第十八章同步制造與限制理論課件

第十八章同步製造與限制理論第二組王俊力洪建中大木行健謝佳恩林冠州第十八章同步製造與限制理論第二組1Goldratt博士的小說<目標>Story……最適生產技術(OPT)：考量了設備的限制、機器、人員、工具、原料，及其他影響排程完成的各項限制因素Goldratt博士的小說<目標>Story……2Goldratt的九項生產排程法則不是平衡產能，而是平衡流程非瓶頸資源的利用率，並非由自身的能力決定，而是取決於系統(tǒng)中的其他限制資源的利用(utilization)與使用(activation)是不同的損失一小時的瓶頸時間即是整個系統(tǒng)一小時的損失節(jié)省非瓶頸一小時所得到的只是一個幻覺瓶頸決定系統(tǒng)中的產出量與存貨移轉批量可能不會也不需與製程批量相等製程批量在路徑與時間上均是可變的先檢視系統(tǒng)的限制才來訂排程的優(yōu)先順序，前置時間將是排程的結果Goldratt的九項生產排程法則不是平衡產能，而是平衡流程3Goldratt的限制理論(TOC)確認系統(tǒng)中的產能受限資源決定如何探討產能受限的資源協調其他資源配合產能受限資源的決策提升系統(tǒng)中的受限資源假如在前一步驟中，限制已消除，則再回到步驟一，不要讓惰性變成了系統(tǒng)的限制Goldratt的限制理論(TOC)確認系統(tǒng)中的產能受限資源4同步製造(synchronousmanufacturing)Goldratt的理論下強調生產流程可和諧地作業(yè)以達成公司目標強調全面系統(tǒng)的績效,而非個別績效的衡量同步製造(synchronousmanufacturin518.1企業(yè)的目標18.2績效衡量18.3產能不平衡18.4瓶頸與產能受限資源18.5基本製造元件18.6管制方法18.7同步製造與MRP及JIT的比較18.8與其他功能領域的關係18.9結論18.1企業(yè)的目標618-1公司的目標提供工作消費原物料增加銷售增加市場佔有率發(fā)展技術生產高品質的產品無法保證公司可以長期生存只是達成目標的工具，不是目標本身公司的目標在於賺錢18-1公司的目標提供工作無法保證公司可以長期生存公司的目標718-2績效衡量財務指標:適用於企業(yè)較高的階層中，必須一起使用不可偏廢

淨利：以金錢表示的絕對衡量標準

投資報酬率：基於投資的相對衡量標準

現金流量：生存的衡量標準

18-2績效衡量財務指標:適用於企業(yè)較高818-2作業(yè)指標（生產層級）作業(yè)指標:運用在作業(yè)層級的衡量有效產出：系統(tǒng)透過銷售產生現金的速度存貨：系統(tǒng)投資於採購可銷售產品的金錢作業(yè)費用：此系統(tǒng)花費在使存貨轉為產出的金錢從作業(yè)的觀點，公司的目標為：增加有效產出、降低存貨與作業(yè)費用18-2作業(yè)指標（生產層級）作業(yè)指標:運用在作業(yè)層級的衡量9生產力(productivity)衡量人工小時的產出,無法確定公司賺錢在測試生產力是否提高，須詢問所採行的行動是否已使產出增加?降低了存貨?降低了作業(yè)費用?

新定義:生產力為所有能使企業(yè)更接近目標的行動生產力(productivity)新定義:生產力為所有能使1018.3不平衡的產能盡量使市場需求與產能配合的傳統(tǒng)觀念是正確的嗎？在同步製造的思維下，將所有產能保持一致是糟糕的決策不平衡的產能(unbalancedcapacity)才是最好的---不要試著平衡一連串製程的產能使不平衡的產能成為優(yōu)勢--從不平衡的產能狀態(tài)中發(fā)覺問題進而改善它--使產能平衡再周而復始的持續(xù)改善檢討產能狀態(tài)18.3不平衡的產能盡量使市場需求與產能配合的傳統(tǒng)觀念是正1118.3不平衡的產能統(tǒng)計變異的影響是累積的，使變異平順的方法為：增加流程中的在製品數量，以緩衝變異的影響增加下游作業(yè)的產能，配合上游較短的製程時間解決此一問題的原則為不應將流程產能調整至相同的程度，而是應平衡整個系統(tǒng)產品的流量18.3不平衡的產能統(tǒng)計變異的影響是累積的，使變異平順的方12相依事件與統(tǒng)計性變動相依事件(dependentevents)下一站能否進行作業(yè)，決定於前一站作業(yè)的結果例如，流程從Ａ到Ｂ到Ｃ到Ｄ，且每個流程必須完成所有作業(yè)，再送至下一站，則Ｂ、Ｃ、Ｄ即為相依事件統(tǒng)計性變動(statisticalfluctuation)平均數的正常變異當統(tǒng)計變動發(fā)生在相依順序中，且工作站無任何存貨，則系統(tǒng)便無法達成平衡的產出當一項作業(yè)時間高於平均時間，下一個作業(yè)將無法彌補此時間差相依事件與統(tǒng)計性變動相依事件(dependenteve13範例假設需要處理五個品項流程的順序為由A至B，且二者間無在製品存貨製程A平均數為10小時，標準差為2小時有95.5%的機率，將在6小時與14小時內(正負二個標準差)製程B的時間固定為10小時範例假設需要處理五個品項14(1)由流程A至流程B流程A68101214序號開始時間製程時間完成時間10小時14小時14小時21412263261036436844544650平均=10小時序號開始時間製程時間完成時間114小時10小時24小時2261036336104644610565561066平均=10小時最後一個品項將在66小時內(＞期望時間60小時)完成，平均每個品項費時13.2(＞12)小時出現等候時間流程B處理時間內無變異(1)由流程A至流程B流程A681015(2)由流程B至流程A流程A68101214序號開始時間製程時間完成時間110小時6小時16小時220828330104044012525521466平均=10小時序號開始時間製程時間完成時間10小時10小時10小時2101020320103043010405401050平均=10小時最後一個品項將在66小時內(＞期望時間60小時)完成，平均每個品項費時13.2(＞12)小時流程B處理時間內無變異(2)由流程B至流程A流程A68101618.4瓶頸與產能受限資源產能(Capacity)生產可利用的時間，但不包括維修與其他的停工時間瓶頸(bottleneck)產能低於特定需求的資源系統(tǒng)產出的限制，為生產流程中流量變窄的發(fā)生點非瓶頸(nonbottleneck)產能大於特定需求的資源不應持續(xù)工作，因這將使產量超過需求量，所以非瓶頸會有閒置時間產能受限的資源(capacity-constrainedresource,CCR)利用率接近產能若未能仔細安排，將變成瓶頸的資源18.4瓶頸與產能受限資源產能(Capacity)1718.5基本製造元件基本元件(buildingblock)優(yōu)點:可大量簡化對產品流程的分析與控制例如，不需要追蹤與規(guī)劃生產流程的非瓶頸作業(yè)，只需要注意元件的開始與結束點18.5基本製造元件基本元件(buildingbloc18將作業(yè)流程分組產生的基本製造元件(A)由瓶頸流向非瓶頸組合非瓶頸成簡化的基本元件原始的表達方式XY市場XA市場BCDYX為瓶頸Y為非瓶頸(有多餘的產能)將作業(yè)流程分組產生的基本製造元件(A)由瓶頸流向非瓶頸XY市19將作業(yè)流程分組產生的基本製造元件(B)由非瓶頸流向瓶頸組合非瓶頸成簡化的基本元件原始的表達方式YX市場AB市場CDXYX為瓶頸Y為非瓶頸(有多餘的產能)將作業(yè)流程分組產生的基本製造元件(B)由非瓶頸流向瓶頸YX市20將作業(yè)流程分組產生的基本製造元件(C)組合瓶頸與非瓶頸的產出成一個產品組合非瓶頸成簡化的基本元件原始的表達方式XA市場BCDX最後組裝市場Y最後組裝YX為瓶頸Y為非瓶頸(有多餘的產能)將作業(yè)流程分組產生的基本製造元件(C)組合瓶頸與非瓶頸的產出21將作業(yè)流程分組產生的基本製造元件(D)組合瓶頸與非瓶頸的產出成一個產品瓶頸與非瓶頸的產出，各有其獨立的市場原始的表達方式XA市場BCDX市場市場Y市場YX為瓶頸Y為非瓶頸(有多餘的產能)將作業(yè)流程分組產生的基本製造元件(D)組合瓶頸與非瓶頸的產出22將作業(yè)流程分組產生的基本製造元件瓶頸與非瓶頸的產出，各有其獨立的市場組合非瓶頸成簡化的基本元件原始的表達方式XY市場XA市場BCDYX為瓶頸Y為非瓶頸(有多餘的產能)將作業(yè)流程分組產生的基本製造元件瓶頸與非瓶頸的產出，各有其獨23工作中心XY200個工作小時/月市場需求：200單位/月作業(yè)時間：1hr/單位200個工作小時/月市場需求：200單位/月作業(yè)時間：45min/單位X是瓶頸18-6管制方法工作中心XY200個工作小時/月200個工作小時/月X是瓶241.由瓶頸流向非瓶頸2.由非瓶頸流向瓶頸瓶頸與非瓶頸的作業(yè)流程XY市場200單位267單位YX市場在製品Y只能使用75%的時間否則將會產生在製品存貨X使用200/200=100%產能Y使用150/200=75%產能1.由瓶頸流向非瓶頸瓶頸與非瓶頸的作業(yè)流程XY市場200單253.組合瓶頸與非瓶頸的產出成一個產品4.瓶頸與非瓶頸的產出，各有其獨立的市場瓶頸與非瓶頸的作業(yè)流程X最後組裝市場Y(多餘的零件)Y只能使用75%的時間，否則將會產生零件存貨X市場市場Y成品Y只能使用75%的時間，否則將會產生成品存貨3.組合瓶頸與非瓶頸的產出成一個產品瓶頸與非瓶頸的作業(yè)流程261.整備時間2.製程時間3.排隊時間4.待料時間5.閒置時間組成生產週期時間的元素尋找瓶頸1.計算資源的產能負荷圖2.觀察1.整備時間組成生產週期時間的元素尋找瓶頸1.計算資源的產能27Example：M1:產能的130%M2:產能的120%M3:產能的105%M4:產能的95%M5:產能的85%M1:產能的110%M2:產能的115%M3:產能的105%M4:產能的90%M5:產能的85%Example：M1:產能的110%28節(jié)省時間避免將非瓶頸變成瓶頸Y2Y3Y1零件A零件B零件A：批量大小=500個整備時間=200分鐘作業(yè)時間=1分鐘/零件零件B：批量大小=200個整備時間=150分鐘作業(yè)時間=2分鐘/零件節(jié)省時間避免將非瓶頸變成瓶頸Y2Y3Y1零件A零件B零件A29控制點控制點=鼓瓶頸產能受限資源(CCR)沒有瓶頸也沒有CCR，則任何一點皆可。理想值為：某些資源之產出供許多下游作業(yè)的分歧點上。ECABD市場瓶頸(鼓)存貨(緩衝)溝通(繩)控制點控制點=鼓瓶頸ECABD市場瓶頸(鼓)存貨(緩衝30品質的重要MRP為因應退貨的需求，需要比實際需求更大的批量JIT不允許低落的品質，瑕疵將造成JIT瓦解對瓶頸作業(yè)而言，並沒有額外的時間瓶頸上游產生不良品，因為有超額產能，其結果只是損失原料所以在瓶頸作業(yè)前，需進行品質控制的檢驗，以確保進入瓶頸作業(yè)的為良品當通過瓶頸作業(yè)與其下游的產品須確保其品質，否則將會造成產出損失品質的重要MRP為因應退貨的需求，需要比實際需求更大的批量31批量大小製程批量(processbatch)：指在一特定時間內足以處理的數量以資源觀點，將涵蓋兩個時間：整備時間和製程處理時間。較大的製程批量需要較少的整備時間，故可有較大的製程時間與較多的產出。對於瓶頸資源而言，採取大批量規(guī)模是必須的。但對於非瓶頸資源，則應保持較小的批量，以降低在製品存貨。批量大小製程批量(processbatch)：32批量大小(Con’t)移轉批量(transferbatch)：指將製程批量分批的移動，不必等待整個製程批量的完成，只要將該品件作業(yè)完成即可移轉至下游的工作站。在設計良好的系統(tǒng)下，移轉批量可等於製程批量，但不應大於製程批量。移轉批量小於製造批量的優(yōu)點：生產週期較短使得在製品的數量減少。批量大小(Con’t)移轉批量(transferbatch33使用100單位，取代1000單位(2)減少作業(yè)2製程批量的大小將總生產前置時間由2100分鐘降為1310分鐘。使用100單位，取代1000單位(2)減少作業(yè)2製程批量34批量大小(Con’t)批量大小的決定點確認所有可能的瓶頸和CCR原則上，瓶頸應該只有一個並由管理者嚴密控管，以了解是哪一項資源實際控制著整個工廠依照過去的績效來調整製造與移轉批量較小的移轉批量產生較低的在製品存貨和較少的產品流量，然而因此需要付出更多物料控管的心力較大的移轉批量將產生較長的前置時間，與較高的存貨，但物料的控管較為簡單生產前置時間、存貨、物料處理成本間的取捨。批量大小(Con’t)批量大小的決定點生產前置時間、存貨、物35批量大小(Con’t)控制CCR與瓶頸流量時，可能的狀況：改變產品生產線時，瓶頸作業(yè)(無閒置時間)不需要整備時間。 工作依照排程的順序以能準時交貨，因為在沒有整備因素時，只需要考量順序的問題。批量大小(Con’t)控制CCR與瓶頸流量時，可能的狀況：36批量大小(Con’t)控制CCR與瓶頸流量時，可能的狀況：改變產品生產線時，瓶頸作業(yè)需要整備時間。

採取較大的製造批量並結合其他相似的工作一起進行，並須涵蓋未來幾期的規(guī)劃，有些工作將因此提早完成。但應考量是否會延誤後續(xù)的作業(yè)，所以應配合頻繁、小量的移轉批量，以縮短後續(xù)作業(yè)的前置時間。批量大小(Con’t)控制CCR與瓶頸流量時，可能的狀況：37批量大小(Con’t)控制CCR與瓶頸流量時，可能的狀況：改變產品生產線時，產能受限資源需要及不需要整備時間。 CCR有些許的閒置時間，縮小製造批量，可利於較頻繁的換線作業(yè)，以降低前置時間，而工作也將會更準時地完成。批量大小(Con’t)控制CCR與瓶頸流量時，可能的狀況：38處理存貨存貨對公司績效的影響：持有成本增加過長的前置時間增加工程變更的複雜性衡量存貨的方式：金額天數金額天數=存貨總價值x存貨停置於某處所花費的天數對此項指標，不可流於以區(qū)域最佳化為目的，而必須是以總體的最佳化為目標，如增加投資報酬率、現金流量、淨利等。處理存貨存貨對公司績效的影響：39處理存貨金額天數亦可衡量其他領域行銷：不鼓勵保有大量的成品存貨，此結果將鼓勵製成品的銷售。採購：不鼓勵為了取得數量折扣優(yōu)惠的大量採購，即鼓勵即時畫採購。製造：不鼓勵大量的在製品與提早生產，已使工廠內物料快速地流動。專案管理：將專案的受限資源投資量化為時間函數，此可促使適當地配置共用資源至各項專案。處理存貨金額天數亦可衡量其他領域4018-7同步製造、MRP及JIT的比較同步製造MRP18-7同步製造、MRP及JIT的比較同步製造MRP41同步生產,MRP及JIT的比較(同)比較項目JITMRP同步生產相同1.降低存貨將不當的存貨視為企業(yè)最大的浪費消除不當的存貨積壓利用調整移轉批量大小降低製品存貨2.提高生產力經由存貨的降低及自動搬運設施使生產力提高著重產能計劃及材料的平穩(wěn)供應,使生產順暢,提高生產力協調整個生產過程和諧的工作,強調的是全面系統(tǒng)的績效3.提高服務水準以拉引式的看板生產,可及時生產客戶所需之產品藉由MPS,BOM,存貨檔可使生產順暢,準時交貨品質保證同步生產,MRP及JIT的比較(同)比較項目JITMRP同42同步生產,MRP及JIT的比較(同)比較項目JITMRP同步生產相異1.物料流程相異JIT採看板式的拉式生產,由最終裝配產品處提示需求量依MPS,BOM,存貨檔求出最後所需之生產量,故屬推式生產正向排程確保作業(yè)的負載量是在產能內2.電腦依賴程度由系統(tǒng)本身產生連鎖需求,無需刻意依賴電腦須完全依賴電腦計算系統(tǒng)可利用電腦規(guī)劃與模擬3.Setup的時間強調更短的Setup時間不要求更短的Setup時間尋找瓶頸降低Setuptime4.製造異常處理利用防呆裝置或按鈕裝置由附近人員共同排除問題各別工作站產生異狀時,其他工作站繼續(xù)生產,不受影響,唯常引起存貨過多的缺失在瓶頸前保持緩衝存貨或利用成品存貨來保護系統(tǒng)的產出同步生產,MRP及JIT的比較(同)比較項目JITMRP同4318-8與其他功能領域的關係成本會計衡量會計的影響：在制定決策時，有時會被帶向以符合評量系統(tǒng)為目標，而不是以公司的目標為目標成本會計：可用以衡量績效、分析成本、提供投資判斷的基礎與存貨價值的評量18-8與其他功能領域的關係成本會計衡量44成本會計衡量一般使用的會計績效指標：(1)整體性指標:財務報表中的淨利,投資報酬率,及現金流量(2)個別成本會計指標:效率(與標準值的差異)或利用率(實際工作時數/可用時數)傳統(tǒng)的績效衡量：依據成本與充分的利用率結果：使主管整日督促員工，因此產生超額的存貨。成本會計衡量一般使用的會計績效指標：45行銷與生產的關係績效(1)行銷人員:銷售成長率,市場佔有率及新產品的引進(2)製造人員:成本與利用率經驗和導向(1)行銷人員:業(yè)務出身，與顧客有緊密的關係(2)製造人員:生產作業(yè)部門出身，以工廠績效為目標資料(1)行銷資料:軟性(定性的)(2)製造資料:硬性(定量的)文化(1)行銷人員:自我趨力強、外向(2)製造人員:注意細節(jié)、內向行銷與生產的關係績效46CASE1:

產品A、B、C應生產什麼?Z5分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$5RM$15產品A$50產品C$60產品B$75X6分鐘/零件X4分鐘/零件Y3分鐘/零件Y5分鐘/零件RM$30RM$10當市場可吸收所有生產產品…1.銷售利益最大化，因為行銷人員以總收益來計算傭金?Y2分鐘/零件3.總毛利最大化?

2.每單位毛利最大化?當欲考慮Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$4Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件RM$18Y3分鐘/零件X4分鐘/零件RM$20Z5分鐘/零件RM$12Z2分鐘/零件Y10分鐘/零件RM$6CASE1:

產品A、B、CZYRMRM產品A產品C產品B47Z5分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$5RM$15產品A$50產品C$60產品B$75X6分鐘/零件X4分鐘/零件Y3分鐘/零件Y5分鐘/零件RM$30RM$101.銷售利益最大化，因為行銷人員以總收益來計算傭金?Y2分鐘/零件Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$4Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件RM$18Y3分鐘/零件X4分鐘/零件RM$20Z5分鐘/零件RM$12Z2分鐘/零件Y10分鐘/零件RM$6因為銷售人員不懂製造費用，故會賣75美元的B產品，而忽略A與C的銷售ABCYXZ10分鐘6分鐘5分鐘60/10=660/6=1060/5=12507560300750720銷售利益最大化應生產B產品瓶頸做業(yè)作業(yè)時間單位小時產量售價單位小時銷售金額ZYRMRM產品A產品C產品BXXYYRMRM1.銷售利益最48Z5分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$5RM$15產品A$50產品C$60產品B$75X6分鐘/零件X4分鐘/零件Y3分鐘/零件Y5分鐘/零件RM$30RM$102.每單位毛利最大化?Y2分鐘/零件Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$4Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件RM$18Y3分鐘/零件X4分鐘/零件RM$20Z5分鐘/零件RM$12Z2分鐘/零件Y10分鐘/零件RM$6ABC206040301520507560每單位毛利最大化應生產A產品售價原料成本單位毛利(售價-原料成本

)ZYRMRM產品A產品C產品BXXYYRMRM2.每單位毛利49Z5分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$5RM$15產品A$50產品C$60產品B$75X6分鐘/零件X4分鐘/零件Y3分鐘/零件Y5分鐘/零件RM$30RM$103.總毛利最大化?Y2分鐘/零件Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$4Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件RM$18Y3分鐘/零件X4分鐘/零件RM$20Z5分鐘/零件RM$12Z2分鐘/零件Y10分鐘/零件RM$6ABCYXZ10分鐘6分鐘5分鐘60/10=660/6=1060/5=12507560301520總毛利最大化應生產C1產品2瓶頸做業(yè)3作業(yè)時間4單位小時產量5售價6原料成本7單位獲利8每小時獲利(4*7)206040180150240ZYRMRM產品A產品C產品BXXYYRMRM3.總毛利最大50員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工110分鐘/個員工220分鐘/個員工210分鐘/個RM$3RM$7RM$3RM$7RM$5RM$5產品A$30產品D$32產品C$30產品B$32RM$10產品售價單位製程時間每單位原料成本員工1員工2A$3015分鐘20分鐘$18B$3215分鐘20分鐘$22C$305分鐘30分鐘$18D$325分鐘30分鐘$22CASE2:產品A、B、C、D應生產多少數量?每次輪班僅一名員工1及員工2,輪三班,一週五天,一班8小時,每週時間7200分鐘每週作業(yè)費用$3,000環(huán)境與限制條件:售出產品的比例,任一銷售最大量與最小者，不會超過10:11.銷售人員傭金最大化2.每單位的毛利最大化3.瓶頸資源使用率最大化(產生最大的毛利)員工1員工1員工1員工1員工1員工2員工2RMRMRMRMR51員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工110分鐘/個員工220分鐘/個員工210分鐘/個RM$3RM$7RM$3RM$7RM$5RM$5產品A$30產品D$32產品C$30產品B$32RM$10產品A、B、C、D應生產多少數量?1.銷售人員傭金最大化所以銷售人員偏好販售高單價B跟D($32)銷售單位比例為1A:10B:1C:10D員工2的產出是瓶頸,所以由員工2決定產出量產出A與B=20分鐘產出C與D=20+10分鐘每週工時=7200分鐘產出關係式=1X(20)+10X(20)+1X(30)+10X(30)=7200產品有效產出:X=13.09(單位);A=13,B=131,C=13,D=131週毛利=售價-原料-作業(yè)費=13(30-18)+131(32-22)+13(30-18)+131(32-22)–3000=–$68損失員工1員工1員工1員工1員工1員工2員工2RMRMRMRMR52員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工110分鐘/個員工220分鐘/個員工210分鐘/個RM$3RM$7RM$3RM$7RM$5RM$5產品A$30產品D$32產品C$30產品B$32RM$10產品A、B、C、D應生產多少數量??2.每單位的毛利最大化所以A跟C為每單位最大毛利(售價-成本)=$30-$18=$12(B跟D=$32-$22=$10)銷售單位比例為10A:1B:10C:1D員工2的產出是瓶頸,所以由員工2決定產出量每週工時=7200分鐘產出A與B=20分鐘產出C與D=20+10分鐘產出關係式=10X(20)+1X(20)+10X(30)+1X(30)=7200X=13.09(單位);A=131,B=13,C=131,D=13週毛利=售價-原料-作業(yè)費=131(30-18)+…–3000=$404利潤員工1員工1員工1員工1員工1員工2員工2RMRMRMRMR53員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工110分鐘/個員工220分鐘/個員工210分鐘/個RM$3RM$7RM$3RM$7RM$5RM$5產品A$30產品D$32產品C$30產品B$32RM$10產品A、B、C、D應生產多少數量??3.瓶頸資源使用率最大化(產生最大的毛利)員工1員工1員工1員工1員工1員工2員工2RMRMRMRMR54銷售單位比例為10A:1B:1C:1D每週工時=7200分鐘產出關係式=10X(20)+1X(20)+1X(30)+1X(30)=7200X=25.7(單位);A=257,B=25.7,C=25.7,D=25.7週毛利=售價-原料-作業(yè)費=257(30-18)+…–3000=$9063.瓶頸資源使用率最大化(產生最大的毛利)利潤ABCD2020303033223032303218221822363024201產品2生產時間3單位小時產量4單位售價5單位原料成本每小時毛利(3*(4-5))員工2在產品A產生最大的毛利，故A、B、C、D的比例10:1:1:1銷售單位比例為10A:1B:1C:1D每週工時=7200分鐘55員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工110分鐘/個員工220分鐘/個員工210分鐘/個RM$3RM$7RM$3RM$7RM$5RM$5產品A$30產品D$32產品C$30產品B$32RM$103.瓶頸資源使用率最大化(產生最大的毛利):獲得最佳$906.4的利潤1.銷售人員傭金最大化:產生$68的損失2.每單位的毛利最大化:獲得$404的利潤利用在規(guī)劃時，生產須從行銷部門得知各種產品銷售的情況員工1員工1員工1員工1員工1員工2員工2RMRMRMRMR5618-9結論1.控制產出、存貨與作業(yè)費用分析生產系統(tǒng)發(fā)現瓶頸與產能受限資源發(fā)現控制的鼓確定產出量的緩衝溝通正確資訊的繩,以縮小製程在製品存貨。2.運用Goldratt「排程九法則」與「一般限制理論五步驟」?可引導公司，尋找阻礙朝向目標的因素，發(fā)現阻礙因素,並改善方法排除限制。3.利用同步系統(tǒng),協調各部門運作和諧且互相支持,以邁向企業(yè)共同目標-獲利。18-9結論1.控制產出、存貨與作業(yè)費用57謝謝您的聆聽~~謝謝您的聆聽~~58第十八章同步製造與限制理論第二組王俊力洪建中大木行健謝佳恩林冠州第十八章同步製造與限制理論第二組59Goldratt博士的小說<目標>Story……最適生產技術(OPT)：考量了設備的限制、機器、人員、工具、原料，及其他影響排程完成的各項限制因素Goldratt博士的小說<目標>Story……60Goldratt的九項生產排程法則不是平衡產能，而是平衡流程非瓶頸資源的利用率，並非由自身的能力決定，而是取決於系統(tǒng)中的其他限制資源的利用(utilization)與使用(activation)是不同的損失一小時的瓶頸時間即是整個系統(tǒng)一小時的損失節(jié)省非瓶頸一小時所得到的只是一個幻覺瓶頸決定系統(tǒng)中的產出量與存貨移轉批量可能不會也不需與製程批量相等製程批量在路徑與時間上均是可變的先檢視系統(tǒng)的限制才來訂排程的優(yōu)先順序，前置時間將是排程的結果Goldratt的九項生產排程法則不是平衡產能，而是平衡流程61Goldratt的限制理論(TOC)確認系統(tǒng)中的產能受限資源決定如何探討產能受限的資源協調其他資源配合產能受限資源的決策提升系統(tǒng)中的受限資源假如在前一步驟中，限制已消除，則再回到步驟一，不要讓惰性變成了系統(tǒng)的限制Goldratt的限制理論(TOC)確認系統(tǒng)中的產能受限資源62同步製造(synchronousmanufacturing)Goldratt的理論下強調生產流程可和諧地作業(yè)以達成公司目標強調全面系統(tǒng)的績效,而非個別績效的衡量同步製造(synchronousmanufacturin6318.1企業(yè)的目標18.2績效衡量18.3產能不平衡18.4瓶頸與產能受限資源18.5基本製造元件18.6管制方法18.7同步製造與MRP及JIT的比較18.8與其他功能領域的關係18.9結論18.1企業(yè)的目標6418-1公司的目標提供工作消費原物料增加銷售增加市場佔有率發(fā)展技術生產高品質的產品無法保證公司可以長期生存只是達成目標的工具，不是目標本身公司的目標在於賺錢18-1公司的目標提供工作無法保證公司可以長期生存公司的目標6518-2績效衡量財務指標:適用於企業(yè)較高的階層中，必須一起使用不可偏廢

淨利：以金錢表示的絕對衡量標準

投資報酬率：基於投資的相對衡量標準

現金流量：生存的衡量標準

18-2績效衡量財務指標:適用於企業(yè)較高6618-2作業(yè)指標（生產層級）作業(yè)指標:運用在作業(yè)層級的衡量有效產出：系統(tǒng)透過銷售產生現金的速度存貨：系統(tǒng)投資於採購可銷售產品的金錢作業(yè)費用：此系統(tǒng)花費在使存貨轉為產出的金錢從作業(yè)的觀點，公司的目標為：增加有效產出、降低存貨與作業(yè)費用18-2作業(yè)指標（生產層級）作業(yè)指標:運用在作業(yè)層級的衡量67生產力(productivity)衡量人工小時的產出,無法確定公司賺錢在測試生產力是否提高，須詢問所採行的行動是否已使產出增加?降低了存貨?降低了作業(yè)費用?

新定義:生產力為所有能使企業(yè)更接近目標的行動生產力(productivity)新定義:生產力為所有能使6818.3不平衡的產能盡量使市場需求與產能配合的傳統(tǒng)觀念是正確的嗎？在同步製造的思維下，將所有產能保持一致是糟糕的決策不平衡的產能(unbalancedcapacity)才是最好的---不要試著平衡一連串製程的產能使不平衡的產能成為優(yōu)勢--從不平衡的產能狀態(tài)中發(fā)覺問題進而改善它--使產能平衡再周而復始的持續(xù)改善檢討產能狀態(tài)18.3不平衡的產能盡量使市場需求與產能配合的傳統(tǒng)觀念是正6918.3不平衡的產能統(tǒng)計變異的影響是累積的，使變異平順的方法為：增加流程中的在製品數量，以緩衝變異的影響增加下游作業(yè)的產能，配合上游較短的製程時間解決此一問題的原則為不應將流程產能調整至相同的程度，而是應平衡整個系統(tǒng)產品的流量18.3不平衡的產能統(tǒng)計變異的影響是累積的，使變異平順的方70相依事件與統(tǒng)計性變動相依事件(dependentevents)下一站能否進行作業(yè)，決定於前一站作業(yè)的結果例如，流程從Ａ到Ｂ到Ｃ到Ｄ，且每個流程必須完成所有作業(yè)，再送至下一站，則Ｂ、Ｃ、Ｄ即為相依事件統(tǒng)計性變動(statisticalfluctuation)平均數的正常變異當統(tǒng)計變動發(fā)生在相依順序中，且工作站無任何存貨，則系統(tǒng)便無法達成平衡的產出當一項作業(yè)時間高於平均時間，下一個作業(yè)將無法彌補此時間差相依事件與統(tǒng)計性變動相依事件(dependenteve71範例假設需要處理五個品項流程的順序為由A至B，且二者間無在製品存貨製程A平均數為10小時，標準差為2小時有95.5%的機率，將在6小時與14小時內(正負二個標準差)製程B的時間固定為10小時範例假設需要處理五個品項72(1)由流程A至流程B流程A68101214序號開始時間製程時間完成時間10小時14小時14小時21412263261036436844544650平均=10小時序號開始時間製程時間完成時間114小時10小時24小時2261036336104644610565561066平均=10小時最後一個品項將在66小時內(＞期望時間60小時)完成，平均每個品項費時13.2(＞12)小時出現等候時間流程B處理時間內無變異(1)由流程A至流程B流程A681073(2)由流程B至流程A流程A68101214序號開始時間製程時間完成時間110小時6小時16小時220828330104044012525521466平均=10小時序號開始時間製程時間完成時間10小時10小時10小時2101020320103043010405401050平均=10小時最後一個品項將在66小時內(＞期望時間60小時)完成，平均每個品項費時13.2(＞12)小時流程B處理時間內無變異(2)由流程B至流程A流程A68107418.4瓶頸與產能受限資源產能(Capacity)生產可利用的時間，但不包括維修與其他的停工時間瓶頸(bottleneck)產能低於特定需求的資源系統(tǒng)產出的限制，為生產流程中流量變窄的發(fā)生點非瓶頸(nonbottleneck)產能大於特定需求的資源不應持續(xù)工作，因這將使產量超過需求量，所以非瓶頸會有閒置時間產能受限的資源(capacity-constrainedresource,CCR)利用率接近產能若未能仔細安排，將變成瓶頸的資源18.4瓶頸與產能受限資源產能(Capacity)7518.5基本製造元件基本元件(buildingblock)優(yōu)點:可大量簡化對產品流程的分析與控制例如，不需要追蹤與規(guī)劃生產流程的非瓶頸作業(yè)，只需要注意元件的開始與結束點18.5基本製造元件基本元件(buildingbloc76將作業(yè)流程分組產生的基本製造元件(A)由瓶頸流向非瓶頸組合非瓶頸成簡化的基本元件原始的表達方式XY市場XA市場BCDYX為瓶頸Y為非瓶頸(有多餘的產能)將作業(yè)流程分組產生的基本製造元件(A)由瓶頸流向非瓶頸XY市77將作業(yè)流程分組產生的基本製造元件(B)由非瓶頸流向瓶頸組合非瓶頸成簡化的基本元件原始的表達方式YX市場AB市場CDXYX為瓶頸Y為非瓶頸(有多餘的產能)將作業(yè)流程分組產生的基本製造元件(B)由非瓶頸流向瓶頸YX市78將作業(yè)流程分組產生的基本製造元件(C)組合瓶頸與非瓶頸的產出成一個產品組合非瓶頸成簡化的基本元件原始的表達方式XA市場BCDX最後組裝市場Y最後組裝YX為瓶頸Y為非瓶頸(有多餘的產能)將作業(yè)流程分組產生的基本製造元件(C)組合瓶頸與非瓶頸的產出79將作業(yè)流程分組產生的基本製造元件(D)組合瓶頸與非瓶頸的產出成一個產品瓶頸與非瓶頸的產出，各有其獨立的市場原始的表達方式XA市場BCDX市場市場Y市場YX為瓶頸Y為非瓶頸(有多餘的產能)將作業(yè)流程分組產生的基本製造元件(D)組合瓶頸與非瓶頸的產出80將作業(yè)流程分組產生的基本製造元件瓶頸與非瓶頸的產出，各有其獨立的市場組合非瓶頸成簡化的基本元件原始的表達方式XY市場XA市場BCDYX為瓶頸Y為非瓶頸(有多餘的產能)將作業(yè)流程分組產生的基本製造元件瓶頸與非瓶頸的產出，各有其獨81工作中心XY200個工作小時/月市場需求：200單位/月作業(yè)時間：1hr/單位200個工作小時/月市場需求：200單位/月作業(yè)時間：45min/單位X是瓶頸18-6管制方法工作中心XY200個工作小時/月200個工作小時/月X是瓶821.由瓶頸流向非瓶頸2.由非瓶頸流向瓶頸瓶頸與非瓶頸的作業(yè)流程XY市場200單位267單位YX市場在製品Y只能使用75%的時間否則將會產生在製品存貨X使用200/200=100%產能Y使用150/200=75%產能1.由瓶頸流向非瓶頸瓶頸與非瓶頸的作業(yè)流程XY市場200單833.組合瓶頸與非瓶頸的產出成一個產品4.瓶頸與非瓶頸的產出，各有其獨立的市場瓶頸與非瓶頸的作業(yè)流程X最後組裝市場Y(多餘的零件)Y只能使用75%的時間，否則將會產生零件存貨X市場市場Y成品Y只能使用75%的時間，否則將會產生成品存貨3.組合瓶頸與非瓶頸的產出成一個產品瓶頸與非瓶頸的作業(yè)流程841.整備時間2.製程時間3.排隊時間4.待料時間5.閒置時間組成生產週期時間的元素尋找瓶頸1.計算資源的產能負荷圖2.觀察1.整備時間組成生產週期時間的元素尋找瓶頸1.計算資源的產能85Example：M1:產能的130%M2:產能的120%M3:產能的105%M4:產能的95%M5:產能的85%M1:產能的110%M2:產能的115%M3:產能的105%M4:產能的90%M5:產能的85%Example：M1:產能的110%86節(jié)省時間避免將非瓶頸變成瓶頸Y2Y3Y1零件A零件B零件A：批量大小=500個整備時間=200分鐘作業(yè)時間=1分鐘/零件零件B：批量大小=200個整備時間=150分鐘作業(yè)時間=2分鐘/零件節(jié)省時間避免將非瓶頸變成瓶頸Y2Y3Y1零件A零件B零件A87控制點控制點=鼓瓶頸產能受限資源(CCR)沒有瓶頸也沒有CCR，則任何一點皆可。理想值為：某些資源之產出供許多下游作業(yè)的分歧點上。ECABD市場瓶頸(鼓)存貨(緩衝)溝通(繩)控制點控制點=鼓瓶頸ECABD市場瓶頸(鼓)存貨(緩衝88品質的重要MRP為因應退貨的需求，需要比實際需求更大的批量JIT不允許低落的品質，瑕疵將造成JIT瓦解對瓶頸作業(yè)而言，並沒有額外的時間瓶頸上游產生不良品，因為有超額產能，其結果只是損失原料所以在瓶頸作業(yè)前，需進行品質控制的檢驗，以確保進入瓶頸作業(yè)的為良品當通過瓶頸作業(yè)與其下游的產品須確保其品質，否則將會造成產出損失品質的重要MRP為因應退貨的需求，需要比實際需求更大的批量89批量大小製程批量(processbatch)：指在一特定時間內足以處理的數量以資源觀點，將涵蓋兩個時間：整備時間和製程處理時間。較大的製程批量需要較少的整備時間，故可有較大的製程時間與較多的產出。對於瓶頸資源而言，採取大批量規(guī)模是必須的。但對於非瓶頸資源，則應保持較小的批量，以降低在製品存貨。批量大小製程批量(processbatch)：90批量大小(Con’t)移轉批量(transferbatch)：指將製程批量分批的移動，不必等待整個製程批量的完成，只要將該品件作業(yè)完成即可移轉至下游的工作站。在設計良好的系統(tǒng)下，移轉批量可等於製程批量，但不應大於製程批量。移轉批量小於製造批量的優(yōu)點：生產週期較短使得在製品的數量減少。批量大小(Con’t)移轉批量(transferbatch91使用100單位，取代1000單位(2)減少作業(yè)2製程批量的大小將總生產前置時間由2100分鐘降為1310分鐘。使用100單位，取代1000單位(2)減少作業(yè)2製程批量92批量大小(Con’t)批量大小的決定點確認所有可能的瓶頸和CCR原則上，瓶頸應該只有一個並由管理者嚴密控管，以了解是哪一項資源實際控制著整個工廠依照過去的績效來調整製造與移轉批量較小的移轉批量產生較低的在製品存貨和較少的產品流量，然而因此需要付出更多物料控管的心力較大的移轉批量將產生較長的前置時間，與較高的存貨，但物料的控管較為簡單生產前置時間、存貨、物料處理成本間的取捨。批量大小(Con’t)批量大小的決定點生產前置時間、存貨、物93批量大小(Con’t)控制CCR與瓶頸流量時，可能的狀況：改變產品生產線時，瓶頸作業(yè)(無閒置時間)不需要整備時間。 工作依照排程的順序以能準時交貨，因為在沒有整備因素時，只需要考量順序的問題。批量大小(Con’t)控制CCR與瓶頸流量時，可能的狀況：94批量大小(Con’t)控制CCR與瓶頸流量時，可能的狀況：改變產品生產線時，瓶頸作業(yè)需要整備時間。

採取較大的製造批量並結合其他相似的工作一起進行，並須涵蓋未來幾期的規(guī)劃，有些工作將因此提早完成。但應考量是否會延誤後續(xù)的作業(yè)，所以應配合頻繁、小量的移轉批量，以縮短後續(xù)作業(yè)的前置時間。批量大小(Con’t)控制CCR與瓶頸流量時，可能的狀況：95批量大小(Con’t)控制CCR與瓶頸流量時，可能的狀況：改變產品生產線時，產能受限資源需要及不需要整備時間。 CCR有些許的閒置時間，縮小製造批量，可利於較頻繁的換線作業(yè)，以降低前置時間，而工作也將會更準時地完成。批量大小(Con’t)控制CCR與瓶頸流量時，可能的狀況：96處理存貨存貨對公司績效的影響：持有成本增加過長的前置時間增加工程變更的複雜性衡量存貨的方式：金額天數金額天數=存貨總價值x存貨停置於某處所花費的天數對此項指標，不可流於以區(qū)域最佳化為目的，而必須是以總體的最佳化為目標，如增加投資報酬率、現金流量、淨利等。處理存貨存貨對公司績效的影響：97處理存貨金額天數亦可衡量其他領域行銷：不鼓勵保有大量的成品存貨，此結果將鼓勵製成品的銷售。採購：不鼓勵為了取得數量折扣優(yōu)惠的大量採購，即鼓勵即時畫採購。製造：不鼓勵大量的在製品與提早生產，已使工廠內物料快速地流動。專案管理：將專案的受限資源投資量化為時間函數，此可促使適當地配置共用資源至各項專案。處理存貨金額天數亦可衡量其他領域9818-7同步製造、MRP及JIT的比較同步製造MRP18-7同步製造、MRP及JIT的比較同步製造MRP99同步生產,MRP及JIT的比較(同)比較項目JITMRP同步生產相同1.降低存貨將不當的存貨視為企業(yè)最大的浪費消除不當的存貨積壓利用調整移轉批量大小降低製品存貨2.提高生產力經由存貨的降低及自動搬運設施使生產力提高著重產能計劃及材料的平穩(wěn)供應,使生產順暢,提高生產力協調整個生產過程和諧的工作,強調的是全面系統(tǒng)的績效3.提高服務水準以拉引式的看板生產,可及時生產客戶所需之產品藉由MPS,BOM,存貨檔可使生產順暢,準時交貨品質保證同步生產,MRP及JIT的比較(同)比較項目JITMRP同100同步生產,MRP及JIT的比較(同)比較項目JITMRP同步生產相異1.物料流程相異JIT採看板式的拉式生產,由最終裝配產品處提示需求量依MPS,BOM,存貨檔求出最後所需之生產量,故屬推式生產正向排程確保作業(yè)的負載量是在產能內2.電腦依賴程度由系統(tǒng)本身產生連鎖需求,無需刻意依賴電腦須完全依賴電腦計算系統(tǒng)可利用電腦規(guī)劃與模擬3.Setup的時間強調更短的Setup時間不要求更短的Setup時間尋找瓶頸降低Setuptime4.製造異常處理利用防呆裝置或按鈕裝置由附近人員共同排除問題各別工作站產生異狀時,其他工作站繼續(xù)生產,不受影響,唯常引起存貨過多的缺失在瓶頸前保持緩衝存貨或利用成品存貨來保護系統(tǒng)的產出同步生產,MRP及JIT的比較(同)比較項目JITMRP同10118-8與其他功能領域的關係成本會計衡量會計的影響：在制定決策時，有時會被帶向以符合評量系統(tǒng)為目標，而不是以公司的目標為目標成本會計：可用以衡量績效、分析成本、提供投資判斷的基礎與存貨價值的評量18-8與其他功能領域的關係成本會計衡量102成本會計衡量一般使用的會計績效指標：(1)整體性指標:財務報表中的淨利,投資報酬率,及現金流量(2)個別成本會計指標:效率(與標準值的差異)或利用率(實際工作時數/可用時數)傳統(tǒng)的績效衡量：依據成本與充分的利用率結果：使主管整日督促員工，因此產生超額的存貨。成本會計衡量一般使用的會計績效指標：103行銷與生產的關係績效(1)行銷人員:銷售成長率,市場佔有率及新產品的引進(2)製造人員:成本與利用率經驗和導向(1)行銷人員:業(yè)務出身，與顧客有緊密的關係(2)製造人員:生產作業(yè)部門出身，以工廠績效為目標資料(1)行銷資料:軟性(定性的)(2)製造資料:硬性(定量的)文化(1)行銷人員:自我趨力強、外向(2)製造人員:注意細節(jié)、內向行銷與生產的關係績效104CASE1:

產品A、B、C應生產什麼?Z5分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$5RM$15產品A$50產品C$60產品B$75X6分鐘/零件X4分鐘/零件Y3分鐘/零件Y5分鐘/零件RM$30RM$10當市場可吸收所有生產產品…1.銷售利益最大化，因為行銷人員以總收益來計算傭金?Y2分鐘/零件3.總毛利最大化?

2.每單位毛利最大化?當欲考慮Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$4Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件RM$18Y3分鐘/零件X4分鐘/零件RM$20Z5分鐘/零件RM$12Z2分鐘/零件Y10分鐘/零件RM$6CASE1:

產品A、B、CZYRMRM產品A產品C產品B105Z5分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$5RM$15產品A$50產品C$60產品B$75X6分鐘/零件X4分鐘/零件Y3分鐘/零件Y5分鐘/零件RM$30RM$101.銷售利益最大化，因為行銷人員以總收益來計算傭金?Y2分鐘/零件Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$4Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件RM$18Y3分鐘/零件X4分鐘/零件RM$20Z5分鐘/零件RM$12Z2分鐘/零件Y10分鐘/零件RM$6因為銷售人員不懂製造費用，故會賣75美元的B產品，而忽略A與C的銷售ABCYXZ10分鐘6分鐘5分鐘60/10=660/6=1060/5=12507560300750720銷售利益最大化應生產B產品瓶頸做業(yè)作業(yè)時間單位小時產量售價單位小時銷售金額ZYRMRM產品A產品C產品BXXYYRMRM1.銷售利益最106Z5分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$5RM$15產品A$50產品C$60產品B$75X6分鐘/零件X4分鐘/零件Y3分鐘/零件Y5分鐘/零件RM$30RM$102.每單位毛利最大化?Y2分鐘/零件Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$4Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件RM$18Y3分鐘/零件X4分鐘/零件RM$20Z5分鐘/零件RM$12Z2分鐘/零件Y10分鐘/零件RM$6ABC206040301520507560每單位毛利最大化應生產A產品售價原料成本單位毛利(售價-原料成本

)ZYRMRM產品A產品C產品BXXYYRMRM2.每單位毛利107Z5分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$5RM$15產品A$50產品C$60產品B$75X6分鐘/零件X4分鐘/零件Y3分鐘/零件Y5分鐘/零件RM$30RM$103.總毛利最大化?Y2分鐘/零件Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$4Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件RM$18Y3分鐘/零件X4分鐘/零件RM$20Z5分鐘/零件RM$12Z2分鐘/零件Y10分鐘/零件RM$6ABCYXZ10分鐘6分鐘5分鐘60/10=660/6=1060/5=12507560301520總毛利最大化應生產C1產品2瓶頸做業(yè)3作業(yè)時間4單位小時產量5售價6原料成本7單位獲利8每小時獲利(4*7)206040180150240ZYRMRM產品A產品C產品BXXYYRMRM3.總毛利最大108員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工110分鐘/個員工220分鐘/個員工210分鐘/個RM$3RM$7RM$3RM$7RM$5RM$5產品A$30產品D$32產品C$30產品B$32RM$10產品售價單位製程時間每單位原料成本員工1員工2A$3015分鐘20分鐘$18B$3215分鐘20分鐘$22C$305分鐘30分鐘$18D$325分鐘30分鐘$22CASE2: