卓有成效的管理者2

德魯克：卓有成效的管理者

引子：管理的價(jià)值與使命管理最為重要的作用，就是把人們聯(lián)系在一起共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作過程。人類為了生存和發(fā)展，需要有管理，這是因?yàn)楣芾碛袧撛诘膬?yōu)勢(shì)：它能使單個(gè)人做不到的事情由集體實(shí)現(xiàn)；它能通過分工，取長補(bǔ)短，從而取得比各個(gè)人所能取得的效果之和大得多的整體效應(yīng)；它能超越個(gè)人的生命而持續(xù)不斷地發(fā)展。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題之一。如果是這樣的話，管理者就承擔(dān)了這個(gè)最重要的使命——提升整體的力量，延續(xù)個(gè)體的生命。管理要解決什么問題？管理所需要解決的問題就是管理者和被管理者之間的合作分工問題，沒有分工合作，其實(shí)是沒有管理的。為提高團(tuán)隊(duì)績效，高效推進(jìn)關(guān)鍵措施和目標(biāo)達(dá)成，管理者就要與員工交流，確保員工愿意參與和支持承諾。有了承諾，管理才能夠真正具有有效性。德魯克管理學(xué)卓爾不群的起點(diǎn)：管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗(yàn)證過，但管理者卻完全可以管理好自己。實(shí)際上，讓自身成效不高的管理者管好他們的同事與下屬，那幾乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會(huì)給其他人樹立錯(cuò)誤的榜樣。德魯克堅(jiān)信，現(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理”的思想。管理不在于“知”，而在于“行”。第1章卓有成效是可以學(xué)會(huì)的

管理者的工作必須要卓有成效一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果。他們也不知道，一個(gè)人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。智力、想象力及知識(shí)，都是我們重要的資源。但是，資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果為什么需要卓有成效的管理者

現(xiàn)代的社會(huì)，是一個(gè)由組織化的機(jī)構(gòu)形成的社會(huì)。其中的每一個(gè)機(jī)構(gòu)，包括軍事機(jī)構(gòu)，都在把重心轉(zhuǎn)向知識(shí)工作者，他們?cè)诠ぷ髦行枰褂酶嗟闹腔?，而不是發(fā)達(dá)的肌肉或靈巧的雙手。那些受過教育，懂得使用知識(shí)、理論和概念的人漸漸取代僅有體力技能的人，成為組織里的主力，他們只有對(duì)組織真正有貢獻(xiàn)，才算是有效。為什么需要卓有成效的管理者知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。

再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動(dòng)上，也將只是毫無意義的資料。因此，知識(shí)工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。而且，他不能只顧到他的產(chǎn)品本身的效用。誰是真正的管理者？

在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。一位知識(shí)工作者是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。在每一個(gè)知識(shí)型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，雖然他們沒有下屬，但他們?nèi)匀凰闶枪芾碚摺?/p>

管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)

只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才算有效。組織是能使個(gè)人才干得以增值的一種工具。個(gè)人的知識(shí)一旦被組織吸收，就可以成為其他知識(shí)工作者做好工作的動(dòng)力和資源。對(duì)管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒有有效性可言。在組織的內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)

人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的唯一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。

一個(gè)組織絕不能像生物一樣，以自身的生存為目的，如果能延續(xù)后代就算成功了。組織是社會(huì)的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)，才能算有所成就。但是，當(dāng)組織的規(guī)模日益擴(kuò)大，并且看來日益成功時(shí)，其內(nèi)部的種種事務(wù)也將變得更多，這些事務(wù)將占據(jù)管理者更多的興趣、精神和能力，使其難以顧及自己的真正任務(wù)，無法為外界提供有效的服務(wù)。管理者必須須面對(duì)的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)對(duì)于外部的的情況，真真正重要的的不是趨勢(shì)勢(shì)，而是趨趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變變。趨勢(shì)的的轉(zhuǎn)變才是是決定一個(gè)個(gè)機(jī)構(gòu)及其其努力的成成敗關(guān)鍵。。對(duì)這種轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，必須須要有所覺覺察，轉(zhuǎn)變變是無法計(jì)計(jì)量，無法法界定，無無法分類的的。一位管理者者，如果不不能有意識(shí)識(shí)地努力去去覺察外部部世界，則則組織內(nèi)部部的事務(wù)必必將蒙蔽他他們，使他他們看不見見真正的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)。如何認(rèn)識(shí)管管理的有效性我們必須學(xué)學(xué)會(huì)這么一一種建立組組織的方式式：若某人人在某一重重要領(lǐng)域具具有一技之之長，就要要讓他充分分發(fā)揮這一一特長。我我們不能一一味拔高能能力的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來期望管管理者的績績效，更不不能期望萬萬能的天才才來達(dá)成績績效。我們們只有通過過改進(jìn)工作作的手段來來充分發(fā)揮揮人的能力力，而不應(yīng)應(yīng)該期望人人的能力突突然提高。。所謂有效性性，就是使使能力和知知識(shí)資源能能夠產(chǎn)生更更多更好成成果的一種種手段。卓有成效可可以學(xué)會(huì)嗎嗎？有效性是一一種后天的的習(xí)慣，是是一種實(shí)踐踐的綜合。。既然是一一種習(xí)慣，，便是可以以學(xué)會(huì)的。。學(xué)習(xí)習(xí)慣就就非得反復(fù)復(fù)地實(shí)踐不不可。下列五項(xiàng)是是要成為一一個(gè)卓有成成效的管理理者，必須須在思想上上養(yǎng)成的習(xí)習(xí)慣：有效的管理理者必須擁擁有的五個(gè)個(gè)習(xí)慣１.有效的管理理者知道他他們的時(shí)間間用在什么么地方。他他們所能控控制的時(shí)間間非常有限限，他們會(huì)會(huì)有系統(tǒng)地地工作，來來善用這有有限的時(shí)間間。２.有效的的管理理者重重視對(duì)對(duì)外界界的貢貢獻(xiàn)。。他們們并非非為工工作而而工作作，而而是為為成果果而工工作。。他們們不會(huì)會(huì)一接接到工工作就就一頭頭鉆進(jìn)進(jìn)去，，更不不會(huì)一一開頭頭就探探究工工作的的技術(shù)術(shù)和手手段，，他們們會(huì)首首先自自問：：“別別人期期望我我做出出什么么成果果？””有效的的管理理者必必須擁擁有的的五個(gè)個(gè)習(xí)慣慣３.有效的的管理理者善善于利利用長長處，，包括括自己己的長長處、、上司司的長長處、、同事事的長長處和和下屬屬的長長處。。他們們還善善于抓抓住有有利形形勢(shì)，，做他他們想想做的的事。。他們們不會(huì)會(huì)把工工作建建立在在自己己的短短處上上，也也絕不不會(huì)去去做自自己做做不了了的事事。４.有效的的管理理者集集中精精力于于少數(shù)數(shù)重要要的領(lǐng)領(lǐng)域，，在這這少數(shù)數(shù)重要要的領(lǐng)領(lǐng)域中中，如如果能能有優(yōu)優(yōu)秀的的績效效就可可以產(chǎn)產(chǎn)生卓卓越的的成果果。他他們會(huì)會(huì)按照照工作作的輕輕重緩緩急設(shè)設(shè)定優(yōu)優(yōu)先次次序，，而且且堅(jiān)守守優(yōu)先先次序序。他他們知知道：：要事事第一一。重重要的的事先先做，，不重重要的的事放放一放放，除除此之之外也也沒有有其他他辦法法，否否則反反倒會(huì)會(huì)一事事無成成有效的的管理理者必必須擁擁有五五個(gè)習(xí)習(xí)慣５.最后，，有效效的管管理者者必須須善于于做有有效的的決策策。他他們知知道有有效的的決策策事關(guān)關(guān)處事事的條條理和和秩序序問題題，也也就是是如何何按正正確的的次序序采取取正確確的步步驟。。他們們知道道一項(xiàng)項(xiàng)有效效的決決策，，總是是在““不同同意見見討論論”的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上做做出的的判斷斷，它它絕不不會(huì)是是“一一致意意見””的產(chǎn)產(chǎn)物。。他們們知道道快速速的決決策多多為錯(cuò)錯(cuò)誤的的決策策，真真正不不可或或缺的的決策策數(shù)量量并不不多，，但一一定是是根本本性的的決策策。他他們需需要的的是正正確的的戰(zhàn)略略，而而不是是令人人眼花花繚亂亂的戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)。。第2章掌握自自己的的時(shí)間間有效的的管理理者并并不是是一開開始就就著手手工作作，他他們往往往會(huì)會(huì)從時(shí)時(shí)間安安排上上著手手。他他們并并不以以計(jì)劃劃為起起點(diǎn)，，認(rèn)識(shí)識(shí)清楚楚自己己的時(shí)時(shí)間用用在什什么地地方才才是起起點(diǎn)。。然后后他們們管理理自己己的時(shí)時(shí)間，，減少少非生生產(chǎn)性性工作作所占占用的的時(shí)間間。最最后，，再將將“可可自由由運(yùn)用用的時(shí)時(shí)間””，由由零星星而集集中成成大塊塊連續(xù)續(xù)性的的時(shí)段段。這這三個(gè)個(gè)步驟驟，是是管理理者有有效性性的基基礎(chǔ)：：記錄時(shí)時(shí)間；；管理時(shí)時(shí)間；；統(tǒng)一安安排時(shí)時(shí)間。。掌握自自己的的時(shí)間間：卓有有成效效的第第一步步有效的的管理理者知知道，，時(shí)間間是一一項(xiàng)限限制因因素。。任何何生產(chǎn)產(chǎn)程序序的產(chǎn)產(chǎn)出量量，都都會(huì)受受到最最稀有有資源源的制制約。。而在在我們們稱之之為““工作作成就就”的的生產(chǎn)產(chǎn)程序序里，，最稀稀有的的資源源，就就是時(shí)時(shí)間。。只有時(shí)時(shí)間，，是我我們租租不到到、借借不到到，也也買不不到，，更不不能以以其他他手段段來獲獲得的的。時(shí)間的的供給給，絲絲毫沒沒有彈彈性。。不管管時(shí)間間的需需求有有多大大，供供給絕絕不可可能增增加。。時(shí)間間的供供需沒沒有價(jià)價(jià)格可可資調(diào)調(diào)節(jié)，，也無無法繪繪制邊邊際效效用曲曲線。。而且且，時(shí)時(shí)間稍稍縱即即逝，，根本本無法法貯存存。昨昨天的的時(shí)間間過去去了，，永遠(yuǎn)遠(yuǎn)不再再回來來。所所以，，時(shí)間間永遠(yuǎn)遠(yuǎn)是最最短缺缺的。。掌握自自己的的時(shí)間間：卓有有成效效的第第一步步時(shí)間也也完全全沒有有替代代品。。做任何何事情情都少少不了了時(shí)間間，時(shí)時(shí)間是是必須須具備備的一一個(gè)條條件。。任何何工作作都是是在時(shí)時(shí)間中中進(jìn)行行的，，都需需要耗耗用時(shí)時(shí)間。。但是是對(duì)這這項(xiàng)最最特殊殊的、、無可可替代代的和和不可可或缺缺的資資源，，絕大大多數(shù)數(shù)人卻卻都以以為可可以取取用不不竭。。有效效的管管理者者與其其他人人最大大的區(qū)區(qū)別，，就是是他們們非常常珍惜惜自己己的時(shí)時(shí)間。。有效的的管理理者知知道，，如果果要管管理好好自己己的時(shí)時(shí)間，，首先先應(yīng)該該了解解自己己的時(shí)時(shí)間實(shí)實(shí)際上上是怎怎么耗耗用的的。時(shí)間對(duì)對(duì)管理理者的的壓力力每一位位管理理者的的時(shí)間間，都都有很很大部部分是是被浪浪費(fèi)掉掉的。。表面面上看看起來來，每每件事事似乎乎都非非辦不不可，，但實(shí)實(shí)際上上卻毫毫無意意義。。每一位位知識(shí)識(shí)工作作者，，尤其其是每每一位位管理理者，，要想想有效效就必必須能能將時(shí)時(shí)間做做整塊塊的運(yùn)運(yùn)用。。如果果將時(shí)時(shí)間分分割開開來零零星使使用，，縱然然總時(shí)時(shí)間相相同，，結(jié)果果時(shí)間間也肯肯定不不夠。。尤其是是與他他人一一起工工作時(shí)時(shí)，這這一點(diǎn)點(diǎn)更為為重要要。與與他人人一起起工作作，正正是管管理者者的中中心工工作之之一。。人都都是時(shí)時(shí)間消消費(fèi)者者，而而大多多數(shù)人人也是是時(shí)間間浪費(fèi)費(fèi)者。。時(shí)間對(duì)對(duì)管理理者的的壓力力如果你你真想想影響響別人人，那那至少少需要要一小小時(shí)以以上。。如果果你想想和別別人建建立良良好的的人際際關(guān)系系，就就需要要更多多的時(shí)時(shí)間。。知識(shí)工工作者者對(duì)其其上級(jí)級(jí)主管管及同同事所所要求求的時(shí)時(shí)間，，往往往比體體力工工作者者多得得多。。知識(shí)工工作者者要想想取得得成果果和績績效，，就必必須著著眼于于整個(gè)個(gè)組織織的成成果和和績效效。換換句話話說，，他還還得勻勻出時(shí)時(shí)間來來，將將目光光由自自己的的工作作轉(zhuǎn)到到成果果上；；由他他的專專業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)到外外部世世界，，因?yàn)闉橹挥杏型獠坎渴澜缃绮庞杏锌冃Э裳匝?。時(shí)間對(duì)對(duì)管理理者的的壓力力交流必必須在在不慌慌不忙忙、輕輕松自自在的的氣氛氛下進(jìn)進(jìn)行。。只有有這樣樣，大大家才才會(huì)覺覺得““我們們有足足夠的的時(shí)間間”，，可以以從容容不迫迫地交交流看看法。。組織規(guī)規(guī)模越越大，，管理理者實(shí)實(shí)際可可掌握握的時(shí)時(shí)間越越少。。身為為管理理者，，也因因此更更應(yīng)該該知道道自己己的時(shí)時(shí)間用用在什什么地地方，，并且且更應(yīng)應(yīng)該妥妥善運(yùn)運(yùn)用那那剩下下來可可自由由支配配的少少量時(shí)時(shí)間了了。組織的的人數(shù)數(shù)越多多，有有關(guān)人人事的的決策策也肯肯定越越多。。對(duì)人人事的的問題題決定定得太太快，，很容容易鑄鑄成錯(cuò)錯(cuò)誤。。人事事決策策往往往需要要大量量的時(shí)時(shí)間，，因?yàn)闉闆Q策策所涉涉及的的一些些問題題，只只有在在反復(fù)復(fù)考慮慮多次次之后后才能能看清清楚時(shí)間對(duì)對(duì)管理理者的的壓力力創(chuàng)新和和變革革，形形成了了對(duì)管管理者者時(shí)間間的過過度需需求。。如果果時(shí)間間短促促，一一個(gè)人人就只只能考考慮他他已經(jīng)經(jīng)熟悉悉的事事，只只能做做他曾曾經(jīng)做做過的的事。。人事決決策都都是費(fèi)費(fèi)時(shí)的的決策策。原原因很很簡單單：上上帝創(chuàng)創(chuàng)造人人時(shí)并并沒有有想到到他們們將來來要管管理組組織。。任何何人都都很難難完全全合乎乎組織織要求求的條條件，，而人人又不不是可可以隨隨意““修整整”，，隨意意“更更改””的。。最多多，人人不過過是““大致致符合合要求求”而而已，，而我我們開開展工工作又又必須須用人人（沒沒有別別的資資源可可以代代替人人）。。所以以在人人事決決策上上，就就需要要較長長時(shí)間間的思思考和和判斷斷了。。如何診診斷自自己的的時(shí)間間提高管管理者者的有有效性性，第第一步步就是是記錄錄其時(shí)時(shí)間耗耗用的的實(shí)際際情形形。第二個(gè)個(gè)步驟驟就是是要做做有系系統(tǒng)的的時(shí)間間管理理。我我們先先要將將非生生產(chǎn)性性的和和浪費(fèi)費(fèi)時(shí)間間的活活動(dòng)找找出來來，盡盡可能能將這這類活活動(dòng)從從時(shí)間間表上上排除除出去去。如何診診斷自自己的的時(shí)間間要做到到這一一步，，可以以試問問自己己下列列幾個(gè)個(gè)問題題。首先要要找出出什么么事根根本不不必做做，這這些事事做了了也完完全是是浪費(fèi)費(fèi)時(shí)間間，無無助于于成果果。第二個(gè)該該問的問問題是：：“時(shí)間間記錄上上的哪些些活動(dòng)可可以由別別人代為為參加而而又不影影響效果果？”還有一項(xiàng)項(xiàng)時(shí)間浪浪費(fèi)的因因素，是是管理者者自己可可以控制制并且可可以消除除的，這這項(xiàng)因素素是：管管理者在在浪費(fèi)別別人的時(shí)時(shí)間。如何診斷斷自己的的時(shí)間事實(shí)上，，一位管管理者大大刀闊斧斧減少不不必要的的工作，，絕不會(huì)會(huì)有太大大的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。人總總有一種種傾向，，高估自自己地位位的重要要性，認(rèn)認(rèn)為許多多事非躬躬親不可可?？v然然是最有有效的管管理者，，仍然免免不了有有許多不不必要的的和非生生產(chǎn)性的的工作。。大膽減少少無謂的的工作，，絕對(duì)無無損于有有效性。。著手消除浪費(fèi)費(fèi)時(shí)間的的活動(dòng)時(shí)間浪費(fèi)費(fèi)有時(shí)也也是由于于管理不不善和機(jī)機(jī)構(gòu)有缺缺陷引起起的，身身為主管管者也應(yīng)應(yīng)予以同同等的重重視。管管理不善善不僅會(huì)會(huì)浪費(fèi)大大家的時(shí)時(shí)間，更更重要的的是會(huì)浪浪費(fèi)主管管自己的的時(shí)間。。首先要做做的是，，找出由由于缺乏乏制度或或遠(yuǎn)見而而產(chǎn)生時(shí)時(shí)間浪費(fèi)費(fèi)的因素素。應(yīng)注注意的現(xiàn)現(xiàn)象，是是機(jī)構(gòu)中中一而再再、再而而三出現(xiàn)現(xiàn)同樣的的“危機(jī)機(jī)”。同同樣的危危機(jī)如果果出現(xiàn)了了第二次次，就絕絕不應(yīng)該該再讓它它出現(xiàn)第第三次著手消除浪費(fèi)費(fèi)時(shí)間的的活動(dòng)一項(xiàng)重復(fù)復(fù)出現(xiàn)的的危機(jī)應(yīng)應(yīng)該是可可預(yù)見的的。因此此，這類類危機(jī)可可以預(yù)先先防止，，或可以以設(shè)計(jì)成成一種例例行作業(yè)業(yè)，使每每個(gè)人都都能處理理。所謂例行作業(yè)業(yè)，是將本來來要靠專專家才能能處理的的事，設(shè)設(shè)計(jì)成無無須研究究判斷，，人人均均可處理理的作業(yè)業(yè)。例行行的作業(yè)業(yè)，可以以說是專專家們從從過去的的危機(jī)中中，學(xué)會(huì)會(huì)的一套套有系統(tǒng)統(tǒng)和有步步驟的處處理方式式。有效就要要防患于于未然，，將例外外管理變變成例行行管理著手消除浪費(fèi)費(fèi)時(shí)間的的活動(dòng)一個(gè)平靜靜無波的的工廠，，必是管管理上了了軌道。。如果一一個(gè)工廠廠常是高高潮迭現(xiàn)現(xiàn)，在參參觀者看看來大家家忙得不不可開交交，就必必是管理理不善。。管理好好的工廠廠，總是是單調(diào)無無味，沒沒有任何何刺激動(dòng)動(dòng)人的事事件。那那是因?yàn)闉榉彩强煽赡馨l(fā)生生的危機(jī)機(jī)都早已已預(yù)見，，且已將將解決辦辦法變成成例行工工作了。。同理，一一個(gè)管理理上了軌軌道的組組織，常常是一個(gè)個(gè)令人覺覺得興味味索然的的組織。。在這樣樣的組織織里，所所謂“引引人注目目”的事事情大概概就是為為未來做做決策，，而不是是轟轟烈烈烈地處處理過去去的問題題。著手消除浪費(fèi)費(fèi)時(shí)間的的活動(dòng)人員過多多，也常常造成時(shí)時(shí)間浪費(fèi)費(fèi)。用一個(gè)人人，應(yīng)該該是每天天的工作作都需要要用他。。偶爾才才有需要要的專家家，必要要時(shí)才需需向他請(qǐng)請(qǐng)教的專專家，就就不該正正式聘用用。要知知道在有有問題時(shí)時(shí)花顧問問費(fèi)向他他請(qǐng)教，，遠(yuǎn)比正正式聘用用便宜得得多。另一個(gè)常常見的浪浪費(fèi)時(shí)間間的原因因，是組組織不健健全。其其表現(xiàn)就就是會(huì)議議太多。。著手消除浪費(fèi)費(fèi)時(shí)間的的活動(dòng)一位管理理者花費(fèi)費(fèi)在會(huì)議議上的時(shí)時(shí)間如果果過多，，便是組組織不健健全的表表現(xiàn)。要開會(huì)，，就得有有一定的的計(jì)劃，，否則不不但令人人討厭，，而且是是一種危危險(xiǎn)。會(huì)會(huì)議應(yīng)該該是不得得已的例例外，不不能視為為常規(guī)。。一個(gè)人人人都隨隨時(shí)開會(huì)會(huì)的組織織，必是是一個(gè)誰誰都不能能做事的的組織。。最后一項(xiàng)項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)時(shí)間的因因素，是是信息功功能不健健全。統(tǒng)一安排排可以自自由支配配的時(shí)間間有效的管管理者知知道他必必須集中中他的自自由時(shí)間間。他知知道他需需要集中中整塊時(shí)時(shí)間，時(shí)時(shí)間分割割成許多多段，等等于沒有有時(shí)間。。時(shí)間如如果能集集中，即即使只有有一個(gè)工工作日的的1/4，也足可可辦理幾幾件大事事。反之之，零零零碎碎的的時(shí)間，，縱然總總數(shù)有3/4個(gè)工作日日，也是是毫無用用處。所以，時(shí)時(shí)間管理理的最后后一步，，應(yīng)該是是將可由由管理者者自行支支配的零零碎時(shí)間間集中起起來。統(tǒng)一安排排可以自自由支配配的時(shí)間間有效的管管理者，，第一步步應(yīng)先估估計(jì)究竟竟有多少少“自由由時(shí)間””，真正正是他自自己的時(shí)時(shí)間，然然后保留留出相當(dāng)當(dāng)分量的的一段連連續(xù)性的的整塊時(shí)時(shí)間來。。一旦發(fā)發(fā)現(xiàn)還有有別的事事情在““蠶食””他保留留的時(shí)間間，便立立刻再仔仔細(xì)分析析他的時(shí)時(shí)間記錄錄，再將將其中比比較次要要的工作作重新過過濾一次次。他們們已知道道這層道道理，因因此不至至于過分分刪減。。統(tǒng)一安排排可以自自由支配配的時(shí)間間一切卓有有成效的的管理者者都懂得得：對(duì)時(shí)時(shí)間的控控制與管管理不能能一勞永永逸。他他們要持持續(xù)不斷斷地做時(shí)時(shí)間記錄錄，定期期對(duì)這些些記錄進(jìn)進(jìn)行分析析，還必必須根據(jù)據(jù)自己可可以支配配的時(shí)間間的多少少，給一一些重要要的活動(dòng)動(dòng)定下必必須完成成的期限限。時(shí)間是最最稀有的的資源。。若不將將時(shí)間管管理好，，要想管管理好其其他事情情就只是是空談。。而分析析自己的的時(shí)間，，也是系系統(tǒng)地分分析自己己的工作作，鑒別別工作重重要性的的一種方方法。第3章我能貢獻(xiàn)獻(xiàn)什么有效的管管理者一一定注重重貢獻(xiàn)，，并懂得得將自己己的工作作與長遠(yuǎn)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)結(jié)合起來來。他常常自問：：“對(duì)我我服務(wù)的的機(jī)構(gòu)，，在績效效和成果果上，我我能有什什么貢獻(xiàn)獻(xiàn)？”他他強(qiáng)調(diào)的的是責(zé)任任。重視貢獻(xiàn)獻(xiàn)是有效效性的關(guān)關(guān)鍵。所所謂有效效性，表表現(xiàn)在以以下三個(gè)個(gè)方面：：（1）自己的的工作:工作內(nèi)容容、工作作水準(zhǔn)及及其影響響；（2）與他人人的關(guān)系系，包括括對(duì)上司司、對(duì)同同事和對(duì)對(duì)下屬（3）各項(xiàng)管管理手段段的運(yùn)用用，例如如會(huì)議或或報(bào)告等等。一個(gè)人如如果只知知道埋頭頭苦干，，如果老老是強(qiáng)調(diào)調(diào)自己的的職權(quán)，，那不論論其職位位有多高高，也只只能算是是別人的的“下屬屬”。反反過來說說，一個(gè)個(gè)重視貢貢獻(xiàn)的人人，一個(gè)個(gè)注意對(duì)對(duì)成果負(fù)負(fù)責(zé)的人人，即使使他位卑卑職小，，也應(yīng)該該算是““高層管管理人員員”，因因?yàn)樗苣軐?duì)整個(gè)個(gè)機(jī)構(gòu)的的經(jīng)營績績效負(fù)責(zé)責(zé)。管理者內(nèi)心必備備的承諾事實(shí)上一一個(gè)組織織之所以以存在，，不論其其產(chǎn)品是是商品、、是政府府的服務(wù)務(wù)，還是是健康醫(yī)醫(yī)療服務(wù)務(wù)，最終終目的總總是為了了顧客、、為了服服務(wù)對(duì)象象，或?yàn)闉榱瞬∪巳?。因此此，重視視貢獻(xiàn)的的人，其其所作所所為可能能會(huì)與其其他人卓卓然不同同。提出“我我能做出出什么貢貢獻(xiàn)”的的問題，，是為了了挖掘工工作中尚尚未發(fā)揮揮的潛力力。事實(shí)實(shí)上許多多工作看看起來成成績輝煌煌，但是是與潛在在的貢獻(xiàn)獻(xiàn)比起來來，實(shí)在在是微不不足道。。管理者內(nèi)心必備備的承諾一般機(jī)構(gòu)構(gòu)對(duì)成效效的要求求往往表表現(xiàn)在以以下三個(gè)個(gè)方面：：直接成成果；樹樹立新的的價(jià)值觀觀及對(duì)這這些價(jià)值值觀的重重新確認(rèn)認(rèn)；培養(yǎng)養(yǎng)與開發(fā)發(fā)明天所所需要的的人才。。如果在在成效中中缺少這這三方面面中的任任何一個(gè)個(gè)方面，，那么機(jī)機(jī)構(gòu)就會(huì)會(huì)衰敗甚甚至垮臺(tái)臺(tái)。因此此，管理理者若想想做點(diǎn)貢貢獻(xiàn)，就就必須在在這三方方面下工工夫。一個(gè)組織織如果僅僅能維持持今天的的視野、、今天的的優(yōu)點(diǎn)和和今天的的成就，，它就一一定會(huì)喪喪失適應(yīng)應(yīng)力。世世事滄桑桑，一切切都在變變。所以以，只滿滿足于今今天的企企業(yè)，在在變幻無無常的明明天就會(huì)會(huì)感到難難以生存存下去。。管理者內(nèi)心必備備的承諾管理者的的失敗，，因素很很多。常常見的原原因，應(yīng)應(yīng)該是他他本人在在出任一一項(xiàng)新職職位時(shí)，，不能或或不愿為為適應(yīng)新新職位的的需要而而改變。。自以為為過去做做得成功功了，因因此滿足足于自己己老一套套的工作作方法，，結(jié)果必必然遭到到失敗。。職務(wù)有有了改變變，他所所要貢獻(xiàn)獻(xiàn)的成果果也一定定改變，，而且新新職位所所要求的的上述三三種績效效之間的的相對(duì)比比重也會(huì)會(huì)改變。。管理者者如果不不明白這這層道理理，仍然然墨守他他過去的的處事方方式，即即使他過過去是以以對(duì)的方方法做對(duì)對(duì)的事情情，現(xiàn)在在也必將將是“以以錯(cuò)的方方法做錯(cuò)錯(cuò)的事情情”。管理者內(nèi)心必備備的承諾一位管理理者的職職位越高高，他在在對(duì)外方方面所需需的貢獻(xiàn)獻(xiàn)也越大大。因?yàn)闉樵谝粋€(gè)個(gè)組織里里，通常常只有職職位最高高的管理理者，才才能在對(duì)對(duì)外方面面自由活活動(dòng)。如何使專專業(yè)人員員的工作作卓有成成效知識(shí)工作作者并不不生產(chǎn)““實(shí)物””，他生生產(chǎn)的是是構(gòu)想、、信息和和觀念。。知識(shí)工工作者通通常是一一位專業(yè)業(yè)人員。。原則上上，只有有當(dāng)他掌掌握了某某種專門門知識(shí)后后，他的的工作才才能卓有有成效。。也就是是說，他他必須有有所專長長。但是是，所謂謂專長，，本身就就是片面面的、孤孤立的。。一個(gè)專專業(yè)人員員的產(chǎn)出出必須與與其他人人的產(chǎn)出出結(jié)合在在一起，，才能產(chǎn)產(chǎn)生成果果。如何使專專業(yè)人員員的工作作卓有成成效一個(gè)人如如果想成成為管理理者，換換句話說說，如果果愿以貢貢獻(xiàn)為目目標(biāo)，就就必須使使自己的的“產(chǎn)品品”———即他的的知識(shí)能能為別人人所用。。應(yīng)該了解解別人的的需要、、別人的的方向、、別人的的限度和和別人的的理解，，以使別別人能夠夠應(yīng)用他他的成果果。管理者必必須懂得得什么是是正確的的人際際關(guān)系系如果我我們不不能有有所成成就，，那就就算我我們能能與人人和諧諧相處處，愉愉快交交談，，又有有什么么意義義呢？？反過過來說說，如如果能能在工工作上上取得得成績績，即即使偶偶爾疾疾言厲厲色，，也不不至于于影響響人際際關(guān)系系的。。有效的的人際際關(guān)系系，有有下列列四項(xiàng)項(xiàng)基本本要求求。而而著眼眼于貢貢獻(xiàn)，，正可可滿足足這些些條件件：互相溝通；；團(tuán)隊(duì)合作；；自我發(fā)展；；培養(yǎng)他人。。管理者必須須懂得什么么是正確的人際際關(guān)系下屬要聽的的是自己想想聽的，而而不是對(duì)方方所說的。。各路英雄的的合作，貴貴在自動(dòng)自自發(fā)，貴在在能依循情情勢(shì)的邏輯輯和任務(wù)的的需要，而而非僅依賴賴正式的組組織結(jié)構(gòu)。。在今天，我我們的問題題是如何建建立最低限限度的必要要溝通，以以使我們能能相互了解解，能認(rèn)識(shí)識(shí)彼此的需需要、目標(biāo)標(biāo)、感受和和處事方式式。而純信信息能告訴訴我們什么么呢？唯有有靠人與人人之間的直直接接觸，，通過語言言或文字，，才能達(dá)到到溝通的目目的。信息處理自自動(dòng)化程度度越高，我我們?cè)叫枰?chuàng)造機(jī)機(jī)會(huì)進(jìn)行有有效的溝通通。管理者必須須懂得什么么是正確的人際際關(guān)系重視貢獻(xiàn)的的管理者必必然會(huì)同時(shí)時(shí)啟發(fā)他人人尋求自我我發(fā)展。這樣的管理理者設(shè)定的的標(biāo)準(zhǔn)，一一定不是他他個(gè)人認(rèn)定定的標(biāo)準(zhǔn)，，而是以任任務(wù)需求為為基礎(chǔ)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。而且且，他設(shè)定定的標(biāo)準(zhǔn)，，一般來說說要求很高高，是高度度的期望，，是遠(yuǎn)大的的目標(biāo)，是是具有重大大沖擊力的的工作。只開有效的會(huì)議議重視貢獻(xiàn)，，足以消除除管理者的的一項(xiàng)基本本問題：讓讓你在一團(tuán)團(tuán)亂麻似的的事務(wù)中理理出輕重緩緩急來。重重視貢獻(xiàn)是是一項(xiàng)組織織的原則，，使管理者者能掌握各各項(xiàng)工作的的關(guān)聯(lián)性。。重視貢獻(xiàn)，，還可將管管理者的先先天弱點(diǎn)———過分依依賴他人，，以及屬于于組織之內(nèi)內(nèi)——轉(zhuǎn)變變?yōu)榱α?，，進(jìn)而創(chuàng)造造出一個(gè)堅(jiān)堅(jiān)強(qiáng)的工作作團(tuán)隊(duì)來。。最后要交代代的是，我我們常有一一種傾向：：為組織內(nèi)內(nèi)部所惑，，跳不出組組織之外。。重視貢獻(xiàn)獻(xiàn)，才能使使管理者的的視線從““內(nèi)部事務(wù)務(wù)、內(nèi)部工工作和內(nèi)部部關(guān)系”轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到“外外部世界””，轉(zhuǎn)移到到組織的成成果。重視視貢獻(xiàn)，才才能使管理理者努力與與外界進(jìn)行行直接接觸觸，包括市市場和顧客客、社區(qū)的的病人，及及政府機(jī)構(gòu)構(gòu)以外的公公眾?？傊?，重視視貢獻(xiàn)，就就是重視有有效性。第4章如何發(fā)揮人人的長處有效的管理理者能使人人發(fā)揮其長長處。他知知道只抓住住缺點(diǎn)和短短處是干不不成任何事事的，為了了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)，必須用用人所長－－－用其同同事所長、、其上級(jí)之之所長和其其本身之所所長。利用用好這些長長處可以給給你帶來真真正的機(jī)會(huì)會(huì)。充分發(fā)發(fā)揮人的長長處，才是是組織存在在的唯一目目的。要知知道任何人人都必定有有很多缺點(diǎn)點(diǎn)和短處，，而缺點(diǎn)和和短處幾乎乎不可能改改變的。但但是我們卻卻可以設(shè)法法使其不發(fā)發(fā)生作用。。管理者的的任務(wù)，就就是要充分分運(yùn)用每一一個(gè)人的長長處，共同同完成任務(wù)務(wù)管理卓有成成效的秘笈笈：發(fā)揮人的長長處要用人所長長管理者要運(yùn)運(yùn)用人的長長處，面臨臨的第一關(guān)關(guān)即在于擇擇人。有效效的管理者者擇人任事事和升遷，，都以一個(gè)個(gè)人能做些些什么為基基礎(chǔ)。所以以，他的用用人決策，，不在于如如何克服人人的短處，，而在于如如何發(fā)揮人人的長處管理卓有成成效的秘笈笈：發(fā)揮人的長長處一位管理者者如果僅能能見人之短短而不能識(shí)識(shí)人之長，，因而刻意意避其所短短，而非著著眼于發(fā)揮揮所長，則則這位管理理者本身就就是一位弱弱者。他會(huì)會(huì)覺得別人人的才干可可能構(gòu)成對(duì)對(duì)他本身的的威脅。但但是，世界界上從來沒沒有發(fā)生過過下屬的才才干反而害害了主管的的事。有效的管理理者知道他他們之所以以用人，是是用人來做做事，而不不是用人來來投主管之之所好。管理卓有成成效的秘笈笈：發(fā)揮人的長長處一位管理者如如果不能發(fā)發(fā)掘人的長長處，并設(shè)設(shè)法使其長長處發(fā)揮作作用，那么么他只有受受到人之弱弱點(diǎn)、人之之短處、人人之缺失的的影響，結(jié)結(jié)果是既完不成任務(wù)務(wù)，又缺乏有效性性。用人時(shí)時(shí)老是堅(jiān)持持客觀上不不可能達(dá)到到的標(biāo)準(zhǔn)，，或過多地地強(qiáng)調(diào)別人人的弱點(diǎn)，，那縱然算算不上是濫濫用，起碼碼也是誤用用。重視一個(gè)人人的長處，，也就是要要對(duì)他的工工作績效提提出要求。。管理卓有成成效的秘笈笈：發(fā)揮人的長長處我們可以設(shè)設(shè)置一個(gè)組組織，使人人的弱點(diǎn)不不致影響其其工作和成成就。換言言之，我們們可以把組組織設(shè)置得得有利于充充分發(fā)揮員員工的長處處。人的長處可可以在組織織中產(chǎn)生實(shí)實(shí)效，而人人的短處可可以使其不不產(chǎn)生作用用。管理卓有成成效的秘笈笈：發(fā)揮人的長長處這個(gè)人能夠夠做什么，，才是組織織器重他的的原因。而而他不能做做什么，則則僅是他的的限制，僅僅此而已。職位應(yīng)該是是根據(jù)客觀觀需要而設(shè)設(shè)定的，應(yīng)應(yīng)由任務(wù)而而定，而不不應(yīng)因人而而定。因人設(shè)事的的結(jié)果，是是為了安插插某一個(gè)人人，一大群群人都受到到連累。因人設(shè)事的的結(jié)果，是是必將產(chǎn)生生恩怨派系系管理卓有成成效的秘笈笈：發(fā)揮人的長長處卓有成效的的管理者究究竟該怎樣樣用人，才才不致陷入因人設(shè)設(shè)事的陷阱阱呢？大致說來，，不外有下下面四個(gè)原原則：1.卓有成效的的管理者不不會(huì)將職位位設(shè)計(jì)成只只有上帝才才能勝任。。職位必須須由人來擔(dān)擔(dān)任，是人人都可能犯犯錯(cuò)一個(gè)職位，，如果先后后有兩個(gè)或或三個(gè)人擔(dān)擔(dān)任都失敗敗了，這就就肯定是一一個(gè)常人無無法勝任的的職位，這個(gè)職位就就必須重新新設(shè)計(jì)。管理卓有成成效的秘笈笈：發(fā)揮人的長長處2.用人所長的的第二個(gè)原原則是：職職位要求要要嚴(yán)格，而而涵蓋要廣廣。知識(shí)工作者者職位的設(shè)設(shè)計(jì)，還應(yīng)應(yīng)該能夠使使人及早發(fā)發(fā)現(xiàn)自己是是否適合該該職位。3.第三個(gè)原則則，是卓有有成效的管管理者在用用人時(shí)，會(huì)會(huì)先考慮某某人能做些些什么，而而不是先考考慮職位的的要求是什什么。換言言之，有效效的管理者者在決定將將某人安置置于某職位位之前，會(huì)會(huì)先仔細(xì)考考慮這個(gè)人人的條件，，而且他考考慮時(shí)絕不不會(huì)只局限限于這個(gè)職職位。管理卓有成成效的秘笈笈：發(fā)揮人的長長處4.第四個(gè)原則則是，卓有有成效的管管理者知道道在用人之之所長的同同時(shí)，必須須容忍人之之所短。對(duì)一個(gè)沒有有突出表現(xiàn)現(xiàn)的人，尤尤其是一個(gè)個(gè)沒有突出出表現(xiàn)的主主管，應(yīng)該該無情地調(diào)調(diào)職，這是是管理者的的責(zé)任。任任他留下來來，必將影影響全體人人員，而且且對(duì)于整個(gè)個(gè)組織也是是不公平的的。對(duì)他的的下屬，則則尤為不公公平，因?yàn)闉橹鞴軣o能能，則剝奪奪了下屬發(fā)發(fā)揮長處的的機(jī)會(huì)。而而且，對(duì)于于他本身，，也是一種種殘忍。不不管是否承承認(rèn)，他肯肯定自知能能力不夠。。結(jié)果此人人不是飽受受壓力和痛痛苦的煎熬熬，就必是是默默祈求求早日脫離離苦海。管理卓有成成效的秘笈笈：發(fā)揮人的長長處“此人能做些些什么？””只要能做做些什么，，則這個(gè)人人的不足之之處就成為為次要的了了。任何一項(xiàng)人事任命都是一一個(gè)賭注。。但是，只只要能抓住住某人的長長處是什么么，這至少少是合理的的賭注。管理卓有成成效的秘笈笈：發(fā)揮人的長長處主管對(duì)下屬屬的工作負(fù)有責(zé)任，，也掌握了了下屬前途途發(fā)展的權(quán)權(quán)力。用人人所長，不不僅是有效效性的要素素，也是主主管對(duì)下屬屬的道義責(zé)責(zé)任，是主主管對(duì)其職職權(quán)和地位位的責(zé)任。。專注于人人之所短，，不僅是愚愚不可及，，更是有愧職守。盡量發(fā)揮下下屬的長處處，不但是是管理者必必須對(duì)機(jī)構(gòu)構(gòu)承擔(dān)的義義務(wù)，更重重要的是，，這也是為為人處事的的道理：他他應(yīng)該協(xié)助助下屬得到到應(yīng)有的發(fā)發(fā)展。管理卓有成成效的秘笈笈：發(fā)揮人的長長處組織必須為為每一位成成員服務(wù)，，使每一位位成員都能能憑其才干干達(dá)成成就就，而不必必顧念其所所短。用人所長是是卓有成效效的管理者者必須具備備的一種素素質(zhì)，是一一個(gè)組織工工作是否有有效的關(guān)鍵鍵，也是知知識(shí)工作者者和社會(huì)不不可或缺的的素質(zhì)。卓有成效包包括：有效效的管理上司卓有成效的的管理者還還得設(shè)法充充分發(fā)揮上上司的長處處，這也是是非常重要要的。管理上司其其實(shí)不難，，但只有有有效的管理理者才能了了解其中的的奧妙，就就在于運(yùn)用用上司的長長處。如果上級(jí)主主管的能力力不夠，下下屬通常是是無法爬升升上去的。。凡是成功而而升遷得快快的主管，，其下屬也也是最容易易成功的。。卓有成效包包括：有效效的管理上司運(yùn)用上司的的長處，也也是下屬工工作卓有成成效的關(guān)鍵鍵。只有如如此，身為為下屬者才才能將精力力集中在自自身的貢獻(xiàn)獻(xiàn)上，完成成自己想做做的工作，，取得希望望取得的成成就。要使上司能能發(fā)揮其所所長，不能能靠惟命是是從，應(yīng)該該從正確的的事情著手手，并以上上司能夠接接受的方式式向其提出出建議。卓有成效包包括：有效效的管理上司若能在上司司的長處上上下功夫，，協(xié)助他做做好想做的的工作，便便能使上司司有效，下下屬也才能能有效。反反之，如果果下屬總強(qiáng)強(qiáng)調(diào)上司的的短處，那那就像上司司強(qiáng)調(diào)下屬屬的短處一一樣，結(jié)果果將一無所所獲。人大致可以以分為兩種種類型：““讀者型””和“聽者者型”。也也有兼而有有之的。向向上司提出出建議時(shí)，，要考慮的的不光是輕輕重是非，，還有根據(jù)據(jù)上司的類類型選擇陳陳述的方式式與先后順順序，以便便發(fā)揮其所所長。卓有成效包包括：有效效的管理上司向上司提出出建議時(shí)，，應(yīng)考慮的的不光是輕輕重是非，，更重要的的是陳述的的先后順序序。如果說說上司長于于政治能力力，那么我我們提出的的報(bào)告就應(yīng)應(yīng)以政治方方面的問題題居先，這這樣才能使使上司易于于掌握問題題的重心，，從而易于于發(fā)揮其所所長，使新新政策得以以成功。協(xié)助上司發(fā)發(fā)揮其所長長，是促使管理者有效效的最好方方法。卓有成效還還需充分發(fā)揮自自己的長處處有效的管理理者對(duì)于工工作的本身身，也同樣樣需要從長長處出發(fā)，，使自己的的長處充分分發(fā)揮。所謂“別人人不讓我干干”，恐怕怕是惰性和和沒有勇氣氣的借口吧吧。就算是是客觀條件件真有限制制（事實(shí)上上任何人做做任何事情情都有限制制），也一一定仍然可可以作出許許多有意義義的工作來來。卓有成效還還需充分發(fā)揮自自己的長處處有效的管理理者都能了了解自己的的類型，配配合自己的的習(xí)慣而行行動(dòng)。重要的是，，有效的管管理者會(huì)順順應(yīng)自己的的個(gè)性特點(diǎn)點(diǎn)，不會(huì)勉勉強(qiáng)自己。。人的性情往往往是事情情成敗的重重大關(guān)鍵。。成年人一一般都能了了解自己的的性情。我我們要求有有效，就要要以了解自自己能做些些什么為基基礎(chǔ)，然后后以最適合合自己的方方式做下去去。卓有成效還還需充分發(fā)揮自自己的長處處有效的管理理者，把每每一個(gè)人都都視為可以以開發(fā)的機(jī)機(jī)會(huì)，包括括他本人在在內(nèi)。他知知道唯有長長處才能產(chǎn)產(chǎn)生成果，，而抓住弱弱點(diǎn)則只能能造成令人人頭痛的問問題?？v然然沒有弱點(diǎn)點(diǎn)，也不能能產(chǎn)生什么么后果。總而言之，，管理者的的任務(wù)不是是去改變?nèi)巳?。管理者者的任?wù)，，在于運(yùn)用用每一個(gè)人人的才干。。管理者的任任務(wù)就是要要讓個(gè)人的的智慧、健健康以及靈靈感得到充充分發(fā)揮，，從而使組組織的整體體效益得到到成倍的增增長。第五章要事優(yōu)先卓有成效如如果有什么么秘訣的話話，那就是是善于集中中精力。卓卓有成效的的管理者總總是把重要要的事情放放在前面先先做（firstthingsfirst），，而而且且一一次次只只做做好好一一件件事事（（doonethingatatime）。。管理理者者越越是是想想做做重重大大的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)，，越越是是需需要要有有更更長長的的““整整塊塊時(shí)時(shí)間間””。。集中一一切可可用的的長處處。這這是獲獲得成成果的的唯一一辦法法要有效效的利利用人人類的的才能能，最最好的的辦法法，莫莫過于于集中中個(gè)人人所有有的才才能于于一件件要?jiǎng)?wù)務(wù)上。。亂象中中如何何卓有有成效效：要事優(yōu)優(yōu)先一次只只做好好一件件事，，恰恰恰就是是加快快工作作速度度的最佳辦辦法。。越能能集中中我們們的時(shí)時(shí)間、、努力力和資資源，，我們們所能能完成成的工工作也也就越越多。。有效的的管理理者對(duì)對(duì)時(shí)間間需求求的估估計(jì)寧寧可有有余，，不可可不足足。有效的的管理理者不不愿賽賽跑，，他們們按部部就班班，穩(wěn)穩(wěn)定前前進(jìn)。。成為能能夠擺擺脫昨昨天管管理者者管理者者專心心一志志，第第一項(xiàng)項(xiàng)原則則是要要擺脫脫已經(jīng)經(jīng)不再再有價(jià)價(jià)值的的過去去。每一位位管理理者都都必須須不停停的花花費(fèi)時(shí)時(shí)間、、精力力和才才智，，來彌彌補(bǔ)及及跳出出昨天天的行行動(dòng)和和決策策。尤其重重要的的是：：有效效的管管理者者打算算做一一項(xiàng)新新的業(yè)業(yè)務(wù)，，一定定先刪刪除一一項(xiàng)原原有的的業(yè)務(wù)務(wù)。任用新新人，，可用用在““比高高層略略低，，”的的職位位上，，用在在已有有成規(guī)規(guī)或目目標(biāo)明明確的的職位位上。。新人不不宜用用于風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)最最大之之處。。如何進(jìn)進(jìn)行先后次次序的的考慮慮一個(gè)計(jì)計(jì)劃如如果該該辦不不辦，，日后后再恢恢復(fù)辦辦理，，恐怕怕就不不一定定適當(dāng)當(dāng)了。。進(jìn)行行一件件計(jì)劃劃，時(shí)時(shí)機(jī)的的掌握握何等等重要要。以下是是幾條條可幫幫助確確定優(yōu)優(yōu)先次次序的的主要要原則則，每每條都都與勇勇氣密密切相相關(guān)：：重將來來而不不重過過去；；重視機(jī)機(jī)會(huì)，，不能能只看看到困困難；；選擇自自己的的方向向，而而不盲盲從；；目標(biāo)要要高，，要有有新意意，不不能只只求安安全和和方便便。如何進(jìn)進(jìn)行先后次次序的的考慮慮在企業(yè)業(yè)經(jīng)營營方面面，成成功的的事業(yè)業(yè)，不不是遷遷就現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品線線來開開發(fā)新新產(chǎn)品品的事事業(yè)，，而是是以開開發(fā)新新技術(shù)術(shù)或開開發(fā)新新事業(yè)業(yè)為宗宗旨的的事業(yè)業(yè)。一位有有效的的管理理者，，會(huì)把把主要要精力力集中中在當(dāng)當(dāng)前正正在進(jìn)進(jìn)行的的工作作上，，而不不會(huì)再再去兼兼辦其其他工工作。。完成成一件件事情情之后后，他他會(huì)根根據(jù)情情況的的變化化，再再?zèng)Q定定下一一步的的優(yōu)先先事項(xiàng)項(xiàng)。如何進(jìn)進(jìn)行先后次次序的的考慮慮有效的的管理理者知知道他他們必必須完完成許許多工工作，，但他他們?cè)谠谝欢味螘r(shí)間間內(nèi)只只集中中努力力做好好一件件事——集中本本人的的時(shí)間間和精精力，，以及及組織織的時(shí)時(shí)間和和精力力。他他們堅(jiān)堅(jiān)持把把重要要的事事情放放在前前面先先做，，而且且每次次只做做好一一件事事。第六章章決策的的要素素只有管管理者者才需需要做做決策策。他他擁有有特殊殊的地地位和和知識(shí)識(shí)，所所以人人們期期望他他能做做出對(duì)對(duì)整個(gè)個(gè)組織織、績績效和和成果果具有有特殊殊影響響的決決策。。在整個(gè)個(gè)決策策過程程中，，最費(fèi)費(fèi)時(shí)的的不是是決策策本身身，而而是決決策的的推行行。一項(xiàng)決決策如如果不不能付付諸行行動(dòng)，，就稱稱不上上是真真正的的決策策，最最多只只是一一種良良好的的意愿愿。有效的的決策策雖然然是以以高層層次的的理性性認(rèn)識(shí)識(shí)為基基礎(chǔ)，，但決決策的的推行行卻必必須盡盡可能能地接接近工工作層層面，，必須須力求求簡單單。決策五要素決策，不是是為了了適應(yīng)應(yīng)當(dāng)時(shí)時(shí)的臨時(shí)需需要，，而是是戰(zhàn)略略性的的考慮慮。決策具有五點(diǎn)特特征，即有有效決決策的的五個(gè)個(gè)要素素：1．要確確實(shí)了了解問問題的的性質(zhì)質(zhì)，如如果問問題是是經(jīng)常常性的的，那那就只只能通通過一一項(xiàng)建建立規(guī)規(guī)則或或原則則的決決策才才能解解決。。2．要確確實(shí)找找出解解決問問題時(shí)時(shí)必須須滿足足的界界限，，換言言之，，應(yīng)找找出問問題的的“邊邊界條條件””。決策五五要素素3．仔細(xì)細(xì)思考考解決決問題題的正正確方方案是是什么么，以以及這這些方方案必必須滿滿足哪哪些條條件，，然后后再考考慮必必要的的妥協(xié)協(xié)、適適應(yīng)及及讓步步事項(xiàng)項(xiàng)，以以期該該決策策能被被接受受。4．決策策方案案要同同時(shí)兼兼顧執(zhí)執(zhí)行措措施，，讓決決策變變成可可以被被貫徹徹的行行動(dòng)。。5．在執(zhí)執(zhí)行的的過程程中重重視反反饋，，以印印證決決策的的正確確性及及有效效性。。這就是是有效效決策策的五五個(gè)要要素。。決策五五要素素有效的的管理理者實(shí)實(shí)際上上沒有有做太太多決決策的的必要要。倘若是是經(jīng)常常性的的老毛毛病，，就應(yīng)應(yīng)該建建立原原理原原則來來根治治；而而偶然然發(fā)生生的例例外，，則應(yīng)應(yīng)該按按情況況做個(gè)個(gè)別的的處置置。我們常常犯的的錯(cuò)誤誤，便便是誤誤將““經(jīng)常常問題題”視視為一一連串串的““偶發(fā)發(fā)問題題”。。換言言之，，沒有有了解解問題題癥結(jié)結(jié)所在在的基基礎(chǔ)，，其結(jié)結(jié)果自自然是是失敗敗與無無效。。一位有有效的的決策策者，，第一一步總總是先先從最最高層層次的的觀念念方面面去尋尋求解解決方方法。。決策五五要素素一位管管理者者如果果天天天要做做決策策，時(shí)時(shí)時(shí)要要做決決策，，那恰恰恰說說明他他是個(gè)個(gè)疏懶懶和無無效的的人。。決策的的第二二個(gè)要要素，，在于于確實(shí)實(shí)了解解決策策應(yīng)遵遵循的的規(guī)范范。決決策的的目標(biāo)標(biāo)是什什么？？換言言之，，最低低限度度應(yīng)該該達(dá)成成什么么目的的？應(yīng)應(yīng)該滿滿足什什么條條件？？用科科學(xué)的的術(shù)語語來說說，這這就是是所謂謂“邊邊界條條件””。一一項(xiàng)有有效的的決策策必須須符合合邊界界條件件，必必須足足以達(dá)達(dá)成目目的。。若成功需寄寄希望于奇奇跡，則問問題不是奇奇跡出現(xiàn)的的機(jī)會(huì)太小小，而是我我們不能依依賴奇跡。。決策五要素素決策的第三三個(gè)要素，，是研究““正確”的的決策是什什么，而不不是研究““能為人接接受”的決決策是什么么。決策的第四四個(gè)要素，，是化決策策為行動(dòng)。。事實(shí)上，一一項(xiàng)決策如如果沒有列列舉一條一一條的行動(dòng)動(dòng)步驟，并并指派為某某某人的工工作和責(zé)任任，那便不不能算是一一項(xiàng)決策，，最多只是是一種意愿愿而已。決策五要素素若要化決策策為行動(dòng)，，首先必須須明確無誤誤地回答下下面幾個(gè)問問題：誰應(yīng)應(yīng)該了解這這項(xiàng)決策？？應(yīng)該采取取什么行動(dòng)動(dòng)？誰采取取行動(dòng)？這這些行動(dòng)應(yīng)應(yīng)如何進(jìn)行行，才能使使執(zhí)行的人人有所遵循循？特別是是第一個(gè)和和最后一個(gè)個(gè)問題，通通常最容易易被人忽略略，以至于于即使有了了結(jié)果，也也是災(zāi)難性性的。第五個(gè)要素素：建立信信息反饋制制度，以便便經(jīng)常對(duì)決決策所預(yù)期期的成果做做實(shí)際的印印證。決策是人做做的，人難難免會(huì)犯錯(cuò)錯(cuò)誤。再了了不起的決決策，也不不可能永遠(yuǎn)遠(yuǎn)正確；第7章有效的決策策個(gè)人見解和和決策的關(guān)關(guān)系決策是一種種判斷，是是若干項(xiàng)方方案中的選選擇。所謂謂選擇，通通常不是““是”與““非”間的的選擇，最最多只是““大概是對(duì)對(duì)的”與““也許是錯(cuò)錯(cuò)的”之間間的選擇。。而絕大多多數(shù)的選擇擇，都是任任何一項(xiàng)方方案均不一一定優(yōu)于其其他方案時(shí)時(shí)的選擇。。個(gè)人見解解和決策策的關(guān)系系大部分關(guān)關(guān)于決策策的著作作，開宗宗明義，，第一步步總是說說“先搜搜集事實(shí)實(shí)”。但但是卓有有成效的的決策者者都知道道，決策策的過程程往往不不是從搜搜集事實(shí)實(shí)開始的的，而是是先從其其本人的的見解(opinions)開始的。。許多教科科書又說說，決策策來自大大家一致致的意見見，其實(shí)實(shí)這也不不然。有有效的決決策，常常自多種種不同而而且互相相沖突的的見解中中產(chǎn)生；；常自多多種旗鼓鼓相當(dāng)、、優(yōu)劣互互見的方方案中產(chǎn)產(chǎn)生。個(gè)人見解解和決策策的關(guān)系系有效的管理理者鼓勵(lì)大大家提出見見解。但在在鼓勵(lì)的同同時(shí)，他也也會(huì)叫大家家深思其見見解，認(rèn)清清其見解經(jīng)經(jīng)過實(shí)證后后的結(jié)果。。好的決策，，應(yīng)以互相相沖突的意意見為基礎(chǔ)礎(chǔ)，從不同同的觀點(diǎn)和和不同的判判斷中選擇擇。所以，，除非有不不同的見解解，否則就就不可能有有決策。這這是決策的的第一條原