員工分類方法及其分類管理

員工分類方法及其分類管理企業(yè)與企業(yè)的惟一區(qū)別就在于人力資源，人力資源與人力資源的惟一區(qū)別就在于對(duì)員工的管理方式。因此，當(dāng)我們經(jīng)常以“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有更優(yōu)秀的人才”來掩飾業(yè)績(jī)差距的時(shí)候，一定要深入思考“我們能否將一個(gè)平凡的員工打造成優(yōu)秀的人才”？要打造出優(yōu)秀的人才，需要對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)的分類和管理。常規(guī)分類方法◎職能分類法職能分類法是指把企業(yè)中所有職能依據(jù)工作性質(zhì)、權(quán)責(zé)大小、難易程度以及所需的資格條件的順序，先橫后縱地歸入不同的等級(jí)，以此作為員工勞動(dòng)報(bào)酬、任免及考評(píng)的基本依據(jù)。該分類方法的最大優(yōu)點(diǎn)在于以“事”為中心，因此被大多數(shù)企業(yè)采用。職能分類法下的員工管理主要依據(jù)職能的橫向以及縱向分類標(biāo)準(zhǔn)。處于不同的橫向類別之中的員工，其工作職責(zé)肯定有所不同。對(duì)不同職能進(jìn)行科學(xué)的橫向劃分以及在同一類別的職能中進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效評(píng)估就成為職能分類法的關(guān)鍵所在。品位分類法品位分類法是將品（官階，等級(jí)）和位（職位）作為分類評(píng)價(jià)的基本要素，以員工所具有的資格條件為主要依據(jù)，以職務(wù)或級(jí)別高低來確定待遇。品位分類法更多地應(yīng)用于公共部門的人力資源管理過程中，比如法國(guó)將其公務(wù)員分為A、B、C、D四類，具有嚴(yán)格的等級(jí)特征；而德國(guó)則分為簡(jiǎn)單職務(wù)、中等職務(wù)、上等職務(wù)和高級(jí)職務(wù)。在業(yè)務(wù)比較單一、已經(jīng)形成明顯的核心競(jìng)爭(zhēng)力或者是組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部某一特定部門，這種員工分類方法還是比較實(shí)用的。比如以銷售為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)，可以根據(jù)市場(chǎng)執(zhí)紅|置況，分為總經(jīng)理、區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)理、門市經(jīng)理三個(gè)等級(jí)。品位分類法的最大用途是提供人員考核、晉升、薪酬的

依據(jù)。但是以“人”為依據(jù)而不是以“事”為依據(jù)的品位分類法，最終還是無法得到企業(yè)界普遍采用。因?yàn)?，“事”作為企業(yè)有序運(yùn)營(yíng)的根本，是無法嚴(yán)格地劃分出等級(jí)的?；旌戏诸惙傮w來說，職能分類法以及品位分類法是目前企事業(yè)單位中應(yīng)用得比較多的員工分類方法，也得到了實(shí)踐的認(rèn)可。企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐中，更多的是將職能和品位分類方法結(jié)合使用，前提是以職能分類法為主。這種混合分類法，在大規(guī)模、集團(tuán)化運(yùn)作的企業(yè)中運(yùn)用得尤其頻繁。市場(chǎng)價(jià)值導(dǎo)向的分類方法基于人力資本視角的分類法D.Lepakt和S.Snell從人力資本理論視角出發(fā)，認(rèn)為人力資本的特征主要是價(jià)值性和稀缺性。按此標(biāo)準(zhǔn)，可以將員工劃分為核心員工、獨(dú)特員工、通用員工和輔助員工。核心員工：高價(jià)值一高稀缺的員工。他們掌握了特殊的知識(shí)和技能，而這些知識(shí)和技能與企業(yè)的核心能力密切相關(guān)，能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)做出卓越貢獻(xiàn)，比如微軟的研發(fā)工程師就屬于此類。獨(dú)特員工：低價(jià)值一高稀缺的員工。他們有非常特殊的、不易習(xí)得的知識(shí)和技能，因此相對(duì)緊缺，其價(jià)值貢獻(xiàn)是至關(guān)重要的，但不與企業(yè)核心能力直接相關(guān)，比如企業(yè)的法律顧問等。但是在勞動(dòng)力市場(chǎng)卻很容易獲得，比如會(huì)計(jì)、營(yíng)銷人員但是在勞動(dòng)力市場(chǎng)卻很容易獲得，比如會(huì)計(jì)、營(yíng)銷人員輔助員工：低價(jià)值-低稀缺的員工。他們掌握普通的知識(shí)和技能，極易在勞動(dòng)力市場(chǎng)獲得，對(duì)于企業(yè)來講，他們主要從事操作性工作，其貢獻(xiàn)價(jià)值與企業(yè)核心能力間接相關(guān)。對(duì)于這四類員工的管理，應(yīng)有所區(qū)別。必須注重核心員工的內(nèi)部開發(fā)和長(zhǎng)期承諾，為了使他們的貢獻(xiàn)最大化，企業(yè)可以考慮適當(dāng)授權(quán)鼓勵(lì)他們參與決策和工作上的自主。此外，可以考慮因人設(shè)崗、量身定制，根據(jù)員工的特點(diǎn)建立以培訓(xùn)開發(fā)結(jié)果為導(dǎo)向的考核制度和以激勵(lì)為目的的高薪酬制度。對(duì)獨(dú)特員工的管理比較簡(jiǎn)單，主要是建立長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系，注重合作、聯(lián)盟關(guān)系的維護(hù)即可。這一類員工最好采取團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行管理，注重與這些知識(shí)團(tuán)隊(duì)的溝通、信息共享以及為其知識(shí)支付合理報(bào)酬等。對(duì)通用員工的管理，要以職位為核心，關(guān)注圍繞崗位需要來考察任職者的專業(yè)特長(zhǎng)和技能，注重直接獲得員工即期的生產(chǎn)效率和價(jià)值。因此，在招聘環(huán)節(jié)，要建立合理的工作分析，明確任職資格，執(zhí)行嚴(yán)格的招聘流程；在培訓(xùn)開發(fā)環(huán)節(jié)，要讓員工在短期內(nèi)熟悉業(yè)務(wù)，盡快上崗；在考核環(huán)節(jié)，必須圍繞近期績(jī)效，建立內(nèi)部相對(duì)公平、外部具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系。最后，對(duì)于輔助員工，可采用租用式、短期合同等方式來獲取。很多企業(yè)都將其輔助員工外包管理，投入較少?；诓ㄊ款D矩陣的分類法波士頓矩陣是一種極為有用的戰(zhàn)略管理工具，有助于理解多元化業(yè)務(wù)和幫助管理者建立資源分配決策的優(yōu)先目標(biāo)。有些學(xué)者從這一視角出發(fā)發(fā)明了人力資源管理的波士頓矩陣。如圖1,橫軸是“員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)”，縱軸是“企業(yè)對(duì)員工的控制力”，可將企業(yè)的員工分為以下四類：明星類員工、問號(hào)類員工、金牛類員工和瘦狗類員工。明星類員工：貢獻(xiàn)大一控制力強(qiáng)，包括研發(fā)人員和市場(chǎng)開發(fā)人員等。問號(hào)類員工：貢獻(xiàn)大一控制力弱，主要來自于戰(zhàn)略部門的員工。金牛類員工：貢獻(xiàn)小-控制力強(qiáng)，包括一般秘書、辦事員、行政服務(wù)人員、車間操作工等從事事務(wù)性工作的員工。瘦狗類員工：貢獻(xiàn)小一控制力弱，包括由于外包業(yè)務(wù)形成的后勤人員、保潔員等。對(duì)于明星類員工，要進(jìn)行整體管理(holisticmanagement),即為他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，建立公平合理的薪酬制度以及公平的晉升制度，能夠提升他們的工作滿意度并贏得員工忠誠(chéng)。但是要獲得他們的組織承諾，就需要通過實(shí)現(xiàn)共同愿景來達(dá)成他們的職業(yè)發(fā)展需求，使他們產(chǎn)生“主人翁意識(shí)”；對(duì)于問號(hào)類員工，要更多地關(guān)注他們的工作環(huán)境，在管理過程中應(yīng)該將他們視為超越伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略盟友，給予更多的信任，甚至在必要的情況下提供更多的服務(wù)，比如為他們提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提供溝通、交流的平臺(tái)等；對(duì)于金牛類員工，要在人力資源管理中引入營(yíng)銷觀念，把他們視為內(nèi)部顧客，研究并滿足他們的需求，最終贏得他們的滿意；對(duì)于瘦狗類員工，實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)通過外包給合作企業(yè)來完成，對(duì)于這類員工的管理主要通過企業(yè)和合作企業(yè)之間的市場(chǎng)機(jī)制和合同管理來實(shí)現(xiàn)。上述兩種分類方法及其管理有些相似，但是不得不承認(rèn)，這兩種員工分類管理方法是管理者必須重視的。因?yàn)閱T工忙碌并不等于創(chuàng)造了價(jià)值，即便創(chuàng)造了價(jià)值，這種價(jià)值的本質(zhì)與公司的核心能力是否相關(guān)呢？科學(xué)確立分辨各類員工的標(biāo)準(zhǔn)，是實(shí)施這兩種員工分類管理方法的關(guān)鍵。人本管理導(dǎo)向的分類方法以人性為中心、按人性的基本特征進(jìn)行管理，就是“人本管理”。這種管理方式能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，因此也是最有可能成功的管理方式?；谄髽I(yè)和員工價(jià)值觀匹配的分類法馬云始終強(qiáng)調(diào)“對(duì)于阿里巴巴來講，有共同價(jià)值觀和企業(yè)文化的員工是其最大的財(cái)富”。研究證明，員工價(jià)值觀在所工作的企業(yè)得到實(shí)現(xiàn)的程度與企業(yè)價(jià)值觀通過員工貢獻(xiàn)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度匹配較高，就會(huì)對(duì)企業(yè)與員工產(chǎn)生積極促進(jìn)作用，反之則不然。按照這一標(biāo)準(zhǔn),可以將員工劃分為三大類：一類是與組織價(jià)值觀匹配的員工；第二類是與組織價(jià)值觀不匹配的員工；第三類是與企業(yè)價(jià)值觀弱相關(guān)的員工。與企業(yè)價(jià)值觀匹配的員工，他們的價(jià)值觀與組織目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念相一致，希望在實(shí)現(xiàn)自我職業(yè)理想的同時(shí)達(dá)到組織發(fā)展的目標(biāo)，他們能夠與組織同甘共苦，擁有一種強(qiáng)烈的企業(yè)“主人翁”意識(shí)。對(duì)于這類員工，要給予充分的信任，建立授權(quán)機(jī)制。第二類員工指的是那些為了實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)理想、經(jīng)濟(jì)利益等目標(biāo)，不惜違反企業(yè)制度，甚至是損害企業(yè)利益的員工，必須將這類員工清理出企業(yè)。2002年，馬云在創(chuàng)業(yè)初期，給自己的公司立下了這樣一個(gè)規(guī)定：所有銷售人員都絕不能以任何形式向任何一個(gè)客戶發(fā)放回扣。幾個(gè)月后，公司的銷售冠軍公然違反這項(xiàng)規(guī)定。盡管他的年銷售額占到整個(gè)公司年銷售額的70%以上，馬云仍然毫不猶豫地開除了他，理由是：“價(jià)值觀不相同的員工，我們一律不留！”第三類員工是那些價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀有所不同，但不會(huì)造成沖突的員工，大部分是由于他們對(duì)企業(yè)缺乏深入了解而形成的。對(duì)于管理者來講，他們是游離的，需要通過專門的培訓(xùn)、無形的企業(yè)文化來渲染、滲透，盡量使他們的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀相一致，成為第一類員工的后備梯隊(duì)?；趩T工特性的分類法基于大五人格理論，員工的性格特征可以分為盡責(zé)程度、外傾程度、神經(jīng)質(zhì)程度、開放程度、宜人程度五個(gè)維度。盡責(zé)程度高的人富于勝任感、條理性、責(zé)任心、事業(yè)心、自律性、審慎性，做事有條理、有計(jì)劃，并能持之以恒。外傾程度高的人在團(tuán)隊(duì)里經(jīng)常是領(lǐng)導(dǎo)者，渴求刺激，喜歡明亮的顏色和喧鬧的環(huán)境，很容易結(jié)交朋友，能熟練地應(yīng)付社會(huì)環(huán)境，積極參加團(tuán)體活動(dòng)。神經(jīng)質(zhì)程度高的人具有情緒不穩(wěn)定和難以調(diào)節(jié)的特征。開放程度高的人想象力活躍、自發(fā)接受新觀念、發(fā)散性思維、好奇心強(qiáng)、感情豐富。宜人程度高的人樂于助人、值得信賴、富有同情心、注重合作而不強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)、往往具有利他性?；诖笪迦烁窭碚?，可將員工按照這五個(gè)維度劃分為五類，分別管理。第一類：盡責(zé)程度較低的員工，主要是違反企業(yè)規(guī)章制度者和不勝任崗位工作者。對(duì)于前者，一般都是毫不猶豫地辭退，因?yàn)榱粝逻@類員工會(huì)引起其他員工的不公平感，影響企業(yè)氛圍，危及整個(gè)企業(yè)的利益。對(duì)于后者，必須使他們認(rèn)識(shí)到，他們勉強(qiáng)留在企業(yè)，既耽誤企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)度，也耽誤個(gè)人發(fā)展。因此，要么設(shè)法提高他們的勝任能力，要么勸退他們。第二類：外傾程度較低的員工。必須引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)中激發(fā)他們的潛力。要給他們?cè)O(shè)置具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的任務(wù)，因?yàn)檫@可以激發(fā)他們的潛力和尋求其他員工合作的主動(dòng)性。第三類：神經(jīng)質(zhì)程度高的愛抱怨員工。員工抱怨有兩種類型，一種是對(duì)企業(yè)的不合理現(xiàn)象向上級(jí)反映，這是正常的抱怨；另一種是在同事中傳播不良情緒，影響企業(yè)氛圍。對(duì)于第一種抱怨，管理者要進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查并予以及時(shí)答復(fù)，加強(qiáng)溝通以消除誤解，進(jìn)行改進(jìn)以消除不合理現(xiàn)象。這種抱怨其實(shí)是企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的催化劑，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力而不是阻力，因此，管理者一定要保持開放寬容的態(tài)度。對(duì)于第二種抱怨，則要與抱怨者溝通，了解抱怨者的真實(shí)想法，化解誤解并動(dòng)之以情、曉之以理，讓他向第一種抱怨者轉(zhuǎn)化。必要時(shí)要對(duì)第二種抱怨者進(jìn)行勸誡，防止不良情緒蔓延。第四類：開放程度較高的具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的員工，要設(shè)法發(fā)掘他們的領(lǐng)袖能力，培養(yǎng)企業(yè)接班人。這主要通過授權(quán)給此類員工管理一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)的方式來實(shí)現(xiàn)。例如，柳傳志培養(yǎng)出的楊元慶（聯(lián)想集團(tuán)）、郭為（神州數(shù)碼）、朱立南（聯(lián)想投資）、陳國(guó)棟（融科智地）、趙令歡（弘毅投資），已經(jīng)成為聯(lián)想系的聯(lián)合艦隊(duì)馳騁商海。第五類：宜人程度較高，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，任勞任怨，但不善言辭的勤懇型員工。對(duì)于此類員工，管理者要在企業(yè)規(guī)章制度范圍之內(nèi)，維護(hù)他們的合法權(quán)益，建立公平公正的團(tuán)隊(duì)優(yōu)化文化。管理者必須認(rèn)識(shí)到，這一類型的員工是企業(yè)的中堅(jiān)力量，他們勤懇地執(zhí)行任務(wù),企業(yè)氛圍，即使他們不具備領(lǐng)袖能力，但對(duì)于企業(yè)的穩(wěn)定具有重大作用，必須高度重視。優(yōu)化特殊意圖的分類法上面的分類方法，都是針對(duì)企業(yè)全體員工的常規(guī)分類管理模式。但是，在企業(yè)管理過程中，對(duì)于核心員工、中高層人員的管理日益重要。隨著社會(huì)分工越來越明細(xì)，企業(yè)越來越注重培養(yǎng)在某一領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力，與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)的員工也將得到更大程度的重視與關(guān)注?；谶@一實(shí)踐背景，本文著重搜集并整理了一些優(yōu)秀企業(yè)的具備特殊意圖的員工分類管理方法。?Google的離職意愿程度分類法據(jù)2009年5月20日的聯(lián)合早報(bào)網(wǎng)、臺(tái)灣聯(lián)合新聞網(wǎng)報(bào)道，為防止優(yōu)秀人才流失而影響競(jìng)爭(zhēng)力，搜尋引擎龍頭Google公司開發(fā)出一套人力評(píng)估演算公式，測(cè)評(píng)旗下2萬名員工的跳槽潛力指數(shù)，并按照指數(shù)大小實(shí)施分類管理。2009年，人才流失問題已成為Google的一大隱憂。跳槽的員工包括廣告業(yè)務(wù)主管阿姆斯壯(TimArmstrong)、顯示器業(yè)務(wù)主管羅森布拉特(DavidRosenblatt)等高層主管，幾位中層主管也相繼跳槽到熱門新創(chuàng)公司Facebook與Twitter。其中，還包括Google中國(guó)區(qū)總裁李開復(fù)的離開。據(jù)此，Google執(zhí)行了這套名為“留才A計(jì)劃”的演算公式，以協(xié)助Google留住優(yōu)秀工程師、設(shè)計(jì)師與業(yè)務(wù)高手。通過搜集所有員工的訪談、升遷與薪資資料、問卷調(diào)查，以及同事間的互動(dòng)報(bào)告，輸入電腦后運(yùn)用獨(dú)門的演算公式，推算出每位員工可能的離職機(jī)率。并對(duì)離職指數(shù)較高的員工依次開展員工培訓(xùn)、協(xié)助評(píng)估人才的主管會(huì)議，以及正式員工溝通?！蛭④浺垣@取優(yōu)秀員工為目的的分類法般情況下，微軟的員工粗分為3類。第一類是非正式員工(vendoremployee)這一類員工存在兩種情況，一是員工的條件和資質(zhì)已經(jīng)達(dá)到要求甚至超出要求，但是企業(yè)或部門今年沒有正式員工(full-timeemployee)的指標(biāo)和預(yù)算，只能暫時(shí)提供非正式員工職位；二是員工本身的條件和資質(zhì)還不能達(dá)到要求，但企業(yè)認(rèn)為在未來的3?6個(gè)月，經(jīng)過一定的培訓(xùn)和熟悉業(yè)務(wù)可以達(dá)到要求，那么在這段時(shí)間會(huì)先提供非正式員工的職位。第二類是正式員工。第三類是外包業(yè)務(wù)、臨時(shí)性項(xiàng)目的員工(subcontractemployee)。對(duì)于非正式員工，企業(yè)以