企業(yè)管理-人力資源管理課件

企業(yè)管理學企業(yè)管理學第十一章人力資源管理主講趙沁娜管理學院第十一章人力資源管理主講本講的主要內容一、人力資源管理概述二、工作分析三、員工招聘四、績效考核五、薪酬管理六、員工的培訓與發(fā)展本講的主要內容一、人力資源管理概述一、人力資源管理概述一、人力資源管理概述企業(yè)的資源人力資源物力資源財力資源信息資源企業(yè)的資源人力資源物力資源財力資源信息資源1、人力資源內涵

人力資源（HumanResources）是指一定范圍內的人口總體所具有勞動能力的總和，或者說是指能夠推動社會和經濟發(fā)展的具有智力和體力勞動能力的人的總稱。

（一）人力資本與人力資源1、人力資源內涵

（一）人力資本與人力資源第一節(jié)人力資本與人力資源人力資源定義趙曙明(南京大學):包含在人體內的一種生產能力，它是表現在勞動者身上的、以勞動者的數量和質量表示的資源，它對經濟起著生產性的作用，使國民收入持續(xù)增長。它是最活躍最積極的主動性的生產要素，是積累和創(chuàng)造物質資本、開發(fā)和利用自然資源、促進和發(fā)展國民經濟、推動和促進社會變革的主要力量。第一節(jié)人力資本與人力資源人力資源定義第一節(jié)人力資本與人力資源廣義：現在和未來一切可能成為生產性要素的人口，包括現實的人力資源和潛在的人力資源。狹義：一個國家、一個地區(qū)乃至一個組織能否作為生產性要素投入到社會經濟活動的勞動力人口的數量和質量。第一節(jié)人力資本與人力資源廣義：現在和未來一切可能成為生產性人才資源則指一個國家或地區(qū)具有較強的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門技術能力的人們的總稱。人才資源則指一個國家或地區(qū)具有較強的管理能力、研究能力、創(chuàng)造3、人力資本與人力資源人力資本（HumanCapital）人力資本是通過對人力資源投資而體現在勞動者身上的體力、智力和技能，它是另一種形態(tài)的資本，而它的有形形態(tài)就是人力資源。人力資本的核心是教育投資，具體包括以下幾方面的內容：正規(guī)教育投入；在職培訓投入；崗前培訓技人；專項訓練投入。另外，用于勞動力國內流動和移民入境及智力引進的費用，用于加強企業(yè)組織能力、提高綜合競爭力的費用，用于職工健身與保健方面的費用等都應視作是人力資本的構成成分。人力資源與人力資本概念上雖然不同，但人力資源得到合理開發(fā)和有效配置后，可以轉化為人力資本。3、人力資本與人力資源人力資本（HumanCapital舒爾茨的貢獻按照舒爾茨的研究，在美國半個多世紀的經濟增長中，物質資源投資增加4.5倍，收益增加3.5倍；人力資本投資增加3.5倍，收益卻增加了17.5倍。舒爾茨還指出，從1919年到1957年38年中美國的生產總值增長額，49％是人力資本投資的結果。人力資本投資的途徑可以通過普及教育、職業(yè)教育、短期培訓或各種形式的繼續(xù)教育來進行。一個受過教育的窮人會通過接受新知識和新技術提高自己的生產率，靠自己的能力在市場上通過競爭實現脫貧致富。由舒爾茨和貝克爾等人發(fā)展起來的人力資本理論，對學術界產生了極大的影響，從20世紀70年代以來，有關人力資本和人力資源的論著大量出現，在這一領域做出貢獻的經濟學家頻頻被授予諾貝爾獎。舒爾茨的貢獻按照舒爾茨的研究，在美國半個多世紀的經濟增長中，第一節(jié)人力資本和人力資源

人力資源既有量的屬性，也有質的屬性。人力資源的數量有一定程度上反映了一個國家、地區(qū)和組織的實力。人力資源的質量是一個國家、地區(qū)和組織的勞動健康狀況、知識與技能水平、價值與態(tài)度、行為能力等綜合因素的反映。它具有以下特性：第一節(jié)人力資本和人力資源人力資源既有量的屬性，也有質第一節(jié)人力資本和人力資源人力資源為能動資源（自我強化、選擇職業(yè)、積極勞動）人力資源是高增值性資源（自我補償、更新和發(fā)展）人力資源無法儲存人力資源必須不斷的投資、維持與提升，才能保持其價值和增值時效性社會性第一節(jié)人力資本和人力資源人力資源為能動資源

在發(fā)達國家，從20世紀50年代至今，企業(yè)人力資源管理已經經歷了三個發(fā)展階段：

（1）第一階段：人事管理主要內容是進行人事檔案的日常管理，員工在企業(yè)的存在不被看作資源，而是簡單地以人事檔案的形式體現。二、人力資源管理的發(fā)展在發(fā)達國家，從20世紀50年代至今，企業(yè)人力資源（2）第二階段：單向人力資源管理

這個階段，企業(yè)中開始出現人力資源部，負責企業(yè)的人事政策制定，根據上級要求進行人員招聘及管理，并參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。但在企業(yè)戰(zhàn)略目標的形成過程中，往往把對人力資源問題的考慮排除在外。企業(yè)雖然意識到人力也是一種資源，但并不認為是重要的戰(zhàn)略性資源，而人力資源部門的工作也往往處于一種被動狀態(tài)。

二、人力資源管理的發(fā)展（2）第二階段：單向人力資源管理二、人力資源管理的發(fā)展（3）第三階段：人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理這個階段，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現越來越依賴于其快速應變能力和團隊合作精神，人成為競爭力的關鍵，人力資源部門以前是企業(yè)戰(zhàn)略的被動接受者，現在他們已成為企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和推行者。企業(yè)開始制定人力資源戰(zhàn)略并實施戰(zhàn)略人力資源管理，即一方面企業(yè)為實現其目標而制定具體的人力資源行動，同時還將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯系起來，以改進員工績效與組織績效。二、人力資源管理的發(fā)展（3）第三階段：人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理二、人力資源傳統人事管理與人力資源管理比較傳統人事管理人力資源管理重在管理以事為主人是管理對象為組織創(chuàng)造財富采用單一、規(guī)范的管理報酬與資歷、級別相關度大重在開發(fā)以人為本人是開發(fā)的主體為組織創(chuàng)造財富同時發(fā)展個人重視個性化管理報酬與業(yè)績、能力相關度大傳統人事管理與人力資源管理比較傳統人事管理人力資源管理重在管傳統人事管理人力資源管理晉升重資歷職業(yè)方向發(fā)展是縱向的重視服從命令、聽指揮培訓主要為了組織的需要競爭上崗、能者上全方位和多元化的職業(yè)發(fā)展重視溝通、協調、理解培訓是對員工的關心，是員工福利，是為了增加員工的人力資本傳統人事管理與人力資源管理比較傳統人事管理人力資源管理晉升重資歷競爭上崗、能者上傳統人事管人力資源管理模型的運用外部環(huán)境因素勞動法宏觀經濟環(huán)境同行業(yè)國內外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經濟發(fā)展狀況內部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標組織文化領導者的風格和經驗社會認可；提高競爭意識；提高服務意識規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設計招聘和篩選培訓和能力開發(fā)入職培訓在職培訓職業(yè)生涯計劃績效考評和激勵績效考評激勵薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程以人為本,注重結果人力資源管理模型的運用外部環(huán)境因素內部環(huán)境因素社會認可；提案例：摩托羅拉的人力資源管理摩托羅拉人力資源部有八大職能。

1.組織發(fā)展。根據業(yè)務發(fā)展方向，制定本地區(qū)員工的發(fā)展計劃，然后具體實施。比如，根據公司的長遠發(fā)展，預計5年以后本底需要哪些層次共多少名管理者？這些管理者從哪里來？公司內部可以供應多少，如何培養(yǎng)他們？還有多少需要來自外部？與此同時，還要考慮怎樣留住人才、內部調動、激勵方式等。在公司業(yè)務發(fā)生變化時，比如，兩個部門要合并，或者合并進來一家公司，人力資源部就要負責重新設計組織結構。案例：摩托羅拉的人力資源管理摩托羅拉人力資源部有八大職能。2.招聘。人力資源專業(yè)管理人員在招聘方面有細致的分工：有人專門負責從各種渠道挖掘人才；有人專門負責校園招聘；有人專門關注“平衡”，在有些國家可能主要側重于平衡種族比例，在中國主要是平衡男女比例。3.培訓。摩托羅拉設有專門的培訓機構即摩托羅拉大學，它不但培訓內部員工，也對外部客戶開設培訓課程。在培訓內容上，有管理方面的，也有技術方面的。案例：摩托羅拉的人力資源管理

2.招聘。人力資源專業(yè)管理人員在招聘方面有細致的分工：有人4.薪資福利。摩托羅拉有一套非常完備的薪資福利制度，包括固定工資、浮動工資、獎金、保險、福利等。人力資源部每年都要進行市場調研，按工種、職位調查同行業(yè)的薪資水平，調查當地的經濟增長速度，了解有多少大公司將進入當地投資以及整個市場形勢如何等方面的信息，從而制定有競爭力的薪資福利體系。案例：摩托羅拉的人力資源管理

4.薪資福利。摩托羅拉有一套非常完備的薪資福利制度，包括固定5.信息系統。把與人力資源有關的信息放在網上，使一些程序化的行政工作實現電腦網絡自動化，員工可以隨時查閱關心的人力資源政策以及個人信息資料。6.員工關系。這部分工作可以分為主動的和被動的兩類。主動的，是指弘揚企業(yè)文化，提高員工團結向上的工作態(tài)度和主人翁精神。人力資源部有定期出版的刊物、每季度組織管理員工的聚會以及每周隨機抽取幾名員工與高層管理人員進行交流和溝通。被動的，如婚、喪、糾紛等事情的處理。此外，工會工作也放在這一塊。案例：摩托羅拉的人力資源管理

5.信息系統。把與人力資源有關的信息放在網上，使一些程序化7.保安。保護員工的人身安全以及公司財產安全。8.員工服務。包括對醫(yī)務室、班車、餐廳、住房的管理。也就是說，摩托羅拉的人力資源部，把相當于我國國有企業(yè)中的人事部、組織部、保衛(wèi)部、后勤部、黨委、工會等部門的職能都整合在了一起。案例：摩托羅拉的人力資源管理

7.保安。保護員工的人身安全以及公司財產安全。案例：摩托羅拉二、工作分析把合適的人放在合適的位置上二、工作分析把合適的人放在合適的位置上二、工作分析1、工作分析概述2、工作分析的目的3、工作分析的步驟4、工作分析的方法5、工作說明書的編寫二、工作分析1、工作分析概述1、工作分析概述工作分析是HR的一項極重要功能，它與人力資源管理的許多活動都有關連。透過分析工作可以讓HR人員得到許多的相關訊息并將企業(yè)中各項工作之內容、責任、性質與員工所應具備的基條件，包括知識、能力等加以研究分析的過程。而有系統的的工作分析必須依下列項目來進行，通常稱為「工作分析公式(jobanalysisformula)」，即：換言之，工作分析是一種在組織內所執(zhí)行的管理活動，專注于收集、分析、整合工作相關信息，以提供組織規(guī)劃與設計、人力資源管理及其它管理機能的基礎。

員工為什么要做？(目的；why)；員工要做什么？(內容；what);員工如何做？(方法；how)；所需技術如何？(程度；skill)。1、工作分析概述工作分析是HR的一項極重要功能，它與人力資源2、工作分析的目的(1)組織規(guī)劃(2)工作評價(3)召募征選(4)建立標準(5)員工任用(6)職涯管理(7)培訓(8)績效評估(9)其它

2、工作分析的目的(1)組織規(guī)劃3、工作分析的步驟步驟1.決定用途步驟2.成立工作分析小組步驟3.收集背景資料步驟4.選擇代表性的職位步驟5.收集各種工作分析的信息步驟6.整理、分析所收集到的工作信息步驟7.讓任職者與其上司認可收集到的資料步驟8.編寫職位（工作）說明書和工作規(guī)范

3、工作分析的步驟步驟1.決定用途4、工作分析的方法4、工作分析的方法5、工作說明書的編寫（1）工作說明書的主要內容*基本資料：包括崗位名稱、崗位工作編號、匯報關系、直屬主管、所屬部門、工資等級、工資標準、所轄人數、工作性質、工作地點、崗位分析日期、崗位分析人等等。*分析日期：目的是為了避免使用過期的崗位說明書。*工作概述：簡要說明崗位工作的內容,并逐項加以說明崗位工作活動的內容，以及各活動內容所占時間百分比，活動內容的權限；執(zhí)行的依據等。*崗位工作責任：包括直接責任與領導責任（非管理崗位則沒有此項內容），要逐項列出任職者工作職責。*工作環(huán)境：工作場所的物質條件，包括噪音水平、危害程度等。*崗位工作資格：即從事該項崗位工作所必須具備的基本資格條件，主要有經驗、學歷、技能、個性特點、體力要求以及其他方面的要求。

5、工作說明書的編寫（1）工作說明書的主要內容三、績效考核三、績效考核權然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

---孟子權然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

--四、績效考核1、績效考核概述2、績效考核的方法3、績效考核的流程四、績效考核1、績效考核概述1、績效考核概述1、績效考核概述（1）績效的概念

從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現并不一定能保證組織是有效的。如果組織的績效按一定邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人都達到了組織的要求，組織的績效就實現了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能造成個人績效目標實現而組織卻失敗的結果。

（1）績效的概念（2）績效考核的概念——員工績效考核，是指員工對現任職務職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，進行的有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價的過程。

績效考核概念的內涵和外延是隨經營管理需要變化而變化的。

1）從內涵上說，績效考核就是對人與事的考核，它包括兩層含義：一是對人及其工作狀況進行考核；二是對人的工作結果，即人在組織中的相對價值或貢獻進行考核。（2）績效考核的概念（2）績效考核的概念

2）從外延上說，績效考核就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析、考核和評價的過程，它包括三層含義：一是績效考核是從企業(yè)經營目標出發(fā)對員工工作進行考評，并使考評以及其之后的人事管理有助于企業(yè)經營目標的實現；二是績效考核是人力資源管理的組成部分，它運用一套系統的規(guī)范、程序和方法進行考核；三是績效考核是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、態(tài)度和業(yè)績進行以事實為依據的評價。（2）績效考核的概念（4）影響員工績效的因素個人行為個人特征工作結果組織目標和戰(zhàn)略環(huán)境限制（4）影響員工績效的因素組織目標和戰(zhàn)略（5）有效績效評價體系的標準

目標一致性

明確性

效度

公平與可接受性

信度（5）有效績效評價體系的標準目明效2、績效考核的方法2、績效考核的方法(1)、關鍵績效指標法（KPI）(2)、目標管理法（MBO）(3)、平衡記分卡（BSC）(4)、360o反饋2、績效考核的方法(1)、關鍵績效指標法（KPI）2、績效考核的方法(1)、關鍵績效指標法（KPI）A、關鍵績效指標法的內涵

關鍵績效指標,其核心思想是，企業(yè)績效指標的設置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，企業(yè)應當只評價與其戰(zhàn)略目標實現關系最密切的少數關鍵績效指標。

KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。(1)、關鍵績效指標法（KPI）A、關鍵績效指標法的內涵

B、關鍵績效指標法的設計流程

a、明確企業(yè)戰(zhàn)略,確定關鍵成功因素

由于關鍵績效指標是由企業(yè)戰(zhàn)略層層分解得來的指標，因此具有明確、清晰的企業(yè)戰(zhàn)略是制定關鍵績效指標的基礎。關鍵成功要素是對企業(yè)的成功起關鍵作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，是制定關鍵績效指標的依據，并由關鍵績效指標具體化、定量化，從而使之可以衡量。一般來說，關鍵成功要素即為對企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標的實現起到直接控制作用的關鍵崗位職責。例如，某企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標是“為市場不斷提供新的產品”，研發(fā)部門的關鍵成功要素就位“不斷開發(fā)新的產品”。不斷開發(fā)新的產品即為研發(fā)部門的關鍵崗位職責。B、關鍵績效指標法的設計流程b、確定公司級的KPI

通常來說，關鍵績效指標主要有4種類型：數量、質量、成本、時限和安全。下表中列出了常用的關鍵績效指標的類型、一些典型的例子以及獲得驗證這些指標的證據來源。指標類型舉例證據來源數量

產量銷售額生產記錄財務數據

利潤財務數據質量故障率生產記錄

獨特性客戶評估

產品合格率生產記錄成本單位產品的成本財務數據

投資回報率財務數據時限及時性上級評估

供貨周期客戶評估安全生產安全生產記錄b、確定公司級的KPI產量生產記錄

利潤財務數據質量故c、確定部門級的KPId、確定員工個人KPIe、考評c、確定部門級的KPI(3)、平衡記分卡（BSC）20世紀90年代哈佛商學院的RobertS.Kaplan教授和諾朗諾頓研究所所長DavidP.Norton

在總結了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經驗的基礎上提出的適應信息時代的新興績效評價方法——平衡記分卡（BSC）。平衡計分卡是把企業(yè)及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯系的目標,然后再把目標分解成多項指標的多元業(yè)績評價系統,它認為，公司應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。平衡計分卡提供了一個全面的衡量框架，一個能夠將公司實力、為客戶創(chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務業(yè)績建立聯系的框架。

(3)、平衡記分卡（BSC）20世紀90年代哈佛商學平衡計分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法RobertKaplanDr.DavidP.Norton平衡計分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法RobertK1990年開始12家公司參與了1年的調查項目--新的績效考評模式開發(fā)

諾頓為項目組長，卡普蘭為學術顧問AdvancedMicroDevicesAmericanStandard美標Apple蘋果電腦BellSouth南貝爾CIGNACornerPeripheralsCrayResearchDupont杜邦EDS電子數據系統GE通用電氣HP惠普ShellCanada加拿大殼牌公司1990年開始12家公司參與了1年的調查項目--新的績效考評平衡記分卡使經營者以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，從最關鍵的4個方面來考核業(yè)績：——財務角度：企業(yè)經營的直接目的和結果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標?！蛻艚嵌龋喝绾蜗蚩蛻籼峁┧璧漠a品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|量、性能、服務等方面，考驗企業(yè)的表現?！獌炔苛鞒探嵌龋浩髽I(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標?！獙W習與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業(yè)惟有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現長遠的發(fā)展。平衡記分卡使經營者以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，從最關鍵的4個方面目標考量

財務面“我們在股東眼里的表現？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現？”目標考量

內部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量

學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略目標考量財務面“我們在股東目標考量客戶面“我們在客戶目標財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等平衡計分卡的四個層面：財務面結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y績效指標新增績效指標財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統指標平衡計分卡的四個平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡計分卡的四個層面：客戶面結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y的績效指標新增的績效指標平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和平衡計分卡的四個層面：內部營運面建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內部運營指標既包括短期的現有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經營過程和3)售后服務過程結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y的績效指標新增的績效指標平衡計分卡的四個層面：內部營運面建立平衡計分卡的順序，通常是平衡計分卡四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1)員工的能力2)信息系統的能力、3)激勵、授權與相互配合結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y的績效指標新增的績效指標提升人才力平衡計分卡四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三方面建立平衡計分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統的應用水平提高整體勞動生產率建立平衡計分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產回報率提高企業(yè)3、績效考核的流程3、績效考核的流程績效考核流程表考核流程工作目的主要活動參與者工作成果其他確定考核目標*將年度計劃分解到個人，上級與下屬就個人計劃達成一致*確定下屬職責、主要任務*確定職責、完成任務的條件、時間、地點標準*確定各項考核內容的權重*總經理*部門主管*人力資源部績效考核卡成立考核小組明確考核職責*考核方法培訓*考核技能培訓*總經理*各部門主管考核小組實施考核客觀評價員工業(yè)績*季度考核下級評價自評*年度綜合考核同級考核客戶考核*考核小組*被考核者*績效結果紀錄*員工工作評價需要基礎管理工作材料支持考核結果反饋總結工作經驗，提升工作績效*通知被考核者考核結果*反饋考核結果意見*考核小組*被考核者工作總結考核結果應用*實現組織目標*公正報酬*兌現獎懲*工作任務分配*薪酬決策*總經理*各部門主管績效考核流程表考核流程工作目的主要活動參與者工作成果其他*將四、薪酬管理四、薪酬管理五、薪酬管理1、薪酬的構成2、基本工資制度3、員工福利4、薪酬制度設計五、薪酬管理1、薪酬的構成1、薪酬的構成

1、薪酬的構成（1）崗位工資制（2）技能工資制（3）績效工資制（4）結構工資制2、基本工資制度

（1）崗位工資制2、基本工資制度3、員工福利員工福利企業(yè)福利法定福利養(yǎng)老保險醫(yī)療保險工傷保險失業(yè)保險生育保險法定帶薪假日工作午餐交通補貼通信補貼房租補貼旅游……3、員工福利員工福利企業(yè)福利法定福利養(yǎng)醫(yī)工失生法工交（1）薪酬制度設計的原則公平原則競爭原則激勵原則經濟原則（2）薪酬制度設計的程序第一步：職位分析第二步：職位評價第三步：薪酬調查第四步：薪酬定位第五步：薪酬結構設計第六步：薪酬體系的實施和修正4、薪酬制度設計

（1）薪酬制度設計的原則4、薪酬制度設計三、業(yè)績考核

考核公式：

Z=B×G×N1×N2×N3

式中：

Z--員工崗位業(yè)績工資；

B--員工崗位業(yè)績工資薪點數；

G--當年薪點點值；

N1--公司當月效益系數(生產部門以當月完成的生產任務量為依據確定系數；職能管理部門以當月完成的銷售任務為依據確定系數。由公司企業(yè)管理部門操作。)；

N2--單位(部門)綜合考核分數(以各單位的工作任務、完成質量、經濟指標、服務態(tài)度和協作精神為依據確定系數。由企業(yè)管理部門操作。）；

N3--個人綜合考核分數(以員工當月完成工作的任務、質量、態(tài)度和協作精神為依據確定系數。由員工所在部門操作。)。

三、業(yè)績考核考核公式：

四、薪酬制度的實施

薪酬試行方案提交公司員工和職代會討論征求意見。人事部門展開了大規(guī)模的培訓與宣傳工作。選擇了兩個分廠進行試點，以期暴露各種可能出現的問題和矛盾，探索全面解決實際問題的具體方法。股份公司成功地貫徹實施了薪點工資。集團公司分階段地開始實施。

四、薪酬制度的實施薪酬試行方案提交公司員工和職代會討論征求六、員工培訓與發(fā)展六、員工培訓與發(fā)展六、員工培訓與發(fā)展1、員工培訓的作用2、員工培訓的方法3、職業(yè)發(fā)展理論4、職業(yè)生涯設計六、員工培訓與發(fā)展1、員工培訓的作用企業(yè)培訓的八大誤區(qū)

誤區(qū)之一:培訓是消費。誤區(qū)之二:培訓就是“缺啥補啥”。誤區(qū)之四:要有立竿見影的效果。誤區(qū)之五:培訓內容由領導決定。誤區(qū)之六:培訓是主管的事情。誤區(qū)之七:不尊重成人訓練的規(guī)律，受訓對象有反彈。誤區(qū)之八:認為培訓是為競爭對手培養(yǎng)人才，員工學會了就跳槽。企業(yè)培訓的八大誤區(qū)誤區(qū)之一:培訓是消費。1、員工培訓的主要作用使員工盡快適應環(huán)境的方法對待員工工作失誤的方法幫助員工成長的最佳方法提高員工忠誠度的最佳方法留住人才的理想方法磨刀不誤砍柴工！

培訓提高工作效率、效果的方法1、員工培訓的主要作用使員工盡快適應環(huán)境的方法對待員工工作2、員工培訓的方法新員工公司層次一般培訓部門層次的崗位培訓在職員工崗位培訓專題培訓不脫產學習脫產學習管理人員MBA或EMBA短期管理訓練輪流任職資深主管講授舉辦培訓班2、員工培訓的方法新員工公司層次一般培訓在職員工崗位培訓管（1）霍蘭德的人業(yè)互擇理論（2）金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展理論（3）蘇波和波恩的職業(yè)發(fā)展過程六階段模型3、職業(yè)發(fā)展理論（1）霍蘭德的人業(yè)互擇理論3、職業(yè)發(fā)展理論霍蘭德的人業(yè)互擇理論

該理論于1959年由霍蘭德提出。根據勞動者的心理素質和擇業(yè)傾向，將勞動者劃分為六種基本類型*現實型：適合在明確的任務環(huán)境中工作。

*智力型：適合科研、教學、寫作著述等工作。*社交型：適合律師、牧師以及其他需要對別人進行組織的職業(yè)。*常規(guī)型：適合會計、辦公室事務、行政管理等工作。*創(chuàng)業(yè)型：適合推銷、創(chuàng)業(yè)家、管理人員、政治與外事活動家等工作。

*藝術型：適合寫作、美術、表演藝術等工作?；籼m德的人業(yè)互擇理論該理論于1959年由霍蘭德提職業(yè)性向及職業(yè)類型分類（圖-1）擁有創(chuàng)造或機械方面的能力，喜歡與實體、機器、工具、動植物在一起的工作或戶外工作喜歡觀察、學習、研究、分析、評估或解決問題喜歡和資料在一起的工作，擁有事務或數值能力，在別人的指示下，完成各種細節(jié)事項擁有藝術、創(chuàng)新或直覺上的能力，喜歡在非結構性的環(huán)境下工作，發(fā)揮他們的想象力與創(chuàng)造力喜歡和人在一起的工作——基于組織或經濟收益，去影響說服人們或從事任務的執(zhí)行、領導或管理喜歡和人在一起的工作——告知、喚醒、訓練、幫助、培養(yǎng)他們、具有言談上的能力技巧實際型研究型藝術型常規(guī)型開拓型社會型職業(yè)性向及職業(yè)類型分類（圖-1）擁有創(chuàng)造或機械方面的能力，喜金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展理論

金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展理論的內容是把員工的職業(yè)生涯發(fā)展分為三個時期：*幻想期：11歲之前，幻想當科學家、醫(yī)生、警察、飛行員、軍人等。*嘗試期：11~17歲，開始客觀審視自身的條件和能；開始注意職業(yè)角色的社會地位、社會意義以及社會對該職業(yè)的需要。*現實期：17歲以后，已有具體的、現實的職業(yè)目標，努力尋找適合于自己的職業(yè)角色。金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展理論金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展

職業(yè)發(fā)展過程六階段模型：*探索期：自我概念在童年及青少年的發(fā)展。*現實測試期：從學校轉換到工作崗位及其早期工作經歷。*試驗與實驗期：試圖通過勾畫出一種（或幾種）職業(yè)道路，來實現自己的自我概念。*立業(yè)期：在職業(yè)生涯的中期，實現并改變自我概念。*守業(yè)期：保持并繼續(xù)實現自己的自我概念。*衰退期：隨著職業(yè)角色的終結，對自我概念進行新的調整。蘇波和波恩的職業(yè)發(fā)展過程六階段模型職業(yè)發(fā)展過程六階段模型：蘇波和波恩的職業(yè)發(fā)展過程六4、職業(yè)生涯設計

（1）職業(yè)生涯規(guī)劃（2）職業(yè)生涯設計流程（3）職業(yè)生涯管理4、職業(yè)生涯設計（1）職業(yè)生涯規(guī)劃（1）職業(yè)生涯規(guī)劃個性---是否適合工作的問題興趣---是否愿意工作的問題能力---是否勝任工作的問題發(fā)展性工作：向上移動的工作維持性工作：平行移動的工作倒退性工作：向下移動的工作努力培養(yǎng)自己的興趣、開拓自己的能力，積極從事發(fā)展性的工作?。?）職業(yè)生涯規(guī)劃個性---是否適合工作的問題發(fā)展性工作：向（2）職業(yè)生涯設計流程編制切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃確定職業(yè)生涯目標與上司探討自己的職業(yè)生涯設計，獲得職業(yè)生涯信息爭取必要的學習和培訓機會努力實現目標培養(yǎng)基本的職業(yè)生涯設計和規(guī)劃能力（2）職業(yè)生涯設計流程編制切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃確定職業(yè)生涯企業(yè)管理學企業(yè)管理學第十一章人力資源管理主講趙沁娜管理學院第十一章人力資源管理主講本講的主要內容一、人力資源管理概述二、工作分析三、員工招聘四、績效考核五、薪酬管理六、員工的培訓與發(fā)展本講的主要內容一、人力資源管理概述一、人力資源管理概述一、人力資源管理概述企業(yè)的資源人力資源物力資源財力資源信息資源企業(yè)的資源人力資源物力資源財力資源信息資源1、人力資源內涵

人力資源（HumanResources）是指一定范圍內的人口總體所具有勞動能力的總和，或者說是指能夠推動社會和經濟發(fā)展的具有智力和體力勞動能力的人的總稱。

（一）人力資本與人力資源1、人力資源內涵

（一）人力資本與人力資源第一節(jié)人力資本與人力資源人力資源定義趙曙明(南京大學):包含在人體內的一種生產能力，它是表現在勞動者身上的、以勞動者的數量和質量表示的資源，它對經濟起著生產性的作用，使國民收入持續(xù)增長。它是最活躍最積極的主動性的生產要素，是積累和創(chuàng)造物質資本、開發(fā)和利用自然資源、促進和發(fā)展國民經濟、推動和促進社會變革的主要力量。第一節(jié)人力資本與人力資源人力資源定義第一節(jié)人力資本與人力資源廣義：現在和未來一切可能成為生產性要素的人口，包括現實的人力資源和潛在的人力資源。狹義：一個國家、一個地區(qū)乃至一個組織能否作為生產性要素投入到社會經濟活動的勞動力人口的數量和質量。第一節(jié)人力資本與人力資源廣義：現在和未來一切可能成為生產性人才資源則指一個國家或地區(qū)具有較強的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門技術能力的人們的總稱。人才資源則指一個國家或地區(qū)具有較強的管理能力、研究能力、創(chuàng)造3、人力資本與人力資源人力資本（HumanCapital）人力資本是通過對人力資源投資而體現在勞動者身上的體力、智力和技能，它是另一種形態(tài)的資本，而它的有形形態(tài)就是人力資源。人力資本的核心是教育投資，具體包括以下幾方面的內容：正規(guī)教育投入；在職培訓投入；崗前培訓技人；專項訓練投入。另外，用于勞動力國內流動和移民入境及智力引進的費用，用于加強企業(yè)組織能力、提高綜合競爭力的費用，用于職工健身與保健方面的費用等都應視作是人力資本的構成成分。人力資源與人力資本概念上雖然不同，但人力資源得到合理開發(fā)和有效配置后，可以轉化為人力資本。3、人力資本與人力資源人力資本（HumanCapital舒爾茨的貢獻按照舒爾茨的研究，在美國半個多世紀的經濟增長中，物質資源投資增加4.5倍，收益增加3.5倍；人力資本投資增加3.5倍，收益卻增加了17.5倍。舒爾茨還指出，從1919年到1957年38年中美國的生產總值增長額，49％是人力資本投資的結果。人力資本投資的途徑可以通過普及教育、職業(yè)教育、短期培訓或各種形式的繼續(xù)教育來進行。一個受過教育的窮人會通過接受新知識和新技術提高自己的生產率，靠自己的能力在市場上通過競爭實現脫貧致富。由舒爾茨和貝克爾等人發(fā)展起來的人力資本理論，對學術界產生了極大的影響，從20世紀70年代以來，有關人力資本和人力資源的論著大量出現，在這一領域做出貢獻的經濟學家頻頻被授予諾貝爾獎。舒爾茨的貢獻按照舒爾茨的研究，在美國半個多世紀的經濟增長中，第一節(jié)人力資本和人力資源

人力資源既有量的屬性，也有質的屬性。人力資源的數量有一定程度上反映了一個國家、地區(qū)和組織的實力。人力資源的質量是一個國家、地區(qū)和組織的勞動健康狀況、知識與技能水平、價值與態(tài)度、行為能力等綜合因素的反映。它具有以下特性：第一節(jié)人力資本和人力資源人力資源既有量的屬性，也有質第一節(jié)人力資本和人力資源人力資源為能動資源（自我強化、選擇職業(yè)、積極勞動）人力資源是高增值性資源（自我補償、更新和發(fā)展）人力資源無法儲存人力資源必須不斷的投資、維持與提升，才能保持其價值和增值時效性社會性第一節(jié)人力資本和人力資源人力資源為能動資源

在發(fā)達國家，從20世紀50年代至今，企業(yè)人力資源管理已經經歷了三個發(fā)展階段：

（1）第一階段：人事管理主要內容是進行人事檔案的日常管理，員工在企業(yè)的存在不被看作資源，而是簡單地以人事檔案的形式體現。二、人力資源管理的發(fā)展在發(fā)達國家，從20世紀50年代至今，企業(yè)人力資源（2）第二階段：單向人力資源管理

這個階段，企業(yè)中開始出現人力資源部，負責企業(yè)的人事政策制定，根據上級要求進行人員招聘及管理，并參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。但在企業(yè)戰(zhàn)略目標的形成過程中，往往把對人力資源問題的考慮排除在外。企業(yè)雖然意識到人力也是一種資源，但并不認為是重要的戰(zhàn)略性資源，而人力資源部門的工作也往往處于一種被動狀態(tài)。

二、人力資源管理的發(fā)展（2）第二階段：單向人力資源管理二、人力資源管理的發(fā)展（3）第三階段：人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理這個階段，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現越來越依賴于其快速應變能力和團隊合作精神，人成為競爭力的關鍵，人力資源部門以前是企業(yè)戰(zhàn)略的被動接受者，現在他們已成為企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和推行者。企業(yè)開始制定人力資源戰(zhàn)略并實施戰(zhàn)略人力資源管理，即一方面企業(yè)為實現其目標而制定具體的人力資源行動，同時還將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯系起來，以改進員工績效與組織績效。二、人力資源管理的發(fā)展（3）第三階段：人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理二、人力資源傳統人事管理與人力資源管理比較傳統人事管理人力資源管理重在管理以事為主人是管理對象為組織創(chuàng)造財富采用單一、規(guī)范的管理報酬與資歷、級別相關度大重在開發(fā)以人為本人是開發(fā)的主體為組織創(chuàng)造財富同時發(fā)展個人重視個性化管理報酬與業(yè)績、能力相關度大傳統人事管理與人力資源管理比較傳統人事管理人力資源管理重在管傳統人事管理人力資源管理晉升重資歷職業(yè)方向發(fā)展是縱向的重視服從命令、聽指揮培訓主要為了組織的需要競爭上崗、能者上全方位和多元化的職業(yè)發(fā)展重視溝通、協調、理解培訓是對員工的關心，是員工福利，是為了增加員工的人力資本傳統人事管理與人力資源管理比較傳統人事管理人力資源管理晉升重資歷競爭上崗、能者上傳統人事管人力資源管理模型的運用外部環(huán)境因素勞動法宏觀經濟環(huán)境同行業(yè)國內外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經濟發(fā)展狀況內部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標組織文化領導者的風格和經驗社會認可；提高競爭意識；提高服務意識規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設計招聘和篩選培訓和能力開發(fā)入職培訓在職培訓職業(yè)生涯計劃績效考評和激勵績效考評激勵薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程以人為本,注重結果人力資源管理模型的運用外部環(huán)境因素內部環(huán)境因素社會認可；提案例：摩托羅拉的人力資源管理摩托羅拉人力資源部有八大職能。

1.組織發(fā)展。根據業(yè)務發(fā)展方向，制定本地區(qū)員工的發(fā)展計劃，然后具體實施。比如，根據公司的長遠發(fā)展，預計5年以后本底需要哪些層次共多少名管理者？這些管理者從哪里來？公司內部可以供應多少，如何培養(yǎng)他們？還有多少需要來自外部？與此同時，還要考慮怎樣留住人才、內部調動、激勵方式等。在公司業(yè)務發(fā)生變化時，比如，兩個部門要合并，或者合并進來一家公司，人力資源部就要負責重新設計組織結構。案例：摩托羅拉的人力資源管理摩托羅拉人力資源部有八大職能。2.招聘。人力資源專業(yè)管理人員在招聘方面有細致的分工：有人專門負責從各種渠道挖掘人才；有人專門負責校園招聘；有人專門關注“平衡”，在有些國家可能主要側重于平衡種族比例，在中國主要是平衡男女比例。3.培訓。摩托羅拉設有專門的培訓機構即摩托羅拉大學，它不但培訓內部員工，也對外部客戶開設培訓課程。在培訓內容上，有管理方面的，也有技術方面的。案例：摩托羅拉的人力資源管理

2.招聘。人力資源專業(yè)管理人員在招聘方面有細致的分工：有人4.薪資福利。摩托羅拉有一套非常完備的薪資福利制度，包括固定工資、浮動工資、獎金、保險、福利等。人力資源部每年都要進行市場調研，按工種、職位調查同行業(yè)的薪資水平，調查當地的經濟增長速度，了解有多少大公司將進入當地投資以及整個市場形勢如何等方面的信息，從而制定有競爭力的薪資福利體系。案例：摩托羅拉的人力資源管理

4.薪資福利。摩托羅拉有一套非常完備的薪資福利制度，包括固定5.信息系統。把與人力資源有關的信息放在網上，使一些程序化的行政工作實現電腦網絡自動化，員工可以隨時查閱關心的人力資源政策以及個人信息資料。6.員工關系。這部分工作可以分為主動的和被動的兩類。主動的，是指弘揚企業(yè)文化，提高員工團結向上的工作態(tài)度和主人翁精神。人力資源部有定期出版的刊物、每季度組織管理員工的聚會以及每周隨機抽取幾名員工與高層管理人員進行交流和溝通。被動的，如婚、喪、糾紛等事情的處理。此外，工會工作也放在這一塊。案例：摩托羅拉的人力資源管理

5.信息系統。把與人力資源有關的信息放在網上，使一些程序化7.保安。保護員工的人身安全以及公司財產安全。8.員工服務。包括對醫(yī)務室、班車、餐廳、住房的管理。也就是說，摩托羅拉的人力資源部，把相當于我國國有企業(yè)中的人事部、組織部、保衛(wèi)部、后勤部、黨委、工會等部門的職能都整合在了一起。案例：摩托羅拉的人力資源管理

7.保安。保護員工的人身安全以及公司財產安全。案例：摩托羅拉二、工作分析把合適的人放在合適的位置上二、工作分析把合適的人放在合適的位置上二、工作分析1、工作分析概述2、工作分析的目的3、工作分析的步驟4、工作分析的方法5、工作說明書的編寫二、工作分析1、工作分析概述1、工作分析概述工作分析是HR的一項極重要功能，它與人力資源管理的許多活動都有關連。透過分析工作可以讓HR人員得到許多的相關訊息并將企業(yè)中各項工作之內容、責任、性質與員工所應具備的基條件，包括知識、能力等加以研究分析的過程。而有系統的的工作分析必須依下列項目來進行，通常稱為「工作分析公式(jobanalysisformula)」，即：換言之，工作分析是一種在組織內所執(zhí)行的管理活動，專注于收集、分析、整合工作相關信息，以提供組織規(guī)劃與設計、人力資源管理及其它管理機能的基礎。

員工為什么要做？(目的；why)；員工要做什么？(內容；what);員工如何做？(方法；how)；所需技術如何？(程度；skill)。1、工作分析概述工作分析是HR的一項極重要功能，它與人力資源2、工作分析的目的(1)組織規(guī)劃(2)工作評價(3)召募征選(4)建立標準(5)員工任用(6)職涯管理(7)培訓(8)績效評估(9)其它

2、工作分析的目的(1)組織規(guī)劃3、工作分析的步驟步驟1.決定用途步驟2.成立工作分析小組步驟3.收集背景資料步驟4.選擇代表性的職位步驟5.收集各種工作分析的信息步驟6.整理、分析所收集到的工作信息步驟7.讓任職者與其上司認可收集到的資料步驟8.編寫職位（工作）說明書和工作規(guī)范

3、工作分析的步驟步驟1.決定用途4、工作分析的方法4、工作分析的方法5、工作說明書的編寫（1）工作說明書的主要內容*基本資料：包括崗位名稱、崗位工作編號、匯報關系、直屬主管、所屬部門、工資等級、工資標準、所轄人數、工作性質、工作地點、崗位分析日期、崗位分析人等等。*分析日期：目的是為了避免使用過期的崗位說明書。*工作概述：簡要說明崗位工作的內容,并逐項加以說明崗位工作活動的內容，以及各活動內容所占時間百分比，活動內容的權限；執(zhí)行的依據等。*崗位工作責任：包括直接責任與領導責任（非管理崗位則沒有此項內容），要逐項列出任職者工作職責。*工作環(huán)境：工作場所的物質條件，包括噪音水平、危害程度等。*崗位工作資格：即從事該項崗位工作所必須具備的基本資格條件，主要有經驗、學歷、技能、個性特點、體力要求以及其他方面的要求。

5、工作說明書的編寫（1）工作說明書的主要內容三、績效考核三、績效考核權然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

---孟子權然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

--四、績效考核1、績效考核概述2、績效考核的方法3、績效考核的流程四、績效考核1、績效考核概述1、績效考核概述1、績效考核概述（1）績效的概念

從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現并不一定能保證組織是有效的。如果組織的績效按一定邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人都達到了組織的要求，組織的績效就實現了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能造成個人績效目標實現而組織卻失敗的結果。

（1）績效的概念（2）績效考核的概念——員工績效考核，是指員工對現任職務職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，進行的有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價的過程。

績效考核概念的內涵和外延是隨經營管理需要變化而變化的。

1）從內涵上說，績效考核就是對人與事的考核，它包括兩層含義：一是對人及其工作狀況進行考核；二是對人的工作結果，即人在組織中的相對價值或貢獻進行考核。（2）績效考核的概念（2）績效考核的概念

2）從外延上說，績效考核就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析、考核和評價的過程，它包括三層含義：一是績效考核是從企業(yè)經營目標出發(fā)對員工工作進行考評，并使考評以及其之后的人事管理有助于企業(yè)經營目標的實現；二是績效考核是人力資源管理的組成部分，它運用一套系統的規(guī)范、程序和方法進行考核；三是績效考核是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、態(tài)度和業(yè)績進行以事實為依據的評價。（2）績效考核的概念（4）影響員工績效的因素個人行為個人特征工作結果組織目標和戰(zhàn)略環(huán)境限制（4）影響員工績效的因素組織目標和戰(zhàn)略（5）有效績效評價體系的標準

目標一致性

明確性

效度

公平與可接受性

信度（5）有效績效評價體系的標準目明效2、績效考核的方法2、績效考核的方法(1)、關鍵績效指標法（KPI）(2)、目標管理法（MBO）(3)、平衡記分卡（BSC）(4)、360o反饋2、績效考核的方法(1)、關鍵績效指標法（KPI）2、績效考核的方法(1)、關鍵績效指標法（KPI）A、關鍵績效指標法的內涵

關鍵績效指標,其核心思想是，企業(yè)績效指標的設置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，企業(yè)應當只評價與其戰(zhàn)略目標實現關系最密切的少數關鍵績效指標。

KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。(1)、關鍵績效指標法（KPI）A、關鍵績效指標法的內涵

B、關鍵績效指標法的設計流程

a、明確企業(yè)戰(zhàn)略,確定關鍵成功因素

由于關鍵績效指標是由企業(yè)戰(zhàn)略層層分解得來的指標，因此具有明確、清晰的企業(yè)戰(zhàn)略是制定關鍵績效指標的基礎。關鍵成功要素是對企業(yè)的成功起關鍵作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，是制定關鍵績效指標的依據，并由關鍵績效指標具體化、定量化，從而使之可以衡量。一般來說，關鍵成功要素即為對企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標的實現起到直接控制作用的關鍵崗位職責。例如，某企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標是“為市場不斷提供新的產品”，研發(fā)部門的關鍵成功要素就位“不斷開發(fā)新的產品”。不斷開發(fā)新的產品即為研發(fā)部門的關鍵崗位職責。B、關鍵績效指標法的設計流程b、確定公司級的KPI

通常來說，關鍵績效指標主要有4種類型：數量、質量、成本、時限和安全。下表中列出了常用的關鍵績效指標的類型、一些典型的例子以及獲得驗證這些指標的證據來源。指標類型舉例證據來源數量

產量銷售額生產記錄財務數據

利潤財務數據質量故障率生產記錄

獨特性客戶評估

產品合格率生產記錄成本單位產品的成本財務數據

投資回報率財務數據時限及時性上級評估

供貨周期客戶評估安全生產安全生產記錄b、確定公司級的KPI產量生產記錄

利潤財務數據質量故c、確定部門級的KPId、確定員工個人KPIe、考評c、確定部門級的KPI(3)、平衡記分卡（BSC）20世紀90年代哈佛商學院的RobertS.Kaplan教授和諾朗諾頓研究所所長DavidP.Norton

在總結了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經驗的基礎上提出的適應信息時代的新興績效評價方法——平衡記分卡（BSC）。平衡計分卡是把企業(yè)及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯系的目標,然后再把目標分解成多項指標的多元業(yè)績評價系統,它認為，公司應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。平衡計分卡提供了一個全面的衡量框架，一個能夠將公司實力、為客戶創(chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務業(yè)績建立聯系的框架。

(3)、平衡記分卡（BSC）20世紀90年代哈佛商學平衡計分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法RobertKaplanDr.DavidP.Norton平衡計分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法RobertK1990年開始12家公司參與了1年的調查項目--新的績效考評模式開發(fā)

諾頓為項目組長，卡普蘭為學術顧問AdvancedMicroDevicesAmericanStandard美標Apple蘋果電腦BellSouth南貝爾CIGNACornerPeripheralsCrayResearchDupont杜邦EDS電子數據系統GE通用電氣HP惠普ShellCanada加拿大殼牌公司1990年開始12家公司參與了1年的調查項目--新的績效考評平衡記分卡使經營者以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，從最關鍵的4個方面來考核業(yè)績：——財務角度：企業(yè)經營的直接目的和結果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標?！蛻艚嵌龋喝绾蜗蚩蛻籼峁┧璧漠a品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|量、性能、服務等方面，考驗企業(yè)的表現?！獌炔苛鞒探嵌龋浩髽I(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標?！獙W習與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業(yè)惟有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現長遠的發(fā)展。平衡記分卡使經營者以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，從最關鍵的4個方面目標考量

財務面“我們在股東眼里的表現？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現？”目標考量

內部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量

學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略目標考量財務面“我們在股東目標考量客戶面“我們在客戶目標財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等平衡計分卡的四個層面：財務面結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y績效指標新增績效指標財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統指標平衡計分卡的四個平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡計分卡的四個層面：客戶面結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y的績效指標新增的績效指標平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和平衡計分卡的四個層面：內部營運面建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內部運營指標既包括短期的現有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經營過程和3)售后服務過程結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y的績效指標新增的績效指標平衡計分卡的四個層面：內部營運面建立平衡計分卡的順序，通常是平衡計分卡四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1)員工的能力2)信息系統的能力、3)激勵、授權與相互配合結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y的績效指標新增的績效指標提升人才力平衡計分卡四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三方面建立平衡計分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統的應用水平提高整體勞動生產率建立平衡計分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產回報率提高企業(yè)3、績效考核的流程3、績效考核的流程績效考核流程表考核流程工作目的主要活動參與者工作成果其他確定考核目標*將年度計劃分解到個人，上級與下屬就個人計劃達成一致*確定下屬職責、主要任務*確定職責、完成任務的條件、時間、地點標準*確定各項考核內容的權重*總經理*部門主管*人力資源部績效考核卡成立考核小組明確考核職責*考核方法培訓*考核技能培訓*總經理*各部門主管考核小組實施考核客觀評價員工業(yè)績*季度考核下級評價自評*年度綜合考核同級考核客戶考核*考核小組*被考核者*績效結果紀錄*員工工作評價需要基礎管理工作材料支持考核結果反饋總結工作經驗，提升工作績效*通知被考核者考核結果*反饋考核結果意見*考核小組*被考核者工作總結考核結果應用*實現組織目標*公正報酬*兌現獎懲*工作任務分配*薪酬決策*總經理*各部門主管績效考核流程表考核流程工作目的主要活動參與者工作成果其他*將四、薪酬管理四、薪酬管理五、薪酬管理1、薪酬的構成2、基本工資制度3、員工福利4、薪酬制度設計五、薪酬管理1、薪酬的構成1、薪酬的構成

1、薪酬的構成（1）崗位工資制（2）技能工資制（3）績效工資制（4）結構工資制2、基本工資制度

（1）崗位工資制2、基本工資制度3、員工福利員工福利企業(yè)福利法定福利養(yǎng)老保險醫(yī)療保險工傷保險失業(yè)保險生育保險法定帶薪假日工作午餐交通補貼通信補貼房租補貼旅游……3、員工福利員工福利企業(yè)福利法定福利養(yǎng)醫(yī)工失生法工交（1）薪酬制度設計的原則公平原則競爭原則激勵原則經濟原則（2