第七章 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(上)課件

第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施（上）第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施（上）1遠景和使命陳述環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標政策與日常計劃業(yè)績度量與評價反饋戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術性計劃遠景和使命陳述環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標政策與日常計劃業(yè)2本章主要內(nèi)容戰(zhàn)略遠景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施本章主要內(nèi)容戰(zhàn)略遠景和使命陳述3戰(zhàn)略性計劃通常是指為實現(xiàn)特定目標而設計的帶有全局性、長遠性和根本性的遠景規(guī)劃戰(zhàn)略性計劃通常是指為實現(xiàn)特定目標而設計的帶有全局性、長遠性和4

戰(zhàn)略遠景和使命陳述

遠景和使命遠景(vision)：企業(yè)未來將成為什么樣子？使命(mission)：企業(yè)的任務是什么？企業(yè)的業(yè)務是什么？

戰(zhàn)略遠景和使命陳述

遠景和使命5使命一個組織存在的目的和意義。是組織的宣言.長虹：以產(chǎn)業(yè)報國，振興民族工業(yè)為己任。海爾：敬業(yè)報國追求卓越微軟：讓每一張桌子上、每一個家庭中都有一臺計算機，都使用微軟的軟件。松下：我們的使命是制造像自來水一樣豐富的價廉物美的產(chǎn)品。我們以此擺脫貧困，給人們的生活帶來幸福，使世界變得更加美好。使命一個組織存在的目的和意義。是組織的宣言.6遠景遠景是企業(yè)使命的形象化與具體化。遠景規(guī)定著企業(yè)的總體規(guī)劃與發(fā)展方向，描繪企業(yè)未來的戰(zhàn)略事業(yè)，并為企業(yè)提供一種特殊的身份。

遠景遠景是企業(yè)使命的形象化與具體化。7Wal-mart的EDLP(EveryDayLowPrice–（顧客中心型遠景）Boeing公司的遠景：成為商業(yè)飛機業(yè)務的主導者，帶領世界進入噴氣式時代。（目標型遠景）

Honda公司的遠景：我們要摧毀亞馬哈。（挑戰(zhàn)性遠景）

GE公司的遠景：在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使既具有大公司的強勢又具有小公司靈活精干。（控制型遠景）

Wal-mart的EDLP(EveryDayLowP8核心意識形態(tài)CoreIdeology●核心價值觀CoreValues●核心目的CorePurpose想象的遠大未來EnvisionedFuture●遠大目標10-to-30-yearBHAG●生動描述VividDescription遠景陳述核心意識形態(tài)CoreIdeology想象的遠大未來Envi91.核心意識形態(tài)A核心價值觀是企業(yè)持久的和本質(zhì)的原則。Merck公司：誠實與正直，共同的社會責任，基于科學的創(chuàng)新而不是模仿，公司各項工作的絕對優(yōu)秀，利潤應來自有利于人類的工作。1.核心意識形態(tài)A核心價值觀是企業(yè)持久的和本質(zhì)的原則。10B核心目標是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略?！erck公司：我們的工作是維持和改善人類的生活！Sony公司：享受有益于公眾的技術革新和技術應用所帶來的真正樂趣！WaltDisney公司：給千百萬人帶來快樂！B核心目標是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略。112.遠大的遠景由10-30年宏偉大膽冒險的目標和生動逼真的描述構成。A目光遠大的公司經(jīng)常利用大膽的目標作為促進進步的一種特別有效的手段。一個有效的BHAG具有強大的吸引力，并能夠使人受到鼓舞，它讓人一目了然。B生動逼真的描述。當我們確立了核心價值觀、核心目標以及宏偉大膽冒險的遠大目標后，要想讓這些產(chǎn)生激勵、鼓舞作用，必須要用生動逼真語言表達出來。用語言描繪了未來的圖畫。2.遠大的遠景由10-30年宏偉大膽冒險的目標和生動逼真的描12四種制定BHAG的方法定量法到2000年底成為1250億美元的公司定性法汽車民主化成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣形象的最有名的公司。擊垮對手法打垮RJR成為世界第一的煙草公司。打垮阿迪達斯。擊垮雅馬哈。角色定位法成為運動產(chǎn)業(yè)的耐克。20后公司像HP今天這樣受人尊敬。成為美國西部的哈佛。四種制定BHAG的方法定量法1314表7-1Sony公司在1950年的遠景和使命陳述

核心價值形態(tài)遠大的愿景核心價值觀*弘揚日本文化，提高國家地位*作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的是事情*尊重和鼓勵每個人的人才和創(chuàng)造力宏偉、大膽、冒險的目標*成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司*制造一種袖珍晶體管收音機核心目標*享受有益于公眾的技術革新和技術應用所帶來的真正樂趣生動逼真的描述*我們將生產(chǎn)遍及全球的產(chǎn)品,我們要成為進入美國市場并在那里直接銷售的第一個銷售公司，我們要由創(chuàng)新獲取成功，而這些創(chuàng)新美國公司卻未能獲得成功，比如晶體管收音機從現(xiàn)在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶曉并且創(chuàng)新與質(zhì)量能與任何最富于創(chuàng)新精神的公司相媲美，日本制造將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非任何質(zhì)量低劣。14表7-1Sony公司在1950年的遠景和使命陳述核心14天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競爭對手

企業(yè)自身

知天知地知利危知彼知己識長短

揚長避短趨利避害滿足顧客

目標市場

地彼己顧客

戰(zhàn)略環(huán)境分析深諳顧客天一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身知天知地知彼15一、宏觀環(huán)境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：經(jīng)濟因素EcologicalFactors:生態(tài)因素Social-culturalFactors：社會文化因素Technologicalfactors：技術因素一、宏觀環(huán)境研究(PEST模型)PoliticalFac16替代威脅ThreatofSubstitutes產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手IndustryCompetitionandRivalry供應商談價能力BargainingPowerofSuppliers買方談價能力BargainingPowerofBuyers新進入者威脅ThreatofNewEntrants二、行業(yè)環(huán)境分析：五力模型替代威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手供應商談價能力買方談價能力新進入者17三、競爭對手研究三、競爭對手研究18四、企業(yè)自身研究企業(yè)基礎設施人力資源管理

技術開發(fā)

采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售服務利潤利潤輔助活動基本活動四、企業(yè)自身研究企業(yè)基礎設施人力資源管理19

五、顧客（目標市場）研究企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細分、目標市場定位和產(chǎn)品定位?？梢杂孟聢D表示：20市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細分3.確定細分變量關細分市場4.細分結果描述目標市場確定5.評價各細分市場6.選擇目標市場產(chǎn)品定位7.為各細分市場確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇

五、顧客（目標市場）研究企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體20日本“精工牌”電子表如何順利進入美國市場

前些年，日本曾對美國手表市場進行了市場細分，驚奇地發(fā)現(xiàn)，美國市場上對手表的需求有三類不同的消費者群：①有大約23％的消費者對手表的要求是計時、價格低廉；②約有46％的消費者要求是計時基本正確、耐用、價格適中。以上兩類消費者都受經(jīng)濟因素的較大影響。③有大約31％的消費者求新、求高、求精，要求既有精確計時價值，更要求有裝飾價值，以顯示華貴身份。

日本“精工牌”電子表如何順利進入美國市場

前些21

美國和瑞士的鐘表廠商一向注重第三類消費者群，這樣，約占7()％的一、二類消費者的需求就不能充分滿足，日本的鐘表商在美國市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)了上述情況后，就及時地調(diào)整了營銷戰(zhàn)略，把第一、二類消費者市場作為主攻方向，很快生產(chǎn)了一、二類消費者需要的手表。日本“精工牌”電子表，款式新穎，價格便宜，并提供免費保修，顧客在許多商店都可以買到，結果在當時美國市場有很高的占有率。美國和瑞士的鐘表廠商一向注重第三類消費者群，這樣，約22戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇是指根據(jù)長期目標制定恰當?shù)目傮w戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，即從多種戰(zhàn)略決策方案中選擇最優(yōu)的方案。戰(zhàn)略決策的失誤往往是最大的失誤。就公司而言，可供選擇的戰(zhàn)略主要有如下幾種：戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇是指根據(jù)長期目標制定恰當?shù)目傮w23企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略成本領先overallcostleadership企業(yè)強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標準化產(chǎn)品，其目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。特色優(yōu)勢differentiation企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。目標聚焦Costordifferentiationfocus企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務而不是為其它細分市場服務。成長戰(zhàn)略I：核心能力企業(yè)內(nèi)擴張一體化戰(zhàn)略前向一體化Forwardintegration企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。后向一體化Backwardintegration企業(yè)獲得供應商的所有權或加強對他們的控制橫向一體化Horizontalintegration企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。多元化戰(zhàn)略同心多元化concentricdiversification企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務相關的產(chǎn)品與服務?；旌隙嘣痗onglomeratediversification企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義成本領先企業(yè)強調(diào)以24企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義成長戰(zhàn)略I加強型戰(zhàn)略市場滲透(marketpenetration)企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額市場開發(fā)(marketdevelopment)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的區(qū)域市場。產(chǎn)品開發(fā)(productdevelopment)企業(yè)通過改進或改變產(chǎn)品或服務而提高銷售。成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等價值活動中進行合作，相互利用對方資源。虛擬運作(virtualoperation)企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權、優(yōu)先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，其將非專長方面外包出去。出售核心產(chǎn)品(coreproductssaling)企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務，并將產(chǎn)品或服務通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進一步的生產(chǎn)加工。防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(retrenchment)通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。剝離戰(zhàn)略(divestiture)企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務。清算戰(zhàn)略(liquidation)企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義加強市場滲透企業(yè)通25一、成本領先案例：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略1962年沃特在阿肯色的小鎮(zhèn)羅吉斯開了第一家沃爾瑪?shù)纳痰辍Ｓ捎趦r格低廉、種類齊全，所以郊區(qū)和農(nóng)村的居民蜂擁而來，沃爾瑪?shù)匿N售額直線上升。到1969年，僅僅用了7年的時間，沃爾瑪在阿肯色和密蘇里已經(jīng)有了18家連鎖店。1970年沃爾瑪成功上市，籌集到了5000萬美元的資金，擴大了經(jīng)營實力，于是它的發(fā)展速度進一步加快了。到了1972年它又新增加了26家店面。20世紀80年代末期，沃特開創(chuàng)的沃爾瑪已經(jīng)擁有了276家店。1985年美國《福布斯》雜志宣布沃特是美國最富的人，財產(chǎn)是28億美元，到了1987年，沃爾瑪集團成為僅次于希爾斯和卡瑪特的第三大零售商店。一、成本領先案例：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略26二、差異化戰(zhàn)略指企業(yè)通過提供獨特的產(chǎn)品，或通過技術、品牌形象、附加特性和特性服務等來強化產(chǎn)品的特點。二、差異化戰(zhàn)略指企業(yè)通過提供獨特的產(chǎn)品，或通過技術、品牌形象27案例：上海膠鞋廠的差異化戰(zhàn)略上海膠鞋生產(chǎn)廠家根據(jù)消費者的年齡、性別、職業(yè)、地理狀況等設計生產(chǎn)不同的產(chǎn)品：為適應工礦企業(yè)的需要，生產(chǎn)工礦鞋；為適應體育運動的需要，生產(chǎn)乒乓球鞋、足球鞋；為適應農(nóng)業(yè)生產(chǎn)需要，生產(chǎn)農(nóng)田鞋、插秧鞋；為適應青年婦女需要，生產(chǎn)各種彩色雨鞋和印花膠面雨鞋；為適應老年小腳婦女的需要，生產(chǎn)尖足雨鞋；為適應旅游的需要，生產(chǎn)旅游鞋；為適應藏族同胞的需要，生產(chǎn)藏靴。由于企業(yè)采取了差異化戰(zhàn)略和營銷策略。滿足了各種消費者的需要，銷售額年年上升。案例：上海膠鞋廠的差異化戰(zhàn)略上海膠鞋生產(chǎn)廠家根據(jù)消費者的年齡28三、目標聚集戰(zhàn)略指著眼于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一個狹小空間內(nèi)做出選擇，比如主攻某個特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。采取這種戰(zhàn)略，追求的不是在較大市場上占較少的份額，而是在較小的市場上占有較大份額。明智的企業(yè)家寧可集中全力爭取一個或極少數(shù)幾個細分市場，而不是將有限的人力、物力、財力分散用在廣大的市場上，在部分市場中如能擁有較高的占有率，遠勝于在所有市場上都獲得微不足道的占有額。（鏈接茅臺酒案例）三、目標聚集戰(zhàn)略指著眼于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一個狹小空間內(nèi)做出選擇，比如29四、一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略基本類型：橫向一體化和縱向一體化．(1)橫向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)以兼并處于同一生產(chǎn)經(jīng)營階段的一個或多個企業(yè)為其實現(xiàn)長期目標的途徑。(2)縱向一體化指通過兼并，為企業(yè)提供投入物的企業(yè)或使用自己產(chǎn)品的企業(yè)，或是通過內(nèi)部自身擴展進入生產(chǎn)自己的投入物，或使用自己的產(chǎn)出物的業(yè)務領域?？v向一體化具體表現(xiàn)為后向一體化和前向一體化兩種。四、一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略基本類型：橫向一體化和縱向一體化．30通過橫向一體化戰(zhàn)略，可以有效地擴大規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、削減競爭對手等目的，從而提高企業(yè)在市場上的競爭地位，實現(xiàn)企業(yè)的迅速發(fā)展。例如，美國WCI公司在20世紀60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市場上進行橫向一體化的長期戰(zhàn)略，公司先后于1971年收購了弗蘭克林電器公司；1972年收購了西屋自動空氣閥公司的冰箱部；1978年買下了美國汽車公司的電器部；1979年兼并了通用汽車公司的電冰箱部?？梢哉f，WCI公司之所以能夠在短短10年內(nèi)實現(xiàn)迅速的規(guī)模擴張，主要得益于其橫向一體化戰(zhàn)略。通過橫向一體化戰(zhàn)略，可以有效地擴大規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、削減競31五、多樣化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略分為中心多元化和混合多樣化兩種形式。1、中心多樣化的實現(xiàn)方式。中心多樣化的實現(xiàn)方式有6種：1)產(chǎn)品開發(fā)型。2)技術關系多樣化。3)生產(chǎn)能力利用型。4)資源多樣化。5)品牌多樣化。6)營銷關系多樣化。利用現(xiàn)有的銷售渠道、共同的顧客和共同的營銷手段來擴大產(chǎn)品市場的范圍。2、混合多樣化指從與現(xiàn)有事業(yè)領域沒有明顯關系的產(chǎn)品、市場中尋求贏利機會的策略。（鏈接五糧液案例）五、多樣化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略分為中心多元化和混合多樣化兩種形式。32第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施（上）第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施（上）33遠景和使命陳述環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標政策與日常計劃業(yè)績度量與評價反饋戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術性計劃遠景和使命陳述環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標政策與日常計劃業(yè)34本章主要內(nèi)容戰(zhàn)略遠景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施本章主要內(nèi)容戰(zhàn)略遠景和使命陳述35戰(zhàn)略性計劃通常是指為實現(xiàn)特定目標而設計的帶有全局性、長遠性和根本性的遠景規(guī)劃戰(zhàn)略性計劃通常是指為實現(xiàn)特定目標而設計的帶有全局性、長遠性和36

戰(zhàn)略遠景和使命陳述

遠景和使命遠景(vision)：企業(yè)未來將成為什么樣子？使命(mission)：企業(yè)的任務是什么？企業(yè)的業(yè)務是什么？

戰(zhàn)略遠景和使命陳述

遠景和使命37使命一個組織存在的目的和意義。是組織的宣言.長虹：以產(chǎn)業(yè)報國，振興民族工業(yè)為己任。海爾：敬業(yè)報國追求卓越微軟：讓每一張桌子上、每一個家庭中都有一臺計算機，都使用微軟的軟件。松下：我們的使命是制造像自來水一樣豐富的價廉物美的產(chǎn)品。我們以此擺脫貧困，給人們的生活帶來幸福，使世界變得更加美好。使命一個組織存在的目的和意義。是組織的宣言.38遠景遠景是企業(yè)使命的形象化與具體化。遠景規(guī)定著企業(yè)的總體規(guī)劃與發(fā)展方向，描繪企業(yè)未來的戰(zhàn)略事業(yè)，并為企業(yè)提供一種特殊的身份。

遠景遠景是企業(yè)使命的形象化與具體化。39Wal-mart的EDLP(EveryDayLowPrice–（顧客中心型遠景）Boeing公司的遠景：成為商業(yè)飛機業(yè)務的主導者，帶領世界進入噴氣式時代。（目標型遠景）

Honda公司的遠景：我們要摧毀亞馬哈。（挑戰(zhàn)性遠景）

GE公司的遠景：在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使既具有大公司的強勢又具有小公司靈活精干。（控制型遠景）

Wal-mart的EDLP(EveryDayLowP40核心意識形態(tài)CoreIdeology●核心價值觀CoreValues●核心目的CorePurpose想象的遠大未來EnvisionedFuture●遠大目標10-to-30-yearBHAG●生動描述VividDescription遠景陳述核心意識形態(tài)CoreIdeology想象的遠大未來Envi411.核心意識形態(tài)A核心價值觀是企業(yè)持久的和本質(zhì)的原則。Merck公司：誠實與正直，共同的社會責任，基于科學的創(chuàng)新而不是模仿，公司各項工作的絕對優(yōu)秀，利潤應來自有利于人類的工作。1.核心意識形態(tài)A核心價值觀是企業(yè)持久的和本質(zhì)的原則。42B核心目標是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略。·Merck公司：我們的工作是維持和改善人類的生活！Sony公司：享受有益于公眾的技術革新和技術應用所帶來的真正樂趣！WaltDisney公司：給千百萬人帶來快樂！B核心目標是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略。432.遠大的遠景由10-30年宏偉大膽冒險的目標和生動逼真的描述構成。A目光遠大的公司經(jīng)常利用大膽的目標作為促進進步的一種特別有效的手段。一個有效的BHAG具有強大的吸引力，并能夠使人受到鼓舞，它讓人一目了然。B生動逼真的描述。當我們確立了核心價值觀、核心目標以及宏偉大膽冒險的遠大目標后，要想讓這些產(chǎn)生激勵、鼓舞作用，必須要用生動逼真語言表達出來。用語言描繪了未來的圖畫。2.遠大的遠景由10-30年宏偉大膽冒險的目標和生動逼真的描44四種制定BHAG的方法定量法到2000年底成為1250億美元的公司定性法汽車民主化成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣形象的最有名的公司。擊垮對手法打垮RJR成為世界第一的煙草公司。打垮阿迪達斯。擊垮雅馬哈。角色定位法成為運動產(chǎn)業(yè)的耐克。20后公司像HP今天這樣受人尊敬。成為美國西部的哈佛。四種制定BHAG的方法定量法4546表7-1Sony公司在1950年的遠景和使命陳述

核心價值形態(tài)遠大的愿景核心價值觀*弘揚日本文化，提高國家地位*作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的是事情*尊重和鼓勵每個人的人才和創(chuàng)造力宏偉、大膽、冒險的目標*成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司*制造一種袖珍晶體管收音機核心目標*享受有益于公眾的技術革新和技術應用所帶來的真正樂趣生動逼真的描述*我們將生產(chǎn)遍及全球的產(chǎn)品,我們要成為進入美國市場并在那里直接銷售的第一個銷售公司，我們要由創(chuàng)新獲取成功，而這些創(chuàng)新美國公司卻未能獲得成功，比如晶體管收音機從現(xiàn)在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶曉并且創(chuàng)新與質(zhì)量能與任何最富于創(chuàng)新精神的公司相媲美，日本制造將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非任何質(zhì)量低劣。14表7-1Sony公司在1950年的遠景和使命陳述核心46天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競爭對手

企業(yè)自身

知天知地知利危知彼知己識長短

揚長避短趨利避害滿足顧客

目標市場

地彼己顧客

戰(zhàn)略環(huán)境分析深諳顧客天一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身知天知地知彼47一、宏觀環(huán)境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：經(jīng)濟因素EcologicalFactors:生態(tài)因素Social-culturalFactors：社會文化因素Technologicalfactors：技術因素一、宏觀環(huán)境研究(PEST模型)PoliticalFac48替代威脅ThreatofSubstitutes產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手IndustryCompetitionandRivalry供應商談價能力BargainingPowerofSuppliers買方談價能力BargainingPowerofBuyers新進入者威脅ThreatofNewEntrants二、行業(yè)環(huán)境分析：五力模型替代威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手供應商談價能力買方談價能力新進入者49三、競爭對手研究三、競爭對手研究50四、企業(yè)自身研究企業(yè)基礎設施人力資源管理

技術開發(fā)

采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售服務利潤利潤輔助活動基本活動四、企業(yè)自身研究企業(yè)基礎設施人力資源管理51

五、顧客（目標市場）研究企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細分、目標市場定位和產(chǎn)品定位。可以用下圖表示：52市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細分3.確定細分變量關細分市場4.細分結果描述目標市場確定5.評價各細分市場6.選擇目標市場產(chǎn)品定位7.為各細分市場確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇

五、顧客（目標市場）研究企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體52日本“精工牌”電子表如何順利進入美國市場

前些年，日本曾對美國手表市場進行了市場細分，驚奇地發(fā)現(xiàn)，美國市場上對手表的需求有三類不同的消費者群：①有大約23％的消費者對手表的要求是計時、價格低廉；②約有46％的消費者要求是計時基本正確、耐用、價格適中。以上兩類消費者都受經(jīng)濟因素的較大影響。③有大約31％的消費者求新、求高、求精，要求既有精確計時價值，更要求有裝飾價值，以顯示華貴身份。

日本“精工牌”電子表如何順利進入美國市場

前些53

美國和瑞士的鐘表廠商一向注重第三類消費者群，這樣，約占7()％的一、二類消費者的需求就不能充分滿足，日本的鐘表商在美國市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)了上述情況后，就及時地調(diào)整了營銷戰(zhàn)略，把第一、二類消費者市場作為主攻方向，很快生產(chǎn)了一、二類消費者需要的手表。日本“精工牌”電子表，款式新穎，價格便宜，并提供免費保修，顧客在許多商店都可以買到，結果在當時美國市場有很高的占有率。美國和瑞士的鐘表廠商一向注重第三類消費者群，這樣，約54戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇是指根據(jù)長期目標制定恰當?shù)目傮w戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，即從多種戰(zhàn)略決策方案中選擇最優(yōu)的方案。戰(zhàn)略決策的失誤往往是最大的失誤。就公司而言，可供選擇的戰(zhàn)略主要有如下幾種：戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇是指根據(jù)長期目標制定恰當?shù)目傮w55企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略成本領先overallcostleadership企業(yè)強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標準化產(chǎn)品，其目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。特色優(yōu)勢differentiation企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。目標聚焦Costordifferentiationfocus企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務而不是為其它細分市場服務。成長戰(zhàn)略I：核心能力企業(yè)內(nèi)擴張一體化戰(zhàn)略前向一體化Forwardintegration企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。后向一體化Backwardintegration企業(yè)獲得供應商的所有權或加強對他們的控制橫向一體化Horizontalintegration企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。多元化戰(zhàn)略同心多元化concentricdiversification企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務相關的產(chǎn)品與服務。混合多元化conglomeratediversification企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義成本領先企業(yè)強調(diào)以56企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義成長戰(zhàn)略I加強型戰(zhàn)略市場滲透(marketpenetration)企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額市場開發(fā)(marketdevelopment)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的區(qū)域市場。產(chǎn)品開發(fā)(productdevelopment)企業(yè)通過改進或改變產(chǎn)品或服務而提高銷售。成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等價值活動中進行合作，相互利用對方資源。虛擬運作(virtualoperation)企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權、優(yōu)先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，其將非專長方面外包出去。出售核心產(chǎn)品(coreproductssaling)企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務，并將產(chǎn)品或服務通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進一步的生產(chǎn)加工。防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(retrenchment)通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。剝離戰(zhàn)略(divestiture)企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務。清算戰(zhàn)略(liquidation)企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義加強市場滲透企業(yè)通57一、成本領先案例：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略1962年沃特在阿肯色的小鎮(zhèn)羅吉斯開了第一家沃爾瑪?shù)纳痰?。由于價格低廉、種類齊全，所以郊區(qū)和農(nóng)村的居民蜂擁而來，沃爾瑪?shù)匿N售額直線上升。到1969年，僅僅用了7年的時間，沃爾瑪在阿肯色和密蘇里已經(jīng)有了18家連鎖店。1970年沃爾瑪成功上市，籌集到了5000萬美元的資金，擴大了經(jīng)營實力，于是它的發(fā)展速度進一步加快了。到了1972年它又新增加了26家店面。20世紀80年代末期，沃特開創(chuàng)的沃爾瑪已經(jīng)擁有了276家店。1985年美國《福布斯》雜志宣布沃特是美國最富的人，財產(chǎn)是28億美元，到了1987年，沃爾瑪集團成為僅次于希爾斯和卡瑪特的第三大零售商店。一、成本領先案例：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略58二、差異化戰(zhàn)略指企業(yè)通過提供獨特的產(chǎn)品