項目管理講解課件

項目管理

楊萬榮

2005年3月項目管理內(nèi)容安排

Day1AM：項目管理概論：知識領(lǐng)域、生命周期、項目環(huán)境Day1PM：項目決策：決策依據(jù)項目建議書、項目申請書、項目可行性研究報告項目擬定：分組、擬定項目Day2Am：計劃：WBS,,WBSDictionary，GanttChart，Network（ADM，PDM），CPM；成本管理：AC,BC,CV,CPIDay2Pm：MicrosoftProjectandothersoftware'sApplication:elementsofProject內(nèi)容安排

Day1AM：內(nèi)容安排（續(xù)）Day3Am：項目人力資源管理：項目經(jīng)理、項目團隊、項目沖突、項目組織案例：Day3Pm：項目溝通管理：溝通計劃、溝通技術(shù)Day4Am：項目風險管理、項目質(zhì)量管理Day4Pm：項目質(zhì)量管理綜合案例：悉尼小木屋案例、國民保險公司案例內(nèi)容的復(fù)習，課堂測試。內(nèi)容安排（續(xù)）Day3Am：項目管理參考書：成功的項目管理（美國）J.Guido機械工業(yè)有效的項目管理(第二版）羅伯特?K?威索基項目管理（英）M.FieldL.Keller東北財大項目管理叢書清華大學項目管理知識體系指南

AGuidetotheProjectManagementbodyofknowledge(PMBOK)PMI2000Version項目管理參考書：成功的項目管理（美國）J.Guido項目管理的知識領(lǐng)域根據(jù)2000版PMBOK所定義項目整體管理(Integrity)項目范圍管理(Scope)項目時間管理(Time)項目成本管理(Cost)項目質(zhì)量管理(Quality)項目人力資源管理(HumanResource)）項目溝通管理(Communication)項目風險管理(Risk)項目采購管理(Procurement）項目管理的知識領(lǐng)域根據(jù)2000版PMBOK所定義項目管理概論1.項目的涵義和特征2.在項目管理中的關(guān)鍵約束條件3.一個項目是怎樣誕生的4.項目生命周期5.項目管理過程所涉及的步驟6.項目管理的益處項目管理概論1.項目的涵義和特征項目定義以一套獨特而相互聯(lián)系的任務(wù)為前提,有效地利用資源,在一定的期限內(nèi)為實現(xiàn)一個特定的目標所做的努力.項目定義以一套獨特而相互聯(lián)系的任務(wù)為前提,有效地利用資源,在項目七大特征項目有一個明確界定的目標（Objectives）項目的執(zhí)行要通過完成一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)（Tasks）項目需要運用各種資源來執(zhí)行任務(wù)（Resources）項目有具體的時間計劃或有限的壽命（lifecycle）項目可能是獨一無二的、一次性的努力（effort）每個項目都有客戶（customers，clients）項目包含一定的不確定性（uncertainties）項目七大特征項目有一個明確界定的目標（Objectives）項目舉例:安排一個演出活動開發(fā)和介紹一種新產(chǎn)品設(shè)計和執(zhí)行一個計算機系統(tǒng)使一個工廠現(xiàn)代化組織一次培訓(xùn)活動組織某產(chǎn)品的促銷活動組織一次市場調(diào)查項目舉例:安排一個演出活動Assignments:保安巡邏是否為項目項目管理中的問題列舉Assignments:保安巡邏是否為項目項目環(huán)境項目干系人項目來源項目和戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系可行性研究項目章程項目環(huán)境項目干系人項目干系人(Stakeholders)個人和組織，他們或者積極參與項目，或者其利益在項目執(zhí)行中或者成功后收到積極或消極影響。項目經(jīng)理－－負責項目的個人發(fā)起人（Sponsor）執(zhí)行組織內(nèi)部或外部的個人獲團體，他們以現(xiàn)金和實物的形式為項目提供資金資源擁護者（Supporters)顧客Customer或委托人Client使用項目產(chǎn)品的個人或組織。顧客可能是多層次的。項目成員其他項目干系人(Stakeholders)個人和組織，他們或者積項目干系人設(shè)別舉例:中海油中石化里海項目(新浪網(wǎng)報道）理工大學體育館中國居民新身份證項目項目干系人設(shè)別舉例:項目來源組織政府企業(yè)團體個人項目來源組織項目管理與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系來源：組織使命（MissionStatement）來自上層的變革來自下層的變革外部變革（環(huán)境）目標識別方法：頭腦風暴法（Brainstorming）名義團體法（NominalGroupTechnique）關(guān)系圖項目管理與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系來源：項目管理的益處最終益處:擁有滿意的客戶個人獲益:滿足感,知名度,擴展知識,提高能力項目管理的益處最終益處:擁有滿意的客戶項目三角形QualityScopeScheduleResource項目三角形QualityScopeScheduleResou

項目管理的關(guān)鍵約束條件工作范圍即為使客戶滿意而必須做的所有工作成本即客戶同意為一個可接受的項目交付物所付的款項進度計劃是使每項活動開始及結(jié)束時間具體化的進度計劃客戶滿意度項目管理的關(guān)鍵約束條件工作范圍項目管理的關(guān)鍵約束條件（續(xù)）CostTimeQuality項目管理的關(guān)鍵約束條件（續(xù)）CostTimeQualityProjectFlexibilityThroughouttheproject,youwillneedtodetermineonwhatbasistomakedecision.Determiningtheflexibilityofaprojectiscrucialtothisprocess.ProjectflexibilityisAPRIORITIEDorderingofthethreeelementsofaproject

Least MODERAT mostProject1)scope schedule resourceProject2)schedule scope resourceProject3) resource schedule scopeProjectFlexibilityThroughout項目生命周期I.P.E.C.C.(PMI所定義）發(fā)起Initiation計劃Planning執(zhí)行Executing控制Controlling結(jié)束Closing項目生命周期I.P.E.C.C.(PMI所定義）項目生命周期InitiatingprocessesPlanningProcessesExecutingProcessesControllingProcessesClosingProcesses項目生命周期InitiatingPlanningExecut時間識別需求提出解決方案執(zhí)行項目結(jié)束項目項目生命周期投入力量需求建議書合同項目目標項目生命周期與資源投入時間識別需求提出解決方案執(zhí)行項目結(jié)束項目項項目周期不同階段的任務(wù)識別需求:識別需求和精選項目制定需求建議書征求申請過程項目周期不同階段的任務(wù)識別需求:可行性研究（feasibilitystudies)研究RFP，產(chǎn)生可行性方案國家發(fā)展與改革委員會(www.spec.go.can)參見相關(guān)文件范圍（Scopedefinition）目標成本時間約束經(jīng)濟、技術(shù)可行性可行性研究（feasibilitystudies)研究RF可行性研究定性社會、生態(tài)、政治因素、技術(shù)定量財務(wù)（成本）產(chǎn)生可行性或可以接受的方案可行性研究定性技術(shù)可行性技術(shù)的成熟度(maturity)、正確度(accuracy)、可用度(availability)技術(shù)的其他方面在建設(shè)或安裝階段的混亂程度技術(shù)的應(yīng)用系統(tǒng)的可用性現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施的使用和該改善，或新基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)市場銷路生態(tài)和社會因素：生態(tài)（玻璃瓶的回收利用）社會因素技術(shù)可行性技術(shù)的成熟度(maturity)、正確度(acc財務(wù)可行性項目是否值得投入？如何獲得回報如果有幾種備選的機會，哪種最佳？成本－收益分析（cost-benefitanalysis)現(xiàn)金流量表投資回收期凈現(xiàn)值和內(nèi)部受益率財務(wù)可行性項目是否值得投入？如何獲得回報識別需求、問題或機會是項目周期的最初階段，開始于識別需求、問題或機會，結(jié)束于需求建議書的發(fā)布搜集有關(guān)問題的資料，清晰的定義問題和需求估計收益和改善的大小，確定為改善情況所需的項目預(yù)算識別需求、問題或機會是項目周期的最初階段，開始于識別需求、問需求建議書（RFP）目的:從客戶的角度全面、詳細的論述為了達成確定的需求應(yīng)需要做什么準備在許多情況下不用準備正式的RFP國家計委(www.spec.go.can)規(guī)范的項目建議書的格式需求建議書（RFP）目的:從客戶的角度全面、詳細的論述為了達制定RFP的指導(dǎo)方針工作表述（statementofwork，SOW）客戶要求，此要求中規(guī)定了規(guī)格和特征承約商或項目團隊提供什么樣的交付物客戶供應(yīng)條款客戶對需要的確認合同類型制定RFP的指導(dǎo)方針工作表述（statementofwo制定RFP的指導(dǎo)方針付款方式進度計劃申請書的格式和內(nèi)容指示希望潛在承約商提交申請書的最后期限評價標準：經(jīng)驗，技術(shù)方法，進度計劃，成本制定RFP的指導(dǎo)方針付款方式S.M.A.R.TS.Specific（量化）M.Measurable（可測量）A.Achievable（可達到）R.Relevant（合適）T.Timely,Traceable（及時、可跟蹤）S.M.A.R.TS.Specific（量化）案例分析（書中）一個企業(yè)認為某個制造過程的廢品率或次品率太高了，它可能需要搜集有關(guān)實際產(chǎn)品廢品率的資料，以及廢品率對成本和周期循環(huán)次數(shù)影響的資料，確定問題的數(shù)量，以決定是否執(zhí)行解決方案。確定預(yù)期收益是否大于執(zhí)行項目的成本，如果大于，大多少。如果企業(yè)估計把廢品率從5%降到1%，每年能節(jié)約10萬元，他可能愿意為一件新的自動生產(chǎn)設(shè)備一次性投資20萬元，但他可能不愿意花50萬元。案例分析（書中）一個企業(yè)認為某個制造過程的廢品率或次品率太高案例討論P42-44Jennifer應(yīng)如何處理這US$200,000.00RolePlay:Jennifer,Julie,Tyler,Jeff,Joe案例討論P42-44Jennifer應(yīng)如何處理這US$200征集申請書向提前選出的承約商下發(fā)RFP向所有的承約商提供相同的信息,保證公平競爭并非所有項目生命周期都包括書面需求建議書的準備和承約商的申請征集申請書向提前選出的承約商下發(fā)RFP提出解決方案設(shè)計市場策略以及是否投標決策制定能中標的申請書申請準備過程和申請書可能會包括的要素定價理由評價申請書客戶和承約商之間的合同類型提出解決方案設(shè)計市場策略以及是否投標決策RFP/申請書前的市場研究在潛在的客戶準備提出需求建議書前不久,就與客戶建立聯(lián)系承約商應(yīng)當經(jīng)常與老客戶、當前客戶保持密切的聯(lián)系，并且開創(chuàng)與潛在的客戶的聯(lián)系RFP/申請書前的市場研究在潛在的客戶準備提出需求建議書前不投標因素競爭風險任務(wù)能力擴展服務(wù)聲譽客戶資金申請書所需資源項目所需資源投標因素競爭提交申請書

理解客戶的要求能執(zhí)行申請的項目是最佳承約商相關(guān)項目的成功經(jīng)驗將在預(yù)算內(nèi)和進度計劃約束下完成項目能使客戶滿意提交申請書理解客戶的要求申請書應(yīng)注意的問題承約商必須突出不同于競爭者的因素申請書應(yīng)當簡明扼要S.M.A.R.T申請書應(yīng)注意的問題承約商必須突出不同于競爭者的因素準備申請書簡單項目:一個人復(fù)雜項目:小組的工作任命一名申請書經(jīng)理,組織一個申請小組建立一份進度計劃各項人員起草他們被指派的申請書部分的完成日期執(zhí)行審議的日期申請書拍板定型的日期打印、復(fù)印時間郵寄時間準備申請書簡單項目:一個人申請書內(nèi)容技術(shù)部分使客戶意識到承約商理解需求或問題,并且能夠提供風險最低且收益最大的解決方案管理部分

使客戶確信,承約商能做好項目所提出的工作,并且收到預(yù)期效果成本部分使客戶確信,承約商申請項目所提出的價格是現(xiàn)實的、合理的.申請書內(nèi)容技術(shù)部分技術(shù)部分理解問題承約商應(yīng)當用自己的話來表明他對客戶的問題或需求的理解提出方法或解決方案描述承約商將如何搜集、分析和評價有關(guān)問題的資料信息將被承約商用來評估幾個備選方案或進一步提出解決方案的方法提出方案或方法的基本原理確認提出的方案或解決方法，將能夠滿足RFP要求客戶的收益技術(shù)部分理解問題管理部分工作任務(wù)描述交付物項目進度計劃項目組織相關(guān)經(jīng)驗設(shè)備和工具管理部分工作任務(wù)描述成本部分直接成本（DirectCost)勞動力：等級，工時，小時工資率原材料分包商和顧問設(shè)備和設(shè)施租金差旅費文件企業(yè)一般管理費（indirectCost）物價上漲(動態(tài)成本）意外開支準備金(contingence)或管理儲備金（managementreserve)利潤成本部分直接成本（DirectCost)定價理由

成本預(yù)算的可信度風險項目對承約商的重要性客戶預(yù)算競爭定價理由成本預(yù)算的可信度申請書評估評估方式排除式評估,記分式評估評估標準遵從客戶在需求建議書中提到的要求和工作表述承約商對客戶問題與需求的理解承約商提出的解決問題方法的合理性與可行性承約商具有的有關(guān)類似項目的經(jīng)驗與成功經(jīng)驗管理能力承約商進度計劃的現(xiàn)實性價格申請書評估評估方式合同類型固定價格合同(fixed-pricecontract)

客戶與承約商就所申請的項目價格達成一致,保持不變,除非雙方均同意改變成本補償合同(costcompensationcontract)

客戶同意付給承約商所有實際花費的成本,加上一定的協(xié)商利潤,而不規(guī)定數(shù)額合同類型固定價格合同(fixed-pricecontrac合同類型(continued)不同的合同對于客戶與承約商來說風險不同

客戶承約商Fixed-pricecontractCostCompensationContract合同類型(continued)不同的合同對于客戶與承約商來說合同條款謊報成本(illegal)成本超支或進度計劃延遲通知分包商的支持專利專有信息的透露國際化考慮終止理由付款方式獎金/罰款變更合同條款謊報成本(illegal)制定基準計劃

項目開始執(zhí)行在每個報告期內(nèi)收集有關(guān)實際績效的資料(進度計劃、成本）把變更內(nèi)容修訂進項目計劃中（工作范圍、進度計劃、預(yù)算）測估近期的項目進度計劃、預(yù)算和預(yù)測分析目前狀況，并與基準計劃做比較（進度計劃、預(yù)算）需要采取糾正措施嗎？確定糾正措施并制定相關(guān)的糾正內(nèi)容等到下一個報告期項目控制過程制定基準計劃項目開始執(zhí)行在每個報告期內(nèi)收集有關(guān)實際績效的客戶反饋項目經(jīng)理應(yīng)當仔細斟酌，確定一個合適的開會時間請客戶協(xié)助填寫項目評估調(diào)查表客戶反饋項目經(jīng)理應(yīng)當仔細斟酌，確定一個合適的開會時間提前結(jié)束項目項目成功的可能性和開發(fā)時間資金短缺客戶不滿意提前結(jié)束項目項目成功的可能性和開發(fā)時間

計劃

計劃是為完成一個目標而進行的系統(tǒng)的任務(wù)安排。計劃上實際進度比較的基準。明確項目目標制定工作分析結(jié)構(gòu)制作網(wǎng)絡(luò)圖對于信息系統(tǒng)開發(fā)項目,使用一種叫做系統(tǒng)發(fā)展生命周期的項目管理方法 計劃計劃是為完成一個目標而進行的系統(tǒng)的任務(wù)安排ProcessGroupsPMProcessescanbeorganizedintofivegroupsofoneormoreprocesseseach:Initiatingprocesses-authorizingtheprojectorphasePlanningprocesses-definingandrefiningobjectivesandselectingthebestofthealternativecoursesofactiontoattaintheobjectivesthattheprojectwasundertakentoaddressProcessGroupsPMProcessescanExecutingprocesses-coordinationpeopleandotherresourcestocarryouttheplanControllingprocesses-ensuringthatprojectobjectivesaremetbymonitoringandmeasuringprogressregularlytoidentifyvariancesfromplansothatcorrectiveactioncanbetakenwhennecessary.Closingprocesses-formalizingacceptanceoftheprojectorphaseandbringingittoanorderlyendExecutingprocesses-coordinatiPlanningProcessesScopeScopePlanningTimeActivityDefinitionTimeActivitySequencingTimeScheduleDevelopmentScopeScopedefinitionCostResourcePlanningTimeActivityDurationEstimatingCostCostEstimatingRiskRiskManagementPlanningCostCostBudgetingPlanningProcessesScopeScopePFacilitatingProcessesQualityQualityPlanningQualityQualityPlanningHROrganizationalPlanningHRStaffAcquisitionProcurementProcurementPlanningProcurementSolicitationPlanningRiskRiskIdentificationRiskQualitativeAnalysisRiskQuantitativeAnalysisRiskresponsePlanningFacilitatingProcessesQualityQScopePlanningInputsTools&TechniquesOutputsProductdescriptionProjectCharterConstraintsAssumptionsProductanalysisBenefit/CostanalysisAlternativesidentificationExpertjudgmentScopestatementSupportingdetailScopemgmtplanScopePlanningInputsTools&TeScopeDefinitionInputsTools&TechniquesOutputsScopestatementConstraintsAssumptionsOtherplanningoutputsHistoricalinfo.WorkbreakdownStructuretemplatesDecompositionWBSScopestatementupdatesScopeDefinitionInputsTools&ScopeStatementTheBasisformakingfutureprojectdecisionsandforconfirmingordevelopingcommonunderstandingofprojectscopeamongthestakeholdersAdocumenteddescriptionoftheproject’soutputand/ordeliverablesScopeStatementTheBasisformScopeStatementScopestatementshouldincludeProjectjustificationThebusinessneed.ThebasisforevaluatingfuturetradeoffsProject’sproductASummaryoftheproductdescriptionProjectdeliverablesQuantifiedProjectObjectivesCost,Schedule,andMetricsUsabilitymetricsExample:Measuredrelativetousers’performanceonagivensetoftesttasks.Themostbasicmeasuresarethetimeataskrequires,theerrorrate,andusers’subjectivesatisfaction.ScopeStatementScopestatement小組項目練習學員4－5人分為一組（5分鐘）每個小組擬定一個項目（25分鐘）要求在項目中指明項目時間、項目成本、項目可交付物。討論（20分鐘）小組項目練習學員4－5人分為一組（5分鐘）課堂練習：Coffeehouse:ProjectstatementProjectdeliverablesProjectobjectives課堂練習：Coffeehouse:ScopeDefinition,WBSScopedefinition…Subdividingthemajorprojectdeliverablesintosmaller,moremanageablecomponentsScopedefinitioniscriticaltoprojectsuccess.Subdivisionto:Improvetheaccuracyofcost,duration,andresourceestimatesDefineabaselineforperformancemeasurementandcontrolFacilitateclearresponsibilityassignmentsScopeDefinition,WBSScopedefScopeDefinition,WBSWorkBreakdownStructure(WBS)…ADeliverable-orientedgroupingofprojectelementsthatorganizesanddefinesthetotalscopeoftheprojectWorknotintheWBSisoutsidethescopeoftheprojectEachdescendinglevelrepresentsanincreasinglydetaileddefinitionoftheprojectobjectiveIdentifiesalltasksFoundationonwhichtheprojectisbuiltScopeDefinition,WBSWorkBreaScopeDefinition,WBSHowtodevelopWBSWhohasthekeyrole?Projectmanager,assistedbyprojectteam,isresponsibleforthedevelopmentofWBSTeammustbeinvolvedinthedevelopmentWithallinvolvedfunctionalmanagersareforcedtothinkthroughallaspectsoftheproject.TheprocessofWBSdevelopmentAdemocraticprocessagreedbyallScopeDefinition,WBSHowtodeScopeDefinition,WBS80-hourRule(orTwo-Weeks-Rule):WorkpackagesrequirenomorethaneightyhoursofworkforcompletionAttheendofeach80-hour-or-lessperiod,theworkpackageisreportedsimplyaseithercompletedornotcompleted.Bymeansofsuchperiodiccheck-ins,driftingofaprojectcanbecontrolledearly.WorkPackageAdeliverableatthelowestleveloftheWBSDeliverablemaybeassignedtoanotherprojectmanager(aSubproject)MaybefurtherdecomposedintoactivitiesScopeDefinition,WBS80-hourRScopeDefinition,WBSWorkPackageAtaskorsetortasksperformedwithinacontrolaccount(Dodd)Theunitofworkrequiredtocompleteaspecificjobsuchasareport,adesign,adrawing,apieceofhardware,oraservicewhichiswithintheresponsibilityofoneoperatingunitintheperformingorganization.Usuallythelowestelementshowninaworkbreakdownstructure.ScopeDefinition,WBSWorkPackScopeDefinition,WBSWBSDictionaryApublicationthatdescribesindetailednarrativeformeachelementofaWBS,theelement’sproducts,workcontent,uniquemastercodeidentifierandotherpertinentinformationScopeDefinition,WBSWBSDictiScopeDefinition,WBSTherearemanywaystodoaWBSNotethattheexampleusesgraphicsandtextNotethataWBSmaybetextonly,butprobablynotgraphicsonlyNotethattheWBSusuallycoversmanypagesScopeDefinition,WBSThereareActivityConsumestimeMustbemeasurable(adeliverable)SingleaccountabilityMustbeabletobeperceivedStopsdecompositionoftheWBSActivityConsumestimeActivityDefinitionActivitydefinitionisusedtoidentifyanddocumentthespecificactivitiesthatmustbeperformedinordertoproducethedeliverablesandsub-deliverablesidentifiedintheWBSActivityDefinitionActivitydeEventSpecifiedaccomplishmentPointintimeDoesnotconsumetimeorresourcesExpressesastate(…tested)CommunicationstooltoshowdigitalprogressAlsocalledmilestonesEventSpecifiedaccomplishment小組練習：CommonActivitiesInteams,discussactivitiescommontoyourprojects.EachoftheseactivitiescangaveaDeliverableandanEvent.Theactivitiesareperformedbymembersofyourteam,andsometimestheseteammembersareinanothercity.小組練習：CommonActivitiesInteams活動排序：ActivitySequencingActivitysequencingisperformedtoidentifyanddocumentinteractivitydependencies活動排序：驗證和記錄活動之間的依賴關(guān)系活動排序：ActivitySequencingActivi關(guān)系種類：TypesofDependencies強關(guān)系：Mandatory/HardRelationshipcannotbealtered弱關(guān)系：Discretionary/SoftPersonalpreferenceApproach,bestpracticeAlsocalledsoftorpreferreddependency外部關(guān)系：ExternalDeliveries/suppliestoprojectUsuallyalsoaharddependencyTreatedasaconstraint關(guān)系種類：TypesofDependencies強關(guān)系：TypesofDependenciesCommon,DefaultdependencyFS-FinishtoStart完成－開始SpecialcircumstanceSF-StarttoFinish開始－完成FF-FinishtoFinish完成－完成SS-StarttoStart開始－開始TypesofDependenciesCommon,De網(wǎng)絡(luò)圖發(fā)：DiagrammingMethodsPrecedenceDiagrammingmethod(PDM)前導(dǎo)圖AlsoCalledActivityonNode(AON)Arrowscanshowlag/LeadtimeMilestonesareshownasactivitieswithnotimeSupportedbysoftwareDefineProductDevelopProjectplanBuildProduct網(wǎng)絡(luò)圖發(fā)：DiagrammingMethodsPreced網(wǎng)絡(luò)原理用結(jié)點表示活動（activityinthebox,AIB)洗車擦車34活動框活動描述活動序號表示活動的順序網(wǎng)絡(luò)原理用結(jié)點表示活動（activityintheboDiagrammingMethodsArrowDiagrammingMethod(ADM)箭線圖AlsocalledactivityonArrow(AOA)ConstraintsshownasdummyactivitiesShowsallmilestonesUsedwhenplanning“back”intimeDefineProductDevelopProjectplanBuildProductDiagrammingMethodsArrowDiagr收集數(shù)據(jù)活動描述活動結(jié)束活動開始123洗車擦車事件網(wǎng)絡(luò)原理用箭頭表示活動收集數(shù)據(jù)活動描述活動結(jié)束活動開始123洗車擦車事件網(wǎng)絡(luò)原理用網(wǎng)絡(luò)原理緊前事件、緊隨事件閉路

ABC123123網(wǎng)絡(luò)原理緊前事件、緊隨事件123123網(wǎng)絡(luò)原理ADMDummyActivityTworules:EachEventhasonlyonenumber,itdoesnotexisttwosamenumberofeventEachactivityiscomposedoftheonlyonegroupofpredecessorandsuccessorevents網(wǎng)絡(luò)原理ADM

梯形顯示法三個房間粉刷的項目粉刷每一個房間都要求：準備房間以備粉刷粉刷屋頂和墻漆貼面假設(shè)有三個熟練工：一個做準備，一個粉刷屋頂和墻，一個漆貼面梯形顯示法三個房間粉刷的項目準備房間1粉刷房間1漆房間貼面1準備房間2粉刷房間2漆房間貼面2準備房間3粉刷房間3漆房間貼面3124357689梯形顯示法準備粉刷漆房間準備粉刷漆房間準備房間3粉刷漆房間124357DiagrammingMethodsFlowCharts（流程圖）UsedforshorttermsolutionsProblemsolvingShowsServers,wheretogetinformationHasdecisionpointsDiagrammingMethodsFlowCharts活動路徑：DevelopingthePath(s)PurchaseSoftwareStartSelectSoftwareTestSoftwareENDSelecthardwarePurchasehardware活動路徑：DevelopingthePath(s)PurWhatDiagramswilltellyouOrphanedActivitiesBurstsSinks?WhatDiagramswilltellyouOrp小組練習針對小組所擬項目：WBS（25minutes）NETWORK（25minutes）DurationEvaluation（25Minutes）CPM（5minutes）PlanningReview（10minutes）Commentary小組練習針對小組所擬項目：網(wǎng)路進度的益處：BenefitsofNetworkSchedulingRevealsinter-dependenciesofteamDemonstratesendtoendflowFacilitates”Whatif”scenario’sDeterminesprojectedcompletiontimeDeterminecrucialelementsHelpstoevaluate(team)performanceHi-lightsProjectManager’sconcernsSophisticateddatamadesimple網(wǎng)路進度的益處：BenefitsofNetworkScDisadvantagesofNetworkSchedulingCanbetimeconsumingtosetupLargeoverheadonsmallprojectsFunctionalownershipblurredParallelactivitiestoughtoseeHardtoenvisionresourceconflictsDisadvantagesofNetworkSched活動時間估算：ActivityDurationEstimatingEstimatingGuidelinesEvaluateEachindependentlyAssume’normal’leveloflaborAssume’normal’WorkweekDisregardpredetermineddatesonfirstcutUseconsistenttimeunitsUsepastactualdataLevelofeffortactivitiesDuration*ResourceLoading=Effort活動時間估算：ActivityDurationEstim活動時間估算：EstablishTaskDurationEstablishsizeoftask/activityMeasurestasksinunits,usuallyisdifficulttoassessEstimateamountofeffort.Actualhands-ontimeinstaffhoursEstimateactualavailabilityasbasedon,Percentavailability,PersonalcalendarOtherfactorsEstimateactualtaskduration.AccountforavailabilityfactorsExpressedindays(orweeks)活動時間估算：EstablishTaskDuration估算精確度：EstimateAccuracies(Rough)orderormagnitudeNodetailedengineeringdataAccuracyof+/-35%Approximate(topDown)EstimateAnalogousEstimatesUsespreviousprojectdataAccuracyof+/-15%Definitive(DetailedEstimate）FromwelldefinedengineeringdataNormallyBottomupAccuracyof+/-5%估算精確度：EstimateAccuracies(Roug計劃的前后不一致性

AninconsistentplanTheaccuracy/confidenceoftheestimatesisinconsistentacrosstheprojectphases.Forcurrentphases/activities,thereisdetailedinformation,betterestimates(andhigherconfidence)Foractivitieslaterinthelifecycle,thereislimitedinformation,thustheestimatesarelessaccurate(approximate,ROM)Asphasesarecompleted,projectinformationbecomesclearerandsomeestimatescanberevisited計劃的前后不一致性

AninconsistentplaForExamplePriortotherequirementanalysisphasethereislimitedinformationforestimatingthedesignphaseactivities(thereareapproximatefrompreviousprojects).Whentherequirementsdocumentissignedoff,theproject’sscopeiswelldefined,andestimatesforthedesignphasebecomeclearer(definitive).ForExamplePriortotherequirSoWhat?Asengineeringinformationbecomesavailable,estimatesshouldberevisitedAsaminimum,estimatesshouldberevisitedattheendofeachprojectphaseThiswillprovideanincreaseintheoverallconfidenceoftheplanbytheteam,andprovidebettertargets/measurementforcompletionoftheactivitiesSoWhat?Asengineeringinforma關(guān)鍵路徑：

CriticalPathMethod(CPMorCP)CPMDefinitionThelongestdurationpathofsequentialtasksoractivitiesfromthestartoftheprojectthroughtheendRemember:AnythingwhichchangesthedurationofthetaskoractivityontheCPchangestheenddateoftheproject.Anyactivitynotonthecriticalpathisdefinedasnon-criticalandhaslagorslacktimeKeephigh-risk,long,orresearchtasksoffthecriticalpath.關(guān)鍵路徑：

CriticalPathMethod(CPMCaseStudyABCOfficeDesignsCaseStudyABCOfficeDesignsTheNormalDistributionTheNormalDistribution置信空間：CreatingtheconfidenceCurveFromouroneprogrammerweask:WhatisyourbestCase(optimistic)Estimate-To:最樂觀時間WhatisyourworstCase(pessimistic)Estimate-Top：最悲觀時間WhatisyourmostpossibleEstimate(Tm)Tm最可能時間One=(Top-To)/6置信空間：CreatingtheconfidenceC置信度：

DeterminingourconfidencelevelTop=9weeksTo=3weeks=1week68%confidencetheactivitywillbecompletedin5=+/-1week95%in5+/-2weeks99%in5+/-3weeks置信度：

Determiningourconfidenc改進置信度：

IncreasingConfidenceHistoricalRecordsEstimationGuidelinesUseanexpert:ExpertestimatesandotherscheckPeerReviewSoftwaretoolMetric’sdatabaseTraining改進置信度：

IncreasingConfidenceHi計劃評審技術(shù)：

PERTcalculationUsedmostlyinR&DPrograms(needstatisticalestimation)-AlliestoallnetworksAccountsforuncertaintiesTimeexpected(Te)-CalculatedTo,Tm,TopUseaBetaDistributionTe=(To+4xTm+Top)/6計劃評審技術(shù)：

PERTcalculationUsedmExercise:PERTCalculationExerciseofABCOfficedesignExercise:PERTCalculationExer時差的計算：CalculatingSlackMostestimateshaveALatefinishandearlyfinishSlack=LatestFinish-EarlyFinishIfSlack>0,timeisavailableIfslack=0oncriticalPathIfslack<0,thescheduleisnotachievableHowcanthisbe?時差的計算：CalculatingSlackMostes估算的難點：

CommonEstimationChallengeAssumingfollow-onworkMisinterpretationoftheSOWImproperlydefinedscope/WBSOptimisticschedulesAssumingskillslevelsNoriskanalysisupfrontNoaccountingforcostadjustments/inflationWrong/inconsistentestimationguidelines估算的難點：

CommonEstimationChall進度：ScheduleDevelopmentScheduledevelopmentisusedindeterminingstartandfinishdatesforprojectactivities進度：ScheduleDevelopmentSchedulProjectSchedulePreliminaryuntilresourcesareconfirmedHasatleaststart&enddatesPresentedasDiagramBarchart(Gantt)MilestonechartTimescaledNetworkProjectSchedulePreliminaryun甘特圖或條形圖：GanttorbarchartPurposeShowscheduleprogramagainstplan甘特圖或條形圖：GanttorbarchartPurpGanttChart-BarChart：

甘特圖或條形圖TaskNamewk1wk2wk3wk4wk5wk6task1task2task3task4GanttChart-BarChart：

甘特圖或條形圖 .Example:ABCOfficeDesignsABChasmanysalesrepresentatives,theyvendofficeequipmenttobigcompanies.Eachrepresentativeshasbeendispatchedtostate.Eachstatebelongstooneofthefourregionsofthecountry.Tomanagetherepresentatives,theirsalesquotaandsalesquantityforeachstateandregion,ABCdecidestoestablishasalesinformationsystem .Example:ABCOfficeDesignsAMISBeth

DefinitionBeth

AnalysisJim

DesignTyler

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Implet.Beth

Grade.1Col.dataBeth

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ReportRose

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reportJim

Datein/outTyler

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ReportSharon

softwareHannah

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NetGerri

ReportJack

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HardwareGene

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MenuTyler

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SoftwarepackageHannah

CustomizeMaggie

Grade212345...14.1.2WBSExample:ABCOfficeDesignsMISBethDefinitionBethAOnceyourstepshavebeenlabeledandnumbered,youwillneedtofindoutwhatsubstanceisbehindeachtask.ThetablebelowalsoreferredtoastheWBSdictionaryinprojectmanagement,mustbecompletedtodetaileachidentifiedtask.TheWBSnumber,taskname,process,outputs,completioncriteria/qualityandownermustbespecifiedforeachtask.WBSDictionaryExample:ABCOfficeDesignsOnceyourstepshavebeenlabeWBSDictionaryExample:ABCOfficeDesignsWBSNoTasknameProcessinputsoutputCompletionCriteria/Quality2.1MeetwithcustomertodeveloppreliminaryspecCoreteamtraveltolocationAgendaandcriteriachecklistDraftcopyofSpecContainsallcriterianecessarytodevelopdeliverablesbasedonchecklistWBSDictionaryExample:ABCOfSalesMIS.Projectresponsibilitymatrix

Example:ABCOfficeDesignsSalesMIS.ProjectresponsibilActivityandpredecessoreventlistActivityandpredecessoreventCol.dataBeth

CustomermeetingJim

PresentsysSteve

FeasibilityJack

ReportRose

CustomneedJeff

reportJim

Detain/outTyler

DatebaseJoe

EvaluationCathy

ReportSharon

softwareHannah

HardwareJoe

NetGerri

ReportJack

SoftwareMaggie

HardwareGene

NETGreg

ReportRose

Training.Jim

Transfersys.Beth

Report.Jack

12345678910111213141516171819202122Example:ABCOfficeDesignsCol.dataBethCustomermeetiEX.ActivityandpredecessoreventlistandEstimateddurationEX.ActivityandpredecessorevEX.ActivityandpredecessoreventlistandEstimateddurationEX.Activityandpredecessorev項目目標項目目標即預(yù)期的結(jié)果或最終產(chǎn)品.項目目標必須明確、可行、具體和可以度量項目目標必須要在執(zhí)行項目的組織或承約商和客戶之間達成一致意見項目目標通常根據(jù)工作范圍、進度計劃和成本而定項目目標的變化要在承約商與客戶之間達成一致項目目標項目目標即預(yù)期的結(jié)果或最終產(chǎn)品.工作分析結(jié)構(gòu)工作分析結(jié)構(gòu)將一個項目分解成易于管理的幾部分或幾個細目,有助于確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素.它是項目團隊在項目期間要完成或生產(chǎn)出的最終細目的等級樹.工作分析結(jié)構(gòu)工作分析結(jié)構(gòu)將一個項目分解成易于管理的幾部分或幾工作分析結(jié)構(gòu)工作細目與工作包決定工作分析結(jié)構(gòu)中的詳細程度和等級多少的是:為完成工作包而分配給每個組織或個人的責任和可信度你想在項目期間控制預(yù)算、監(jiān)控和收集成本數(shù)據(jù)的水平工作分析結(jié)構(gòu)工作細目與工作包節(jié)日慶?；顒?/p>

Lynn宣傳Lynn志愿者名單

Beth游戲Steve旋轉(zhuǎn)木馬

Pat文娛節(jié)目

Jeff食品

Bill服務(wù)

Jack報刊廣告

Lynn海報Keith入場券Andrea攤位

Jim游戲項目

Steve獎品

Jeff娛樂承辦商

Pat許可證

Neil演員

Jeff看臺

Jim食品

Bill設(shè)備Chris停車場地

Steve清潔工作

Tyler休息室設(shè)施

Jack保安工作

Rose舞臺設(shè)計

Jim音響及燈光布置

Joe觀眾席設(shè)置

Jim食品攤位

Chris烹飪設(shè)施

Bill進餐地點布置

Jim垃圾箱設(shè)置

Tyler承辦商Damian休息室布置

Jack急救站

Beth0級1級2級3級123456....26.2.3節(jié)日項目工作分析結(jié)構(gòu)節(jié)日慶祝活動宣傳志愿者名單游戲旋轉(zhuǎn)木馬文娛節(jié)目食品服務(wù)注:P=主要責任

S=次要責任節(jié)日項目責任矩陣注:P=主要責任節(jié)日項目責任矩陣消費者市場研究

Jim問卷調(diào)查表

Susan報告Jim設(shè)計Susan反饋Steve軟件Andy報告Jim識別目標消費者設(shè)計初始問卷調(diào)查表試驗性測試問卷調(diào)查表確定最終調(diào)查表設(shè)計測試數(shù)據(jù)打印問卷調(diào)查表準備郵寄標簽郵寄問卷調(diào)查表并獲得反饋開發(fā)軟件測試軟件輸入反饋數(shù)據(jù)分析結(jié)果準備報告消費者市場研究項目的工作分析結(jié)構(gòu)消費者市場研究問卷調(diào)查表報告設(shè)計反饋軟件報告識別目標消費者打識別目標消費者

Susan設(shè)計初始問卷調(diào)查表

Susan試驗性測試問卷調(diào)查表

Susan評審建議并確定最終調(diào)查表

Susan準備郵寄標簽

Steve打印問卷調(diào)查表

Steve開發(fā)數(shù)據(jù)分析軟件

Andy設(shè)計軟件測試

Susan郵寄問卷調(diào)查表并獲得反饋

Steve測試軟件

Andy輸入反饋數(shù)據(jù)

Jim分析結(jié)果Jim準備報告Jim消費者市場研究項目網(wǎng)絡(luò)圖識別目標設(shè)計初始問試驗性測試問卷調(diào)查表評審建議并確定最終調(diào)查信息系統(tǒng)開發(fā)計劃系統(tǒng)發(fā)展生命周期（SDLC）計劃、執(zhí)行和控制信息系統(tǒng)開發(fā)項目問題界定系統(tǒng)分析系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)測試系統(tǒng)實施–信息系統(tǒng)開發(fā)計劃系統(tǒng)發(fā)展生命周期（SDLC）–

信息系統(tǒng)實例ABC辦公室設(shè)計公司一個名為ABC辦公室設(shè)計的公司擁有很多銷售代表，這些代表向大公司銷售辦公設(shè)備。每個銷售代表被分派到一個特定的州，每個州是該國4個地區(qū)之一的一部分。為使管理能夠監(jiān)控每個代表、每個州和每個地區(qū)的銷售數(shù)量和銷售額，ABC決定建立一個信息系統(tǒng)。此外，該信息系統(tǒng)還需能夠跟蹤價格、存貨和競爭等情況。信息信息系統(tǒng)實例ABC辦公室設(shè)計公司BethSmith(項目經(jīng)理)做了以下工作：找出需要完成的所有主要任務(wù)，并建立了工作分析結(jié)構(gòu)，制定了責任矩陣根據(jù)所要完成的主要任務(wù)制作甘特圖制作了一份所有要完成任務(wù)的一覽表，制作一張網(wǎng)絡(luò)圖以表明任務(wù)間相互依存關(guān)系信息系統(tǒng)實例ABC辦公室設(shè)計公司BethSmith(項目項目管理軟件生成任務(wù)一覽表,其中包括它們的預(yù)計工期建立任務(wù)之間的相互依存關(guān)系以不同的時間尺度工作,包括小時、天、星期、月和年生成報告與其他軟件包如電子數(shù)據(jù)表和數(shù)據(jù)庫的界面比較實際成本與預(yù)算成本MicrosoftProjectProjectScheduler

項目管理軟件生成任務(wù)一覽表,其中包括它們的預(yù)計工期進度安排估計每項活動的工期確定整個項目的預(yù)計開始時間和要求完工時間在項目預(yù)計開始時間的基礎(chǔ)上計算每項活動必須開始和完成的最遲時間確定每項活動能夠開始（或完成）與必須開始（或完成）時間之間的正負時差確定關(guān)鍵（最長）活動路徑。進度安排估計每項活動的工期進度計算項目的開始和結(jié)束時間即項目的預(yù)計開始時間和要求完工時間,有時用一個時間段表示項目所用時間.ES，EF；LS，LF；進度計算項目的開始和結(jié)束時間即項目的預(yù)計開始時間和要求