管理新思維與素質(zhì)培養(yǎng)(七)課件

管理新思維與素質(zhì)培養(yǎng)TheManagementRevolution管理新思維與素質(zhì)培養(yǎng)TheManagementRevol1第七課建立基礎(chǔ)：組織的設(shè)計(jì)LayingtheGroundwork:OrganizationalDesign第七課建立基礎(chǔ)：組織的設(shè)計(jì)LayingtheGrou2本課概要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)是將一個組織的目標(biāo)、計(jì)劃和各項(xiàng)活動導(dǎo)入組織內(nèi)部各個單位和人員之間的關(guān)系之中。如果一個公司設(shè)計(jì)了一種能有效協(xié)調(diào)所有員工工作的組織形式，它自然努力想使這種形式保持下去。這就是公司的組織結(jié)構(gòu)。世界處在變化之中?？萍?、競爭、政府法規(guī)等等所有這些圍繞著企業(yè)的環(huán)境在不停的變化。任何想立于不敗之地的公司都必須自覺地采用新的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。盡管具體的組織形式公司之間各有不同，總體上說企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式發(fā)展變化的大方向是從機(jī)械趨向有機(jī)。機(jī)械的組織結(jié)構(gòu)依賴于集權(quán)的多級官僚體制。有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)則將權(quán)力分散化，這樣有助于企業(yè)對環(huán)境的變化做出反應(yīng)。本課概要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)是將一個組織的目標(biāo)、計(jì)劃和各項(xiàng)活動3學(xué)習(xí)目標(biāo)了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性。闡述一個組織的生命周期、規(guī)模和技術(shù)水平對其結(jié)構(gòu)形式有何影響。說明每種組織結(jié)構(gòu)形式在何種環(huán)境下最為有效。描述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對員工個人的影響。認(rèn)識到組織隨時間而發(fā)展變化，因而需要不斷調(diào)整其結(jié)構(gòu)形式來適應(yīng)變化。學(xué)習(xí)目標(biāo)了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性。4引例：諾基亞：結(jié)構(gòu)調(diào)整激發(fā)新戰(zhàn)略

2003年9月26日下午，諾基亞全球公司宣布對高級管理層和公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，原先的移動電話、網(wǎng)絡(luò)、投資三大部門將變?yōu)樗膫€，其中主營業(yè)務(wù)移動電話和網(wǎng)絡(luò)部門被保留下來，投資部門被取消，取代它的是多媒體和企業(yè)解決方案部門。在兩個新成立的部門中，側(cè)重于消費(fèi)領(lǐng)域的多媒體部門將主要負(fù)責(zé)向手機(jī)和其他移動設(shè)備提供游戲、音樂、娛樂等內(nèi)容。而企業(yè)解決方案部門則專注于企業(yè)客戶，主要向企業(yè)用戶提供移動互聯(lián)網(wǎng)的接入服務(wù)。作為諾基亞全球最重要的市場之一，中國公司的瘦身也成為諾基亞改革的重點(diǎn)。諾基亞中國公司可以將精力集中于手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和將來的移動應(yīng)用服務(wù)等主業(yè)上來.諾基亞在中國確定了15個主要領(lǐng)域，例如移動游戲等。相對于全球手機(jī)產(chǎn)品利潤下降的現(xiàn)狀，諾基亞瞄準(zhǔn)的無疑是一個更為巨大的市場。

引例：諾基亞：結(jié)構(gòu)調(diào)整激發(fā)新戰(zhàn)略2003年9月25組織工作的步驟分工明確目標(biāo)、計(jì)劃和任務(wù)配備人員授予職權(quán)配合組織工作的步驟分工明確目標(biāo)、計(jì)劃和任務(wù)配備人員授予職權(quán)6組織工作的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序常見的組織結(jié)構(gòu)形式組織變革與發(fā)展組織工作的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序7組織設(shè)計(jì)的程序

組織設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職責(zé)和職權(quán)，確定組織中各種職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。組織設(shè)計(jì)的程序8

組織設(shè)計(jì)的程序1）工作劃分與工作專門化

劃分成相應(yīng)的工作崗位，使每項(xiàng)工作專門化

2）工作歸類與部門化

按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或產(chǎn)品相似性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個部門內(nèi)。

（1）職能部門化（2）產(chǎn)品內(nèi)部門化（3）地區(qū)部門化（4）顧客部門化

組織設(shè)計(jì)的程序1）工作劃分與工作專門化9

3）確定組織層次組織層次就是要確定組織中每一個部門的職位等級數(shù)。

管理幅度是指一個管理者能夠直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)其下屬人數(shù)的限度。管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比關(guān)系3）確定組織層次10一、組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位設(shè)置方案、崗位職責(zé)說明書、流程圖。組織設(shè)計(jì)：進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程部門職能說明書崗位職責(zé)說明書公司組織結(jié)構(gòu)圖公司部門崗位功能劃分責(zé)任分解組織設(shè)計(jì)的基本成果一、組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互11組織機(jī)構(gòu)圖組織機(jī)構(gòu)圖描述的是一個組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。與其相對應(yīng)的是部門職能說明書。所謂部門是指具有獨(dú)立職能的工作單元的組合。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，首先要根據(jù)組織目標(biāo)體系，明確為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進(jìn)行部門化。組織機(jī)構(gòu)圖組織機(jī)構(gòu)圖描述的是一個組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各12組織機(jī)構(gòu)圖示例總經(jīng)理參謀部門綜合管理部門職能管理部門綜合服務(wù)部門業(yè)務(wù)管理部門業(yè)務(wù)服務(wù)部門業(yè)務(wù)部門組織機(jī)構(gòu)圖示例總經(jīng)理參謀部門綜合管理部門職能管理部門綜合服務(wù)13部門職能說明書基本要素部門職能說明書部門基本信息部門職能描述部門主要責(zé)任部門主要權(quán)力部門崗位設(shè)置基本信息分管上級對部門進(jìn)行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門工作的匯報(bào)關(guān)系。下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括了主要的工作部門宗旨闡明了設(shè)置該部門的目的，描述部門“為什么”做這些工作，以及要實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)。根據(jù)公司現(xiàn)狀及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，可將部門的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)、對公司業(yè)務(wù)發(fā)展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運(yùn)作的職能劃分為一般職能。主要責(zé)任是部門宗旨的具體表現(xiàn)，對完成該部門主要職能后所產(chǎn)生結(jié)果的要求。合理的職權(quán)體系應(yīng)當(dāng)做到責(zé)、權(quán)對等。為完成各項(xiàng)職能，部門應(yīng)當(dāng)享有相應(yīng)的權(quán)力。

部門內(nèi)的崗位設(shè)置與定編方案。

部門職能說明書基本要素部門職能說明書部門基本信息部門職能描述14崗位職責(zé)說明書的元素說明崗位職責(zé)說明書崗位編號為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標(biāo)準(zhǔn)編號職系所屬系列（如技術(shù)系列、管理系列等）職級通過崗位評估可以給每個崗位確定相應(yīng)的職級。崗位職責(zé)說明書上標(biāo)明的崗位職級將與薪金標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)。薪金標(biāo)準(zhǔn)直接上級對崗位進(jìn)行定位，明確各個崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報(bào)關(guān)系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發(fā)展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點(diǎn)工作、一般工作主要責(zé)任該崗位所承擔(dān)的責(zé)任。崗位權(quán)力為完成崗位職責(zé)而應(yīng)當(dāng)具備的權(quán)力。任職資格從資歷、技能、素質(zhì)等方面描述該崗位應(yīng)具備的最低條件重點(diǎn)工作與一般工作：為突出重點(diǎn)，將崗位工作分為重點(diǎn)工作與一般工作。為便于記憶，各條工作前以4－6個字做為提要；與部門職能對應(yīng)：每一項(xiàng)部門職能都能分解到相應(yīng)的崗位；每一條崗位工作也都是部門職能的體現(xiàn)主要責(zé)任：明確責(zé)任，避免“只對工作負(fù)責(zé)、不對結(jié)果負(fù)責(zé)”。崗位權(quán)力：通過崗位職責(zé)說明書梳理崗位權(quán)力，避免“有責(zé)無權(quán)、權(quán)責(zé)不對等”。職級：與責(zé)任相對應(yīng)的報(bào)酬崗位職責(zé)說明書的元素說明崗位職責(zé)說明書崗位編號為便于歸類、查15組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)影響組織結(jié)構(gòu)的因素1）組織結(jié)構(gòu)是指一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系，它描述組織的框架體系。2）影響組織結(jié)構(gòu)的因素環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)組織規(guī)模人的行為組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)影響組織結(jié)構(gòu)的因素16機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的對比

剛性結(jié)構(gòu)柔性結(jié)構(gòu)1.有正式組織及明確的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系

1.領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不太明確，經(jīng)常變動

2.分工細(xì)致，有明確的任務(wù)、權(quán)責(zé)規(guī)定

2.分工較粗，員工共同承擔(dān)部門的任務(wù)

3.規(guī)范化的規(guī)章和程序

3.規(guī)范化的規(guī)章、程序較少

4.決策權(quán)限集中于上層

4.決策權(quán)限下移（授權(quán)）

5.主要靠縱向溝通

5.主要靠橫向溝通

6.直線職能制為主

6.事業(yè)部制或矩陣結(jié)構(gòu)

機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的對比剛性結(jié)構(gòu)柔性結(jié)構(gòu)1.有正式組織及明17OrganizationalDesignsTraditionalOrganizationalDesignsSimpleStructure-lowdepartmentalization,widespansofcontrol,authoritycentralizedinasingleperson,andlittleformalizationcommonlyusedbysmallbusinessesasorganizationsincreaseinsize,thestructuretendstobecomemorespecializedandformalizedFunctionalStructure-groupssimilarorrelatedoccupationalspecialtiestogether?PrenticeHall,200210-18OrganizationalDesignsTraditio18TraditionalOrganizationalDesigns(cont.)DivisionalStructure-composedofseparatedivisionseachdivisionhasrelativelylimitedautonomyparentcorporationactsasanexternaloverseertocoordinateandcontrolthedivisionsprovidessupportservices?PrenticeHall,200210-19TraditionalOrganizationalDes19CommonOrganizationalDesignsContemporaryOrganizationalDesignsMatrixStructure-assignsspecialistsfromdifferentfunctionaldepartmentstoworkonprojectsledbyprojectmanagersaddsverticaldimensiontothetraditionalhorizontalfunctionaldepartmentscreatesadualchainofcommandviolatesunityofcommandprojectmanagershaveauthorityinareasrelativetotheproject’sgoalsfunctionalmanagersretainauthorityoverhumanresourcedecisions(e.g.,promotions)?PrenticeHall,200210-20CommonOrganizationalDesigns20ContemporaryOrganizationalDesigns(cont.)LearningOrganization-anorganizationalmind-setratherthanaspecificorganizationaldesignhasdevelopedthecapacitytocontinuouslyadaptallmemberstakeanactiveroleinidentifyingandresolvingwork-relatedissuespracticeknowledgemanagementbycontinuallyacquiringandsharingnewknowledgeenvironmentisconducivetoopencommunicationempoweredteamsareimportantleadershipcreatesasharedvisionforthefutureorganizationalcultureprovidessenseofcommunity?PrenticeHall,200210-21ContemporaryOrganizationalDe21CharacteristicsOfALearningOrganizationOrganizationalDesignBoundarylessTeamsEmpowermentOrganizationalCultureStrongMutualRelationshipsSenseofCommunityCaringTrustInformationSharingOpenTimelyAccurateLeadershipSharedVisionCollaborationTheLearningOrganization?PrenticeHall,200210-22CharacteristicsOfALearning22新型組織結(jié)構(gòu)形式

扁平化組織扁平化組織的出現(xiàn)是近一、二十年來西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家大型企業(yè)為了降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，致力于組織結(jié)構(gòu)縮編的結(jié)果。為了廢除滋生官僚主義的等級制度，賦予一線管理人員更多參與決策的權(quán)力，從而提高管理效率，很多企業(yè)在這些年中，圍繞著削減“肥胖”的中間管理層數(shù)量，創(chuàng)建“精瘦”的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一系列結(jié)構(gòu)性調(diào)整新型組織結(jié)構(gòu)形式23新型組織結(jié)構(gòu)形式網(wǎng)絡(luò)型組織

所謂網(wǎng)絡(luò)型組織，就是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織結(jié)構(gòu)形式。新型組織結(jié)構(gòu)形式網(wǎng)絡(luò)型組織24Whatarethenewdevelopmentsinorganizationstructures?NetworkstructuresAcentralcorethatislinkedthroughnetworksofrelationshipswithcontractorsandoutsidesuppliersofessentialservices.Usecommunicationsandinformationtechnologytosupportshiftingstrategicalliancesandstrategiccontracts.Schermerhorn-Chapter1025WhatarethenewdevelopmentsWhatarethenewdevelopmentsinorganizationstructures?Advantagesofnetworkstructures…Firmscanoperatewithfewerfull-timeemployeesandlesscomplexinternalsystems.Reducedoverheadcostsandincreasedoperatingefficiency.Permitsoperationsacrossgreatdistances.Schermerhorn-Chapter1026WhatarethenewdevelopmentsWhatarethenewdevelopmentsinorganizationstructures?Disadvantagesofnetworkstructures…Controlandcoordinationproblemsmayarisefromnetworkcomplexity.Potentiallossofcontroloveroutsourcedactivities.Potentiallackofloyaltyamonginfrequentlyusedcontractors.Schermerhorn-Chapter1027WhatarethenewdevelopmentsWhatarethenewdevelopmentsinorganizationstructures?BoundarylessorganizationsOrganizationsinwhichteamworkandintensecommunicationtaketheplaceofformallinesofauthority.Breakdowninternalboundaries.Keyrequirements:AbsenceofhierarchyEmpowermentofteammembersAcceptanceofimpermanenceWhatarethenewdevelopments28Whatarethenewdevelopmentsinorganizationstructures?VirtualorganizationAspecialformofboundarylessorganization.Anorganizationthatoperatesinashiftingnetworkofexternalstrategicalliancesthatareengagedasneeded,andtypicallysupportedbyextensiveITutilization.Whatarethenewdevelopments29Whatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?Contemporaryorganizingtrendsinclude:ShorterchainsofcommandLessunityofcommandWiderspansofcontrolMoredelegationandempowermentDecentralizationwithcentralizationReduceduseofstaffWhatorganizingtrendsarecha30Whatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?ShorterchainsofcommandThelineofauthoritythatverticallylinksallpersonswithsuccessivelyhigherlevelsofmanagement.Currentorganizingtrend:Organizationsarebeing“streamlined”bycuttingunnecessarylevelsofmanagement.Flatterstructuresareviewedasacompetitiveadvantage.Schermerhorn-Chapter1031WhatorganizingtrendsarechaWhatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?LessunityofcommandEachpersoninanorganizationshouldreporttooneandonlyonesupervisor.Currentorganizingtrend:Organizationsareusingmorecross-functionalteams,taskforces,andhorizontalstructures.Organizationsarebecomingmorecustomerconscious.Employeesoftenfindthemselvesworkingformorethanoneboss.Schermerhorn-Chapter1032WhatorganizingtrendsarechaWhatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?WiderspansofcontrolThenumberofpersonsreportingdirectlytoamanager.Currentorganizingtrend:Organizationsareshiftingtowiderspansofcontrolaschainsofcommandareshortenedandempowermentgainsprominence.Managershaveresponsibilityforalargernumberofsubordinateswhooperatewithlessdirectsupervision.Whatorganizingtrendsarecha33Whatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?MoredelegationandempowermentDelegationistheprocessofentrustingworktoothersbygivingthemtherighttomakedecisionsandtakeaction.Themanagerassignsresponsibility,grantsauthoritytoact,andcreatesaccountability.Currentorganizingtrend:Managersaredelegatingmoreandfindingmorewaystoempowerpeopleatalllevels.Whatorganizingtrendsarecha34Whatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?DecentralizationwithcentralizationCentralizationistheconcentrationofauthorityformakingmostdecisionsatthetoplevelsoftheorganization.Decentralizationisthedispersionofauthoritytomakedecisionsthroughoutalllevelsoftheorganization.Whatorganizingtrendsarecha35Whatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?DecentralizationwithcentralizationCurrentorganizingtrend:Empowermentandrelatedforcescontributetomoredecentralizationinorganizations.Advancesininformationtechnologyallowfortheretentionofcentralizedcontrol.Whatorganizingtrendsarecha36Whatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?Currentorganizingtrend:Organizationsarereducingthesizeofstaff.Organizationsareseekingincreasedoperatingefficiencybyemployingfewerstaffpersonnelandsmallerstaffunits.Whatorganizingtrendsarecha37案例分析梅西醫(yī)院和護(hù)理中心（MercyHospital）副總裁羅伯特·庫雷“關(guān)懷2000”計(jì)劃主任婁安·帕勒爾整形外科和普通外科總醫(yī)師馬特海爾·L·斯科特護(hù)士招聘主管丹·E·斯科爾德梅西醫(yī)院和護(hù)理中心必須面對經(jīng)營環(huán)境的劇烈變化，必須不斷提高競爭力。當(dāng)它在開始重新設(shè)計(jì)自己的組織結(jié)構(gòu)時，決定通過名為“關(guān)懷2000”（Care2000)的計(jì)劃來改善對患者的治療和護(hù)理。案例分析梅西醫(yī)院和護(hù)理中心（MercyHospital）38案例分析弗魯阿爾公司(FluorCorporation）President/COOVINCEKONTNYChairman/CEOLES·McCRAW弗魯阿爾公司重組公司結(jié)構(gòu)是因?yàn)槭袠I(yè)的滑坡和公司經(jīng)營多元化的需要。過去該公司主要采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是隸屬不同部門的員工在同一個項(xiàng)目中共事。今天，F(xiàn)luorCorporation開始建立一種更為靈活的組織結(jié)構(gòu)，以便使公司不僅能夠應(yīng)對變化，而且能主動預(yù)見和利用變化。案例分析弗魯阿爾公司(FluorCorporation）39ThinkingQuestions1.DescribeMercyHospital’s“Care2000”programintermsoforganizationaldesign.Howdoesthephysicallocationofworkunitsaffecttheoperationofthestructure?2.DecribetheprocessMercyHospitalusedtocreateandimplementits“Care2000”program.ThinkingQuestions1.DescribeM40

3.WhatarethemajoradvantagesofthenetworkorganizationalstructurecurrentlyutilizedbytheFlourDanielCorporation?4.WhatchangestoitshumanresourcespracticesdoyouthinkFlourDanielshashadtomakeduringitsshiftfromanarrow-focusmakerofoilrefineriestoitspresentstructure?

3.Whatarethemajoradvantag41管理新思維與素質(zhì)培養(yǎng)TheManagementRevolution管理新思維與素質(zhì)培養(yǎng)TheManagementRevol42第七課建立基礎(chǔ)：組織的設(shè)計(jì)LayingtheGroundwork:OrganizationalDesign第七課建立基礎(chǔ)：組織的設(shè)計(jì)LayingtheGrou43本課概要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)是將一個組織的目標(biāo)、計(jì)劃和各項(xiàng)活動導(dǎo)入組織內(nèi)部各個單位和人員之間的關(guān)系之中。如果一個公司設(shè)計(jì)了一種能有效協(xié)調(diào)所有員工工作的組織形式，它自然努力想使這種形式保持下去。這就是公司的組織結(jié)構(gòu)。世界處在變化之中?？萍?、競爭、政府法規(guī)等等所有這些圍繞著企業(yè)的環(huán)境在不停的變化。任何想立于不敗之地的公司都必須自覺地采用新的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。盡管具體的組織形式公司之間各有不同，總體上說企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式發(fā)展變化的大方向是從機(jī)械趨向有機(jī)。機(jī)械的組織結(jié)構(gòu)依賴于集權(quán)的多級官僚體制。有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)則將權(quán)力分散化，這樣有助于企業(yè)對環(huán)境的變化做出反應(yīng)。本課概要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)是將一個組織的目標(biāo)、計(jì)劃和各項(xiàng)活動44學(xué)習(xí)目標(biāo)了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性。闡述一個組織的生命周期、規(guī)模和技術(shù)水平對其結(jié)構(gòu)形式有何影響。說明每種組織結(jié)構(gòu)形式在何種環(huán)境下最為有效。描述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對員工個人的影響。認(rèn)識到組織隨時間而發(fā)展變化，因而需要不斷調(diào)整其結(jié)構(gòu)形式來適應(yīng)變化。學(xué)習(xí)目標(biāo)了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性。45引例：諾基亞：結(jié)構(gòu)調(diào)整激發(fā)新戰(zhàn)略

2003年9月26日下午，諾基亞全球公司宣布對高級管理層和公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，原先的移動電話、網(wǎng)絡(luò)、投資三大部門將變?yōu)樗膫€，其中主營業(yè)務(wù)移動電話和網(wǎng)絡(luò)部門被保留下來，投資部門被取消，取代它的是多媒體和企業(yè)解決方案部門。在兩個新成立的部門中，側(cè)重于消費(fèi)領(lǐng)域的多媒體部門將主要負(fù)責(zé)向手機(jī)和其他移動設(shè)備提供游戲、音樂、娛樂等內(nèi)容。而企業(yè)解決方案部門則專注于企業(yè)客戶，主要向企業(yè)用戶提供移動互聯(lián)網(wǎng)的接入服務(wù)。作為諾基亞全球最重要的市場之一，中國公司的瘦身也成為諾基亞改革的重點(diǎn)。諾基亞中國公司可以將精力集中于手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和將來的移動應(yīng)用服務(wù)等主業(yè)上來.諾基亞在中國確定了15個主要領(lǐng)域，例如移動游戲等。相對于全球手機(jī)產(chǎn)品利潤下降的現(xiàn)狀，諾基亞瞄準(zhǔn)的無疑是一個更為巨大的市場。

引例：諾基亞：結(jié)構(gòu)調(diào)整激發(fā)新戰(zhàn)略2003年9月246組織工作的步驟分工明確目標(biāo)、計(jì)劃和任務(wù)配備人員授予職權(quán)配合組織工作的步驟分工明確目標(biāo)、計(jì)劃和任務(wù)配備人員授予職權(quán)47組織工作的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序常見的組織結(jié)構(gòu)形式組織變革與發(fā)展組織工作的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序48組織設(shè)計(jì)的程序

組織設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職責(zé)和職權(quán)，確定組織中各種職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。組織設(shè)計(jì)的程序49

組織設(shè)計(jì)的程序1）工作劃分與工作專門化

劃分成相應(yīng)的工作崗位，使每項(xiàng)工作專門化

2）工作歸類與部門化

按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或產(chǎn)品相似性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個部門內(nèi)。

（1）職能部門化（2）產(chǎn)品內(nèi)部門化（3）地區(qū)部門化（4）顧客部門化

組織設(shè)計(jì)的程序1）工作劃分與工作專門化50

3）確定組織層次組織層次就是要確定組織中每一個部門的職位等級數(shù)。

管理幅度是指一個管理者能夠直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)其下屬人數(shù)的限度。管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比關(guān)系3）確定組織層次51一、組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位設(shè)置方案、崗位職責(zé)說明書、流程圖。組織設(shè)計(jì)：進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程部門職能說明書崗位職責(zé)說明書公司組織結(jié)構(gòu)圖公司部門崗位功能劃分責(zé)任分解組織設(shè)計(jì)的基本成果一、組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互52組織機(jī)構(gòu)圖組織機(jī)構(gòu)圖描述的是一個組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。與其相對應(yīng)的是部門職能說明書。所謂部門是指具有獨(dú)立職能的工作單元的組合。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，首先要根據(jù)組織目標(biāo)體系，明確為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進(jìn)行部門化。組織機(jī)構(gòu)圖組織機(jī)構(gòu)圖描述的是一個組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各53組織機(jī)構(gòu)圖示例總經(jīng)理參謀部門綜合管理部門職能管理部門綜合服務(wù)部門業(yè)務(wù)管理部門業(yè)務(wù)服務(wù)部門業(yè)務(wù)部門組織機(jī)構(gòu)圖示例總經(jīng)理參謀部門綜合管理部門職能管理部門綜合服務(wù)54部門職能說明書基本要素部門職能說明書部門基本信息部門職能描述部門主要責(zé)任部門主要權(quán)力部門崗位設(shè)置基本信息分管上級對部門進(jìn)行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門工作的匯報(bào)關(guān)系。下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括了主要的工作部門宗旨闡明了設(shè)置該部門的目的，描述部門“為什么”做這些工作，以及要實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)。根據(jù)公司現(xiàn)狀及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，可將部門的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)、對公司業(yè)務(wù)發(fā)展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運(yùn)作的職能劃分為一般職能。主要責(zé)任是部門宗旨的具體表現(xiàn)，對完成該部門主要職能后所產(chǎn)生結(jié)果的要求。合理的職權(quán)體系應(yīng)當(dāng)做到責(zé)、權(quán)對等。為完成各項(xiàng)職能，部門應(yīng)當(dāng)享有相應(yīng)的權(quán)力。

部門內(nèi)的崗位設(shè)置與定編方案。

部門職能說明書基本要素部門職能說明書部門基本信息部門職能描述55崗位職責(zé)說明書的元素說明崗位職責(zé)說明書崗位編號為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標(biāo)準(zhǔn)編號職系所屬系列（如技術(shù)系列、管理系列等）職級通過崗位評估可以給每個崗位確定相應(yīng)的職級。崗位職責(zé)說明書上標(biāo)明的崗位職級將與薪金標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)。薪金標(biāo)準(zhǔn)直接上級對崗位進(jìn)行定位，明確各個崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報(bào)關(guān)系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發(fā)展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點(diǎn)工作、一般工作主要責(zé)任該崗位所承擔(dān)的責(zé)任。崗位權(quán)力為完成崗位職責(zé)而應(yīng)當(dāng)具備的權(quán)力。任職資格從資歷、技能、素質(zhì)等方面描述該崗位應(yīng)具備的最低條件重點(diǎn)工作與一般工作：為突出重點(diǎn)，將崗位工作分為重點(diǎn)工作與一般工作。為便于記憶，各條工作前以4－6個字做為提要；與部門職能對應(yīng)：每一項(xiàng)部門職能都能分解到相應(yīng)的崗位；每一條崗位工作也都是部門職能的體現(xiàn)主要責(zé)任：明確責(zé)任，避免“只對工作負(fù)責(zé)、不對結(jié)果負(fù)責(zé)”。崗位權(quán)力：通過崗位職責(zé)說明書梳理崗位權(quán)力，避免“有責(zé)無權(quán)、權(quán)責(zé)不對等”。職級：與責(zé)任相對應(yīng)的報(bào)酬崗位職責(zé)說明書的元素說明崗位職責(zé)說明書崗位編號為便于歸類、查56組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)影響組織結(jié)構(gòu)的因素1）組織結(jié)構(gòu)是指一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系，它描述組織的框架體系。2）影響組織結(jié)構(gòu)的因素環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)組織規(guī)模人的行為組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)影響組織結(jié)構(gòu)的因素57機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的對比

剛性結(jié)構(gòu)柔性結(jié)構(gòu)1.有正式組織及明確的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系

1.領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不太明確，經(jīng)常變動

2.分工細(xì)致，有明確的任務(wù)、權(quán)責(zé)規(guī)定

2.分工較粗，員工共同承擔(dān)部門的任務(wù)

3.規(guī)范化的規(guī)章和程序

3.規(guī)范化的規(guī)章、程序較少

4.決策權(quán)限集中于上層

4.決策權(quán)限下移（授權(quán)）

5.主要靠縱向溝通

5.主要靠橫向溝通

6.直線職能制為主

6.事業(yè)部制或矩陣結(jié)構(gòu)

機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的對比剛性結(jié)構(gòu)柔性結(jié)構(gòu)1.有正式組織及明58OrganizationalDesignsTraditionalOrganizationalDesignsSimpleStructure-lowdepartmentalization,widespansofcontrol,authoritycentralizedinasingleperson,andlittleformalizationcommonlyusedbysmallbusinessesasorganizationsincreaseinsize,thestructuretendstobecomemorespecializedandformalizedFunctionalStructure-groupssimilarorrelatedoccupationalspecialtiestogether?PrenticeHall,200210-59OrganizationalDesignsTraditio59TraditionalOrganizationalDesigns(cont.)DivisionalStructure-composedofseparatedivisionseachdivisionhasrelativelylimitedautonomyparentcorporationactsasanexternaloverseertocoordinateandcontrolthedivisionsprovidessupportservices?PrenticeHall,200210-60TraditionalOrganizationalDes60CommonOrganizationalDesignsContemporaryOrganizationalDesignsMatrixStructure-assignsspecialistsfromdifferentfunctionaldepartmentstoworkonprojectsledbyprojectmanagersaddsverticaldimensiontothetraditionalhorizontalfunctionaldepartmentscreatesadualchainofcommandviolatesunityofcommandprojectmanagershaveauthorityinareasrelativetotheproject’sgoalsfunctionalmanagersretainauthorityoverhumanresourcedecisions(e.g.,promotions)?PrenticeHall,200210-61CommonOrganizationalDesigns61ContemporaryOrganizationalDesigns(cont.)LearningOrganization-anorganizationalmind-setratherthanaspecificorganizationaldesignhasdevelopedthecapacitytocontinuouslyadaptallmemberstakeanactiveroleinidentifyingandresolvingwork-relatedissuespracticeknowledgemanagementbycontinuallyacquiringandsharingnewknowledgeenvironmentisconducivetoopencommunicationempoweredteamsareimportantleadershipcreatesasharedvisionforthefutureorganizationalcultureprovidessenseofcommunity?PrenticeHall,200210-62ContemporaryOrganizationalDe62CharacteristicsOfALearningOrganizationOrganizationalDesignBoundarylessTeamsEmpowermentOrganizationalCultureStrongMutualRelationshipsSenseofCommunityCaringTrustInformationSharingOpenTimelyAccurateLeadershipSharedVisionCollaborationTheLearningOrganization?PrenticeHall,200210-63CharacteristicsOfALearning63新型組織結(jié)構(gòu)形式

扁平化組織扁平化組織的出現(xiàn)是近一、二十年來西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家大型企業(yè)為了降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，致力于組織結(jié)構(gòu)縮編的結(jié)果。為了廢除滋生官僚主義的等級制度，賦予一線管理人員更多參與決策的權(quán)力，從而提高管理效率，很多企業(yè)在這些年中，圍繞著削減“肥胖”的中間管理層數(shù)量，創(chuàng)建“精瘦”的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一系列結(jié)構(gòu)性調(diào)整新型組織結(jié)構(gòu)形式64新型組織結(jié)構(gòu)形式網(wǎng)絡(luò)型組織

所謂網(wǎng)絡(luò)型組織，就是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織結(jié)構(gòu)形式。新型組織結(jié)構(gòu)形式網(wǎng)絡(luò)型組織65Whatarethenewdevelopmentsinorganizationstructures?NetworkstructuresAcentralcorethatislinkedthroughnetworksofrelationshipswithcontractorsandoutsidesuppliersofessentialservices.Usecommunicationsandinformationtechnologytosupportshiftingstrategicalliancesandstrategiccontracts.Schermerhorn-Chapter1066WhatarethenewdevelopmentsWhatarethenewdevelopmentsinorganizationstructures?Advantagesofnetworkstructures…Firmscanoperatewithfewerfull-timeemployeesandlesscomplexinternalsystems.Reducedoverheadcostsandincreasedoperatingefficiency.Permitsoperationsacrossgreatdistances.Schermerhorn-Chapter1067WhatarethenewdevelopmentsWhatarethenewdevelopmentsinorganizationstructures?Disadvantagesofnetworkstructures…Controlandcoordinationproblemsmayarisefromnetworkcomplexity.Potentiallossofcontroloveroutsourcedactivities.Potentiallackofloyaltyamonginfrequentlyusedcontractors.Schermerhorn-Chapter1068WhatarethenewdevelopmentsWhatarethenewdevelopmentsinorganizationstructures?BoundarylessorganizationsOrganizationsinwhichteamworkandintensecommunicationtaketheplaceofformallinesofauthority.Breakdowninternalboundaries.Keyrequirements:AbsenceofhierarchyEmpowermentofteammembersAcceptanceofimpermanenceWhatarethenewdevelopments69Whatarethenewdevelopmentsinorganizationstructures?VirtualorganizationAspecialformofboundarylessorganization.Anorganizationthatoperatesinashiftingnetworkofexternalstrategicalliancesthatareengagedasneeded,andtypicallysupportedbyextensiveITutilization.Whatarethenewdevelopments70Whatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?Contemporaryorganizingtrendsinclude:ShorterchainsofcommandLessunityofcommandWiderspansofcontrolMoredelegationandempowermentDecentralizationwithcentralizationReduceduseofstaffWhatorganizingtrendsarecha71Whatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?ShorterchainsofcommandThelineofauthoritythatverticallylinksallpersonswithsuccessivelyhigherlevelsofmanagement.Currentorganizingtrend:Organizationsarebeing“streamlined”bycuttingunnecessarylevelsofmanagement.Flatterstructuresareviewedasacompetitiveadvantage.Schermerhorn-Chapter1072WhatorganizingtrendsarechaWhatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?LessunityofcommandEachpersoninanorganizationshouldreporttooneandonlyonesupervisor.Currentorganizingtrend:Organizationsareusingmorecross-functionalteams,taskforces,andhorizontalstructures.Organizationsarebecomingmorecustomerconscious.Employeesoftenfindthemselvesworkingformorethanoneboss.Schermerhorn-Chapter1073WhatorganizingtrendsarechaWhatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?WiderspansofcontrolThenumberofpersonsreportingdirectlytoamanager.Currentorganizingtrend:Organizationsareshiftingtowiderspansofcontrolaschainsofcommandareshortenedandempowermentgainsprominence.Managershaveresponsibilityforalargernumberofsubordinateswhooperatewithlessdirectsupervision.Whatorganizingtrendsarecha74Whatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?MoredelegationandempowermentDelegationistheprocessofentrustingworktoothersbygivingthemthe