集團(tuán)對(duì)子公司管控模式的探索

集團(tuán)對(duì)子公司管控模式的探索一、集團(tuán)公司對(duì)子公司管理現(xiàn)狀分析（一）集團(tuán)公司對(duì)子公司管理存在的問題中央企業(yè)集團(tuán)公司各子公司大多發(fā)展不均衡，發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段和市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)程度也各不相同，集團(tuán)公司根據(jù)不同情況采取不同的管理模式。但從實(shí)際來看，目前的管理還存在一定問題，主要表現(xiàn)在：一是在經(jīng)營管理模式上還帶有較多的行政色彩，管事過多過細(xì)、辦事效率不高。二是權(quán)責(zé)界面還不完全清晰，由此導(dǎo)致子公司作為經(jīng)營主體的經(jīng)營職能還沒有完全落實(shí)到位。三是已建立的子公司董事會(huì)運(yùn)作還有不規(guī)范的地方，沒有完全按照規(guī)范行使股東權(quán)利方式進(jìn)行管控。四是滿足市場(chǎng)需求的更新能力不強(qiáng)，固有的思維模式在一定程度上限制了公司的發(fā)展。因此，對(duì)于央企集團(tuán)公司來說，雖然下放了一部分權(quán)力，但卻也常糾結(jié)于一統(tǒng)就死、一放就亂，其根本原因也是沒有理順和落實(shí)體制機(jī)制，改革的系統(tǒng)性、協(xié)同性不夠。（二）對(duì)子公司管控模式的探討集團(tuán)管控模式，是指企業(yè)集團(tuán)總部在對(duì)其下屬企業(yè)管理中的定位,具體體現(xiàn)在通過設(shè)置管控部門、設(shè)計(jì)管控流程以及傳播集團(tuán)企業(yè)文化的方式對(duì)下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營運(yùn)作等方面內(nèi)容進(jìn)行一定的影響。目前采用最為廣泛的管控類型為“集團(tuán)管控模式三分法”，即財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型和操作型管控模式，它們已成為主導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)將管控復(fù)雜問題如何簡(jiǎn)單化的行動(dòng)指南。財(cái)務(wù)型的管控模式是以財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量子公司并對(duì)其進(jìn)行管理和考核，集團(tuán)公司通過財(cái)務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購行為等管控手段對(duì)子公司進(jìn)行管控，屬于一種較為分權(quán)的管控模式。戰(zhàn)略型管控是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式，集團(tuán)公司通過整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，對(duì)其業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展、戰(zhàn)略優(yōu)化以及協(xié)同進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，從而達(dá)到管控目的。操作型管控模式主要體現(xiàn)在對(duì)子公司的運(yùn)營管控中，子公司的日常運(yùn)作包括其經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長等，由集團(tuán)總部各個(gè)相關(guān)職能業(yè)務(wù)部門進(jìn)行管理和指導(dǎo)，屬于一種集權(quán)的管理模式。集團(tuán)公司各子公司業(yè)務(wù)多元、各不相同，按市場(chǎng)化程度可分為高市場(chǎng)化和低市場(chǎng)化，按公司類型可分為全資、控股、參股公司。因此，為提高管理效率和質(zhì)量，集團(tuán)公司不宜采取一刀切的管理方式，根據(jù)子公司的產(chǎn)業(yè)特性、市場(chǎng)化程度，通過構(gòu)建“治理+控制+宏觀管理”的管控體系，對(duì)資本、資產(chǎn)和經(jīng)營分別實(shí)施區(qū)別對(duì)待、分類管理。1.財(cái)務(wù)型管控為主的子公司（管資本）對(duì)于產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)化程度較高、競(jìng)爭(zhēng)激烈的子公司，其對(duì)業(yè)務(wù)的靈活性要求也較高，集團(tuán)公司投資的主要目標(biāo)是回收資本并追求收益最大化。建立子公司董事會(huì)，董事會(huì)享有較高的決策權(quán)，子公司享有較大經(jīng)營自主權(quán)，集團(tuán)公司盡量不干涉其具體業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理活動(dòng)。通過股東會(huì)對(duì)董事會(huì)下達(dá)財(cái)務(wù)目標(biāo)并進(jìn)行考核，子公司經(jīng)營班子薪酬與經(jīng)營業(yè)績(jī)緊密掛鉤，加大對(duì)其主營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)投資決策授權(quán)。2.操作型管控為主的子公司（管資本+管資產(chǎn)+管經(jīng)營）對(duì)于央企中承擔(dān)國家任務(wù)多，戰(zhàn)略地位重要的子公司，宜采取戰(zhàn)略型管控這種集權(quán)為主的管理模式。一方面，子公司承擔(dān)著大量國家指令性下達(dá)的任務(wù)，集團(tuán)公司根據(jù)管理需要授予其一定的管理權(quán)；另一方面，子公司受集團(tuán)公司委托從事經(jīng)營活動(dòng)，要繼續(xù)堅(jiān)持產(chǎn)業(yè)化、市場(chǎng)化經(jīng)營方向，不斷培育、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模。3.戰(zhàn)略型管控為主的子公司（管資本+管資產(chǎn)）對(duì)于集團(tuán)公司的核心主業(yè)，規(guī)模較大、關(guān)系集團(tuán)公司地位和作用的子公司，應(yīng)圍繞集團(tuán)公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)政策、班子建設(shè)、績(jī)效考核等掌握相應(yīng)子公司的控制權(quán)，并對(duì)其業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)和綜合平衡，使其日常業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)。二、對(duì)全資、控股和參股子公司管控模式研究（一）全資子公司根據(jù)《公司法》，集團(tuán)公司出資成立全資子公司并對(duì)其行使股東權(quán)利，子公司的董事會(huì)行使經(jīng)營決策權(quán)，經(jīng)理層行使執(zhí)行權(quán)。全資子公司設(shè)立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，公司董事、監(jiān)事全部由集團(tuán)公司派出或選聘。集團(tuán)公司通過董事會(huì)對(duì)子公司實(shí)行間接管理，子公司授權(quán)方案報(bào)集團(tuán)公司備案。集團(tuán)公司派出的董事在董事會(huì)上進(jìn)行獨(dú)立表決，屬于股東權(quán)利內(nèi)的決策事項(xiàng)，經(jīng)子公司董事會(huì)審議通過后，提交集團(tuán)公司決策。集團(tuán)公司發(fā)起的董事會(huì)會(huì)議議題，發(fā)起部門應(yīng)按照集團(tuán)公司決策流程履行決策程序，并將議題及決策意見通知股東事務(wù)歸口管理部門和子公司。派出董事會(huì)參會(huì)并根據(jù)集團(tuán)公司決策意見表決和發(fā)表意見。全資子公司發(fā)起的需集團(tuán)公司決策的董事會(huì)會(huì)議議題，應(yīng)先與集團(tuán)公司相關(guān)職能部門和派出董事會(huì)溝通后再將需集團(tuán)公司決策事項(xiàng)列入董事會(huì)議題。股東事務(wù)歸口管理部門按照集團(tuán)公司決策流程履行決策程序，并將決策意見通知派出董事會(huì)監(jiān)事。派出董事參會(huì)并根據(jù)集團(tuán)公司決策意見表決和發(fā)表意見。全資子公司決策權(quán)限范圍內(nèi)的董事會(huì)議題由派出董事會(huì)根據(jù)集團(tuán)公司的經(jīng)營方針、投資計(jì)劃和預(yù)算等在董事會(huì)獨(dú)立發(fā)表意見和表決,保障集團(tuán)公司利益。（二）控股子公司控股子公司可劃分為上市子公司和非上市子公司，其中對(duì)上市公司管理更為嚴(yán)格。這里主要探討對(duì)上市公司的管控，非上市公司可參照?qǐng)?zhí)行。上市公司情況較為復(fù)雜，不僅要遵守《公司法》、《證券法》的要求，還要受到《上市公司治理規(guī)則》等法規(guī)的約束，同時(shí)接受國家證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的管理。應(yīng)嚴(yán)格依照《公司法》的要求設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，各方股東派出股東代表和董事、監(jiān)事應(yīng)根據(jù)股權(quán)比例和公司章程的約定。集團(tuán)公司作為控股股東，通過派出的股東代表在股東大會(huì)上行使股東權(quán)利，對(duì)子公司實(shí)行間接管理。集團(tuán)公司派出的股東代表行使職權(quán)須體現(xiàn)集團(tuán)公司意志，在股東大會(huì)表決前，應(yīng)履行集團(tuán)公司的決策程序。派出的董事行使職權(quán)也應(yīng)符合集團(tuán)公司的利益，在董事會(huì)上對(duì)重大事項(xiàng)表決前，應(yīng)以適當(dāng)方式聽取集團(tuán)公司的意見。集團(tuán)公司發(fā)起的股東大會(huì)（董事會(huì)會(huì)議）議題由承辦部門按照集團(tuán)公司決策流程履行決策程序，并將議題及決策意見通知股東事務(wù)歸口管理部門和成員公司。股東事務(wù)歸口管理部門收到股東大會(huì)（董事會(huì)）通知和議題后組織相關(guān)部門復(fù)核性審查，并辦理股東授權(quán)，派出股東（董事）代表才會(huì)并在授權(quán)范圍內(nèi)發(fā)表意見和表決。上市公司發(fā)起的股東大會(huì)議題或需集團(tuán)公司決策的董事會(huì)會(huì)議議題應(yīng)先與集團(tuán)公司相關(guān)職能部門和派出董事溝通，之后股東事務(wù)歸口管理部門按照集團(tuán)公司決策流程履行決策程序，并辦理股東授權(quán),派出股東代表（董事）參會(huì)，并根據(jù)集團(tuán)公司決策意見表決和發(fā)表意見。其他股東或監(jiān)事會(huì)提出股東大會(huì)議題或召開臨時(shí)會(huì)議時(shí)，上市子公司董事會(huì)經(jīng)合規(guī)性審查并統(tǒng)一列入股東大會(huì)議題或召開臨時(shí)股東大會(huì)后，將會(huì)議通知報(bào)送股東事務(wù)歸口管理部門。歸口管理部門履行集團(tuán)公司決策流程后，將決策意見通知參會(huì)股東代表，派出股東代表在授權(quán)范圍內(nèi)表決和發(fā)表意見。上市子公司決策權(quán)限范圍內(nèi)的董事會(huì)議題由派出董事根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營方針、投資計(jì)劃和預(yù)算等在董事會(huì)獨(dú)立發(fā)表意見和表決，保障集團(tuán)公司利益。如有需要，也可以座談、咨詢、請(qǐng)示等適當(dāng)方式聽取集團(tuán)公司意見。（三）參股公司與全資和控股公司相比，集團(tuán)公司對(duì)參股公司的控制力較弱，對(duì)參股公司的生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)狀況等重大信息的獲取不僅受限，時(shí)限也相對(duì)滯后，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)因素較多且不確定。因此，集團(tuán)公司應(yīng)研究建立對(duì)參股公司的管控方式，對(duì)參股投資實(shí)施全過程監(jiān)管,目的就是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司投資經(jīng)濟(jì)利益最大化。對(duì)于集團(tuán)公司發(fā)起的參股公司股東（大）會(huì)、董事會(huì)的議題，議題發(fā)起部門履行決策程序，并將議題及決策意見通知責(zé)任董事和責(zé)任監(jiān)事。責(zé)任董事提議將議題直接列入股東（大）會(huì)議（董事會(huì)），或經(jīng)董事會(huì)審議通過后列入股東（大）會(huì)議題，派出股東代表或董事參會(huì)在授權(quán)范圍內(nèi)發(fā)表意見和表決。參股公司和其他股東發(fā)起的股東（大）會(huì)議題，股東事務(wù)歸口管理部門收到通知后，履行集團(tuán)公司決策程序并根據(jù)集團(tuán)公司決策意見辦理股東授權(quán)委托書，派出股東代表在授權(quán)范圍內(nèi)表決和發(fā)表意見。三、建議（一）進(jìn)一步完善授權(quán)管理體系授權(quán)管理是集團(tuán)公司作為母公司實(shí)施管控優(yōu)化所發(fā)揮的一項(xiàng)重要權(quán)力，也是提高集團(tuán)公司決策效率的重要途徑，但要風(fēng)險(xiǎn)可控。集團(tuán)公司在對(duì)分權(quán)與集權(quán)進(jìn)行充分權(quán)衡比較的基礎(chǔ)上，遵循“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、行權(quán)有度”的原則，不斷完善分類，進(jìn)一步細(xì)化授權(quán)，同時(shí)與子公司股東會(huì)對(duì)董事會(huì)的授權(quán)體系相銜接。根據(jù)子公司的分類，對(duì)不同子公司實(shí)行差異化授權(quán)。同時(shí)，以集團(tuán)公司作為母公司的三項(xiàng)基本權(quán)利（資產(chǎn)收益、重大決策和選擇管理者）為重點(diǎn),針對(duì)不同子公司的特性和董事會(huì)的定位，把該放的權(quán)力放給子公司董事會(huì)，激發(fā)子公司的發(fā)展活力和動(dòng)力。（二）理順出資企業(yè)產(chǎn)權(quán)與管理關(guān)系不少中央企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)整合不斷調(diào)整有關(guān)單位管理關(guān)系，但由于股權(quán)關(guān)系未能相應(yīng)調(diào)整，使得產(chǎn)權(quán)和管理關(guān)系不一致，這也是現(xiàn)代企業(yè)制度不完善的表現(xiàn)之一。其主要問題有：一是權(quán)責(zé)不清，責(zé)任主體不明晰；二是約束不夠，責(zé)任不落實(shí)，無法考核或者考核錯(cuò)位；三是管理不順，委托管理單位和直接股東作為出資人“雙重決策”，決策流程不順暢，決策治理水平不高，決策效率較低。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)既定的業(yè)務(wù)整合方案，以管理關(guān)系、產(chǎn)權(quán)關(guān)系一致為目標(biāo)，因企施策、分布推進(jìn)，力爭(zhēng)做到管理關(guān)系和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的一致，不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)。（三）建設(shè)有梯度、職業(yè)化的專職董事隊(duì)伍參考國資委和有關(guān)央企的成熟做法，許多央企實(shí)行外派專職董事制度。專職董事的來源、質(zhì)量決定了其發(fā)揮作用的大小，也是子公司董事會(huì)真正發(fā)揮作用的切入點(diǎn)和突破口。但大多數(shù)的專職董事不夠多元，結(jié)構(gòu)不盡合理，不能完全滿足不同定位的子公司董事會(huì)需求。應(yīng)根據(jù)子公司的定位，有針對(duì)性地配備專職董事，朝著建立專業(yè)化、年輕化的專職董事隊(duì)伍方向努力，把好專職董事人選的入口關(guān)。對(duì)履職經(jīng)歷和知識(shí)背景進(jìn)行嚴(yán)格篩選，確保專職董事隊(duì)伍的總體能力和水平,提高董事履職能力和董事會(huì)的決策效能。（四）明確董事會(huì)與總經(jīng)理權(quán)責(zé)關(guān)系在目前所有央企中，子公司董事長和總經(jīng)理都存在同級(jí)任免現(xiàn)象，這個(gè)問題涉及領(lǐng)導(dǎo)體制，所以其改變不可能一蹴而就。在現(xiàn)有體制不變的情況下，集團(tuán)公司首先應(yīng)明確董事會(huì)與總經(jīng)理的委托代理關(guān)系，即集團(tuán)公司對(duì)董事會(huì)進(jìn)行權(quán)利授予，再由其授權(quán)給總經(jīng)理，董事會(huì)在不同時(shí)間和情形下可以增添或削弱總經(jīng)理的權(quán)力。其次，集團(tuán)公司應(yīng)確保董事會(huì)的權(quán)責(zé)執(zhí)行到位，特別是對(duì)經(jīng)理層的考評(píng)、任免與薪資管理方面的權(quán)利，這才是子公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度的最終突破口，董事會(huì)擁有了應(yīng)具備的職權(quán)，就更容易在整個(gè)公司治理鏈條中找到定位。再次，要完善和細(xì)化董事會(huì)運(yùn)作相關(guān)制度，一套完整的董事會(huì)運(yùn)作制度體系可以使各治理主體找到自身定