素質(zhì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)戰(zhàn)略—能力與意愿相結(jié)合戰(zhàn)略性人力資源配置的主題領(lǐng)導(dǎo)班子的組成與搭配69有效管理者及團(tuán)隊(duì)的配合

——“建班子”問題高階層：理念、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力、傳承、成員組成與關(guān)系擅長(zhǎng)創(chuàng)業(yè)或守成者管理者/領(lǐng)導(dǎo)者的配合不同職能背景的配合：生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事等國(guó)際/國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)空降兵/內(nèi)部成長(zhǎng)者的配合有效管理者及團(tuán)隊(duì)的配合

——“建班子”問題高階層：理念、個(gè)性70附：科特論復(fù)雜組織中的管理與領(lǐng)導(dǎo)附：科特論復(fù)雜組織中的管理與領(lǐng)導(dǎo)71附：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者權(quán)力基礎(chǔ)的差異：管理者主要利用合法權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、強(qiáng)制權(quán)；領(lǐng)導(dǎo)者主要利用感召權(quán)、專家權(quán)等理想情況下，管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者（反之，并不成立）實(shí)際組織中，需要領(lǐng)導(dǎo)/管理的互補(bǔ)靈魂（Soul）、遠(yuǎn)見（夢(mèng)幻）、熱情/頭腦（mind）、理性、分析等附：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者權(quán)力基礎(chǔ)的差異：管理者主要利用合法權(quán)、獎(jiǎng)賞72附：領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論不同方面的特征：進(jìn)取心，領(lǐng)導(dǎo)愿望（魄力、野心與精力），誠(chéng)實(shí)與正直，自信（精神與心理健康），智慧，工作相關(guān)知識(shí)。“領(lǐng)袖是天生的，不是培養(yǎng)出來(lái)的”？選人標(biāo)準(zhǔn)：才/德的關(guān)系；附：領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論不同方面的特征：進(jìn)取心，領(lǐng)導(dǎo)愿望（魄力、野73人力資源主管的工作原則結(jié)合戰(zhàn)略的時(shí)間軸、層次軸與功能軸的搭配，并且掌握以下的原則進(jìn)行工作高一格：提高到總經(jīng)理的層次看事情；先一步：在企業(yè)未遇到問題時(shí)便提前做好準(zhǔn)備；全方位：上下左右都要兼顧人力資源主管的工作原則結(jié)合戰(zhàn)略的時(shí)間軸、層次軸與功能軸的搭配74附：公司對(duì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)復(fù)雜的人員補(bǔ)充工作良好工作環(huán)境挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的早期發(fā)現(xiàn)有計(jì)劃培養(yǎng)附：公司對(duì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)復(fù)雜的人員補(bǔ)充工作75韋爾奇論GE的人力資源管理我強(qiáng)調(diào)過(guò)許多觀點(diǎn)，但我尤為注重把人作為GE的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在這一點(diǎn)上我傾注了比任何其他事物都多的熱情。GE的體制在這一方面發(fā)揮了重要作用。必須有一種合理的制度使員工們都懂得游戲規(guī)則。這一過(guò)程的核心是人力資源循環(huán)：4月份在每一個(gè)主要公司的所在地進(jìn)行全天的C類會(huì)議；7月份兩個(gè)小時(shí)的電視C類會(huì)議（追蹤）；以及11月份的C-Ⅱ類會(huì)議，全面檢查4月份所確定的事項(xiàng)。對(duì)人的高度注意——在無(wú)數(shù)的環(huán)境下考驗(yàn)每一個(gè)人——形成了GE的管理理念。我們?cè)炀土瞬黄鸬娜?，然后由他們?cè)炀土瞬黄鸬漠a(chǎn)品和服務(wù)。韋爾奇論GE的人力資源管理我強(qiáng)調(diào)過(guò)許多觀點(diǎn)，但我尤為注重把人76GE的戰(zhàn)略性人力資源管理我們費(fèi)了很多周折，才知道我們獲得了世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人選去發(fā)展、實(shí)現(xiàn)它，這些策略恐怕也只能“光開花，不結(jié)果”。（人為先，策為后）GE的人力資源管理是戰(zhàn)略性人力資源管理的一個(gè)典范。CEO的傳承與高層管理團(tuán)隊(duì)的組成；C類會(huì)議：領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估與戰(zhàn)略任務(wù)實(shí)施相結(jié)合的過(guò)程與利器；評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、提拔的緊密結(jié)合；GE的戰(zhàn)略性人力資源管理我們費(fèi)了很多周折，才知道我們獲得了世77GE的戰(zhàn)略性人力資源管理GE卓越的戰(zhàn)略性人力資源管理技能、流程、知識(shí)與理念是其核心競(jìng)爭(zhēng)能力之一。CEO傳承與管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能/流程；管理人員的區(qū)分與“活力曲線”；GE人力資源矩陣；獎(jiǎng)勵(lì)制度的配套，輔導(dǎo)制度；C類會(huì)議流程與工作任務(wù)單；人為先，策為后等理念GE的戰(zhàn)略性人力資源管理GE卓越的戰(zhàn)略性人力資源管理技能、流78GE的一把手工程：培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人韋爾奇每月去GE領(lǐng)導(dǎo)力中心兩次，進(jìn)行講課與交流；韋爾奇親自負(fù)責(zé)許多高層管理人員的績(jī)效評(píng)估與職業(yè)生涯計(jì)劃；利用各種機(jī)會(huì)（戰(zhàn)略、預(yù)算、C類）輔導(dǎo)高層主管；例如：其一名主管在成為AlliedSignalCEO后一年內(nèi)，與1。5萬(wàn)主管交流并為之上課。GE的一把手工程：培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人韋爾奇每月去GE領(lǐng)導(dǎo)力中心79GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心系統(tǒng)的、分類的、有針對(duì)性的課程體系領(lǐng)導(dǎo)力課程（LC）；新經(jīng)理發(fā)展課程（NMDC）；高級(jí)經(jīng)理課程（EMC）；管理發(fā)展課程（MDC）；業(yè)務(wù)發(fā)展課程（BMC）；高層主管發(fā)展課程（EDC）。與公司實(shí)際緊密聯(lián)系，很多時(shí)候采用行動(dòng)學(xué)習(xí)（ActionLearning），也就是通過(guò)解決企業(yè)發(fā)生的問題達(dá)到學(xué)習(xí)目的；GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心系統(tǒng)的、分類的、有針對(duì)性的課程體系80附：2001年C類會(huì)議日程安排業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)與變革要求，報(bào)告評(píng)估，管理層區(qū)分，最佳候補(bǔ)名單，激勵(lì)與雇傭等電子商務(wù)——數(shù)字化質(zhì)量——以客戶為中心全球化銷售/服務(wù)——技術(shù)：ＣＥＯ／銷售／服務(wù)／技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)討論領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在驅(qū)動(dòng)新機(jī)會(huì)方面的表現(xiàn)與有效性ＥＢ人才多樣化渠道開發(fā)，附錄等附：2001年C類會(huì)議日程安排業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)81附：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估表巨大一般有限２０

７０１０４ＥC/EB/6∑Ｎ潛力業(yè)績(jī)４Ｅ：Energy,Energize,Edge,Execute／PassionC－重視顧客；ＥＢ－電子商務(wù)；６∑－質(zhì)量附：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估表巨大一般有限２０４ＥC/EB/6∑Ｎ潛82附：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估卡片巨大一般有限２０

７０１０潛力業(yè)績(jī)照片姓名職稱在位時(shí)間優(yōu)點(diǎn)不足附：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估卡片巨大一般有限２０潛力業(yè)績(jī)照片姓名優(yōu)點(diǎn)838.2信息/決策過(guò)程信息和測(cè)量系統(tǒng)是否提供了管理戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程需要的信息?環(huán)境掃描內(nèi)部信息流動(dòng)測(cè)量和控制決策制定方法自上而下,自下而上,或結(jié)合;個(gè)人或團(tuán)隊(duì)8.2信息/決策過(guò)程信息和測(cè)量系統(tǒng)是否提供了管理戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)848.3激勵(lì)系統(tǒng)激勵(lì)的類型與水平財(cái)務(wù)/非財(cái)務(wù)（社會(huì)的、心理的）；薪水、獎(jiǎng)金、福利、股票、激勵(lì)性股票期權(quán)；/榮譽(yù)、職位晉升短期/長(zhǎng)期等獲得獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量;質(zhì)量;成本;收入;利潤(rùn);股價(jià);市場(chǎng)占有率等個(gè)人的、團(tuán)體的、公司的戰(zhàn)略/關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）評(píng)分表中各指標(biāo)的權(quán)重如何?8.3激勵(lì)系統(tǒng)激勵(lì)的類型與水平85企業(yè)所有權(quán)與人力資本激勵(lì)企業(yè)所有權(quán)：剩余索取權(quán)+（剩余）控制權(quán)剩余控制權(quán)激勵(lì)的問題：橫店個(gè)案經(jīng)理杠桿收購(gòu)（MBO，ManagementBuyout）：四通案例合伙制或家族企業(yè)制度員工持股計(jì)劃（ESOP）聯(lián)想的轉(zhuǎn)制：分步的產(chǎn)權(quán)變遷企業(yè)所有權(quán)與人力資本激勵(lì)企業(yè)所有權(quán)：剩余索取權(quán)+（剩余）控制86四通的MBO改指的必要性與集體資產(chǎn)分配的不可行找一個(gè)大的金融機(jī)構(gòu)，借一筆錢給管理者，成立管理者、員工持股會(huì)，成立新四通，由持股會(huì)控股，原四通集團(tuán)公司出資占小股（如49%）。用大股控制老四通，傳統(tǒng)的四通已經(jīng)沒有了決策權(quán)；新四通1收購(gòu)其余的老四通（或其下屬公司，如香港四通）資產(chǎn)可以逐步將老四通的資產(chǎn)分批轉(zhuǎn)移到新四通1，2，3等；管理者（新持股者）利用公司分紅的資金、獎(jiǎng)金等返回金融機(jī)構(gòu)借款，全部還完后將成為公司的清晰的自然人股東四通的MBO改指的必要性與集體資產(chǎn)分配的不可行87聯(lián)想的轉(zhuǎn)制：從國(guó)有民營(yíng)到股份制目的：激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)傳承1993年，與科學(xué)院談判，1995、96達(dá)成協(xié)議：稅后利潤(rùn)35/65分成：65%歸科學(xué)院，但其中70%要留在聯(lián)想發(fā)展；35%歸聯(lián)想集團(tuán)，其中35%歸15名創(chuàng)業(yè)者，20%歸早期貢獻(xiàn)者（分紅權(quán)量化到個(gè)人，88年2月前進(jìn)入），其余45%歸88年6月后進(jìn)入員工，股份為香港上市的H股股份，聯(lián)想集團(tuán)擁有香港聯(lián)想68%股份。2000年決定，從1995年后凈資產(chǎn)增加部分按35/65改革為產(chǎn)權(quán)，同時(shí)對(duì)新一代經(jīng)理引進(jìn)期權(quán)。聯(lián)想的轉(zhuǎn)制：從國(guó)有民營(yíng)到股份制目的：激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)傳承88戰(zhàn)略性激勵(lì)的核心問題CEO/高層管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)水平與結(jié)構(gòu)美國(guó)總裁：21%工資，27%獎(jiǎng)金，52%的長(zhǎng)期激勵(lì)（股票/期權(quán)等）CEO的收入在藍(lán)領(lǐng)的200倍左右。激勵(lì)系統(tǒng)與核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略的配合與戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)配合與企業(yè)文化、精神的配合戰(zhàn)略性激勵(lì)的核心問題CEO/高層管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)水平與結(jié)構(gòu)89西南航空公司：強(qiáng)化公司文化/戰(zhàn)略公司文化：?jiǎn)T工自由度與責(zé)任心；參與決策與改革建議；雇傭、培訓(xùn)、安置和培養(yǎng)成為公司文化的重要力量公司薪酬體系是支持其文化和戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵性杠桿大部分工人參加工會(huì)，其工資和年功序列有關(guān)，起薪水平比市場(chǎng)水平低，較低的工資成本以及看重長(zhǎng)期服務(wù)與承諾CEO的水平低于市場(chǎng)同等規(guī)模的公司CEO中位數(shù)水平，但擁有不少股票期權(quán)；高層管理者收入略高于市場(chǎng)水平，但股票期權(quán)要少很多。飛行員也獲得一些股票期權(quán)激勵(lì)公司范圍內(nèi)的利潤(rùn)分享計(jì)劃（73年始）根據(jù)個(gè)人工作情況、收入及公司整體盈利進(jìn)行分配分配為退休金帳戶（可購(gòu)買公司股票）西南航空公司：強(qiáng)化公司文化/戰(zhàn)略公司文化：90西南航空公司：強(qiáng)化公司文化/戰(zhàn)略員工持股計(jì)劃利用工資條扣減以一定折扣購(gòu)買公司股票一系列廣泛的特殊貢獻(xiàn)承認(rèn)計(jì)劃公司總部與各基地具體做法每年都有變化，但其中的興奮、參與和樂趣卻是永恒的。如“心中的英雄”——將團(tuán)隊(duì)的名字涂在飛機(jī)上一年。很多此類創(chuàng)新：幫助之手、總裁獎(jiǎng)、榮譽(yù)之聲很多由各地的員工委員會(huì)設(shè)計(jì)與管理。對(duì)貢獻(xiàn)予以承認(rèn)是日常生活的一部分，每天、周都有慶?；顒?dòng)，經(jīng)理的支持以及員工的參與獎(jiǎng)品種類有意義及好玩：禮物證書、門票、休假時(shí)間、鮮花等層出不窮。西南航空公司：強(qiáng)化公司文化/戰(zhàn)略員工持股計(jì)劃919.企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：考核與績(jī)效管理體系9.1基本模型9.2平衡計(jì)分表模式9.3動(dòng)態(tài)目標(biāo)和靜態(tài)職責(zé)法9.4目標(biāo)管理9.5實(shí)例與案例分析9.企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：考核與績(jī)效管理體系9.1基本模型929.1績(jī)效管理與人力資源管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的形成職位結(jié)構(gòu)人力資源規(guī)劃人員招聘選拔績(jī)效管理職位評(píng)估分析培訓(xùn)與開發(fā)薪酬體系目標(biāo)分析工作分析9.1績(jī)效管理與人力資源管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的職位結(jié)構(gòu)93績(jī)效管理工作流程組織目標(biāo)分解到工作單元、個(gè)人目標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效反饋績(jī)效實(shí)施績(jī)效評(píng)估員工發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)/薪酬/人事調(diào)整一個(gè)績(jī)效周期結(jié)果使用績(jī)效管理工作流程組織目標(biāo)分解到目標(biāo)設(shè)計(jì)員工發(fā)展計(jì)劃一個(gè)結(jié)果94確定績(jī)效考核指標(biāo)：主要方法動(dòng)態(tài)目標(biāo)+靜態(tài)責(zé)任法平衡記分表關(guān)鍵成果領(lǐng)域目標(biāo)管理確定績(jī)效考核指標(biāo)：主要方法動(dòng)態(tài)目標(biāo)+靜態(tài)責(zé)任法95確定績(jī)效考核指標(biāo)：SMART原則S——Specific（具體的）M——Measurable（可衡量的）A——Attainable（可達(dá)到的）R——Realistic（現(xiàn)實(shí)的）T——Time-bound（有時(shí)限的）確定績(jī)效考核指標(biāo)：SMART原則S——Specific969.2把宗旨、戰(zhàn)略與行動(dòng)相聯(lián)系宗旨與戰(zhàn)略描述對(duì)股東財(cái)務(wù)角度對(duì)我的顧客顧客角度對(duì)業(yè)務(wù)程序內(nèi)部角度對(duì)創(chuàng)新與發(fā)展創(chuàng)新與學(xué)習(xí)有何不同成功以后成功關(guān)鍵因素測(cè)評(píng)方法9.2把宗旨、戰(zhàn)略與行動(dòng)相聯(lián)系宗旨與戰(zhàn)略描述對(duì)股東對(duì)我的顧97平衡記分表：目標(biāo)與指標(biāo)顧客角度：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等，如供貨反應(yīng)敏捷、顧客伙伴關(guān)系、創(chuàng)新產(chǎn)品等；指標(biāo)與方法內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：對(duì)顧客滿意度有重大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能、生產(chǎn)率、核心能力等的因素創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度：新產(chǎn)品、技術(shù)領(lǐng)先性、上市時(shí)間等財(cái)務(wù)角度：盈利、增長(zhǎng)與股東價(jià)值等平衡記分表：目標(biāo)與指標(biāo)顧客角度：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等，如98戰(zhàn)略性激勵(lì)：TheBalancedPaycheck戰(zhàn)略性績(jī)效管理的重要一環(huán)。財(cái)務(wù)/顧客/流程/學(xué)習(xí)與創(chuàng)新各類指標(biāo)所占比重（均等型與不同型，如40%，20%，25%，15%）實(shí)例：CIGNA（KN，P260）若干問題：實(shí)施速度/衡量指標(biāo)的數(shù)量/個(gè)人或團(tuán)隊(duì)/更新的頻率戰(zhàn)略性激勵(lì)：TheBalancedPaycheck戰(zhàn)略99ABB的戰(zhàn)略控制過(guò)程戰(zhàn)略1平衡記分表2。目標(biāo)/衡量/里程碑3/4戰(zhàn)略項(xiàng)目/行動(dòng)戰(zhàn)略控制主要行動(dòng)KPI經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（2年）預(yù)算（1年）管理流程目標(biāo)3季度滾動(dòng)預(yù)測(cè)差距分析行動(dòng)/KPI經(jīng)營(yíng)觀念戰(zhàn)略ABB的戰(zhàn)略控制過(guò)程戰(zhàn)略12。目標(biāo)/衡量/里程碑3/4戰(zhàn)略1009.3動(dòng)態(tài)目標(biāo)+靜態(tài)責(zé)任法動(dòng)態(tài)目標(biāo)：每年的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)靜態(tài)目標(biāo)：崗位責(zé)任目標(biāo)聯(lián)想案例：聯(lián)想的考核機(jī)制9.3動(dòng)態(tài)目標(biāo)+靜態(tài)責(zé)任法動(dòng)態(tài)目標(biāo)：每年的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)1019.4目標(biāo)管理（MBO）含義：全面管理系統(tǒng)，由上司和下級(jí)共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況，并據(jù)此進(jìn)行考評(píng)與激勵(lì)。發(fā)展過(guò)程：設(shè)立目標(biāo)，業(yè)績(jī)考評(píng)與激勵(lì)，戰(zhàn)略規(guī)劃共同要素：明確目標(biāo)，參與決策，規(guī)定期限和反饋績(jī)效；9.4目標(biāo)管理（MBO）含義：全面管理系統(tǒng)，由上司和下級(jí)共102目標(biāo)管理典型步驟1.制定組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略2.在經(jīng)營(yíng)單位和部門間分配主要的目標(biāo)3.各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)4.部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)5.管理者和下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃6.實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃7.定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋8.基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理典型步驟1.制定組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略103附：一種以目標(biāo)進(jìn)行管理和考評(píng)的過(guò)程企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃工作前提關(guān)鍵成果領(lǐng)域上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人目標(biāo)可利用的必要資源為下屬初步推薦的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)的初步說(shuō)明下屬人員的目標(biāo)上級(jí)定期檢查進(jìn)度下屬人員正進(jìn)行業(yè)績(jī)正確衡量標(biāo)準(zhǔn)與幫助下屬取得的最終業(yè)績(jī)考評(píng)激勵(lì)新的輸入組織結(jié)構(gòu)附：一種以目標(biāo)進(jìn)行管理和考評(píng)的過(guò)程企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃工作前提關(guān)鍵成104目標(biāo)管理的益處與可能問題管理者和雇員的努力集中于導(dǎo)致目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)在組織各層次改善業(yè)績(jī)激勵(lì)雇員部門、個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致環(huán)境不斷變化會(huì)妨礙其穩(wěn)定性差的雇主（領(lǐng)導(dǎo)）-雇員關(guān)系會(huì)減少其有效性戰(zhàn)略目標(biāo)可能被作業(yè)目標(biāo)排擠不鼓勵(lì)參與的機(jī)械式組織與文化損害MBO過(guò)程目標(biāo)管理的益處與可能問題管理者和雇員的努力集中于導(dǎo)致目標(biāo)實(shí)現(xiàn)105實(shí)例：海爾OEC管理法OEC（OverallEveryControlandClear）全方位地對(duì)企業(yè)的每位員工、每天所做的每件事進(jìn)行認(rèn)真控制和清理，做到日事日畢、日清日高。OEC管理法包括目標(biāo)體系、日清控制體系、有效激勵(lì)機(jī)制三個(gè)部分是一種強(qiáng)化管理，取得高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、高效率、精細(xì)化、系統(tǒng)化和持之以恒業(yè)績(jī)的管理方法實(shí)例：海爾OEC管理法OEC（OverallEveryC106目標(biāo)體系決策層確定的總目標(biāo)在每年12月進(jìn)行下一年度目標(biāo)制定目標(biāo)包括產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率和管理工作等方面內(nèi)容有目標(biāo)值、工作進(jìn)度、完成期限與實(shí)施部門各執(zhí)行層確定目標(biāo)制定每月目標(biāo)計(jì)劃，形成控制總帳與分目標(biāo)作業(yè)層確定目標(biāo)形成每個(gè)崗位、員工、每天應(yīng)達(dá)到之目標(biāo)責(zé)任，各自工作控制臺(tái)帳；目標(biāo)體系決策層確定的總目標(biāo)107日清控制體系縱向（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)控制）質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物料消耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等；管理者現(xiàn)場(chǎng)2小時(shí)巡查一次，記錄與評(píng)價(jià)；員工對(duì)比7個(gè)方面要求，填寫3E（每天、每人、每事）日清卡，交班組長(zhǎng)橫向（職能管理控制）按月度目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)施控制，每天將完成值與目標(biāo)值、上期完成值加以比較，薄弱或問題以糾偏單反饋；臨時(shí)工作填寫活頁(yè)控制日清控制體系縱向（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)控制）108激勵(lì)機(jī)制管理人員每天按日清實(shí)際完成值與目標(biāo)值、上期完成值比較結(jié)果，確定為ABC三級(jí)，A-超過(guò)，B-持平，C-下降；每月達(dá)到95%比率，A；60%以下-C，兩者中間B；工資：A=1.5B，C=0.5B；現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員7個(gè)方面工作責(zé)任價(jià)值的考核獎(jiǎng)懲制度：如質(zhì)量：干錯(cuò)1個(gè)=白干100個(gè)；干廢一個(gè)=原料成本10%處罰每日“紅”“黃”券用人機(jī)制完善三工（優(yōu)秀、合格、試用）并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換管理人員：金、銀、銅獎(jiǎng)；現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員：希望獎(jiǎng)，合理化建議獎(jiǎng)；信得過(guò)班組將和自主管理獎(jiǎng)激勵(lì)機(jī)制管理人員1099.5實(shí)例與案例討論1.結(jié)合MBO的基本原理，評(píng)價(jià)并比較海爾的OEC管理法和聯(lián)想集團(tuán)的考核機(jī)制。2.試比較目標(biāo)制定中的關(guān)鍵成果領(lǐng)域方法與平衡記分法。問題：結(jié)合海爾與聯(lián)想的目標(biāo)設(shè)定與考核機(jī)制，評(píng)價(jià)本公司的績(jī)效管理體系。它有什么成功之處？有什么需要注意或改進(jìn)的嗎？9.5實(shí)例與案例討論1.結(jié)合MBO的基本原理，評(píng)價(jià)并比較海11010.企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：文化、控制與管理變革10.1標(biāo)識(shí)性行動(dòng)與文化10.2戰(zhàn)略控制10.3管理戰(zhàn)略變革10.4變革型領(lǐng)導(dǎo)者10.5實(shí)例與案例分析10.企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：文化、控制與管理變革10.1標(biāo)識(shí)性行動(dòng)11110.1文化公司的核心價(jià)值觀通過(guò)公司管理理念（對(duì)人、對(duì)事、對(duì)顧客、對(duì)產(chǎn)品等），由最高的決策層推廣開來(lái)，并通過(guò)公司的政策等加以固化；價(jià)值觀、行為規(guī)范陳述/愿景構(gòu)建；“樹立什么樣的英雄，就有什么樣的文化”儀式和其他象征性活動(dòng)；慣例的調(diào)整與更新等10.1文化公司的核心價(jià)值觀通過(guò)公司管理理念（對(duì)人、對(duì)事、112案例：玉柴集團(tuán)的企業(yè)文化（1）人為本，爭(zhēng)第一，零起點(diǎn)。1985年3000臺(tái)，告戒自己“零起點(diǎn)”；10年后，國(guó)內(nèi)行業(yè)第一，仍然提“零起點(diǎn)”；2002年，月產(chǎn)20000臺(tái)，仍然零起點(diǎn)；3萬(wàn)公里、10萬(wàn)公里、30萬(wàn)公里不出故障，還是零起點(diǎn)；2002年提出，5年內(nèi)，打入國(guó)際前4強(qiáng)。人本主義的制度上的保證：人本方針和人本保障。案例：玉柴集團(tuán)的企業(yè)文化（1）人為本，爭(zhēng)第一，零起點(diǎn)。113案例：玉柴集團(tuán)的企業(yè)文化（2）人本方針主要體現(xiàn)在育人、用人針：尊重、愛護(hù)、發(fā)揮、發(fā)展。員工外出上學(xué)，感謝員工。人本保障：對(duì)責(zé)任的公正分配。干部“十字”要求，“六項(xiàng)基本功”。十字要求：民主、開朗、頑強(qiáng)、竭誠(chéng)、約束。案例：玉柴集團(tuán)的企業(yè)文化（2）人本方針主要體現(xiàn)在育人、用人針114案例：玉柴集團(tuán)的企業(yè)文化（3）對(duì)員工說(shuō)清楚要求，對(duì)應(yīng)目標(biāo)機(jī)制；使絕大多數(shù)員工愿意達(dá)到，對(duì)應(yīng)民主機(jī)制；使每一個(gè)崗位的員工知道如何達(dá)到要求，對(duì)應(yīng)教育機(jī)制；使每一個(gè)崗位的員工知道如何達(dá)到要求，對(duì)于投入機(jī)制；使每一個(gè)崗位的員工必須達(dá)到要求，對(duì)應(yīng)責(zé)任分配機(jī)制；集思廣益，反復(fù)檢討，周而復(fù)始，完善要求，對(duì)應(yīng)反饋機(jī)制。案例：玉柴集團(tuán)的企業(yè)文化（3）對(duì)員工說(shuō)清楚要求，對(duì)應(yīng)目標(biāo)機(jī)制115文化建設(shè)與標(biāo)識(shí)性行動(dòng)標(biāo)識(shí)/象征行動(dòng)的主要領(lǐng)域宣傳/溝通/語(yǔ)言；個(gè)人典范(包括你的時(shí)間使用)會(huì)議；儀式；戲劇性事件等管理者象征性行動(dòng)的要點(diǎn)廣泛多次的宣傳“言傳身教”，看的見的行動(dòng)，如“張瑞敏砸冰箱”事事都有象征意義，戲劇化手段管理者的信念、勇氣和毅力文化建設(shè)與標(biāo)識(shí)性行動(dòng)標(biāo)識(shí)/象征行動(dòng)的主要領(lǐng)域116文化建設(shè)與儀式過(guò)渡儀式：MBA學(xué)員入學(xué)游戲降級(jí)儀式：更換高級(jí)管理人員慶典/獎(jiǎng)勵(lì)/提升儀式：大會(huì)發(fā)獎(jiǎng)與紀(jì)念更新儀式：項(xiàng)目小組或任命顧問團(tuán)結(jié)儀式：俱樂部、郊游等減少?zèng)_突的儀式：提案體系，管理委員會(huì)文化建設(shè)與儀式過(guò)渡儀式：MBA學(xué)員入學(xué)游戲117文化、慣性與不良業(yè)績(jī)權(quán)變邏輯：當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時(shí)，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率；當(dāng)企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境