BCG為XX移動(dòng)準(zhǔn)備戰(zhàn)略培訓(xùn)規(guī)劃3

戰(zhàn)略研討會(huì)

為XX移動(dòng)準(zhǔn)備

二OO三年十二月THEBOSTONCONSULTINGGROUP今日議程有關(guān)戰(zhàn)略的簡(jiǎn)介BCG對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的見(jiàn)解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程戰(zhàn)略發(fā)展部的角色回顧:對(duì)XX移動(dòng)的潛在影響B(tài)CG的發(fā)展史也是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的發(fā)展史

BCG對(duì)戰(zhàn)略研究的貢獻(xiàn)舉例七十年代八十年代九十年代經(jīng)驗(yàn)曲線業(yè)務(wù)組合基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)細(xì)分價(jià)值鏈重組股東價(jià)值管理信息的新經(jīng)濟(jì)效益累計(jì)產(chǎn)出成本12639?BCG是一家領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司二十一世紀(jì)觸及面豐富性經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)緩慢，高通脹，集團(tuán)公司瓦解，戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)重組，重點(diǎn)調(diào)整，質(zhì)量生產(chǎn)物流管理，分解流程重組，能力改進(jìn)，觀念變化，電子商務(wù)開(kāi)啟新經(jīng)濟(jì)，全球化戰(zhàn)略涵蓋各個(gè)層面的問(wèn)題業(yè)務(wù)組合應(yīng)包含哪些組成部分？怎樣提高業(yè)務(wù)組合的價(jià)值？企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)總部在哪個(gè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)和怎樣競(jìng)爭(zhēng)？事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部管理層加總部的意見(jiàn)怎樣分配資源部門戰(zhàn)略職能部門舉例業(yè)務(wù)組合管理購(gòu)并股東價(jià)值管理確定企業(yè)總部的職能先進(jìn)的成本地位顧客細(xì)分區(qū)分化服務(wù)戰(zhàn)略市場(chǎng)進(jìn)入制造戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略銷售戰(zhàn)略革新/技術(shù)戰(zhàn)略針對(duì)的層面今天研討會(huì)的重點(diǎn)中心參與的活動(dòng)范圍BCG的經(jīng)驗(yàn)顯示領(lǐng)先企業(yè)總部的功能都不斷向“激活型”變遷1970198020001990高度干預(yù)以財(cái)務(wù)控制為主制定規(guī)劃大型中心的規(guī)?！敖y(tǒng)治者”“極簡(jiǎn)主義者"“激活型"“激活型”的特點(diǎn)針對(duì)一定目標(biāo)的干預(yù)試圖對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響精簡(jiǎn)的流程管理和組織結(jié)構(gòu)由最高級(jí)的人才管理小型“財(cái)務(wù)計(jì)劃者"激活型總部只關(guān)注一些關(guān)鍵性的問(wèn)題控股公司的功能活動(dòng)確定企業(yè)發(fā)展方向管理業(yè)務(wù)組合資源分配管理收購(gòu)活動(dòng)通過(guò)業(yè)務(wù)間的聯(lián)系實(shí)現(xiàn)價(jià)值提高子公司的績(jī)效目的目標(biāo)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)理念共享能力共享授權(quán)挑戰(zhàn)扶植培養(yǎng)外部關(guān)系法律/法規(guī)財(cái)務(wù)IT制定長(zhǎng)遠(yuǎn)前景和目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估戰(zhàn)略和規(guī)劃設(shè)定企業(yè)文化分配資金和資源尋找合作伙伴和談判執(zhí)行購(gòu)并領(lǐng)導(dǎo)主要工作尋找跨業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)與威脅制定子公司的政策/流程設(shè)定目標(biāo)和評(píng)估子公司的績(jī)效挑戰(zhàn)/激發(fā)子公司培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才執(zhí)行必要的控股公司職能籌集資本今天我們將關(guān)注總部職能的四個(gè)方面公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃流程另外，我們將討論在向總部提供支持的過(guò)程中，戰(zhàn)略部門能發(fā)揮怎樣的作用2341首先介紹幾個(gè)關(guān)鍵定義一個(gè)企業(yè)用以確定在什么領(lǐng)域及怎樣競(jìng)爭(zhēng)以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理念行動(dòng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)股東價(jià)值更好滿足顧客需要或成本低于競(jìng)爭(zhēng)從而創(chuàng)造股東價(jià)值的能力企業(yè)通過(guò)支付紅利和提高股東投資價(jià)值為其股東創(chuàng)造的財(cái)務(wù)回報(bào)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略資源配置的總體計(jì)劃（長(zhǎng)期，三到五年）是贏得整個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)具體行動(dòng)的計(jì)劃是贏得某場(chǎng)戰(zhàn)役戰(zhàn)略戰(zhàn)略需求長(zhǎng)期，簡(jiǎn)單明確的目標(biāo)明確的業(yè)務(wù)定義對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局和顧客需要的深刻認(rèn)識(shí)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的客觀評(píng)價(jià)有效的實(shí)施戰(zhàn)略決策非常重要牽涉到大量的資源投入不容易撤消戰(zhàn)略制定需要?jiǎng)?chuàng)造力、判斷和長(zhǎng)期的承諾什么是戰(zhàn)略？如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報(bào)是可觀的（一）

舉例：Alcoa資料來(lái)源：Datastream;BCG分析股票業(yè)績(jī)股票價(jià)格指數(shù)(12/96=100)AlcoaS&P5005年中業(yè)績(jī)超過(guò)一般公司40%實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)強(qiáng)大的市場(chǎng)地位嚴(yán)格的管理制度積極的業(yè)務(wù)組合管理有選擇地投資如在中國(guó)鋁業(yè)集團(tuán)8%的戰(zhàn)略股份經(jīng)常合理化調(diào)整1998至2000年間年均成本節(jié)約達(dá)110億美元500業(yè)績(jī)一般的公司96年12月97年12月98年12月99年12月00年12月01年12月如果執(zhí)行行了正確確的戰(zhàn)略略回報(bào)是是可觀的的（二））舉例：JohnsonElectricHoldings注：股價(jià)價(jià)近期的的下跌歸歸結(jié)于需需求量的的下跌資料來(lái)來(lái)源：：DatastreamJohnsonElectricHoldings香港恒恒生指指數(shù)過(guò)去5年內(nèi)內(nèi)比香香港恒恒生指指數(shù)高高319%持續(xù)的的良好好利潤(rùn)潤(rùn)大大高高于全全球的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者此外不不斷地地控制制成本本定位在在順應(yīng)應(yīng)全球球的外外包趨趨勢(shì)發(fā)發(fā)展大規(guī)模模、低低成本本的生生產(chǎn)平平臺(tái)股票業(yè)業(yè)績(jī)股票價(jià)價(jià)格指指數(shù)(12/96=100)96年12月97年12月98年12月99年12月00年年12月01年年12月致使電電信企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)困困難的的因素素完美的的風(fēng)暴暴資本市市場(chǎng)的的壓力力公司股股價(jià)高負(fù)債債的后后果管制放放開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)不不斷加加劇價(jià)格下下降新經(jīng)濟(jì)濟(jì)的無(wú)無(wú)情性性摩爾定定律（（Moore‘sLaw)吉爾德德定律律（Gilder'sLaw）邁特卡卡爾夫夫定律律（Metcalf'sLaw）許多電電信運(yùn)運(yùn)營(yíng)商商的業(yè)業(yè)績(jī)差差強(qiáng)人人意股票價(jià)價(jià)格指指數(shù)資料來(lái)來(lái)源：：Bloomberg;月末價(jià)價(jià)格全球各各大運(yùn)運(yùn)營(yíng)商商都不不得不不實(shí)行行重大大變革革公司BellsouthBritishTelecomVerizonSBCQwestTelstraTelia200047.431.843.339.938.941.624.22001(1)45.631.543.343.537.542.622.6變化(1.8)(0.3)0.03.6(1.4)1.0(1.6)2000103,900137,000260,000220,09067,00050,76130,3072001(1)87,875131,700247,309193,42062,00044,87424,979凈變化化(%)(15.4)(3.9)(4.9)(12.9)(7.5)(11.6)(17.6)利潤(rùn)率率(%)員工人人數(shù)（（年底底）由于尚尚無(wú)法法得到到所有有公司司的全全年數(shù)數(shù)據(jù)，，這些些數(shù)據(jù)據(jù)不代代表所所有公公司的的年終終數(shù)據(jù)據(jù)，進(jìn)進(jìn)一步步的信信息請(qǐng)請(qǐng)見(jiàn)各各公司司的簡(jiǎn)簡(jiǎn)介資料來(lái)來(lái)源：：文獻(xiàn)獻(xiàn)檢索索，年年報(bào)和和季度度報(bào)告告成為““全球球一流流的運(yùn)運(yùn)營(yíng)商商”意意味著著在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)激激烈的的市場(chǎng)場(chǎng)中成成功地地實(shí)施施重大大變革革...大型電電信公公司的的收入入組合合正迅迅速改改變德國(guó)電電信(DT)的業(yè)務(wù)務(wù)組合合KPN的業(yè)務(wù)務(wù)組合合收入比例收入組組合收入比例收入組組合資料來(lái)來(lái)源：：年報(bào)報(bào)；BCG分析其它數(shù)據(jù)移動(dòng)固定電電話移動(dòng)固定電電話其它數(shù)據(jù)新挑戰(zhàn)戰(zhàn)：進(jìn)進(jìn)攻與與防御御防御現(xiàn)現(xiàn)有的的業(yè)務(wù)新的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者者舊環(huán)境境:按按步步就班班的增增長(zhǎng)基礎(chǔ)服服務(wù)較較少?zèng)]有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)攻并并創(chuàng)造造新機(jī)會(huì)會(huì)新技術(shù)術(shù)政策法法規(guī)的的變化化新挑戰(zhàn)戰(zhàn)盡管各各市場(chǎng)場(chǎng)上競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的的影響響不盡盡相同同，但但它它們顯顯然具具備一一些共共同點(diǎn)點(diǎn)共同點(diǎn)點(diǎn)新的市市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)入者者具有有不同同的業(yè)業(yè)務(wù)模模式和和戰(zhàn)略略價(jià)格大幅下下降部分產(chǎn)品的的市場(chǎng)份額額急劇減少少競(jìng)爭(zhēng)者選擇擇地爭(zhēng)奪某某些顧客群群新產(chǎn)品迅速速投放市場(chǎng)場(chǎng)舉例在新加坡，，在市場(chǎng)管管制放開(kāi)后后的10個(gè)個(gè)月內(nèi)就有有30家FBO和600家家SBO獲得許可證證每一個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)都經(jīng)歷了了新的市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)入者首首先對(duì)最具具價(jià)值的企企業(yè)顧客所所發(fā)動(dòng)的進(jìn)進(jìn)攻5到6年內(nèi)，，香港PCCW在國(guó)際長(zhǎng)途途電話領(lǐng)域域的市場(chǎng)份份額下降到到40%在德國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)放開(kāi)后的的第一年內(nèi)內(nèi)，12家家運(yùn)營(yíng)商的的平均價(jià)格格下跌56%為了獲得顧顧客，新的的市場(chǎng)進(jìn)入入者試圖提提供新產(chǎn)品品中國(guó)新的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要要求運(yùn)營(yíng)商商有效地進(jìn)進(jìn)行

“進(jìn)進(jìn)攻”和““防守”防守方的““資產(chǎn)負(fù)債債表”進(jìn)攻方的““資產(chǎn)負(fù)債債表”利用與顧客客的聯(lián)系戰(zhàn)戰(zhàn)勝攻方的技術(shù)與力力量集中的的優(yōu)勢(shì)利用技術(shù)與與新的業(yè)務(wù)務(wù)模型戰(zhàn)勝勝守方的顧顧客聯(lián)系與與規(guī)模優(yōu)勢(shì)勢(shì)優(yōu)勢(shì)已存在的顧顧客聯(lián)系現(xiàn)有的品牌牌優(yōu)勢(shì)經(jīng)濟(jì)規(guī)模限制舊基礎(chǔ)設(shè)施施傳統(tǒng)的管理理體系企業(yè)變革的的動(dòng)力優(yōu)勢(shì)新技術(shù)的采采納創(chuàng)新的業(yè)務(wù)務(wù)模型積極的企業(yè)業(yè)文化限制相對(duì)薄弱的的顧客聯(lián)系系有待建立的的品牌優(yōu)勢(shì)勢(shì)正在成長(zhǎng)的的規(guī)模這些變化帶帶來(lái)新的戰(zhàn)戰(zhàn)略壓力怎樣“防御御”現(xiàn)有的的業(yè)務(wù)？怎樣在價(jià)格格下滑的情情況下保持持利潤(rùn)增長(zhǎng)長(zhǎng)？怎樣留住高高價(jià)值的顧顧客？如何樹(shù)立品品牌和改進(jìn)進(jìn)服務(wù)？組織結(jié)構(gòu)的的改革速度度怎樣才能能跟上競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的要求？？怎樣“進(jìn)攻攻”新的增增長(zhǎng)領(lǐng)域與與機(jī)會(huì)？怎樣成功地地切入新的的領(lǐng)域與業(yè)業(yè)務(wù)？怎樣運(yùn)用新新技術(shù)創(chuàng)建建新的盈利利性業(yè)務(wù)？？怎樣在歷史史悠久的大大型企業(yè)中中引進(jìn)創(chuàng)業(yè)業(yè)動(dòng)力與活活力？怎樣確定哪哪些風(fēng)險(xiǎn)是是必須承擔(dān)擔(dān)的，哪些些是需要規(guī)規(guī)避的？未來(lái)的成功功需要企業(yè)業(yè)具備上述述能力，并并且是很快快地具備這這些能力未來(lái)成功的的競(jìng)爭(zhēng)者將將具有“進(jìn)進(jìn)攻”和““防御”循循環(huán)往復(fù)復(fù)的能力使組織活躍躍起來(lái)竭力側(cè)重于于在增長(zhǎng)創(chuàng)造無(wú)限的的機(jī)會(huì)不斷前進(jìn)找到楔入口口進(jìn)攻順序防御順序爭(zhēng)取時(shí)間加固與用戶戶聯(lián)系毫不留情新加坡和臺(tái)臺(tái)灣都在過(guò)過(guò)去幾年中中開(kāi)放了電電信市場(chǎng)移動(dòng)業(yè)務(wù)的的競(jìng)爭(zhēng)激烈烈程度和政政策放寬進(jìn)進(jìn)程都一度度強(qiáng)于固定定線路-不過(guò)經(jīng)經(jīng)過(guò)最近的的改革后后后者也已全全面開(kāi)放新加坡電信信原是國(guó)有有公用事業(yè)業(yè)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)做了充分分準(zhǔn)備并調(diào)調(diào)整了組織織結(jié)構(gòu)。雖雖然新加坡坡電信也不不可避免地地被新興電電信運(yùn)營(yíng)商商搶走了部部分市場(chǎng)，，但還是有有力保護(hù)了了自己的語(yǔ)語(yǔ)音業(yè)務(wù)并并積極向新新市場(chǎng)拓展展。在金融融投資領(lǐng)域域聲譽(yù)突出出，剛剛完完成了一次次23億美美元的債務(wù)務(wù)發(fā)放中華電信原原是臺(tái)灣的的一家國(guó)有有公用事業(yè)業(yè)單位，對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)缺乏乏準(zhǔn)備。結(jié)結(jié)果喪失了了在移動(dòng)領(lǐng)領(lǐng)域的主導(dǎo)導(dǎo)地位，而而且其核心心業(yè)務(wù)-固網(wǎng)業(yè)業(yè)務(wù)也面臨臨著越來(lái)越越激烈的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。管理理層信譽(yù)不不良，因此此在籌措市市場(chǎng)資金時(shí)時(shí)受到重挫挫案例研究：：新加坡電電信和臺(tái)灣灣的中華電電信比較總結(jié)結(jié)：新加加坡電信信和中華華電信利用新產(chǎn)產(chǎn)品/定定價(jià)以及及高級(jí)服服務(wù)來(lái)積積極保護(hù)護(hù)語(yǔ)音市市場(chǎng)推動(dòng)新的的增長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)（數(shù)據(jù)據(jù)和移動(dòng)動(dòng)業(yè)務(wù)））通過(guò)合作作嘗試新新的客戶戶獲得途途徑投入超過(guò)過(guò)200億美元元資金進(jìn)進(jìn)行對(duì)外外擴(kuò)張建立新的的業(yè)務(wù)比比如：IT&T，咨詢以及及系統(tǒng)集集成積極開(kāi)發(fā)發(fā)增值服服務(wù)沒(méi)有及時(shí)時(shí)升級(jí)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)容量量客戶保留留計(jì)劃推推出緩慢慢新產(chǎn)品推推出遲緩緩品牌建立立工作不不足遲緩的““半政府府機(jī)構(gòu)””公司文文化資金投入入約1億億美元沒(méi)有探索索非傳統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)的的發(fā)展沒(méi)有向海海外發(fā)展展或參與與國(guó)際線線路建設(shè)設(shè)的計(jì)劃劃增值服務(wù)務(wù)開(kāi)發(fā)力力度不足足“雖在初初期階段段，但戰(zhàn)略堪堪稱深思思熟慮””“今天并并無(wú)足夠夠的能力力來(lái)收復(fù)失失地”“防御””戰(zhàn)略“進(jìn)攻””戰(zhàn)略新加坡電電信有力力維護(hù)了了其核心心網(wǎng)絡(luò)業(yè)業(yè)務(wù)……一、“贏贏得新的的本地網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的勝利利”通過(guò)減價(jià)價(jià)積極保保護(hù)了語(yǔ)語(yǔ)音市場(chǎng)場(chǎng)，如提提供多級(jí)級(jí)別的國(guó)國(guó)際通信信服務(wù)促進(jìn)高層層次業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展展從政府處處取得對(duì)對(duì)市場(chǎng)開(kāi)開(kāi)放和許許可證變變動(dòng)的賠賠償款項(xiàng)項(xiàng)尋找網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中新的的發(fā)展領(lǐng)領(lǐng)域移動(dòng)業(yè)務(wù)務(wù)（一度度為收入入增長(zhǎng)的的主要來(lái)來(lái)源）數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)（利利用與大大型企業(yè)業(yè)的關(guān)系系）探索獲得得顧客的的新途徑徑，如與與Virgin移動(dòng)合作作著重服服務(wù)于以以M1為主的年年輕顧客客群維護(hù)市場(chǎng)場(chǎng)份額國(guó)內(nèi)99%;國(guó)國(guó)際90%目前占國(guó)國(guó)內(nèi)電話話收入的的20%七年共獲獲賠償款款13億億美元，，作為新新加坡電電信一部部分收入入年增長(zhǎng)率率4%；；預(yù)計(jì)今今后幾年年內(nèi)會(huì)下下降年增長(zhǎng)率率40%；第二二大業(yè)務(wù)務(wù)；占95%的的市場(chǎng)份份額結(jié)果仍不不確定注：數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)自2001年年報(bào)報(bào)…在核心業(yè)業(yè)務(wù)以外外積極探探索多元元化經(jīng)營(yíng)營(yíng)二、“走走向網(wǎng)絡(luò)絡(luò)以外的的世界””在IT&T咨詢、系系統(tǒng)集成成和電信信設(shè)備分分銷方面面建立新新業(yè)務(wù)投資和推推出新的的增值服服務(wù)以推推動(dòng)增長(zhǎng)長(zhǎng)Expan（服務(wù)器器托管及及其聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)管理））亞太地區(qū)區(qū)IDC（包括新新加坡、、大阪、、香港、、悉尼、、臺(tái)灣、、韓國(guó)））外包網(wǎng)絡(luò)絡(luò)運(yùn)營(yíng)服服務(wù)以及及ASP，，與HP、Cisco和BMC合作向整個(gè)亞亞洲進(jìn)行行積極的的地區(qū)擴(kuò)擴(kuò)張，并并努力運(yùn)運(yùn)用專業(yè)業(yè)知識(shí)、、規(guī)模和和資本帶帶來(lái)增值值建設(shè)了多多個(gè)亞洲洲海底光光纜系統(tǒng)統(tǒng)(C2C,A2A,I2I)目前占收收入的~10%并以25%的的年增長(zhǎng)長(zhǎng)率增長(zhǎng)長(zhǎng)投資2.75億億美元用用于建設(shè)設(shè)2002年的的業(yè)務(wù)，，結(jié)果仍仍不確定定結(jié)果仍不不確定，，但目前前為止投投資者皆皆表示歡歡迎結(jié)果仍不不確定-因目目前的海海底光纜纜市場(chǎng)的的狀況可可能有風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，但但從長(zhǎng)期期看，有有助于幫幫助新加加坡電信信的國(guó)內(nèi)內(nèi)以及其其它地區(qū)區(qū)性網(wǎng)絡(luò)絡(luò)業(yè)務(wù)的的發(fā)展市場(chǎng)開(kāi)開(kāi)放后后的第第1年年中新加坡坡電信信的收收入下下降了了2%金融投投資領(lǐng)領(lǐng)域非非常看看好新新加坡坡電信信的前前景但資本本市場(chǎng)場(chǎng)對(duì)新新加坡坡電信的的管理理層很很有信信心最近一一次成成功完完成23億億美元元的長(zhǎng)長(zhǎng)期債債券發(fā)發(fā)行––購(gòu)購(gòu)買買者是是預(yù)計(jì)計(jì)的7倍管理隊(duì)隊(duì)伍受受到普普遍尊尊重：：“是是新加加坡電電信的的勝利利，應(yīng)應(yīng)歸功功于管管理層層給投投資者者的良良好印印象””高盛資信排排名好好：在在全球球電信信業(yè)不不景氣氣的情情況下下仍被被S&P列為AA，被Moody’s列為A1語(yǔ)音數(shù)據(jù)移動(dòng)百萬(wàn)新新加坡坡元(19)%40%4%年均增增長(zhǎng)率率(00-01)年均增增長(zhǎng)率率（估計(jì)計(jì)）(01-03)總體(2)%(6)%17%(0.4)%3%這樣的的局面面是發(fā)發(fā)生在在Starhub這樣高高度綜綜合的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者出出現(xiàn)，，市場(chǎng)場(chǎng)全面面開(kāi)放放的環(huán)環(huán)境下下的中華電電信未未對(duì)移移動(dòng)市市場(chǎng)的的放開(kāi)開(kāi)和激激烈的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)做做好充充分準(zhǔn)準(zhǔn)備市場(chǎng)形形勢(shì)未能滿滿足市市場(chǎng)需需求，，大量量新用用戶處處于等等待之之中用戶對(duì)對(duì)服務(wù)務(wù)質(zhì)量量的要要求日日益提提高中華電電信的的緩慢慢反應(yīng)應(yīng)沒(méi)有及及時(shí)升升級(jí)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)臺(tái)灣最最糟的的電話話接通通率/中斷斷率結(jié)果通過(guò)獲獲取中中華電電信的的潛在在用戶戶，新新的市市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者者可以以很容容易，，很快快地建建立客客戶基基礎(chǔ)對(duì)中華華電信信公司司形象象的負(fù)負(fù)面影影響中華電電信既既不以以顧客客為導(dǎo)導(dǎo)向，，也不不是以以市場(chǎng)場(chǎng)為導(dǎo)導(dǎo)向中華電電信在在2000年就就將市市場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)先地地位拱拱手讓讓給給了臺(tái)臺(tái)灣大大哥大大公司司用戶數(shù)數(shù)市場(chǎng)場(chǎng)份額額2000年人均均消費(fèi)費(fèi)值（（凈值值）中華電電信在在急于于爭(zhēng)取取用戶戶數(shù)的的情況況下的的人均均消費(fèi)費(fèi)值也也受損損2000年臺(tái)灣灣大哥哥大獲獲得了了最高的的市場(chǎng)場(chǎng)份額額資料來(lái)來(lái)源：：INGBARING報(bào)告；；SalomonSmithBarney臺(tái)灣大大哥大大中華電電信中華電電信缺缺少以以客戶戶為導(dǎo)導(dǎo)向的的工作作安于于現(xiàn)狀狀和和官僚僚主義義阻礙礙了競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力的發(fā)發(fā)展“公用用事業(yè)業(yè)機(jī)構(gòu)構(gòu)”的的理念念從未面面對(duì)過(guò)過(guò)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)———壟斷斷觀點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)為““政府府會(huì)保保護(hù)我我們””公司文文化中中沒(méi)有有承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)或責(zé)責(zé)任的的概念念重點(diǎn)放放在政政治上上，而而不是是顧客客身上上處理內(nèi)內(nèi)部關(guān)關(guān)系比比顧客客需求求更為為重要要官僚主主義造造成決決策速速度緩緩慢年度預(yù)預(yù)算必必須由由政府府批準(zhǔn)準(zhǔn)中華電電信無(wú)無(wú)法贏贏得投投資者者信心心2000年年10月的的上市市計(jì)劃劃以慘慘敗告告終起初計(jì)計(jì)劃出出售16%的股股份，，但最最終僅僅售出出2.8%股票價(jià)價(jià)格始始終未未超過(guò)過(guò)104元元新臺(tái)臺(tái)幣的的原始始發(fā)行行價(jià)格格2000年年12月出出售13.8%企業(yè)業(yè)股份份的存存股證證發(fā)行行計(jì)劃劃被推推遲2001年年6月月第二二次國(guó)國(guó)內(nèi)市市場(chǎng)上上市反反應(yīng)平平平原計(jì)劃劃出售售10%的的股份份，最最終在在降價(jià)價(jià)的情情況下下只售售出1.8%售出后后，政政府仍仍擁有有95.4%的的股份份原計(jì)劃劃在2001年年9月月發(fā)行行存股股證被被再次次推遲遲2002年4月月,中中華電電信宣宣布再次推遲融融資活活動(dòng)現(xiàn)在，，要取取得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)所所需的的資金金非常常困難難資料來(lái)來(lái)源：：文獻(xiàn)獻(xiàn)檢索索今日日議議程程有關(guān)關(guān)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的簡(jiǎn)簡(jiǎn)介介BCG對(duì)于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的見(jiàn)見(jiàn)解解集團(tuán)團(tuán)公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略體體系系事業(yè)業(yè)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的基基本本內(nèi)內(nèi)容容設(shè)定定事事業(yè)業(yè)部部目目標(biāo)標(biāo)和和評(píng)評(píng)估估業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)表表現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的基基本本流流程程戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部的的角角色色回顧顧:對(duì)對(duì)XX移動(dòng)動(dòng)的的潛潛在在影影響響集團(tuán)團(tuán)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的核核心心是是確確定定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的組組成成及及實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合價(jià)價(jià)值值最最大大化化目前前的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造低高高低符合合業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)潛在在的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值如果果無(wú)無(wú)法法改改進(jìn)進(jìn)則則予予以以出出售售退出出關(guān)閉閉或或出出售售價(jià)值值庫(kù)庫(kù)銷售售和和實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)價(jià)價(jià)值值目前前的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)處處于于這這個(gè)個(gè)框框架架中中的的哪哪個(gè)個(gè)位位置置？？核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)投資資，，增增長(zhǎng)長(zhǎng)制定定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要從從幾幾個(gè)個(gè)方方面面對(duì)對(duì)事事業(yè)業(yè)部部進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)估估戰(zhàn)略略合合理理性性價(jià)值值合合理理性性高吸吸引引力力市市場(chǎng)場(chǎng)低吸吸引引力力市市場(chǎng)場(chǎng)對(duì)他他人人更更有有價(jià)價(jià)值值對(duì)移移動(dòng)動(dòng)更更有有價(jià)價(jià)值值業(yè)務(wù)務(wù)重重組組以以創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值或或者者套套現(xiàn)現(xiàn)核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位立即即套套現(xiàn)現(xiàn)等待待機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)或立立即即套套現(xiàn)現(xiàn)修改改計(jì)計(jì)劃劃或或套現(xiàn)現(xiàn)有深深遠(yuǎn)遠(yuǎn)的的長(zhǎng)長(zhǎng)期期價(jià)價(jià)值值意意義義立即即套套現(xiàn)現(xiàn)有好好轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)或或清清償償?shù)牡目煽赡苣埽ㄓ?jì)計(jì)劃劃現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)嗎嗎？？））有作作為為長(zhǎng)長(zhǎng)期期發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的潛潛力力有深遠(yuǎn)的的長(zhǎng)期戰(zhàn)戰(zhàn)略意義義缺乏戰(zhàn)略略意義缺乏長(zhǎng)期期戰(zhàn)略意意義基礎(chǔ)業(yè)務(wù)務(wù)的財(cái)務(wù)務(wù)績(jī)效優(yōu)差低高比較運(yùn)營(yíng)營(yíng)與銷售售所創(chuàng)造造的價(jià)值值高低低高移動(dòng)的優(yōu)優(yōu)勢(shì)及能能力市場(chǎng)前景景注：數(shù)據(jù)據(jù)已隱藏藏資料來(lái)源源：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)2000利潤(rùn)率率(%)規(guī)劃的價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造(%)業(yè)績(jī)差、、發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)也小小的業(yè)務(wù)務(wù)前景不一一的健康業(yè)業(yè)務(wù)健康且有有前景的業(yè)業(yè)務(wù)需要扭虧虧為盈的業(yè)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)組合合中總是是包含業(yè)業(yè)績(jī)相對(duì)對(duì)較高和和較低的的業(yè)務(wù)舉例：資資本產(chǎn)品品制造商商=1億億美元的的價(jià)值A(chǔ)FGBCDEIHBCG經(jīng)驗(yàn)并非所有有事業(yè)部部都較好好地適合合于現(xiàn)有有的公司司戰(zhàn)略舉例：資資本產(chǎn)品品制造商商有吸引力力的市場(chǎng)場(chǎng)基礎(chǔ)20億美元的的市場(chǎng)，，以4-5%比例增長(zhǎng)長(zhǎng)生產(chǎn)和分分銷中的的規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)者顯顯示出較較高的利利潤(rùn)率價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造客戶競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位高高3倍的相關(guān)關(guān)市場(chǎng)份份額較低的成成本地位位（人力力、技術(shù)術(shù)，規(guī)模模）新產(chǎn)品傳傳遞能力力較強(qiáng)高業(yè)務(wù)盈利利性低高低客戶地位位和能力力優(yōu)勢(shì)=1億美元估估價(jià)FCAEDB舉例評(píng)估估：事業(yè)業(yè)部AGHIBCG經(jīng)驗(yàn)市場(chǎng)基礎(chǔ)礎(chǔ)差利潤(rùn)率下下滑競(jìng)爭(zhēng)者的的新技術(shù)術(shù)即將進(jìn)進(jìn)入市場(chǎng)場(chǎng)客戶競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位相相對(duì)較弱弱勞動(dòng)力受受工會(huì)控控制生產(chǎn)設(shè)備備落后舉例評(píng)估估：事業(yè)業(yè)部E注：數(shù)據(jù)據(jù)已隱藏藏資料來(lái)源源：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)事業(yè)部的的業(yè)務(wù)組組合面臨臨更大的的機(jī)會(huì)和和風(fēng)險(xiǎn)官僚主義義透明度低低投資于效效益差的的業(yè)務(wù)高效的業(yè)業(yè)務(wù)組合合管理能能創(chuàng)造價(jià)價(jià)值復(fù)雜性會(huì)會(huì)降低價(jià)值值精力分散散財(cái)務(wù)優(yōu)化化能力轉(zhuǎn)移移服務(wù)供享享人力資源源開(kāi)發(fā)避稅業(yè)務(wù)組合合管理管理工作作創(chuàng)造價(jià)值值損失價(jià)值值市場(chǎng)高多元化低BCG與領(lǐng)先的的國(guó)際控控股公司司的工作作經(jīng)驗(yàn)表表明，最最大化業(yè)業(yè)務(wù)組合合的價(jià)值值需采取取幾個(gè)步步驟利用財(cái)務(wù)務(wù)實(shí)力和和良好的業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)系系績(jī)優(yōu)控股股公司低價(jià)值控股公司司高效的資資本分配配設(shè)定明確確目標(biāo)人力資源源開(kāi)發(fā)管理規(guī)劃劃與相互互聯(lián)系業(yè)務(wù)組合合轉(zhuǎn)變培養(yǎng)投資資者信心心機(jī)制價(jià)值值創(chuàng)造績(jī)效與責(zé)責(zé)任通過(guò)多元元化創(chuàng)造價(jià)值值持續(xù)穩(wěn)定的優(yōu)良業(yè)績(jī)打好基礎(chǔ)對(duì)XX移動(dòng)的的啟示每個(gè)事業(yè)部各各應(yīng)設(shè)定什么么目標(biāo)？這些目標(biāo)是否否與股東價(jià)值值管理緊密聯(lián)聯(lián)系？這些目標(biāo)是否否能有力促進(jìn)進(jìn)績(jī)效的提高高？移動(dòng)應(yīng)投資于于哪些業(yè)務(wù)，，各投資多少少？數(shù)據(jù),3G和IP業(yè)務(wù)增值產(chǎn)品新的業(yè)務(wù)（（如系統(tǒng)集成成）哪些戰(zhàn)略合作作關(guān)系最有用用？合作伙伴能帶帶來(lái)些價(jià)值哪里可產(chǎn)生協(xié)協(xié)同效應(yīng)？兼并后整合所所節(jié)約的費(fèi)用用…總部采取哪些些措施能帶來(lái)來(lái)最高的增值值股東價(jià)值管理理運(yùn)營(yíng)優(yōu)化（6個(gè)sigma，，數(shù)字化，電子子商務(wù)）各事業(yè)部如何何協(xié)調(diào)合作分銷和生產(chǎn)的的整合采購(gòu)銷售移動(dòng)怎樣培訓(xùn)訓(xùn)管理人才招聘輪崗正式培訓(xùn)有挑戰(zhàn)性的任任務(wù)移動(dòng)達(dá)到多高高的多元化程程度較理想移動(dòng)的各種業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)發(fā)展到到哪個(gè)程度是否應(yīng)進(jìn)一步步擴(kuò)大跨地區(qū)區(qū)的運(yùn)營(yíng)哪些資產(chǎn)的收收購(gòu)與出售能能發(fā)揮最大的的作用？用怎樣的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估潛在在交易篩選、審慎調(diào)調(diào)研、收購(gòu)和和兼并后整合合需要哪些能能力？最有效的企業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)與治理理模式應(yīng)是怎怎樣的？總部應(yīng)發(fā)揮怎怎樣的職能各個(gè)實(shí)體應(yīng)怎怎樣聯(lián)系起來(lái)來(lái)總部應(yīng)怎樣監(jiān)監(jiān)督事業(yè)部需要建立哪些些流程需要收集和分分析哪些信息息？打好基礎(chǔ)通過(guò)多元化創(chuàng)造價(jià)值持續(xù)穩(wěn)定的優(yōu)良業(yè)績(jī)今日議程有關(guān)戰(zhàn)略的簡(jiǎn)簡(jiǎn)介BCG對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃劃的見(jiàn)解集團(tuán)公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目目標(biāo)和評(píng)估業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基基本流程戰(zhàn)略發(fā)展部的的角色回顧:對(duì)XX移動(dòng)的潛在影影響事業(yè)部戰(zhàn)略由由四個(gè)部分構(gòu)構(gòu)成理解可持續(xù)的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的來(lái)源是戰(zhàn)略略思想的根本本突破口在于發(fā)發(fā)現(xiàn)、促進(jìn)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展，，并實(shí)現(xiàn)其資資本價(jià)值理解業(yè)務(wù)細(xì)分分需要對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)效益有深入入的了解突破口在于發(fā)發(fā)現(xiàn)、促進(jìn)細(xì)細(xì)分市場(chǎng)發(fā)展展并實(shí)現(xiàn)資本本價(jià)值事業(yè)部所運(yùn)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)所在的的細(xì)分市場(chǎng)增增長(zhǎng)率將對(duì)影影響到事業(yè)部部建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的能力突破口在于發(fā)發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造高高增長(zhǎng)的細(xì)分分市場(chǎng)并建立立相應(yīng)的地位位和能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)細(xì)分市場(chǎng)增長(zhǎng)業(yè)務(wù)細(xì)分事業(yè)部戰(zhàn)略顧客需要理解顧客需要要和不滿之處處是創(chuàng)造新業(yè)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵突破口在于發(fā)發(fā)現(xiàn)和滿足未未滿足的需要要和未履行的的承諾舉例：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)成本優(yōu)勢(shì)總產(chǎn)量累計(jì)經(jīng)驗(yàn)平臺(tái)（范圍））產(chǎn)量舉例A的顧客基礎(chǔ)限制產(chǎn)品規(guī)格格注重價(jià)值鏈環(huán)環(huán)節(jié)注重顧客細(xì)分分市場(chǎng)降低復(fù)雜性成成本舉例西南航空的航航線結(jié)構(gòu)管理運(yùn)營(yíng)資本本限制人數(shù)分銷技術(shù)舉例沃爾瑪?shù)膸?kù)貨貨管理勞動(dòng)力原材料獲得資本的成成本/便利性性獲得信息的成成本/便利性性舉例耐克對(duì)國(guó)外勞勞動(dòng)力的使用用舉例Pfizer的專利法規(guī)/專利獲得自然資源源的便利性流程成效要素成本繼承規(guī)模成本總量重點(diǎn)舉例對(duì)顧客需求的的深入了解有有助于制定優(yōu)優(yōu)秀的戰(zhàn)略舉例：汽車行行業(yè)顧客技術(shù)復(fù)雜性(指數(shù))A產(chǎn)品(1)ELO技術(shù)評(píng)級(jí)超軟BELO軟CELO高強(qiáng)度DHot超軟FHot高強(qiáng)度GTS超軟ITS高強(qiáng)度JELO超軟LELO高強(qiáng)度PTS超軟0102030405060708090ABCDFGIJLP=各種衡量組組群中的總總體顧客需需求為每年年50,000噸毛利貢獻(xiàn)(美元/噸)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)年明年可能會(huì)會(huì)增加(1)ELO=電鍍，hot=熱鍍，TS=未鍍膜冷軋軋鋼板資料來(lái)源：：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)高低低高BCG經(jīng)驗(yàn)制定戰(zhàn)略需需要建立在在豐富經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)基礎(chǔ)上的的嚴(yán)密分析析、判斷和和創(chuàng)造力制定戰(zhàn)略的的原則制定戰(zhàn)略是是一個(gè)基于于假想的循循環(huán)往復(fù)的的過(guò)程假想、分析析、修改應(yīng)注重原因因，而非癥癥狀（5個(gè)個(gè)“為什么么”）癥狀應(yīng)用來(lái)來(lái)尋找需要要分析的領(lǐng)領(lǐng)域使用分析而而非預(yù)感“事實(shí)是我我們的朋友友”邏輯清晰創(chuàng)新而非沿沿襲既用直覺(jué)又又要用更高高層次的““拼湊”能力好的戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)該…表述明白量化的機(jī)會(huì)會(huì)，明確的的風(fēng)險(xiǎn)以邏輯為基基礎(chǔ)內(nèi)外部都與與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境一致使用準(zhǔn)確的的數(shù)據(jù)，源源于嚴(yán)密的的分析全面考慮到戰(zhàn)略略、組織結(jié)結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)營(yíng)和信息得到整個(gè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組的支支持隨著環(huán)境和和競(jìng)爭(zhēng)者的的變化不斷斷回顧和修修改制定戰(zhàn)略分分五個(gè)步驟驟首先要明確確優(yōu)勢(shì)的來(lái)來(lái)源，然后后評(píng)估戰(zhàn)略略描述階段優(yōu)勢(shì)階段未來(lái)階段方案階段選擇階段描述業(yè)務(wù)細(xì)細(xì)分市場(chǎng)及及其特點(diǎn)確定現(xiàn)有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的來(lái)源和動(dòng)動(dòng)因及事業(yè)業(yè)部的相對(duì)對(duì)地位評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)來(lái)源和和事業(yè)部地地位的未來(lái)來(lái)變化范圍圍運(yùn)用模式認(rèn)認(rèn)識(shí)技術(shù)，，制定和量量化可行的的戰(zhàn)略方案案通過(guò)評(píng)估方方案的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)與可行性性，選擇最最佳戰(zhàn)略理解優(yōu)勢(shì)來(lái)來(lái)源評(píng)估戰(zhàn)略BCG幫助過(guò)諸多多中國(guó)公司司完成了這這一過(guò)程以三種方式式量化戰(zhàn)略略方案還需要分析析戰(zhàn)略在應(yīng)應(yīng)對(duì)外部環(huán)環(huán)境變化中中的承受力力/敏感性性對(duì)事業(yè)部和和總部的影影響銷量/份額額成本結(jié)構(gòu)價(jià)位利潤(rùn)水平創(chuàng)造的股東東價(jià)值所需時(shí)間/資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)來(lái)源優(yōu)勢(shì)大小優(yōu)勢(shì)為什么么能帶來(lái)預(yù)預(yù)期利潤(rùn)怎樣創(chuàng)造和和維持優(yōu)勢(shì)勢(shì)負(fù)面影響機(jī)會(huì)成本對(duì)自身業(yè)務(wù)務(wù)的影響復(fù)雜性成本本增加加現(xiàn)現(xiàn)有有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)劣劣勢(shì)勢(shì)（（如如庫(kù)庫(kù)貨貨管管理理））分散散管管理理層層的的時(shí)時(shí)間間對(duì)XX移動(dòng)動(dòng)的的啟啟示示部分分事事業(yè)業(yè)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略問(wèn)問(wèn)題題事業(yè)業(yè)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)移動(dòng)動(dòng)的的現(xiàn)現(xiàn)有有運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)怎怎樣樣建建立立可可持持續(xù)續(xù)的的優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)成本本優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)參照照協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)潛潛力力顧客客價(jià)價(jià)值值防止止在在重重點(diǎn)點(diǎn)客客戶戶市市場(chǎng)場(chǎng)中中的的份份額額下下跌跌進(jìn)一一步步了了解解競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者的的供供應(yīng)應(yīng)顧客客需需要要對(duì)顧顧客客應(yīng)應(yīng)怎怎樣樣進(jìn)進(jìn)行行細(xì)細(xì)分分？？核心心領(lǐng)領(lǐng)域域內(nèi)內(nèi)顧顧客客的的具具體體需需求求是是什什么么顧客客認(rèn)認(rèn)為為最最有有價(jià)價(jià)值值的的服服務(wù)務(wù)是是什什么么隨著著時(shí)時(shí)間間推推稱稱顧顧客客的的需需要要將將發(fā)發(fā)生生怎怎樣樣的的變變化化5年年后后哪哪些些地地方方需需要要做做得得更更好好細(xì)分分市市場(chǎng)場(chǎng)增增長(zhǎng)長(zhǎng)行業(yè)業(yè)供供求求關(guān)關(guān)系系可可能能發(fā)發(fā)生生什什么么變變化化？？需求求變變化化有有哪哪些些組組成成因因素素？？什么么新新產(chǎn)產(chǎn)品品/服服務(wù)務(wù)會(huì)會(huì)變變得得重重要要業(yè)務(wù)務(wù)細(xì)細(xì)分分哪個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)最最有有發(fā)發(fā)展展前前景景？？機(jī)會(huì)會(huì)空空間間有有多多大大？？每項(xiàng)項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)各各有有什什么么特特點(diǎn)點(diǎn)？？新細(xì)細(xì)分分市市場(chǎng)場(chǎng)的的最最佳佳切切入入戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是什什么么收購(gòu)購(gòu)還還是是自自然然成成長(zhǎng)長(zhǎng)？？合伙伙關(guān)關(guān)系系的的潛潛力力今日日議議程程有關(guān)關(guān)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的簡(jiǎn)簡(jiǎn)介介BCG對(duì)于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的見(jiàn)見(jiàn)解解集團(tuán)團(tuán)公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略體體系系事業(yè)業(yè)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的基基本本內(nèi)內(nèi)容容設(shè)定定事事業(yè)業(yè)部部目目標(biāo)標(biāo)和和評(píng)評(píng)估估業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)表表現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的基基本本流流程程戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部的的角角色色回顧顧:對(duì)對(duì)XX移動(dòng)動(dòng)的的潛潛在在影影響響國(guó)有有企企業(yè)業(yè)控控股股公公司司往往往往會(huì)會(huì)需需要要考考慮慮多多種種績(jī)績(jī)效效衡衡量量方方法法控股股公公司司會(huì)會(huì)對(duì)對(duì)幾幾個(gè)個(gè)主主要要的的指指標(biāo)標(biāo)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)……主要要衡衡量量方方法法是是國(guó)國(guó)有有企企業(yè)業(yè)資資產(chǎn)產(chǎn)價(jià)價(jià)值值的的增增加加衡量一家控股股公司股東資資產(chǎn)的年增長(zhǎng)長(zhǎng)率績(jī)效目標(biāo)經(jīng)國(guó)國(guó)務(wù)院討論以每年實(shí)現(xiàn)一一定比例的增增長(zhǎng)為目標(biāo)國(guó)有企業(yè)管理理委員會(huì)對(duì)績(jī)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督督和審核....同時(shí)也會(huì)注意意到許多其它它的關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)與業(yè)務(wù)績(jī)效直直接相關(guān)的幾幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)銷售顧客滿意度員工發(fā)展股東回報(bào)也與其它一些些與國(guó)家政策策決定相聯(lián)系系的目標(biāo)有關(guān)關(guān)就業(yè)率社會(huì)安全與穩(wěn)穩(wěn)定責(zé)任國(guó)家指導(dǎo)的項(xiàng)項(xiàng)目國(guó)家規(guī)定價(jià)格格合同的執(zhí)行行必須把這些高高層目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為事業(yè)部有有意義的績(jī)效效目標(biāo)這一衡量方法法怎樣較好的的與股東價(jià)值值的增加相互互關(guān)聯(lián)？根據(jù)BCG的的經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化化事業(yè)部目標(biāo)標(biāo)和績(jī)效評(píng)估估

的幾個(gè)要要素優(yōu)化的系統(tǒng)促進(jìn)長(zhǎng)期價(jià)值值創(chuàng)造非爭(zhēng)議的難以投機(jī)取巧巧反映了經(jīng)營(yíng)模模式的區(qū)別相同的“伸縮縮性”所有事業(yè)部的的待遇大體相相同透明度明確事業(yè)部怎怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)易于實(shí)施與薪酬簡(jiǎn)單掛掛鉤領(lǐng)先公司把價(jià)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)標(biāo)層層下達(dá)到到事業(yè)部的績(jī)績(jī)效衡量舉例：德國(guó)工工業(yè)品企業(yè)949596979899000資產(chǎn)利用率利潤(rùn)率資產(chǎn)回報(bào)銷售回報(bào)(%)CFROI949596979899949596979899盈利能力0總投資(百萬(wàn)美元)949596979899資產(chǎn)增長(zhǎng)率-23.2949596979899價(jià)值創(chuàng)造0x價(jià)值(百萬(wàn)美元)確保目標(biāo)與各各事業(yè)部有關(guān)關(guān)，并與集團(tuán)團(tuán)總體目標(biāo)協(xié)協(xié)調(diào)一致注：數(shù)據(jù)經(jīng)掩掩蓋資料來(lái)源：BCG客戶工作事業(yè)部?jī)?nèi)部目目標(biāo)可再劃分分為更詳細(xì)的的績(jī)效衡量目目標(biāo)總投資新的投資撤資經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)成本價(jià)格運(yùn)營(yíng)管理成本數(shù)量安裝時(shí)間間資產(chǎn)壽命命殘值投入的價(jià)價(jià)格生產(chǎn)效率率有價(jià)值產(chǎn)產(chǎn)出的%損耗員工數(shù)量量每位員工工的平均均成本事業(yè)部的的關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)必須與與總體價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造目標(biāo)相相聯(lián)系資產(chǎn)利用用率運(yùn)營(yíng)資本本效率固定資產(chǎn)產(chǎn)利用率率應(yīng)付天數(shù)數(shù)應(yīng)收天數(shù)數(shù)壞帳比率率倉(cāng)儲(chǔ)周期期利用率平均高峰停工時(shí)間間停工天數(shù)數(shù)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)與員工工的薪酬酬掛鉤能能進(jìn)一步步促進(jìn)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造績(jī)效企業(yè)業(yè)文化績(jī)效衡量量選擇激勵(lì)薪酬酬體制目標(biāo)設(shè)定定（公司司和事業(yè)業(yè)部）績(jī)效報(bào)告告計(jì)劃和預(yù)預(yù)算制定定計(jì)劃評(píng)估估資源配置置績(jī)效評(píng)估估是確保保價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估估至關(guān)重重要…對(duì)于公司司總部來(lái)來(lái)說(shuō)，了了解事業(yè)業(yè)部是怎怎樣運(yùn)作作，以幫幫助他們們相應(yīng)調(diào)調(diào)整戰(zhàn)略略和運(yùn)營(yíng)營(yíng)是至關(guān)關(guān)重要的的績(jī)效跟蹤蹤和報(bào)告告使公司司和事業(yè)業(yè)部能夠夠持續(xù)評(píng)評(píng)估績(jī)效效并在必必要時(shí)采采取相應(yīng)應(yīng)的行動(dòng)動(dòng)提供指導(dǎo)導(dǎo)和反饋饋灌輸規(guī)范范和一致致性…但不一定定很麻煩煩跟蹤和報(bào)報(bào)告流程程應(yīng)該側(cè)側(cè)重于關(guān)關(guān)鍵價(jià)值值衡量...利潤(rùn)率衡衡量長(zhǎng)期價(jià)值值創(chuàng)造...和價(jià)值動(dòng)動(dòng)因貿(mào)易利潤(rùn)潤(rùn)資產(chǎn)利用用率總投資分析應(yīng)該該側(cè)重于于績(jī)效而而不是數(shù)數(shù)字上的的虧損如：跟蹤蹤過(guò)程中中發(fā)現(xiàn)超超過(guò)或落落后于期期望績(jī)效評(píng)估估是一種種預(yù)警機(jī)機(jī)制發(fā)現(xiàn)公司司總部必必須關(guān)注注之處公司總部部收集各各事業(yè)部部的綜合合績(jī)效數(shù)數(shù)據(jù)舉例：BCG客戶資本支出出20012002業(yè)務(wù)2002年收入價(jià)值創(chuàng)造造計(jì)劃2002年利潤(rùn)率(1)利潤(rùn)(2)資產(chǎn)利用用率2002-2007年年投資增增長(zhǎng)計(jì)劃劃戰(zhàn)略重要要性批準(zhǔn)資金金水平ABCDEFG數(shù)據(jù)應(yīng)該該側(cè)重于于相對(duì)于于目標(biāo)的的績(jī)效明確聯(lián)系系價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造期望望(1)投資回報(bào)報(bào)(2)銷售回報(bào)報(bào)BCG經(jīng)驗(yàn)對(duì)XX移移動(dòng)的啟啟示哪一種衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)對(duì)公司司最重要要怎樣確定定多種目目標(biāo)的優(yōu)優(yōu)先次序序并予予以平衡衡怎樣使衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與股東東價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造聯(lián)系系起來(lái)怎樣獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)員工的的績(jī)效薪酬非物質(zhì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)怎樣改進(jìn)進(jìn)績(jī)效評(píng)評(píng)估系統(tǒng)統(tǒng)目前所收收集數(shù)據(jù)據(jù)的價(jià)值值何在？？系統(tǒng)的效效率如何何？資源配置置與計(jì)劃劃和目標(biāo)標(biāo)設(shè)定協(xié)協(xié)調(diào)一致致嗎？公司衡量量目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該細(xì)分分到組織織結(jié)構(gòu)的的哪一個(gè)個(gè)層面事業(yè)部、、部門、、機(jī)構(gòu)...計(jì)劃和預(yù)預(yù)算制定定怎樣與與目標(biāo)相相聯(lián)系何種水平平的挑戰(zhàn)戰(zhàn)/彈性性適用于于計(jì)劃績(jī)效企業(yè)業(yè)文化今日議程程有關(guān)BCG和戰(zhàn)略的的簡(jiǎn)介BCG對(duì)于戰(zhàn)略略規(guī)劃的的見(jiàn)解集團(tuán)公司司的戰(zhàn)略略體系事業(yè)部戰(zhàn)戰(zhàn)略的基基本內(nèi)容容設(shè)定事業(yè)業(yè)部目標(biāo)標(biāo)和評(píng)估估業(yè)績(jī)表表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的基本本流程戰(zhàn)略發(fā)展展部的角角色回顧:對(duì)對(duì)XX移動(dòng)的潛潛在影響響許多組織織結(jié)構(gòu)發(fā)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略略計(jì)劃過(guò)過(guò)程令人人失望“計(jì)劃被認(rèn)為只只不過(guò)是是對(duì)趨勢(shì)勢(shì)的推斷斷，并把認(rèn)認(rèn)為上級(jí)級(jí)管理層層希望看看到的各各部門的的數(shù)字統(tǒng)統(tǒng)計(jì)起來(lái)來(lái)?！薄肮景寻堰^(guò)多的的資源用用于仔細(xì)細(xì)檢查對(duì)對(duì)評(píng)估產(chǎn)產(chǎn)生爭(zhēng)議議的層面面，事業(yè)業(yè)部也浪浪費(fèi)了太太多的時(shí)時(shí)間根據(jù)據(jù)評(píng)估來(lái)來(lái)強(qiáng)化計(jì)計(jì)劃。最后，卻卻沒(méi)有時(shí)時(shí)間用來(lái)來(lái)思考。。這一過(guò)程程就這樣樣成為一一種障礙礙?！薄拔覀兿笙蟠蟛糠址止灸悄菢?，計(jì)計(jì)劃總是是與最高高管理層層所想的的保持一一致…運(yùn)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理理認(rèn)為戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃只會(huì)對(duì)對(duì)我們帶帶來(lái)不利利?！辟Y料來(lái)源源：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)1.過(guò)程對(duì)于每一一環(huán)節(jié)怎怎樣相輔輔相成沒(méi)沒(méi)有明確確的觀點(diǎn)點(diǎn)責(zé)任相脫脫節(jié)一些工作作缺少內(nèi)內(nèi)行參與與缺乏可靠靠性未檢查部部分計(jì)劃劃可靠性或或后續(xù)工工作較差差溝通不夠夠，不公公正和/或具有有任意性性每位經(jīng)理理對(duì)其下下屬都會(huì)會(huì)有不同同的偏見(jiàn)見(jiàn)太慢/時(shí)時(shí)間投入入2.范圍未確定各各項(xiàng)事件件的優(yōu)先先級(jí)對(duì)個(gè)別流流程的預(yù)預(yù)期過(guò)高高一個(gè)過(guò)程程被賦予予了過(guò)多多目標(biāo)對(duì)時(shí)間范范圍的看看法不均均衡沒(méi)有長(zhǎng)期期規(guī)劃僅為短期期同一過(guò)程程中混亂亂的時(shí)間間范圍忽略能力力現(xiàn)有的技技能、員員工的專專業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、資產(chǎn)產(chǎn)數(shù)量能力需求求以及怎怎樣實(shí)現(xiàn)現(xiàn)3.內(nèi)容冗長(zhǎng)/含含糊不清清從不提及及競(jìng)爭(zhēng)者者或顧客客目標(biāo)不合合理或過(guò)過(guò)于膚淺淺曲棍球棍棍想當(dāng)然––無(wú)無(wú)法轉(zhuǎn)化化為行動(dòng)動(dòng)未制定實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃–或或無(wú)法法量化或或不合理理預(yù)算/資資本支出出背離邏邏輯、目目標(biāo)和/或?qū)嵤┦┯?jì)劃計(jì)劃制定定系統(tǒng)通通常存在在幾個(gè)問(wèn)問(wèn)題計(jì)劃制定定系統(tǒng)中中的最佳佳經(jīng)驗(yàn)不不斷發(fā)展展日益成熟熟的工具具地點(diǎn)計(jì)劃制定定者目的描述優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)橋接主題題部門財(cái)務(wù)/總總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)控控制作出出反應(yīng)在大機(jī)構(gòu)構(gòu)中促進(jìn)進(jìn)基本的的計(jì)劃制制定和控控制未經(jīng)整合合或不具具有戰(zhàn)略略意義公司公司計(jì)劃劃制定者者或咨詢?cè)冾檰?wèn)減輕企業(yè)業(yè)集團(tuán)的的消化不不良兼并后的的財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃擁有有簡(jiǎn)單而而強(qiáng)有力力的公司司和各離離散競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)單位的的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略通常被發(fā)發(fā)現(xiàn)過(guò)于于理論化化和僵化化小型事業(yè)部部公司計(jì)劃制制定者提供可實(shí)施施的理論論提供卓越的的計(jì)劃，并并具體說(shuō)明明在何處及及怎樣競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)致勝實(shí)施計(jì)劃和和控制較差差公司集團(tuán)/公司司計(jì)劃制定定者計(jì)劃聯(lián)系行行動(dòng)整合后的業(yè)業(yè)務(wù)或多個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)的行行動(dòng)計(jì)劃；；財(cái)務(wù)及薪薪酬計(jì)劃與與戰(zhàn)略相聯(lián)聯(lián)系CP人員配備，，文件制作作和程序比比較繁瑣，，而且缺乏乏創(chuàng)見(jiàn)部門/財(cái)務(wù)務(wù)部門取消成本較較高靈活性性較差的系系統(tǒng)短期成果得得以改善善長(zhǎng)期績(jī)效和和計(jì)劃功能能被忽視業(yè)務(wù)計(jì)劃線線路SBI和增長(zhǎng)/份份額矩陣側(cè)重于戰(zhàn)略略理念戰(zhàn)略計(jì)劃的的機(jī)構(gòu)化擯棄官僚主主義均衡的戰(zhàn)略略管理部門和公司司部門和公司司恢復(fù)計(jì)劃的的質(zhì)量適當(dāng)?shù)钠胶夂馐紫瘓?zhí)行官官的長(zhǎng)期遠(yuǎn)遠(yuǎn)景和自下下而上的理理念事業(yè)部的控控制措施和和自主權(quán)CP對(duì)事業(yè)部的的挑戰(zhàn)和支支持需要謹(jǐn)慎的的實(shí)施和首首席執(zhí)行官官及管理層層的密切關(guān)關(guān)注二十世紀(jì)五五十年代到六十年代代六十年代末末期到七十年代初初期七十年代中中期七十年代末末期到八十年代初初期八十年代中中期到末期九十年代股東價(jià)值計(jì)劃制定者者架構(gòu)長(zhǎng)期遠(yuǎn)景協(xié)同效應(yīng)先進(jìn)的工具具備選方案博弈理論部門和公司司部門和公司司對(duì)不穩(wěn)定因因素的管理理增強(qiáng)決策制制定對(duì)備選方案案更多更明明確的評(píng)估估更大的創(chuàng)造造、宣傳和和管理股東東價(jià)值的能能力更復(fù)復(fù)雜雜，，需需要要全全公公司司更更積積極極的的參參與與（（以以及及時(shí)時(shí)間間投投入入））首席席執(zhí)執(zhí)行行官官/高高級(jí)級(jí)管管理理更更嚴(yán)嚴(yán)密密的的監(jiān)監(jiān)督督新興興把次次級(jí)級(jí)過(guò)過(guò)程程整整合合入入最最簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的的總總體體計(jì)計(jì)劃劃制制定定流流程程明確確定定義義各各過(guò)過(guò)程程的范范圍圍和和內(nèi)內(nèi)容容采用用適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡膱?bào)報(bào)告告/監(jiān)督督措措施施確保保各各層層面面管管理理層的的認(rèn)認(rèn)可可建立立管管理理層層明明確確的的責(zé)責(zé)任任壓縮縮總總體體計(jì)計(jì)劃劃制制定定過(guò)過(guò)程程（系系統(tǒng)統(tǒng)））的的期期間間建立立一一個(gè)個(gè)挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)機(jī)機(jī)制制但是是要要減減少少會(huì)會(huì)議數(shù)數(shù)量量速度度和和靈靈活活性性非非常常重重要要構(gòu)造造一一個(gè)個(gè)良良好好的的計(jì)計(jì)劃劃制制定定系系統(tǒng)統(tǒng)的的一一些些基基本本準(zhǔn)準(zhǔn)則則一個(gè)個(gè)良良好好的的計(jì)計(jì)劃劃制制定定過(guò)過(guò)程程明明確確地地把把集集團(tuán)團(tuán)期期望望與與切切實(shí)實(shí)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)行行動(dòng)動(dòng)聯(lián)聯(lián)系系起起來(lái)來(lái)典型型的的狀狀況況強(qiáng)大大的的計(jì)計(jì)劃劃制制定定過(guò)過(guò)程程集團(tuán)團(tuán)目目標(biāo)標(biāo)事業(yè)業(yè)部部的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略?目標(biāo)標(biāo)預(yù)算算?工作作?行動(dòng)動(dòng)集團(tuán)團(tuán)目目標(biāo)標(biāo)集團(tuán)團(tuán)和和事事業(yè)業(yè)部部的的目目標(biāo)標(biāo)運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃和和工工作作預(yù)算算行動(dòng)動(dòng)集團(tuán)團(tuán)希希望望實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的與與實(shí)實(shí)際際完完成成的的工工作作之之間間沒(méi)沒(méi)有有明明確確的的聯(lián)聯(lián)系系預(yù)期期與與實(shí)實(shí)際際完完成成的的工工作作之之間間有有明明確確的的聯(lián)聯(lián)系系事業(yè)業(yè)部部的的戰(zhàn)略略平臺(tái)臺(tái)戰(zhàn)戰(zhàn)略略在目目標(biāo)標(biāo)和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略之之間間沒(méi)沒(méi)有有透透明明的的聯(lián)聯(lián)系系不確確定定計(jì)計(jì)劃劃怎怎樣樣轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為明明確確的的行行動(dòng)動(dòng)沒(méi)有有從從行行動(dòng)動(dòng)到到工工作作的的跟跟蹤蹤途途徑徑公司司總總部部提提出出挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)并并鼓鼓勵(lì)勵(lì)事事業(yè)業(yè)部部制制定定計(jì)計(jì)劃劃，，同同時(shí)時(shí)促促進(jìn)進(jìn)事事業(yè)業(yè)部部之間間最最佳佳經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的的共共享享通用用電電氣氣的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略計(jì)計(jì)劃劃貫貫穿穿整整個(gè)個(gè)年年度度會(huì)議C公司高級(jí)管理理人員和人力力資源部門評(píng)評(píng)估各事業(yè)部部的人事會(huì)議一檢查各事業(yè)部部的戰(zhàn)略和運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃首先側(cè)重于競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)議C后續(xù)工作與各事業(yè)部召召開(kāi)電視會(huì)議議，確保會(huì)議議C所制定的變革革得到實(shí)施會(huì)議二事業(yè)部負(fù)責(zé)人人報(bào)告下一年年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃“500位高高級(jí)管理人員員”會(huì)議500位高級(jí)管理人人員為時(shí)兩天天的會(huì)議系列的10分分鐘報(bào)告會(huì)，，分享最佳經(jīng)經(jīng)驗(yàn)“通用電氣最最佳經(jīng)驗(yàn)慶祝祝會(huì)”公司高級(jí)管理理人員討論會(huì)會(huì)議更新最高級(jí)的的35位管理理人員的運(yùn)作作事業(yè)部負(fù)責(zé)人人和公司最高高級(jí)的管理人人員委員會(huì)為事業(yè)業(yè)部提出挑戰(zhàn)戰(zhàn)“萬(wàn)眾一心””高級(jí)官員會(huì)議議最高級(jí)的170位管理人人員分享從人人力資源到戰(zhàn)戰(zhàn)略評(píng)估的最最佳理念一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月舉例通用電氣的公公司管理委員員會(huì)包括最高高管理人員直直到事業(yè)部和和公司員工公司管理辦公公室首席執(zhí)行官和和董事會(huì)主席席副主席(3)飛機(jī)引擎運(yùn)輸系統(tǒng)汽車和工業(yè)系系統(tǒng)電力系統(tǒng)配電和控制儀器儀表照明設(shè)備信息服務(wù)化工系統(tǒng)資金服務(wù)NBC塑料人力資源財(cái)務(wù)研發(fā)法律信息技術(shù)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)公司事務(wù)顧客關(guān)系運(yùn)營(yíng)公司員工通用電氣國(guó)際際備份公司管理委員員會(huì)成員舉例公司總部確定定游戲規(guī)劃闡明期望確定總基調(diào)事業(yè)部每年準(zhǔn)準(zhǔn)備一次戰(zhàn)略略計(jì)劃側(cè)重于一系列列公司主題如：第一或或第二，質(zhì)量量，時(shí)間，1/3/1/3/1/3涵蓋廣泛的目標(biāo)和和投資機(jī)會(huì)公司管理人員員和5-6位位事業(yè)部經(jīng)理理用一天的會(huì)會(huì)議進(jìn)行評(píng)估估“我們只收集一一些綜合的財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并并要求召開(kāi)一一個(gè)報(bào)告會(huì)””但是嚴(yán)密的控控制將指明哪哪些統(tǒng)一性存存在爭(zhēng)議，或或者是利益的的具體領(lǐng)域此外，還可通通過(guò)大量機(jī)制制來(lái)創(chuàng)造伸縮縮性重點(diǎn)會(huì)議同事之間的評(píng)評(píng)估：事業(yè)部部經(jīng)理組成的的管理委員會(huì)會(huì)“業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人帶帶來(lái)他們的（（戰(zhàn)略）計(jì)劃劃，公司管理理人員對(duì)他們們提出挑戰(zhàn)，，并試圖提供供其它業(yè)務(wù)部部門的經(jīng)驗(yàn)供供他們分享。。”- JackWelch，前首席執(zhí)行官官舉例通用電氣的總總部較少參與與戰(zhàn)略計(jì)劃事業(yè)部主要負(fù)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定定通用電氣的總總部主要致力力于能產(chǎn)生最最高增值的領(lǐng)領(lǐng)域總部在戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃上的作用用不大不必協(xié)調(diào)各事事業(yè)部的戰(zhàn)略略規(guī)劃各事業(yè)部之間間的直接協(xié)同同效應(yīng)很小不同的產(chǎn)品/顧客/渠道道研發(fā)區(qū)別大事業(yè)部數(shù)目多多將給總部帶帶來(lái)極大的復(fù)復(fù)雜性13個(gè)事業(yè)部，外外加20個(gè)有有興趣發(fā)展的的戰(zhàn)略規(guī)劃所有事事業(yè)部部自有有自己己特有有的、、與其其它部部門無(wú)無(wú)關(guān)的的威脅脅與機(jī)機(jī)會(huì)總部起起到另另一種種作用用激發(fā)事事業(yè)部部達(dá)到到宏偉偉的目目標(biāo)規(guī)模足足夠覆覆蓋所所有業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)由由首席席執(zhí)行行官制制定，，由執(zhí)執(zhí)行管管理人人集體體評(píng)估估達(dá)到目目標(biāo)的的可能能性只只有50%監(jiān)督績(jī)績(jī)效但也幫幫助事事業(yè)部部達(dá)到到目標(biāo)標(biāo)交流先先進(jìn)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)主要是是能力力首席執(zhí)執(zhí)行官官每三三個(gè)月月召開(kāi)開(kāi)一次次半天天的會(huì)會(huì)議議，討討論能能力問(wèn)問(wèn)題建立和和支持持主要要的工工作如：六個(gè)sigma，第一或或第二二，業(yè)業(yè)務(wù)相相融合合舉例GE總總部不不斷提提出好好的舉舉措第一或或第二二免去所所有不不帶來(lái)來(lái)價(jià)值值的成成本速度、、簡(jiǎn)化化以及及誠(chéng)信信無(wú)邊界界沒(méi)有第第四種種類的的經(jīng)理理全球化化六個(gè)sigma服務(wù)數(shù)字化化198219841988199019911992199519961999總部在在計(jì)劃劃制定定過(guò)程程中的的職能能應(yīng)依依據(jù)企企業(yè)的的性質(zhì)質(zhì)而定定高有限事業(yè)部部數(shù)目目圖示示協(xié)同作作用機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)威威脅目前的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)事業(yè)部部的獨(dú)獨(dú)立性性低高高新低高客戶?通用電電氣低低已建高7777777777公司總總部在在計(jì)劃劃制定定過(guò)程程中的的作用用對(duì)XX移動(dòng)動(dòng)的啟啟示目前這這一過(guò)過(guò)程的的運(yùn)作作情況況怎樣提提高計(jì)計(jì)劃制制定過(guò)過(guò)程的的效率率能否明明確責(zé)責(zé)任和和管理理過(guò)程是是否側(cè)側(cè)重于于適當(dāng)當(dāng)?shù)膯?wèn)問(wèn)題考慮了了多少少機(jī)會(huì)會(huì)什么是是優(yōu)化化的時(shí)時(shí)間范范圍怎樣才才能改改進(jìn)戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃的的內(nèi)容容怎樣對(duì)對(duì)機(jī)會(huì)會(huì)進(jìn)行行量化化這些機(jī)機(jī)會(huì)怎怎樣與與實(shí)際際業(yè)務(wù)務(wù)機(jī)會(huì)會(huì)密切切聯(lián)系系今日議議程有關(guān)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的簡(jiǎn)介介BCG對(duì)于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的見(jiàn)解解集團(tuán)公公司的的戰(zhàn)略略體系系事業(yè)部部戰(zhàn)略略的基基本內(nèi)內(nèi)容設(shè)定事事業(yè)部部目標(biāo)標(biāo)和評(píng)評(píng)估業(yè)業(yè)績(jī)表表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的基本本流程程戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部門的的角色色回顧:對(duì)對(duì)XX移動(dòng)的的潛在在影響響中國(guó)移移動(dòng)可可能會(huì)會(huì)需要要一個(gè)個(gè)積極極的公公司總總部業(yè)務(wù)特特征業(yè)務(wù)務(wù)活活動(dòng)動(dòng)側(cè)側(cè)重重于于一一個(gè)個(gè)行行業(yè)業(yè)事業(yè)業(yè)部部之之間間較較高高的的協(xié)協(xié)同同作作用用機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)快速速演演變變的的市市場(chǎng)場(chǎng)空空間間競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)非非常常激激烈烈相對(duì)對(duì)較較新新的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)新的的事事業(yè)業(yè)部部負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人合并并后后的的整整合合尚尚未未完完成成事業(yè)業(yè)部部過(guò)過(guò)去去曾曾經(jīng)經(jīng)是是分分散散管管理理的的對(duì)公公司司總總部部的的啟啟示示公司司總總部部通通曉曉業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的能能力力總部部發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)并并實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)各各事事業(yè)業(yè)部部協(xié)協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)的的需需要要總體體業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)需需要要高高級(jí)級(jí)管管理理人人員員關(guān)關(guān)注注的的重重大大威脅脅在新新經(jīng)經(jīng)理理發(fā)發(fā)展展到到新新的的職職位位時(shí)時(shí)需需要要總總部部的的支持持人力力資資源源開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)、、培培訓(xùn)訓(xùn)...總部部必必須須協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)所所有有事事業(yè)業(yè)部部的的計(jì)計(jì)劃劃制制定定過(guò)過(guò)程程戰(zhàn)略略部部門門能能夠夠向向公公司司總總部部提提供供不不同同程程度度的的支支持持戰(zhàn)略略部部門門在在幾幾個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)鍵鍵過(guò)過(guò)程程中中將將起起到到重重要要的的作作用用在各各過(guò)過(guò)程程中中可可能能會(huì)會(huì)起起到到不不同同的的作作用用行動(dòng)動(dòng)公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略事業(yè)業(yè)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略職能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略績(jī)效效監(jiān)監(jiān)督督運(yùn)營(yíng)營(yíng)公司司總總部部(1)戰(zhàn)略略部部門門事業(yè)業(yè)部部有限限領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)需要要各各部部門門參參與與從投投入入到到所所有有權(quán)權(quán)必須須(1)定義義為為高高級(jí)級(jí)管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)提供供特特別別分分析析性性支支持持提供供特特別別分分析析性性支支持持提供供特特別別分分析析性性支支持持沒(méi)有有作作用用承擔(dān)擔(dān)重重要要的的分分析析建議議指指導(dǎo)導(dǎo)委委員員會(huì)會(huì)幫助助協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)過(guò)過(guò)程程如有有必必須須為為事事業(yè)業(yè)部部提提供供建建議議目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定特別別咨咨詢?cè)冾欘檰?wèn)問(wèn)控制戰(zhàn)略略制定過(guò)過(guò)程協(xié)調(diào)整個(gè)個(gè)過(guò)程承擔(dān)大部部分分析析工作協(xié)調(diào)/控控制功能能部分報(bào)告告層次可能的作作用范圍圍明確的作作用視企企業(yè)文化化和能力力而定必須可選備選有限備選今日議程程有關(guān)戰(zhàn)略略的簡(jiǎn)介介BCG對(duì)于戰(zhàn)略略規(guī)劃的的見(jiàn)解集團(tuán)公司司的戰(zhàn)略略體系事業(yè)部戰(zhàn)戰(zhàn)略的基基本內(nèi)容容設(shè)定事業(yè)業(yè)部目標(biāo)標(biāo)和評(píng)估估業(yè)績(jī)表表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的基本本流程戰(zhàn)略發(fā)展展部的角角色回顧:對(duì)對(duì)XX移動(dòng)的潛潛在影響響今天研討討會(huì)的小小結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施施成功，，有潛力力為公司司創(chuàng)造重重大價(jià)值值基于競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的原則，，公司戰(zhàn)戰(zhàn)略確定定事業(yè)部部業(yè)務(wù)組組合的組組成，并并實(shí)現(xiàn)價(jià)價(jià)值最大大化事業(yè)部戰(zhàn)戰(zhàn)略通過(guò)過(guò)發(fā)現(xiàn)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)來(lái)源而而推動(dòng)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造目標(biāo)設(shè)定定和績(jī)效效評(píng)估至至關(guān)重要要為各事業(yè)業(yè)部提出出挑戰(zhàn)和和期望幫助指引引公司總總部側(cè)重重的方向向領(lǐng)先企業(yè)業(yè)的總部部越來(lái)越越多地發(fā)發(fā)揮“激激活”的的作用發(fā)揮一系系列的增增值作用用側(cè)重于企企業(yè)發(fā)展展方向和和優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)組合合的價(jià)值值對(duì)管理企企業(yè)/共共享服務(wù)務(wù)投入的的力度相相對(duì)減小小戰(zhàn)略部門門在公司司總部能能夠起到到不同的的重要作作用XX移動(dòng)必須須制定個(gè)個(gè)性化的的戰(zhàn)略和和支持性性流程成功公司司的比照照和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)有一定定用處，，但這不是戰(zhàn)略戰(zhàn)略看上上去比較較容易，，但實(shí)際際上是一一個(gè)困難難的、復(fù)復(fù)雜的過(guò)過(guò)程必須投入入以建立立戰(zhàn)略制制定方面面的能力力戰(zhàn)略上值值得考慮慮的一些些問(wèn)題和和領(lǐng)域公司的長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)前景景是什么么業(yè)務(wù)組合合的構(gòu)成成？調(diào)整整應(yīng)通過(guò)過(guò)什么途途徑最好好以什么標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)評(píng)估未來(lái)來(lái)的發(fā)展展方案公司總部部應(yīng)發(fā)揮揮怎樣的的作用公司總部部怎樣才才能給子子公司帶帶來(lái)最高高的增值值需要什么么能力、、資源、、流程和和結(jié)構(gòu)來(lái)來(lái)支持理理想中的的總部職職能戰(zhàn)略總部部所能發(fā)發(fā)揮的最最好的作作用是什什么可采取哪哪些立即即行動(dòng)為為子公司司帶來(lái)增增值怎樣的資資產(chǎn)收購(gòu)購(gòu)/出售售能起作作用是否有建建立顯著著的戰(zhàn)略略合作伙伙伴關(guān)系系的機(jī)會(huì)會(huì)有哪些改改進(jìn)子公公司間相相互聯(lián)系系的機(jī)會(huì)會(huì)哪些事業(yè)業(yè)部正面面臨嚴(yán)重重的戰(zhàn)略略問(wèn)題所面臨的的潛在機(jī)機(jī)會(huì)和威威脅是什什么XX移動(dòng)有能能力和客客