人力資源人力資源管理咨詢項(xiàng)目現(xiàn)狀報(bào)告

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人力資源管理咨詢項(xiàng)目

現(xiàn)狀分析報(bào)告

企業(yè)咨詢?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.目錄報(bào)告簡(jiǎn)介人力資源管理框架深交所人力資源管理現(xiàn)狀分析

1.人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 2.能力素質(zhì)模型 3.人員配置 4.人員培訓(xùn) 5.績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制 6.薪酬體系

頁數(shù)345612183035441. 本報(bào)告是基于以下四方面，對(duì)深交所人力資源管理現(xiàn)狀的全面分析深交所中高層領(lǐng)導(dǎo)訪談

閱讀深交所各部門有關(guān)部門職責(zé)、崗位設(shè)置的文檔了解深交所現(xiàn)行的人力資源管理制度，并閱讀相關(guān)文檔

各級(jí)員工參與的轉(zhuǎn)變促成問卷調(diào)查2. 本報(bào)告結(jié)合安達(dá)信人力資源管理框架，重點(diǎn)對(duì)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)、人員配置、人員培訓(xùn)、薪酬管理、績(jī)效管理等六個(gè)方面分“現(xiàn)狀分析”、“潛在風(fēng)險(xiǎn)”和“改進(jìn)建議”三個(gè)層次進(jìn)行了闡述2. 其中“改進(jìn)建議”是我們根據(jù)深交所的實(shí)際情況，結(jié)合安達(dá)信全球最佳實(shí)務(wù)庫提出的；安達(dá)信全球最佳實(shí)務(wù)庫包含了從世界各地收集的有關(guān)公司營(yíng)運(yùn)的最佳實(shí)例以及豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，旨在為企業(yè)提高管理水平提供極具價(jià)值的借鑒，我們將向深交所提供“全球最佳實(shí)務(wù)－人力資源管理篇”，作為現(xiàn)狀分析階段的報(bào)告之一報(bào)告簡(jiǎn)介企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程人力資源管理框架經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理深交所人力資源管理現(xiàn)狀分析不利于制定基于整體戰(zhàn)略目標(biāo)的部門績(jī)效目標(biāo)不利于制定人力資源規(guī)劃以支持整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有招聘成本核算，沒有人力成本約束招聘多少人、招聘什麼樣的人、如何進(jìn)行員工培訓(xùn)、發(fā)展及淘汰不清晰缺乏系統(tǒng)的薪酬評(píng)定與調(diào)整機(jī)制部門和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)有待明確，績(jī)效考評(píng)流于形式用人部門和人事部就招人、育人、用人缺乏有效協(xié)同缺乏人力資源戰(zhàn)略沒有結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏人力資源年度規(guī)劃缺乏人員的合理流動(dòng)和退出機(jī)制人力資源現(xiàn)狀的總體分析總體戰(zhàn)略不明晰缺乏能力素質(zhì)模型缺乏能力素質(zhì)模型是問題之關(guān)鍵組織行為個(gè)人行為招聘定位不準(zhǔn)確招聘描述不完整內(nèi)部調(diào)整、轉(zhuǎn)崗、輪崗缺乏基礎(chǔ)缺乏針對(duì)崗位的技能培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象不合理不能針對(duì)崗位技能要求進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，薪級(jí)和職級(jí)評(píng)定缺乏統(tǒng)一基礎(chǔ)員工不能根據(jù)崗位對(duì)能力素質(zhì)的要求，自我設(shè)定發(fā)展方向如何確定個(gè)人發(fā)展方向？招聘什麼樣的人？使用什麼樣的人？培訓(xùn)什麼樣的人？如何評(píng)估個(gè)人表現(xiàn)？企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理1.人力資源發(fā)展戰(zhàn)略1.人力資源發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析1. 缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略2.人事部的定位未能提高到支持深交所長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度潛在風(fēng)險(xiǎn)人事部部門職能人事部的定位未能提高到支持深交所長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，可能使人事部過多集中于事務(wù)性工作，忽略對(duì)人力資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，從而不能有效配合深交所總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)亦可能影響深交所企業(yè)文化人才儲(chǔ)備缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，可能使人才儲(chǔ)備不能滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要其他部門的支持缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，有可能使人力資源的管理與發(fā)展不能在深交所的各部門達(dá)成共識(shí)，從而影響各部門對(duì)人力資源部工作的有效支持1.人力資源發(fā)展戰(zhàn)略參考全球最佳佳實(shí)務(wù)和國(guó)外外其它交易所所的做法，人人力資源戰(zhàn)略略的制定一般般包括如下要要素：1.工作方方式組建跨部門的的聯(lián)合工作小小組，建議至至少有一位高高層領(lǐng)導(dǎo)直接接參與、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)工作小組的的工作，小組組成員應(yīng)來自自不同部門，，而人力資源源部門的代表表應(yīng)能全面了了解企業(yè)的目目標(biāo)，并能以以公司的最高高利益為原則則，作出客觀觀的人力資源源發(fā)展戰(zhàn)略的的決策以小組討論、、訪談、問卷卷等多種形式式鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)問問題、解決問問題，并保證證每一個(gè)小組組成員有較高高的參與程度度2.工作目目標(biāo)明確人力資源源部對(duì)深交所所發(fā)展的戰(zhàn)略略定位明確人力資源源戰(zhàn)略，可以以有效支持深深交所實(shí)現(xiàn)總總體戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，加強(qiáng)深交交所在市場(chǎng)上上的競(jìng)爭(zhēng)性地地位1.人力資資源發(fā)展戰(zhàn)略略改進(jìn)建議3.工作步步驟基于深交所目目前的經(jīng)營(yíng)理理念、價(jià)值觀觀，明確人力力資源戰(zhàn)略未未來的發(fā)展方方向建議將“人事事部”改為““人力資源部部”，明確人人力資源部的的定位，強(qiáng)化化其支持深交交所戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、影響深交交所組織行為為的管理職能能就人力資源管管理的主要領(lǐng)領(lǐng)域，如招聘聘機(jī)制、人員員配置、員工工培訓(xùn)及發(fā)展展、薪酬體系系、績(jī)效評(píng)估估及激勵(lì)機(jī)制制、價(jià)值觀與與企業(yè)文化等等，作現(xiàn)狀與與遠(yuǎn)景的差異異性分析明確人力資源源戰(zhàn)略的主要要考慮點(diǎn)及相相關(guān)策略在明確人力資資源戰(zhàn)略的基基礎(chǔ)上，考慮慮提供有效途途徑，保證員員工有實(shí)施該該戰(zhàn)略的技能能促成人力資源源戰(zhàn)略在深交交所全員范圍圍內(nèi)達(dá)成共識(shí)識(shí)1.人力資資源發(fā)展戰(zhàn)略略改進(jìn)建議企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激激勵(lì)機(jī)制人力資源管理理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理2.設(shè)計(jì)能能力素質(zhì)模型型產(chǎn)品與服務(wù)組織的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力部門的能力個(gè)人的能力素素質(zhì)企業(yè)遠(yuǎn)景、使使命、戰(zhàn)略目目標(biāo)、以及策策略2.設(shè)計(jì)能能力素質(zhì)模型型-簡(jiǎn)介能力素質(zhì)的定定義員工為有效地地完成工作所所應(yīng)有的技能能，知識(shí)，經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、品質(zhì)及及行為企業(yè)建立能力力素質(zhì)模型的的動(dòng)因企業(yè)經(jīng)歷變革革，需在明確確企業(yè)遠(yuǎn)景的的前提下，確確定組織的核核心競(jìng)爭(zhēng)力，，能力素質(zhì)模模型是組織核核心競(jìng)爭(zhēng)力在在具體工作崗崗位的體現(xiàn)能力素質(zhì)模型型幫助企業(yè)獲獲得與崗位需需求匹配的高高素質(zhì)員工多數(shù)企業(yè)較少少給員工提供供垂直晉升的的機(jī)會(huì)，能力力素質(zhì)模型的的建立可以幫幫助企業(yè)有效效地在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部進(jìn)行跨部部門、跨崗位位的人才晉升升與流動(dòng)企業(yè)視能力素素質(zhì)模型為幫幫助員工持續(xù)續(xù)學(xué)習(xí)和自我我發(fā)展有效方方法能力素質(zhì)模型型的主要應(yīng)用用方面招聘崗位配置培訓(xùn)個(gè)人績(jī)效評(píng)評(píng)估員工職業(yè)生生涯設(shè)計(jì)晉升與淘汰汰2.設(shè)計(jì)計(jì)能力素質(zhì)質(zhì)模型現(xiàn)狀分析1. 缺乏針針對(duì)崗位需需求建立能能力素質(zhì)模模型，從而而系統(tǒng)化地地明確每個(gè)個(gè)崗位所需需的能力與與素質(zhì)，對(duì)對(duì)當(dāng)前人力力資源管理理的影響表表現(xiàn)如下：：招聘中不能能基于崗位位的能力素素質(zhì)模型，，對(duì)應(yīng)聘人人員提出針針對(duì)性要求求員工薪級(jí)和和職級(jí)的評(píng)評(píng)定沒有考考慮崗位的的能力素質(zhì)質(zhì)模型，可可能導(dǎo)致較較強(qiáng)的主觀觀性和隨意意性員工的崗位位分配沒有有基于能力力素質(zhì)模型型，而由人人事部或部部門總監(jiān)依依經(jīng)驗(yàn)判斷斷決定培訓(xùn)主要傾傾向于提高高員工基本本素質(zhì)，而而沒有針對(duì)對(duì)能力素質(zhì)質(zhì)模型進(jìn)行行以提高工工作效率和和質(zhì)量為目目的的崗位位技能培訓(xùn)訓(xùn)員工不能根根據(jù)不同崗崗位的能力力素質(zhì)模型型，自我設(shè)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)發(fā)展，有目目的地提高高工作技能能及綜合素素質(zhì)在員工晉升升的考核中中不能就崗崗位所需的的能力素質(zhì)質(zhì)進(jìn)行較系系統(tǒng)地測(cè)評(píng)評(píng)2.設(shè)計(jì)計(jì)能力素質(zhì)質(zhì)模型潛在風(fēng)險(xiǎn)人員規(guī)劃不能基于崗崗位需求與與員工個(gè)人人的能力素素質(zhì)，更加加有針對(duì)性性地進(jìn)行人人員的規(guī)劃劃、配置、、培訓(xùn)以及及激勵(lì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力力企業(yè)無法針針對(duì)崗位所所需的能力力素質(zhì)，通通過系統(tǒng)化化地培訓(xùn)員員工，使企企業(yè)在產(chǎn)品品質(zhì)量、客客戶服務(wù)、、生產(chǎn)能力力等方面的的水平區(qū)別別于其他競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者人力資源管管理在有關(guān)招聘聘、定崗、、培訓(xùn)、績(jī)績(jī)效評(píng)估、、晉升以及及淘汰等管管理流程中中，缺乏對(duì)對(duì)員工能力力素質(zhì)的持持續(xù)一致的的評(píng)定基礎(chǔ)礎(chǔ)員工職業(yè)發(fā)發(fā)展及持久久激勵(lì)能力素質(zhì)模模型的缺乏乏，可能在在上述人力力資源的管管理中，無無法清晰有有效地向員員工傳達(dá)企企業(yè)對(duì)其個(gè)個(gè)人所要求求的技能和和行為方法法也未能建立立一種可行行的體制，，使員工能能夠自覺地地提高崗位位的技能和和完善行為為方法，從從而提供明明確的職業(yè)業(yè)晉升路線線最終影響對(duì)對(duì)員工的持持久激勵(lì)2.設(shè)計(jì)計(jì)能力素質(zhì)質(zhì)模型改進(jìn)建議1.設(shè)計(jì)計(jì)能力素質(zhì)質(zhì)模型，建建立相應(yīng)實(shí)實(shí)施機(jī)制從深交所的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)出發(fā)，明明確組織架架構(gòu)與部門門職能基于業(yè)務(wù)流流程，將部部門職責(zé)定定義成為價(jià)價(jià)值的創(chuàng)造造者基于部門職職責(zé)，確定定崗位設(shè)置置、崗位描描述，并建建立崗位所所需的能力力素質(zhì)模型型通過崗位輪輪換、在崗崗培訓(xùn)、內(nèi)內(nèi)（外）部部培訓(xùn)等途途徑，使員員工獲得相相應(yīng)崗位的的能力素質(zhì)質(zhì)將能力素質(zhì)質(zhì)的獲得與與員工報(bào)酬酬掛鉤,鼓鼓勵(lì)員工自自我學(xué)習(xí)與與提高2.注重重對(duì)中層以以上領(lǐng)導(dǎo)干干部、業(yè)務(wù)務(wù)骨干、項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人人的領(lǐng)導(dǎo)能能力的培養(yǎng)養(yǎng)將領(lǐng)導(dǎo)能力力的培養(yǎng)與與深交所內(nèi)內(nèi)部的變革革措施聯(lián)系系起來，如如從員工中中挑選“轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變代理人人”，向其其傳授轉(zhuǎn)變變的方法，，拓展其思思路，再通通過其在各各自不同的的崗位上的的影響力促促成全員的的轉(zhuǎn)變?yōu)橛袧摿Φ牡膯T工創(chuàng)造造與高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)交流的的機(jī)會(huì)努力使領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力培養(yǎng)養(yǎng)過程更加加透明2.設(shè)計(jì)計(jì)能力素質(zhì)質(zhì)模型企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及及激勵(lì)機(jī)制制人力資源管管理信息系系統(tǒng)組織架構(gòu)及及部門職責(zé)責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理3.人員員配置3.人員員配置人員配置包包括年度規(guī)劃員工招聘內(nèi)部轉(zhuǎn)崗?fù)顺鰴C(jī)制3.人員員配置－人力資源源規(guī)劃人力資源規(guī)規(guī)劃人力資源規(guī)規(guī)劃是在整整體人力資資源戰(zhàn)略基基礎(chǔ)之上，，根據(jù)企業(yè)業(yè)未來發(fā)展展需求和人人力資源現(xiàn)現(xiàn)狀進(jìn)行差差異性比較較分析，對(duì)對(duì)人員需求求、人員招招聘、人員員調(diào)整、人員培訓(xùn)所所作出的年年度計(jì)劃及及階段性調(diào)調(diào)整如前所述深深交所目前前沒有制定定人力資源源戰(zhàn)略，也也因此缺乏乏在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上的人力力資源管理理規(guī)劃，及及相應(yīng)的規(guī)規(guī)劃流程和和調(diào)整流程程人力資源管管理對(duì)各部門人人員需求、、人員招聘聘、人員調(diào)調(diào)整、以及及人員培訓(xùn)訓(xùn)缺乏年度度計(jì)劃性、、預(yù)測(cè)性；；同時(shí)不能在在規(guī)劃的制制定、調(diào)整整過程中，，就人力資資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)戰(zhàn)略與各各部門持續(xù)續(xù)溝通人力資源年年度預(yù)算由于缺乏人人力資源的的年度規(guī)劃劃，人力資資源的使用用沒有和財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算體體系有機(jī)結(jié)結(jié)合在一起起，缺乏對(duì)對(duì)深交所人人力資源進(jìn)進(jìn)行總體預(yù)預(yù)算，各用用人部門也也因此沒有有對(duì)其部門門內(nèi)部的人人力資源成成本進(jìn)行預(yù)預(yù)算和控制制現(xiàn)狀分析3.人員員配置－人力資源規(guī)規(guī)劃人力資源能能否適應(yīng)業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展展人力資源規(guī)規(guī)劃的缺乏乏，是人員員需求、人人員招聘、、人員調(diào)整整以及人員員培訓(xùn)等工工作需求缺缺乏統(tǒng)籌安安排，從而而影響深交交所的運(yùn)作作效率及業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展人力資源成成本的控制制人力資源財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算的的缺乏，可可能會(huì)導(dǎo)致致各用人部部門缺乏成成本約束而而忽略對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有人員的的培訓(xùn)、調(diào)調(diào)配，僅希希望招聘人人員以滿足足業(yè)務(wù)需求求，導(dǎo)致資資源浪費(fèi)潛在風(fēng)險(xiǎn)3.人員員配置－人力資源規(guī)規(guī)劃制定人力資資源年度規(guī)規(guī)劃在明晰人力力資源發(fā)展展策略的基基礎(chǔ)上，確確定相應(yīng)的的人力資源源年度規(guī)劃劃；人力資資源年度規(guī)規(guī)劃應(yīng)包括括未來一年年的人員需需求計(jì)劃、、人員培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃、人人員調(diào)整計(jì)計(jì)劃、人員員退出計(jì)劃劃根據(jù)未來人人力資源需需求，結(jié)合合人力資源源預(yù)算，組組織各部門門，對(duì)比分分析當(dāng)前的的人力資源源狀況，尋尋找差距，，并由此作作出部門的的人員需求求計(jì)劃、人人員培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃、人員員調(diào)整計(jì)劃劃，由人力力資源部統(tǒng)統(tǒng)一整合、、規(guī)劃對(duì)所制定的的人力資源源年度規(guī)劃劃，通過定定期回顧（（如每季度度）、調(diào)整整，以及與與各部門的的持續(xù)溝通通，不斷適適應(yīng)變化中中的外部環(huán)環(huán)境和組織織發(fā)展方向向改進(jìn)建議3.人員員配置－招聘招聘計(jì)劃缺乏年度招招聘計(jì)劃和和招聘預(yù)算算招聘需求目前各部門門不定期地地以書面報(bào)報(bào)告或口頭頭形式向人人事部和主主管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)報(bào)告人員需需求，由于于缺乏系統(tǒng)統(tǒng)的規(guī)劃，，人事部對(duì)對(duì)用人部門門是否真的的人手緊缺缺不了解，，也就較難難及時(shí)作出出反饋，并并予以滿足足招聘信息招聘信息多多以專業(yè)和和學(xué)歷要求求居多，沒沒有基于能能力素質(zhì)模模型的完整整職位描述述，對(duì)其未未來崗位職職責(zé)的具體體描述不足足現(xiàn)狀狀分分析析3.人人員員配配置置－招招聘聘信息息發(fā)發(fā)布布渠渠道道招聘聘渠渠道道的的選選擇擇比比較較狹狹窄窄，，目目前前基基本本采采用用在在報(bào)報(bào)紙紙、、網(wǎng)網(wǎng)站站上上發(fā)發(fā)布布招招聘聘廣廣告告，，對(duì)對(duì)高高級(jí)級(jí)人人才才的的招招聘聘沒沒有有利利用用獵獵頭頭公公司司及及人人才才引引薦薦制制度度；；招聘聘過過程程人事事部部于于今今年年制制定定了了““招招錄錄辦辦法法””，，確確定定了了用用人人部部門門參參與與人人才才聘聘用用過過程程的的機(jī)機(jī)制制（（如如組組織織““招招聘聘委委員員會(huì)會(huì)””）），，并并逐逐步步實(shí)實(shí)施施，，可可能能由由于于處處于于實(shí)實(shí)施施初初期期，，效效果果尚尚不不明明顯顯由于于深深交交所所在在1997－－2000初初之之間間基基本本沒沒有有招招錄錄新新員員工工，，僅僅在在2000年年末末為為二二板板市市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)進(jìn)行行了了大大規(guī)規(guī)模模招招聘聘，，在在訪訪談?wù)剷r(shí)時(shí)較較多多部部門門提提出出他他們們?cè)谠谶@這次次招招聘聘過過程程中中，，對(duì)對(duì)入入選選人人員員的的最最終終定定崗崗參參與與程程度度不不足足，，通通常常只只能能接接受受人人事事部部的的““分分配配””現(xiàn)狀狀分分析析（（續(xù)續(xù)））3.人人員員配配置置－招招聘聘人才才的的補(bǔ)補(bǔ)充充能能否否適適應(yīng)應(yīng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展沒有有基基于于崗崗位位所所要要求求的的能能力力素素質(zhì)質(zhì)模模型型設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)招招聘聘條條件件，，使使招招聘聘信信息息缺缺乏乏針針對(duì)對(duì)性性多樣樣化化的的人人才才需需求求和和較較窄窄的的信信息息發(fā)發(fā)布布渠渠道道間間的的差差距距，，可可能能使使招招聘聘信信息息的的傳傳播播缺缺乏乏針針對(duì)對(duì)性性，，以以致致降降低低招招聘聘效效率率、、增增加加招招聘聘成成本本崗位位職職責(zé)責(zé)描描述述的的不不規(guī)規(guī)范范可可能能影影響響人人才才的的遴遴選選，，對(duì)對(duì)學(xué)學(xué)歷歷的的過過度度強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)可可能能忽忽略略對(duì)對(duì)能能力力的的全全面面考考核核潛在在風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)3.人人員員配配置置－招招聘聘年度度招招聘聘計(jì)計(jì)劃劃及及調(diào)調(diào)整整基于于深深交交所所的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)，，通通過過人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃流流程程，，確確定定年年度度招招聘聘計(jì)計(jì)劃劃用人人部部門門在在年年度度招招聘聘計(jì)計(jì)劃劃的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，提提出出具具體體的的用用人人需需求求，，并并由由人人事事部部審審核核，，必必要要時(shí)時(shí)進(jìn)進(jìn)行行計(jì)計(jì)劃劃調(diào)調(diào)整整擴(kuò)展展招招聘聘渠渠道道根據(jù)據(jù)招招聘聘目目標(biāo)標(biāo)對(duì)對(duì)象象，，選選擇擇最最有有效效地地招招聘聘信信息息傳傳播播方方式式；；尤尤其其是是對(duì)對(duì)高高級(jí)級(jí)人人才才的的招招聘聘，，可可以以考考慮慮利利用用獵獵頭頭公公司司、、人人才才推推薦薦制制度度完善善現(xiàn)現(xiàn)有有的的招招聘聘流流程程，，鼓鼓勵(lì)勵(lì)用用人人部部門門積積極極參參與與用人人部部門門參參與與年年度度招招聘聘計(jì)計(jì)劃劃的的制制定定和和階階段段性性調(diào)調(diào)整整由用用人人部部門門提提出出具具體體的的招招聘聘需需求求，，并并根根據(jù)據(jù)未未來來的的崗崗位位的的能能力力素素質(zhì)質(zhì)模模型型，，對(duì)對(duì)擬擬招招聘聘職職位位予予以以詳詳細(xì)細(xì)描描述述用人人部部門門參參與與考考核核和和面面試試過過程程，，并并最最終終決決定定是是否否錄錄用用人員員及及時(shí)時(shí)補(bǔ)補(bǔ)充充機(jī)機(jī)制制建立立人人員員及及時(shí)時(shí)補(bǔ)補(bǔ)充充機(jī)機(jī)制制，，滿滿足足特特殊殊情情況況下下的的用用人人需需求求，，適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡臅r(shí)時(shí)候候可可考考慮慮臨臨時(shí)時(shí)性性外外聘聘或或項(xiàng)項(xiàng)目目外外包包改進(jìn)進(jìn)建建議議3.人人員員配配置置－內(nèi)內(nèi)部部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗崗內(nèi)部部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗崗內(nèi)部部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗崗是是深深交交所所重重要要的的人人力力資資源源協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)機(jī)機(jī)制制之之一一，，也也是是風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理手手段段之之一一，，通通常常有有如如下下兩兩種種形形式式的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗崗1.部部門門間間員員工工調(diào)調(diào)配配：：因因業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)需需求求，，由由部部門門或或個(gè)個(gè)人人提提出出，，人人事事部部統(tǒng)統(tǒng)一一協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)2.崗崗位位性性質(zhì)質(zhì)要要求求：：如如市市場(chǎng)場(chǎng)監(jiān)監(jiān)察察部部、、公公司司管管理理部部等等業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門因因控控制制崗崗位位風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，，要要求求員員工工定定期期轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗崗目前前深深交交所所建建立立有有““員員工工內(nèi)內(nèi)部部調(diào)調(diào)動(dòng)動(dòng)管管理理辦辦法法””，，也也專專門門制制定定了了的的內(nèi)內(nèi)部部調(diào)調(diào)動(dòng)動(dòng)的的程程序序，，具具體體包包括括1.人人事事部部調(diào)調(diào)查查了了解解用用人人部部門門的的崗崗位位設(shè)設(shè)置置、、人人員員現(xiàn)現(xiàn)狀狀及及需需求求的的合合理理性性；；2.人人事事部部考考核核擬擬調(diào)調(diào)整整員員工工的的綜綜合合素素質(zhì)質(zhì)及及勝勝任任工工作作能能力力；；3.人人事事部部征征求求調(diào)調(diào)出出、、調(diào)調(diào)進(jìn)進(jìn)部部門門意意見見；；4.人人事事部部提提出出調(diào)調(diào)整整方方案案，，上上報(bào)報(bào)總總經(jīng)經(jīng)理理室室審審定定等四四個(gè)個(gè)步步驟驟的的完完整整流流程程；；如如果果能能基基于于崗崗位位的的能能力力素素質(zhì)質(zhì)模模型型，，并并與與個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估緊緊密密結(jié)結(jié)合合將將更更加加有有效效現(xiàn)狀狀分分析析3.人人員員配配置置－內(nèi)內(nèi)部部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗崗勝任任工工作作由于于能能力力素素質(zhì)質(zhì)模模型型的的缺缺乏乏，，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗崗人人員員可可能能會(huì)會(huì)因因缺缺乏乏相相關(guān)關(guān)的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和和知知識(shí)識(shí)，，不不能能很很好好地地勝勝任任新新的的崗崗位位員工工職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展由于于能能力力素素質(zhì)質(zhì)模模型型的的缺缺乏乏，，員員工工不不能能在在有有針針對(duì)對(duì)性性地地提提高高個(gè)個(gè)人人能能力力素素質(zhì)質(zhì)的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，通通過過內(nèi)內(nèi)部部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗崗機(jī)機(jī)制制，，達(dá)達(dá)到到調(diào)調(diào)整整、、實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)個(gè)個(gè)人人發(fā)發(fā)展展的的目目的的潛在在風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)基于于崗崗位位能能力力素素質(zhì)質(zhì)模模型型，，緊緊密密結(jié)結(jié)合合員員工工個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效考考核核，，完完善善深深交交所所““員員工工內(nèi)內(nèi)部部調(diào)調(diào)動(dòng)動(dòng)管管理理辦辦法法””，，建建立立轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗崗機(jī)機(jī)制制改進(jìn)進(jìn)建建議議3.人人員配置置－退出機(jī)機(jī)制缺乏有效效的人員員退出機(jī)機(jī)制人事部雖雖然制定定了辭職職、辭退退管理辦辦法，但但未能基基于崗位位能力素素質(zhì)模型型，結(jié)合合績(jī)效評(píng)評(píng)估，建建立可操操作性高高的人員員退出機(jī)機(jī)制深交所成成立初期期招聘的的部分操操作崗位位員工，，目前在在能力素素質(zhì)上已已不適應(yīng)應(yīng)交易所所的未來來發(fā)展一些因項(xiàng)項(xiàng)目急需需人手而而聘用的的臨時(shí)人人員在實(shí)實(shí)際中被被長(zhǎng)期保保留下來來現(xiàn)狀分析析缺乏有效效的人員員退出機(jī)機(jī)制，有有可能影影響人員員的合理理流動(dòng)與與深交所所的長(zhǎng)期期發(fā)展活活力潛在風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)基于能力力素質(zhì)模模型，結(jié)結(jié)合績(jī)效效評(píng)估結(jié)結(jié)果，建建立合理理的人員員退出機(jī)機(jī)制改進(jìn)建議議企業(yè)戰(zhàn)略略人力資源源發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略能力素質(zhì)質(zhì)模型設(shè)設(shè)計(jì)人員配置置人員培訓(xùn)訓(xùn)薪酬福利利及激勵(lì)勵(lì)機(jī)制人力資源源管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)組織架構(gòu)構(gòu)及部門門職責(zé)業(yè)務(wù)流程程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理理4.人人員培訓(xùn)訓(xùn)4.人人員培訓(xùn)訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃劃缺乏由各各用人部部門提出出培訓(xùn)需需求，人人事部統(tǒng)統(tǒng)籌安排排的年度度培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃與階階段性調(diào)調(diào)整培訓(xùn)目標(biāo)標(biāo)目前的培培訓(xùn)集中中于面向向全員的的英文、、財(cái)務(wù)、、法律等等基本素素質(zhì)方面面缺乏基于于崗位需需求和員員工個(gè)人人發(fā)展，，缺乏以以提高工工作效率率和工作作質(zhì)量為為目標(biāo)的的崗位技技能培訓(xùn)訓(xùn)；一些些技術(shù)人人員沒有有獲得針針對(duì)其專專業(yè)知識(shí)識(shí)更新的的培訓(xùn)，，僅有廠廠商的推推廣性講講座培訓(xùn)對(duì)象象目前英文文培訓(xùn)前前有考試試選拔，，但多數(shù)數(shù)員工認(rèn)認(rèn)為考試試成績(jī)未未能公開開，培訓(xùn)訓(xùn)選拔的的標(biāo)準(zhǔn)也也缺乏足足夠的透透明度在會(huì)計(jì)培培訓(xùn)中，，專業(yè)會(huì)會(huì)計(jì)人員員可能和和沒有任任何會(huì)計(jì)計(jì)知識(shí)的的員工同同時(shí)在一一起培訓(xùn)訓(xùn)現(xiàn)狀分析析4.人人員培訓(xùn)訓(xùn)培訓(xùn)考核核目前培訓(xùn)訓(xùn)后的考考核僅限限于培訓(xùn)訓(xùn)匯報(bào)，，沒有對(duì)對(duì)培訓(xùn)效效果進(jìn)行行全面考考核的指指標(biāo)或體體系培訓(xùn)跟蹤蹤沒有根據(jù)據(jù)員工工工作表現(xiàn)現(xiàn)就培訓(xùn)訓(xùn)效果進(jìn)進(jìn)行跟蹤蹤評(píng)估，，并以此此作為對(duì)對(duì)培訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容、培培訓(xùn)方式式進(jìn)行調(diào)調(diào)整的依依據(jù)用人部門門參與目前培訓(xùn)訓(xùn)的大部部分事務(wù)務(wù)包括培培訓(xùn)需求求、培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃、、培訓(xùn)方方式以及及培訓(xùn)安安排等都都是由人人事部負(fù)負(fù)責(zé)，用用人部門門參與程程度不夠夠現(xiàn)狀分析析（續(xù)））4.人人員培訓(xùn)訓(xùn)員工素質(zhì)質(zhì)與技能能的提高高由于計(jì)劃劃的缺乏乏，各用用人部門門未能從從業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展角度度，統(tǒng)籌籌安排針針對(duì)員工工素質(zhì)與與崗位技技能的培培訓(xùn)需求求基礎(chǔ)不同同的人員員同時(shí)接接受培訓(xùn)訓(xùn)，影響響培訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容和培培訓(xùn)質(zhì)量量崗位技能能培訓(xùn)的的不足影影響員工工知識(shí)、、技能的的更新，，一方面面不利于于工作效效率與質(zhì)質(zhì)量的持持續(xù)提高高，另一一方面影影響員工工個(gè)人的的職業(yè)發(fā)發(fā)展未能有效效地利用用資源培訓(xùn)過多多集中于于面向全全員的基基本素質(zhì)質(zhì)培訓(xùn)，，沒能從從工作需需求出發(fā)發(fā)作針對(duì)對(duì)性的考考慮，有有可能將將培訓(xùn)演演變成純純粹的福福利性質(zhì)質(zhì)培訓(xùn)年度度預(yù)算的的缺乏，，也可能能造成過過多的追追求培訓(xùn)訓(xùn)規(guī)模，，導(dǎo)致資資源浪費(fèi)費(fèi)培訓(xùn)工作作的改善善培訓(xùn)跟蹤蹤的缺乏乏，一方方面培訓(xùn)訓(xùn)組織者者缺乏改改進(jìn)培訓(xùn)訓(xùn)的建議議，另一一方面對(duì)對(duì)參與人人員缺乏乏督促力力度潛在風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)4.人人員培訓(xùn)訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃劃各部門在在擬定其其人力資資源規(guī)劃劃時(shí)制定定部門年年度培訓(xùn)訓(xùn)需求，，并由人人力資源源部予以以匯總、、統(tǒng)籌建立年度度培訓(xùn)預(yù)預(yù)算，并并由財(cái)務(wù)務(wù)部予以以匯總、、統(tǒng)籌培訓(xùn)目標(biāo)標(biāo)根據(jù)崗位位的能力力素質(zhì)要要求，分分析員工工表現(xiàn)的的現(xiàn)狀和和預(yù)期值值之差異異，明確確培訓(xùn)的的目標(biāo)和和對(duì)象加強(qiáng)和工工作密切切相關(guān)的的職業(yè)技技能培訓(xùn)訓(xùn)，并鼓鼓勵(lì)在實(shí)實(shí)際工作作中的應(yīng)應(yīng)用，讓讓培訓(xùn)最最終達(dá)到到改變員員工行為為，提高高業(yè)務(wù)水水平之目目的培訓(xùn)方式式確定自自身的的培訓(xùn)訓(xùn)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，外外包培培訓(xùn)要要對(duì)培培訓(xùn)單單位進(jìn)進(jìn)行考考察，，和培培訓(xùn)單單位就就培訓(xùn)訓(xùn)目標(biāo)標(biāo)和方方法廣廣泛交交換意意見，，必要要時(shí)審審核教教學(xué)方方案，，確保保培訓(xùn)訓(xùn)符合合培訓(xùn)訓(xùn)目標(biāo)標(biāo)就合適適的培培訓(xùn)媒媒介進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)估，，特別別是研研究基基于網(wǎng)網(wǎng)站的的培訓(xùn)訓(xùn)方式式，設(shè)設(shè)法提提高教教學(xué)質(zhì)質(zhì)量和和靈活活性，，擴(kuò)大大培訓(xùn)訓(xùn)對(duì)象象，降降低培培訓(xùn)費(fèi)費(fèi)用培訓(xùn)評(píng)評(píng)估為員工工和培培訓(xùn)單單位建建立培培訓(xùn)檔檔案，，并注注意培培訓(xùn)中中、培培訓(xùn)后后對(duì)培培訓(xùn)效效果進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)估分分析把評(píng)估估結(jié)果果反饋饋給培培訓(xùn)人人和培培訓(xùn)單單位，，并不不斷提提出改改進(jìn)建建議改進(jìn)建建議企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略能力素素質(zhì)模模型設(shè)設(shè)計(jì)人員配配置人員培培訓(xùn)薪酬福福利及及激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制人力資資源管管理信信息系系統(tǒng)組織架架構(gòu)及及部門門職責(zé)責(zé)業(yè)務(wù)流流程經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管管理5.績(jī)績(jī)效效管理理與激激勵(lì)機(jī)機(jī)制5.績(jī)績(jī)效效管理理與激激勵(lì)機(jī)機(jī)制績(jī)效管管理包包括績(jī)效評(píng)評(píng)估激勵(lì)機(jī)機(jī)制晉升機(jī)機(jī)制5.績(jī)績(jī)效效管理理與激激勵(lì)機(jī)機(jī)制關(guān)鍵流流程戰(zhàn)略目目標(biāo)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)因因素戰(zhàn)略藍(lán)圖驅(qū)動(dòng)力愿景使命價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過績(jī)效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競(jìng)爭(zhēng)力要素根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對(duì)每一關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略藍(lán)圖圖的實(shí)施現(xiàn)狀分析組織戰(zhàn)略目前深交所的的發(fā)展方向及及戰(zhàn)略目標(biāo)沒沒有有效地傳傳遞到部門以以及全體員工工，并分解成成為部門、個(gè)個(gè)人績(jī)效考評(píng)評(píng)的基礎(chǔ)部門目標(biāo)與個(gè)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)標(biāo)今年初，人事事部開始要求求各部門及個(gè)個(gè)人訂立部門門目標(biāo)責(zé)任書書、個(gè)人目標(biāo)標(biāo)責(zé)任書，以以期作為今年年績(jī)效評(píng)估的的主要考評(píng)指指標(biāo)之一從目標(biāo)設(shè)立的的角度看，目目前各部門提提交的“部門門目標(biāo)責(zé)任書書”多基于現(xiàn)現(xiàn)有的工作事事項(xiàng)，而缺乏乏針對(duì)深交所所整體發(fā)展方方向而制定的的戰(zhàn)略目標(biāo)；；從績(jī)效指標(biāo)設(shè)設(shè)立的角度看看，“部門目目標(biāo)責(zé)任書””未以核心業(yè)業(yè)務(wù)流程為基基礎(chǔ)，確定關(guān)關(guān)鍵的績(jī)效指指標(biāo)并對(duì)各項(xiàng)項(xiàng)工作予以定定時(shí)、定量的的描述；個(gè)人人的年度“目目標(biāo)責(zé)任書””，也缺乏基基于崗位評(píng)估估的關(guān)鍵考核核指標(biāo)，基本本上是對(duì)工作作事項(xiàng)定性的的陳述5.績(jī)效管管理與激勵(lì)機(jī)機(jī)制現(xiàn)狀分析（續(xù)續(xù)）績(jī)效評(píng)估在深交所目前前的采用“德德能勤績(jī)”考考核體系中定定性描述較多多，且沒能針針對(duì)不同崗崗位，在評(píng)定定時(shí)主觀性較較強(qiáng)；由于缺缺乏對(duì)崗位的的針對(duì)性，績(jī)績(jī)效考評(píng)存在在以下現(xiàn)象：：部門內(nèi)采取總總體平衡，輪輪流坐莊的做做法部門內(nèi)部建立立單獨(dú)的評(píng)估估指標(biāo)及評(píng)估估方式，以期期加強(qiáng)對(duì)崗位位的針對(duì)性員工參與大多數(shù)部門總總監(jiān)在年初沒沒有與員工共共同制定其個(gè)個(gè)人的發(fā)展目目標(biāo)，也未在在年末對(duì)員工工進(jìn)行評(píng)估后后，將評(píng)估結(jié)結(jié)果反饋給員員工5.績(jī)效管管理與激勵(lì)機(jī)機(jī)制現(xiàn)狀分析（續(xù)續(xù)）獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制在目前的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制中，季季度獎(jiǎng)金的浮浮動(dòng)是與績(jī)效效考評(píng)相聯(lián)系系的主要激勵(lì)勵(lì)手段；季度度獎(jiǎng)金金額的的浮動(dòng)僅限于于上下10％％，在全年個(gè)個(gè)人總收入中中所占比例很很?。患又扒笆隹?jī)效評(píng)估估中存在缺乏乏針對(duì)性、流流于形式等問問題，不足以以真正起到激激勵(lì)員工的作作用晉升機(jī)制目前的員工晉晉升沒有定期期的評(píng)核機(jī)制制，沒有明確確的評(píng)核指標(biāo)標(biāo)；依現(xiàn)有的的干部任免管管理辦法，中中層干部的任任免基本上由由總經(jīng)理辦公公會(huì)決定；部部門總監(jiān)沒有有權(quán)力進(jìn)行舉舉薦5.績(jī)效管管理與激勵(lì)機(jī)機(jī)制與戰(zhàn)略目標(biāo)的的聯(lián)系指標(biāo)是否能和和戰(zhàn)略目標(biāo)相相吻合?可控性結(jié)果是否能在在職責(zé)范圍內(nèi)內(nèi)可控?可實(shí)施性是否能采取行行動(dòng)以提高績(jī)績(jī)效?簡(jiǎn)明性指標(biāo)是否簡(jiǎn)單單并能被清楚楚的理解?可信性指標(biāo)是否難以以操縱?整合性指標(biāo)是否能有有機(jī)地將整個(gè)個(gè)組織聯(lián)系起起來?可衡量性指標(biāo)是否能量量化?績(jī)效指標(biāo)應(yīng)有有的特性5.績(jī)效管管理與激勵(lì)機(jī)機(jī)制5.績(jī)效管管理與激勵(lì)機(jī)機(jī)制－“德能勤績(jī)””的分析與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系可控性可實(shí)施性簡(jiǎn)明性可信性可整合性可衡量性具備該特性具有部分特性性完全不具備該該特性潛在風(fēng)險(xiǎn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略沒有有有效轉(zhuǎn)換為為部門的績(jī)效效指標(biāo)，可能能使部門之間間缺乏基于共共同戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的協(xié)同機(jī)制制；且將直接接影響各部門門乃至全體員員工努力的方方向目標(biāo)沒有與考考評(píng)和激勵(lì)相相結(jié)合，有可可能使目標(biāo)的的設(shè)立流于形形式員工表現(xiàn)與組組織運(yùn)營(yíng)考評(píng)缺乏針對(duì)對(duì)性，一方面面影響員工積積極性，另一一方面領(lǐng)導(dǎo)難難于從指標(biāo)上上對(duì)員工表現(xiàn)現(xiàn)予以評(píng)估；；有可能使績(jī)績(jī)效管理流于于形式，對(duì)員員工產(chǎn)生不了了積極推動(dòng)的的作用，影響響深交所運(yùn)作作的效率缺乏與員工溝溝通而制定的的績(jī)效指標(biāo)，，會(huì)影響員工工的主人翁意意識(shí)，導(dǎo)致員員工對(duì)評(píng)估的的抵觸情緒；；評(píng)估結(jié)果缺缺乏反饋，不不能有效的協(xié)協(xié)助員工提高高工作的質(zhì)量量與效率5.績(jī)效管管理與激勵(lì)機(jī)機(jī)制1.將對(duì)部門以及及個(gè)人績(jī)效的的期望與企業(yè)業(yè)發(fā)展使命保保持一致將深交所的組組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為易理解的的、可達(dá)到的的部門與個(gè)人人目標(biāo)；并明明確為實(shí)現(xiàn)上上述目標(biāo)，個(gè)個(gè)人應(yīng)有的技技能與行為提供基于企業(yè)業(yè)績(jī)效的激勵(lì)勵(lì)手段2.對(duì)員員工個(gè)人的表表現(xiàn)進(jìn)行定期期反饋培訓(xùn)中層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，幫助其獲獲得領(lǐng)導(dǎo)員工工的管理技能能在年度初，部部門總監(jiān)可與與員工一起制制定員工個(gè)人人的年度考核核指標(biāo)，并明明確該目標(biāo)將將與階段考評(píng)評(píng)和激勵(lì)相結(jié)結(jié)合在日常工作中中就員工的個(gè)個(gè)人表現(xiàn)提出出針對(duì)性的反反饋意見，鼓鼓勵(lì)員工主動(dòng)動(dòng)與部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)溝通績(jī)效評(píng)估指標(biāo)標(biāo)應(yīng)結(jié)合具體體崗位職能而而具有前述的的七大特性3.多樣化化的獎(jiǎng)勵(lì)手段段獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制與階階段考評(píng)有效效結(jié)合，加大大獎(jiǎng)懲力度，，鼓勵(lì)優(yōu)勝劣劣汰建立獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算算，對(duì)員工良良好的表現(xiàn)給給予不定期的的、不同方式式的獎(jiǎng)勵(lì)4.透明的晉晉升機(jī)制基于能力素質(zhì)質(zhì)模型、績(jī)效效評(píng)估以及年年度人員調(diào)整整計(jì)劃建立透透明的晉升機(jī)機(jī)制改進(jìn)建議5.績(jī)效管管理與激勵(lì)機(jī)機(jī)制企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激激勵(lì)機(jī)制人力資源管理理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理6.薪酬體體系現(xiàn)狀分析薪酬福利體系系－目前的薪酬酬體系基本源源自對(duì)國(guó)內(nèi)金金融行業(yè)的初初步了解和判判斷，已建立立9個(gè)職級(jí)和和40個(gè)薪級(jí)級(jí)的職差與級(jí)級(jí)差。但該體體系中有多個(gè)個(gè)有待改進(jìn)的的地方：1.從從職職級(jí)級(jí)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)看看，，初初級(jí)級(jí)職職位位序序列列偏偏少少2.從從點(diǎn)點(diǎn)值值看看，，點(diǎn)點(diǎn)值值的的設(shè)設(shè)立立僅僅考考慮慮職職級(jí)級(jí)，，且且基基本本上上是是以以相相等等的的級(jí)級(jí)差差計(jì)計(jì)算算出出來來的的，，而而缺缺乏乏崗崗位位評(píng)評(píng)估估；；以以至至位于于不不同同部部門門、、不不同同崗崗位位但但處處于于同同一一職職級(jí)級(jí)人人員員，，薪薪酬酬幾幾近近相相同同，，且且基基本本透透明明3.從從級(jí)級(jí)差差來來看看，，同同職職級(jí)級(jí)浮浮動(dòng)動(dòng)范范圍圍中中，，高高級(jí)級(jí)職職位位間間的的差差距距偏偏小小，，初初級(jí)級(jí)職職位位間間差差距距偏偏大大；；從從相相鄰鄰職職級(jí)級(jí)的的級(jí)級(jí)差差來來看看，，相相鄰鄰級(jí)級(jí)差差由由低低至至高高應(yīng)應(yīng)逐逐漸漸增增大大薪酬酬水水平平－相相對(duì)對(duì)于于國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)金金融融行行業(yè)業(yè)和和一一般般人人才才市市場(chǎng)場(chǎng)，，目目前前深深交交所所的的薪薪酬酬水水平平對(duì)對(duì)絕絕大大多多數(shù)數(shù)員員工工有有相相當(dāng)當(dāng)?shù)牡氖惺袌?chǎng)場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力，，較較低低的的人人才才流流動(dòng)動(dòng)率率是是明明顯顯的的例例證證；；這這一一方方面面留留住住了了市市場(chǎng)場(chǎng)爭(zhēng)爭(zhēng)搶搶激激烈烈的的人人才才，，另另一一方方面面，，對(duì)對(duì)于于那那些些市市場(chǎng)場(chǎng)有有充充分分供供應(yīng)應(yīng)的的崗崗位位，，造造成成人人力力成成本本過過高高沒有有明明確確地地告告知知員員工工目目前前深深交交所所薪薪酬酬水水平平，，以以及及深深交交所所由由此此對(duì)對(duì)員員工工的的個(gè)個(gè)人人期期望望6.薪薪酬酬體體系系現(xiàn)狀狀分分析析（（續(xù)續(xù)））薪酬酬評(píng)評(píng)定定－目目前前員員工工薪薪級(jí)級(jí)由由人人事事部部在在其其入入職職初初期期基基于于其其學(xué)學(xué)歷歷或或職職稱稱予予以以評(píng)評(píng)定定，，由由于于沒沒有有針針對(duì)對(duì)崗崗位位的的能能力力素素質(zhì)質(zhì)模模型型，，且且缺缺乏乏薪薪酬酬評(píng)評(píng)定定相相關(guān)關(guān)制制度度，，現(xiàn)現(xiàn)行行的的評(píng)評(píng)定定有有較較強(qiáng)強(qiáng)的的主主觀觀性性與與隨隨意意性性薪酬酬回回顧顧與與調(diào)調(diào)整整－同同時(shí)時(shí)深深交交所所缺缺乏乏定定期期的的薪薪酬酬回回顧顧與與調(diào)調(diào)整整機(jī)機(jī)制制，，即即沒沒有有結(jié)結(jié)合合員員工工的的工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)與與崗崗位位變變遷遷予予以以定定期期調(diào)調(diào)整整，，員員工工只只有有在在深深交交所所普普調(diào)調(diào)時(shí)時(shí)，，工工資資才才有有可可能能變變動(dòng)動(dòng)6.薪酬體體系6.薪酬體體系－現(xiàn)狀分析（（續(xù)）點(diǎn)值基本上是是以相等的級(jí)差計(jì)算出出來的薪酬體系包含含9個(gè)職級(jí)與40個(gè)薪級(jí)18%24%29%25%32%27%22%19%相鄰級(jí)差±26.3%±20.0%±18.1%±16.1%±13.5%±13.4%±12.1%±9.7%±6.9%同級(jí)浮動(dòng)范圍初級(jí)職位序列列偏少6.薪酬體體系－現(xiàn)狀分析（續(xù)續(xù)）目前，大部分員工工的薪酬由月月基本工資、、月崗位工資資、月浮動(dòng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金和季度獎(jiǎng)獎(jiǎng)金組成。下表是以每點(diǎn)點(diǎn)23元計(jì)，，估出的各職職級(jí)月工資情情況分析。高級(jí)職位間的差距偏小初級(jí)職位間的差距偏大相鄰級(jí)差由低低至高應(yīng)逐漸加大潛在風(fēng)險(xiǎn)薪酬對(duì)組織未未來發(fā)展的影影響目前薪酬的整整體水平雖有有一定的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但但為支持深交交所未來發(fā)展展，是否需要要拉開薪酬差差距，以保持持對(duì)各級(jí)人員員的持久激勵(lì)勵(lì)？目前的薪酬體體系的建立未未能基于崗位位評(píng)估，具有有較濃厚的““大鍋飯”色色彩，不利于于對(duì)員工的持持久激勵(lì)人才“高消費(fèi)費(fèi)”薪酬評(píng)定過多多基于員工的的學(xué)歷與職稱稱，而對(duì)崗位位所需的具體體能力素質(zhì)考考慮不足，有有可能造成人人才的過度““高消費(fèi)”員工激勵(lì)由于薪酬回顧顧與調(diào)整機(jī)制制的缺乏，使使薪酬的入職職評(píng)定或初次次評(píng)定對(duì)員工工的整體薪酬酬水平影響過過大，從而影影響員工集中中精力不斷地地實(shí)現(xiàn)其工作作的目標(biāo)同時(shí)，薪酬的的調(diào)整不能與與員工個(gè)人的的績(jī)效考評(píng)有有機(jī)結(jié)合，削削弱績(jī)效考評(píng)評(píng)對(duì)員工的激激勵(lì)作用6.薪酬酬體系1.薪薪酬體系建立系統(tǒng)化化的崗位評(píng)評(píng)估機(jī)制，，并使之成成為薪酬體體系的基礎(chǔ)礎(chǔ)確定薪酬體體系的八個(gè)個(gè)考慮點(diǎn)內(nèi)部公平性性與外部公公平性固定工資與與浮動(dòng)工資資業(yè)績(jī)薪酬與與資格薪酬酬崗位薪酬與與個(gè)人薪酬酬平均主義與與精英機(jī)制制低于市場(chǎng)水水平與高于于市場(chǎng)水平平貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)與非貨幣幣獎(jiǎng)勵(lì)薪酬決策的的集中決策策或分權(quán)決決策引進(jìn)并推行行新的的薪薪酬體系時(shí)時(shí)，應(yīng)循序序漸進(jìn)，可可以在小部部分員工范范圍內(nèi)試行行，再大范范圍內(nèi)推行行改進(jìn)建議6.薪酬酬體系2.發(fā)發(fā)展支持企企業(yè)戰(zhàn)略的的薪酬計(jì)劃劃評(píng)估企業(yè)文文化對(duì)薪酬酬體系變動(dòng)動(dòng)的影響明確為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)標(biāo)，企業(yè)應(yīng)應(yīng)具備的能能力明確企業(yè)所所需員工的的人力市場(chǎng)場(chǎng)對(duì)操作崗位位，參考本本地勞動(dòng)力力市場(chǎng)；對(duì)對(duì)高級(jí)管理理人員或特特殊技能專專才，參考考跨地區(qū)乃乃至世界范范圍的人才才市場(chǎng)；用優(yōu)厚的薪薪酬吸引戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所所續(xù)的人才才，并形成成追求卓越越的企業(yè)文文化將薪酬的激激勵(lì)部分與與基于企業(yè)業(yè)發(fā)展的能能力素質(zhì)緊緊密結(jié)合，，將短期的的薪酬建立立在企業(yè)具具體的長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)目標(biāo)上在明確深交交所發(fā)展所所需核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的基基礎(chǔ)上，制制定相應(yīng)的的培訓(xùn)、考考評(píng)及薪酬酬調(diào)整計(jì)劃劃，給員工工提供發(fā)展展、提高其其能力素質(zhì)質(zhì)的機(jī)會(huì)3.建立立完善的薪薪酬回顧與與調(diào)整機(jī)制制基于崗位評(píng)評(píng)估與績(jī)效效考評(píng)，對(duì)對(duì)薪酬予以以定期回顧顧與調(diào)整改進(jìn)建議（（續(xù)）6.薪酬酬體系4.就就薪酬體系系的建立與與改變與員員工進(jìn)行及及時(shí)溝通周密制定溝溝通計(jì)劃，，向員工介介紹薪酬政政策的改變變員工常對(duì)其其不了解的的薪酬政策策表示不信信任甚至抵抵觸，新聞聞信件、定定期布告以以及座談會(huì)會(huì)均是較好好的解決辦辦法向所有員工工陳述并明明晰溝通計(jì)計(jì)劃促使員工明明確績(jī)效評(píng)評(píng)估是薪酬酬評(píng)定、調(diào)調(diào)整的關(guān)鍵鍵向員工清晰晰的陳述薪薪酬體系制制定的內(nèi)外外標(biāo)準(zhǔn)，使使其明確工工作評(píng)估中中的財(cái)務(wù)指指標(biāo)獲得員工的的反饋，并并評(píng)估他們們對(duì)共同計(jì)計(jì)劃的理解解薪酬體系改改變的溝通通計(jì)劃一般般需要兩至至三天的全全員溝通，，可以采用用多種方式式收集員工工意見在溝通的過過程中，保保障員工薪薪酬信息的的保密性對(duì)薪酬政策策是否成功功實(shí)施予以以年度回顧顧改進(jìn)建議（（續(xù)）6.薪酬酬體系5.采用包含工工資發(fā)放管管理的集成成化人力資資源信息系系統(tǒng)建立跨部門門的聯(lián)合工工作小組，，評(píng)估人力力資源管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)決定系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)自動(dòng)生成成的管理報(bào)報(bào)表集成工資管管理與人力力資源管理理，并保證證員工檔案案的保密性性改進(jìn)建議（（續(xù)）6.薪酬酬體系企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及及激勵(lì)機(jī)制制人力資源管管理信息系系統(tǒng)組織架構(gòu)及及部門職責(zé)責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理7.人力力資源管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)人力資源管管理信息系系統(tǒng)員工考勤管管理崗位評(píng)估崗位設(shè)置員工退休管管理激勵(lì)體系人員晉升計(jì)計(jì)劃人員流失分分析人力資源源規(guī)劃和和預(yù)測(cè)員工信息息管理應(yīng)聘人員員跟蹤管管理工資管理理薪酬福利利管理職業(yè)生涯涯設(shè)計(jì)績(jī)效管理理7.人人力資源源管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)－定義和主主要功能能用來記錄錄、存儲(chǔ)儲(chǔ)、分析析及恢復(fù)復(fù)企業(yè)人人力資源源數(shù)據(jù)的的管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)7.人人力資源源管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)－主要功能能舉例員工信息息管理建立數(shù)據(jù)據(jù)庫管理理員工的的姓名、、性別、、住址、、生日、、崗位名名稱、工工資等基基本信息息，其他他信息系系統(tǒng)如果果有更進(jìn)進(jìn)一步的的需求也也可以訪訪問員工工信息庫庫應(yīng)聘人員員跟蹤管管理將與招聘聘有關(guān)的的工作自自動(dòng)化，，包括：：存儲(chǔ)應(yīng)應(yīng)聘人員員信息，，以便多多個(gè)用戶戶訪問并并對(duì)其進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)、安排排和不同同經(jīng)理面面試、更更新應(yīng)聘聘人員信信息、發(fā)發(fā)放錄用用或未錄錄用通知知等員工職業(yè)業(yè)生涯管管理記錄并管管理員工工的技能能，從而而合理搭搭配員工工現(xiàn)有的的工作技技能和崗崗位需求求，也可可以為員員工晉升升提供依依據(jù)工資管理理核算員工工工資總總額、個(gè)個(gè)人所得得稅及社社會(huì)保險(xiǎn)險(xiǎn)等數(shù)據(jù)據(jù)，并可可以根據(jù)據(jù)企業(yè)的的實(shí)際需需要進(jìn)行行調(diào)整員工福利利管理自動(dòng)記錄錄員工福福利，從從而節(jié)省省大量手手工勞動(dòng)動(dòng)。對(duì)福福利項(xiàng)目目進(jìn)行管管理并為為員工提提供福利利年報(bào)現(xiàn)狀分析析深交所人人事部現(xiàn)現(xiàn)行的管管理信息息系統(tǒng)有有考勤系統(tǒng)統(tǒng)市人事局局針對(duì)機(jī)機(jī)關(guān)事業(yè)業(yè)單位設(shè)設(shè)計(jì)的““通用人人事系統(tǒng)統(tǒng)”現(xiàn)有的人人力資源源管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)無法充充分滿足足人力資資源部的的業(yè)務(wù)需需求考勤系統(tǒng)統(tǒng)輸出的的員工考考勤表需需要經(jīng)人人事部員員工手工工調(diào)整后后，才能能傳遞給給財(cái)務(wù)部部進(jìn)行月月度的考考勤核算算“通用人人事系統(tǒng)統(tǒng)”只包包含人事事管理的的基本信信息，缺缺少對(duì)工工資、績(jī)績(jī)效評(píng)估估和培訓(xùn)訓(xùn)的管理理，目前前主要用用來滿足足各部門門查詢?nèi)巳藛T花名名冊(cè)等需需求目前兩個(gè)個(gè)系統(tǒng)都都基于單單機(jī)操作作，相互互之間沒沒有連接接，也未未和交易易所內(nèi)部部其他相相關(guān)管理理系統(tǒng)（（如財(cái)務(wù)務(wù)系統(tǒng)））聯(lián)系起起來7.人人力資源源管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)潛在風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)深交所人人力資源源管理水水平人力資源源管理系系統(tǒng)沒有有和交易易所內(nèi)部部其他相相關(guān)管理理系統(tǒng)建建立聯(lián)系系，無法法實(shí)現(xiàn)內(nèi)內(nèi)部資源源的共享享，從而而影響運(yùn)運(yùn)作效率率信息缺乏乏系統(tǒng)的的管理，，導(dǎo)致人人事部無無法及時(shí)時(shí)地滿足足企業(yè)內(nèi)內(nèi)部對(duì)人人力資源源信息的的需求導(dǎo)致人事事部以事事務(wù)性工工作為主主體，阻阻礙人力力資源管管理功能能向支持持企業(yè)變變革的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?nèi)鄙俟べY資、績(jī)效效評(píng)估等等管理功功能，直直接影響響人力資資源管理理職能的的有效性性7.人人力資源源管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)7.人人力資源源管理的的愿景與與需求一個(gè)規(guī)劃劃良好的的人力資資源管理理系統(tǒng)(HRIS)須能夠有有效地整整合各項(xiàng)項(xiàng)人力資資源流程程，并完完整地建建立人力力資源管管理作業(yè)業(yè)與功能能，以協(xié)協(xié)助企業(yè)業(yè)管理者者在組織織管理與與人力資資源規(guī)劃劃時(shí)能夠夠具備世世界級(jí)的的宏觀角角度并達(dá)達(dá)成下列列愿景重視組織織績(jī)效留住有價(jià)價(jià)值的人人才更有效的的人力資資源政策策協(xié)助并增增強(qiáng)企業(yè)業(yè)市場(chǎng)競(jìng)競(jìng) 爭(zhēng)力力人力資源戰(zhàn)略人力資源管理愿景人力資源管理作業(yè)

組織規(guī)劃規(guī)劃

e招聘績(jī)效管理薪資規(guī)劃劃職能發(fā)展員工發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃規(guī)劃重視組織績(jī)效留住有價(jià)值的人才更有效的人力資源政策協(xié)助并增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)升級(jí)簡(jiǎn)易與即時(shí)人力資源管理作業(yè)流程自動(dòng)化全球統(tǒng)一系統(tǒng)平臺(tái)單一且穩(wěn)定的系統(tǒng)資料庫之整合性正確即時(shí)及可信賴的資料人力資源管理信息系統(tǒng)效率7.HRIS如何協(xié)助助企業(yè)達(dá)達(dá)成人力力資源管管理的愿愿景透過階段段性及整合合性的解解決方案案可將人人力資源源管理功功能循序序漸進(jìn)地地深植于于組織內(nèi)內(nèi)各層級(jí)級(jí)的員工工通過階段段性的系系統(tǒng)建置置，逐步步讓企業(yè)業(yè)在發(fā)展展過程中中穩(wěn)健地地奠定人人力發(fā)展展與企業(yè)業(yè)成長(zhǎng)的的基礎(chǔ)結(jié)合企業(yè)業(yè)信息倉倉庫、知知識(shí)管理理以及企企業(yè)員工工入口網(wǎng)網(wǎng)站(e-portal)，，加速企業(yè)業(yè)e化進(jìn)程線上簽核核流程經(jīng)理人桌桌面人事行政政時(shí)間管理理薪資計(jì)算算組織管理理招聘薪酬管理理福利管理理人力成本本規(guī)劃規(guī)規(guī)劃員工發(fā)展展訓(xùn)練及活活動(dòng)管理理績(jī)效考核核系統(tǒng)全球人力力資源管管理系統(tǒng)統(tǒng)的導(dǎo)入與發(fā)發(fā)展強(qiáng)化線上上簽核流流程強(qiáng)化經(jīng)理理人桌面面員工自助助服務(wù)企業(yè)信息息倉庫企業(yè)員工工入口網(wǎng)網(wǎng)站知識(shí)管理理強(qiáng)化線上上簽核流流程強(qiáng)化員工工自助服服務(wù)務(wù)強(qiáng)化經(jīng)理理人桌面面人力資源源管理系系統(tǒng)相關(guān)功能能人力資源源管理模模式標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)導(dǎo)入程程序影響人員員第三階段第二階段第一階段更高的效率留住人才才重視組織織績(jī)效留住有價(jià)價(jià)值的人人才更有效的的人力資資源政策策協(xié)助并增增強(qiáng)企業(yè)業(yè)的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力力效益人力資源源管