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關(guān)于如何正確對(duì)待和處理員工沖突第一頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日前言小改變產(chǎn)生大效果第二頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日前言沖突是矛盾運(yùn)動(dòng)的一種表現(xiàn)形式,是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在。因?yàn)椋藗冊(cè)跐M足需要和實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的過(guò)程中,總會(huì)受到某些阻礙。當(dāng)這些阻礙無(wú)法協(xié)調(diào)克服時(shí),就會(huì)出現(xiàn)一種防衛(wèi)機(jī)制和對(duì)抗情緒,如攻擊、否定、壓抑、投射、失言、罪惡感等等。這種本能的防衛(wèi)和對(duì)抗造成了人與人、個(gè)體與群體、群體與群體之間的不和諧氛圍,從而引起磨擦與糾紛,發(fā)生沖突。沖突存在于一切組織之中,只是沖突發(fā)生的時(shí)間、程度不同而已。然而,不少人總是希望群體或組織內(nèi)不要有沖突,他們往往把沖突理解為暴力、破壞、無(wú)理取鬧的壞事。其實(shí)不然,一個(gè)健康的組織必須要有適度的沖突。當(dāng)然,沖突水平過(guò)高,密度過(guò)大,程度過(guò)烈,會(huì)給組織帶來(lái)?yè)p失。但是,如果一個(gè)組織真象管理人員希望的那樣,沒(méi)有沖突,那么說(shuō)明這個(gè)組織沒(méi)有活力。因此,對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō),不是希望沒(méi)有沖突,而是應(yīng)該努力減少?zèng)_突,處理好沖突,這才是管理者應(yīng)做的工作。第三頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日請(qǐng)帶著問(wèn)題進(jìn)入課程問(wèn)題一:?jiǎn)T工因習(xí)慣的口角、口頭禪、操作工具使用權(quán)、班組工作安排分配合理性等引發(fā)的沖突,車間管理人員應(yīng)如何進(jìn)行解決,如何預(yù)防?班長(zhǎng)的作用發(fā)揮沒(méi)有?應(yīng)該用哪種方法進(jìn)行處理?問(wèn)題二:如果下屬員工工作熱情不高、部門有少數(shù)業(yè)務(wù)能力特別突出但不是很服從管理的員工,部門主管如何利用沖突管理來(lái)提高部門業(yè)績(jī)?問(wèn)題三:工農(nóng)關(guān)系沖突中,應(yīng)該使用的解決思路與方法?問(wèn)題四:管理人員如何正確對(duì)待下屬對(duì)自己的評(píng)議與評(píng)價(jià)?如果正確理性對(duì)待“下評(píng)上”?第四頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日目錄第一部分:正確認(rèn)識(shí)員工沖突初步認(rèn)識(shí)員工沖突員工沖突解決的五種模式?jīng)_突的類型與行為第二部分:處理員工之間的沖突員工間沖突的表現(xiàn)形式與起因分析如何預(yù)防員工之間沖突的發(fā)生如何處理新老員工間的沖突第三部分:處理與下屬的沖突與下屬?zèng)_突的表現(xiàn)形式如何處理與下屬的沖突第四部分:利用沖突提高工作效率有效管理沖突的技巧第五頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日本部分內(nèi)容將告訴你以下內(nèi)容對(duì)沖突的定義及產(chǎn)生的原因傳統(tǒng)與現(xiàn)代觀念的區(qū)別處理沖突的一般方法第一部分:正確認(rèn)識(shí)員工沖突第六頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日沖突的定義與產(chǎn)生的原因沖突的定義沖突是指兩個(gè)以上相關(guān)聯(lián)的主體,因互動(dòng)行為所導(dǎo)致不和諧的狀態(tài)沖突的實(shí)質(zhì)是觀點(diǎn)差異沖突之所以發(fā)生,可能是利益相關(guān)者對(duì)若干議題的認(rèn)知、意見(jiàn)、需求、利益不同,或是基本道德觀、宗教信仰不同等因素所致抵觸、不滿、分歧管理者的權(quán)術(shù)思想引發(fā)沖突沖突即是工作中產(chǎn)生的矛盾第七頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日沖突的定義與產(chǎn)生的原因沖突產(chǎn)生的原因(托馬斯五種模型)認(rèn)識(shí)基因:基于人們對(duì)事物的不同認(rèn)識(shí)而造成的沖突。因個(gè)人不同知識(shí)層次、知識(shí)面的寬窄、對(duì)待問(wèn)題的心胸、眼界不同。價(jià)值觀基因:對(duì)同一個(gè)事物或問(wèn)題,雙方從不同的價(jià)值觀出發(fā),判斷不同,決策不同,結(jié)果不同,自然會(huì)產(chǎn)生沖突。有些類似于“道不同,不相與謀”。信息基因:當(dāng)事者對(duì)同一個(gè)事物或問(wèn)題,因所獲信息的不同,形成的觀點(diǎn)、方法不同,也會(huì)造成沖突。信息不對(duì)稱是根本原因。本位基因:部門或個(gè)人之間,由于各自在組織內(nèi)擔(dān)任不同的角色,承擔(dān)不同的責(zé)任,考慮問(wèn)題只從本部門局部利益出發(fā),常常也會(huì)產(chǎn)生沖突。局部利益觀和全局利益觀,個(gè)人利益觀和集體利益觀,換位思考。利益基因:當(dāng)本部門(或個(gè)人)的利益和其它部門(或個(gè)人)的利益發(fā)生矛盾,便會(huì)發(fā)生沖突。利益孰輕孰重選擇,“有所為有所不為”、利他思想。第八頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日傳統(tǒng)的沖突觀傳統(tǒng)的沖突觀認(rèn)為沖突是可以避免的沖突的產(chǎn)生是因?yàn)楣芾碚叩臒o(wú)能沖突足以妨礙組織的正常運(yùn)作,致使無(wú)法獲得組織最佳業(yè)績(jī)最佳績(jī)效的獲得,必須以消除沖突為前提條件管理者的任務(wù)之一,即是在于消除沖突對(duì)以上現(xiàn)象的認(rèn)識(shí),我們可以歸結(jié)為“同而不和”。我們更常常愿意選擇表面的和諧和平靜,注重領(lǐng)導(dǎo)和同事的看法和評(píng)價(jià),身邊的例子:壓制、掩蓋和不能正視工作中的問(wèn)題與矛盾、拉幫結(jié)派、表面和諧而內(nèi)亂不止、面和心不和……第九頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日現(xiàn)代的沖突觀現(xiàn)代的沖突觀認(rèn)為在任何組織形態(tài)下,群體沖突是無(wú)法避免盡管管理者之無(wú)能顯然會(huì)不利于沖突的預(yù)防或化解,但它并非沖突產(chǎn)生和存在的根本原因群體沖突可能導(dǎo)致績(jī)效的降低,亦可能導(dǎo)致績(jī)效的提升團(tuán)隊(duì)最佳績(jī)效之獲得和達(dá)成,有賴于成員間存在適度沖突管理者的任務(wù)之一,即是將沖突維持在適當(dāng)水平或可控范圍內(nèi)以上現(xiàn)象和認(rèn)識(shí),我們歸結(jié)為“和而不同”或理解為“鯰魚(yú)效應(yīng)”。我們工作中存在的沖突不是團(tuán)隊(duì)管理出了問(wèn)題,恰恰是暴露了工作中存在的真實(shí)不足和找到了改進(jìn)的思路。身邊的例子:溝通與爭(zhēng)議機(jī)制、管理人員合理搭配、團(tuán)隊(duì)成員間的相融與寬容、下級(jí)對(duì)上級(jí)的異見(jiàn)和客觀評(píng)議、表面爭(zhēng)議而內(nèi)心團(tuán)結(jié)協(xié)作、管理的平衡觀、及時(shí)有效地管控沖突在可控范圍……第十頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日沖突的類型與行為沖突的類型個(gè)體沖突、團(tuán)體沖突、跨團(tuán)體沖突人際沖突組織沖突建設(shè)性(功能性、正面性)沖突與破壞性(失能性、負(fù)面性)沖突過(guò)程沖突:工作如何完成過(guò)程中的沖突任務(wù)沖突:與工作內(nèi)容和工作目標(biāo)有關(guān)的沖突沖突的行為輕度的意見(jiàn)分歧或誤解公開(kāi)的質(zhì)問(wèn)或懷疑武斷的言語(yǔ)攻擊威脅和最后通牒挑釁性的身體攻擊公開(kāi)有損對(duì)方第十一頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日沖突的診斷沖突的診斷診斷要素不易解決容易解決爭(zhēng)論焦點(diǎn)原則性問(wèn)題可調(diào)和性問(wèn)題利害的相關(guān)性負(fù)相關(guān)(一方得利另一方受損)正相關(guān)(一方得益另一方不受損)沖突雙方交往的歷史一次性合作長(zhǎng)期合作沖突雙方的組織結(jié)構(gòu)混亂或分裂,領(lǐng)導(dǎo)懦弱組織嚴(yán)密、領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)強(qiáng)第三方的介入沒(méi)有可接受的保持中立的第三方有可信賴的權(quán)威中立者介入對(duì)沖突后果的看法不平衡,一方感到受損害較大雙方認(rèn)為受同等損害第十二頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日沖突的一般處理方法沖突的處理方法強(qiáng)制:以犧牲一方的利益來(lái)暫時(shí),并快速的中止?fàn)幾h?;乇埽簜€(gè)人不立即追求達(dá)到自己或他人的目標(biāo),不主動(dòng)觸及沖突之處。克制:克制意味著人們忽視自己的愿望而滿足對(duì)方的愿望,含有自我犧牲的成份??酥频男问娇梢允菬o(wú)私的、慷慨或慈善的行為。合作:通過(guò)合作,沖突雙方共同努力試圖尋求能充分滿足雙方愿望的途徑。合作意味著對(duì)問(wèn)題深入分析后,確定雙方所關(guān)心的問(wèn)題,找出一個(gè)同時(shí)滿足雙方愿望的方案。妥協(xié):其目的在于尋求權(quán)宜之計(jì),沖突雙方都可以接受的、部分滿足雙方期望的解決辦法。由于協(xié)調(diào)處于競(jìng)爭(zhēng)與克制的中間,它比競(jìng)爭(zhēng)失去較多,但比克制有較多的獲得。同樣,它比逃避能直接地觸及問(wèn)題,但不及合作探討問(wèn)題深刻。協(xié)調(diào)意味著相互讓步,或?qū)ふ乙粋€(gè)快速的折中的辦法解決沖突,這通常是我們得不到最優(yōu)解決問(wèn)題辦法時(shí)采取的“次優(yōu)原則”。第十三頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日沖突的一般處理方法沖突處理方法的應(yīng)用特點(diǎn)分析方法缺點(diǎn)行為特點(diǎn)選擇理由強(qiáng)制不能觸及沖突的根本原因,不能令對(duì)方心服口服對(duì)抗的、武斷的和挑釁的,為了取勝不惜任何代價(jià)適者生存/優(yōu)越性必須得到證明/于情于理多數(shù)是我對(duì)合作費(fèi)時(shí)長(zhǎng),解決思想沖突也不合適雙方的需要都是合理的和重要的,對(duì)相互支持高度尊重,合作解決問(wèn)題當(dāng)雙方公開(kāi)坦誠(chéng)地討論問(wèn)題時(shí),就能找到互惠的解決方案,無(wú)需任何人做出讓步妥協(xié)缺點(diǎn)尚不明顯中等程度的合作和武斷,半塊面包總比沒(méi)有面包好,雙方都應(yīng)該達(dá)到基本目標(biāo)沒(méi)有一件事可以十全十美,既然客觀上難以盡善盡美,有時(shí)候不妨退一步求其次回避既不合作,也不維護(hù)自身的利益,采取一躲了之不合作的、不武斷的,忽視或放過(guò)問(wèn)題,否認(rèn)這是個(gè)問(wèn)題分歧太小或太大,難以解決;解決分歧的意圖也許會(huì)破壞關(guān)系或產(chǎn)生更嚴(yán)重的問(wèn)題克制認(rèn)為是軟弱的表現(xiàn)寬容,為了合作,不惜犧牲個(gè)人目標(biāo)不值得冒險(xiǎn)去破壞關(guān)系或造成普遍的不和諧第十四頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日沖突的一般處理方法沖突處理方法的策略適用方法適用情境案例強(qiáng)制1、快速、決定性的行為:緊急事件。2、遇到不同尋常的情況時(shí)。3、有關(guān)大眾利益的。4、執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動(dòng)計(jì)劃時(shí),如縮減預(yù)算、執(zhí)行紀(jì)律試圖向別人證實(shí)自己的結(jié)論正確,而他人是錯(cuò)誤的;或出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)試圖讓別人承擔(dān)責(zé)任合作1、雙方所關(guān)心的事十分重要,且無(wú)法妥協(xié)時(shí)。2、當(dāng)目標(biāo)明確時(shí)。3、整合不同的看法。4、整合不同的關(guān)系。尋求綜合雙方見(jiàn)解的最終結(jié)論,團(tuán)隊(duì)的典型特征妥協(xié)1、當(dāng)目標(biāo)明確,但不值得努力,或存在潛在瓦解危機(jī)時(shí)。2、勢(shì)均力敵的對(duì)手相互排斥時(shí)。3、非常復(fù)雜的議題。4、時(shí)間及成本具有相當(dāng)壓力時(shí)。5、合作與強(qiáng)制都不成功時(shí)。愿意接受每小時(shí)1元的加薪,而不是自己提出的2元的要求回避1、議題微不足道,或者有更重要的議題時(shí)。2、毫無(wú)機(jī)會(huì)可滿足所關(guān)心的事時(shí)。3、潛在的分裂超過(guò)解決問(wèn)題所帶來(lái)的利益時(shí)。4、使人冷靜下來(lái)及有重要認(rèn)知時(shí)。5、搜集資料比立刻決定來(lái)得重要時(shí)。6、別人能更有效率地解決問(wèn)題時(shí)。有時(shí)等待是解決問(wèn)題的好辦法,“事緩則圓”,是為了問(wèn)題解決得更圓滿,但不是回避掩蓋問(wèn)題克制1、發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)誤時(shí),顯示自己的理性。2、議題對(duì)別人比自己重要時(shí),保持合作態(tài)度滿足別人。3、將損失減到最低。4、當(dāng)和諧與安定更重要時(shí)。5、允許屬下從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí),發(fā)展自我。盡管自己不同意,還是支持他人的意見(jiàn);或原諒某人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做第十五頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日沖突的一般處理方法沖突的五種處理方法的比較強(qiáng)制和遷就造成一贏一輸,以犧牲一方的利益來(lái)暫時(shí),并快速的中止?fàn)幾h,但更大的沖突可能由此而來(lái)孕育。回避造成雙輸,它避免了矛盾的激化,然而矛盾依然存在,問(wèn)題依然存在。妥協(xié)介于有得有失,是一種雙方還可以接受的權(quán)宜之策,但是當(dāng)一方或者雙方想進(jìn)一步獲取對(duì)更大利益時(shí),協(xié)議便是一紙空文,沖突將再次發(fā)生。相比之下,合作可以滿足雙方的共同利益,是一種雙贏,但卻是最為難以實(shí)行的沖突管理方式,這也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所具有的典型特征。第十六頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日建設(shè)性沖突與破壞性沖突建設(shè)性沖突內(nèi)部的分歧與對(duì)抗,能激發(fā)潛力和才干帶動(dòng)創(chuàng)新和改變沖突暴露恰如提供一個(gè)出氣孔,使對(duì)抗的成員適當(dāng)發(fā)泄不滿,否則壓抑怒氣反而釀成極端反應(yīng)沖突有利于對(duì)組織問(wèn)題幫助收集和提供更完整的診斷信息沖突可表現(xiàn)雙方的實(shí)力,并最后達(dá)到管理的新平衡沖突可促使聯(lián)合促使決策者對(duì)問(wèn)題做深入的思考,尋求問(wèn)題的解決思路與措施增進(jìn)團(tuán)隊(duì)和員工自我與相互了解為了回避沖突,可激發(fā)理管理者將工作做在平時(shí)沖突之化解可增進(jìn)團(tuán)隊(duì)歸屬感和團(tuán)隊(duì)主管個(gè)人聲望與地位第十七頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日建設(shè)性沖突與破壞性沖突破壞性沖突使人力、物力分散,減低工作績(jī)效造成團(tuán)隊(duì)成員間的緊張與敵意,降低團(tuán)隊(duì)的凝聚力,加大內(nèi)耗持續(xù)的人際沖突有損情緒或身心健康制造“我們-他們”的對(duì)立態(tài)勢(shì),更多地強(qiáng)調(diào)“我”和“你、他”,少用或不用“我們”有可能導(dǎo)致扭曲或掩蓋事實(shí)和問(wèn)題的真面目第十八頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日本部分內(nèi)容將告訴你以下內(nèi)容員工間沖突的危害管理人員如何有效介入管理員工沖突第二部分:處理員工間的沖突第十九頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日員工間沖突的危害員工間沖突的危害表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:如果員工之間關(guān)系緊張、互不信任、互不團(tuán)結(jié)、內(nèi)耗嚴(yán)重、缺乏溝通、工作過(guò)程中不愿打開(kāi)自己(心痱)、不愿放低自己、各自心靈閉鎖、拉幫結(jié)派等不良人際關(guān)系,會(huì)造成團(tuán)隊(duì)工作效率低下,工作質(zhì)量下降,凝聚力受損,一旦部門工作出現(xiàn)困難或危難之時(shí),員工不能同舟共濟(jì)和共渡難關(guān)使沖突升級(jí),矛盾惡化,導(dǎo)致不可估量的后果以上均是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的大忌第二十頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日一組數(shù)據(jù)關(guān)于員工沖突的一組數(shù)據(jù)組織行為學(xué)研究表明,績(jī)效產(chǎn)生問(wèn)題的原因65%都是由員工沖突造成的,員工42%的時(shí)間都花在解決沖突上,很多管理人員大約1/3的時(shí)間也花在解決員工的沖突上我們身邊的事例:因員工沖突導(dǎo)致斗毆事件平均每年有十?dāng)?shù)起,并因此引發(fā)一系列管理問(wèn)題。員工發(fā)生沖突的真實(shí)背景呢?認(rèn)識(shí)、價(jià)值觀、信息不對(duì)稱、素養(yǎng)、利益、爭(zhēng)強(qiáng)好勝、面子、“人活一口氣”……第二十一頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日管理人員如何有效介入員工沖突解決沖突的基本前提管理者介入調(diào)和員工間的矛盾時(shí)需要注意幾個(gè)問(wèn)題:首先,要盡量弄清下屬間矛盾沖突產(chǎn)生的原因是什么,矛盾發(fā)生的過(guò)程、程度以及影響范圍有多大;其次,無(wú)論處理什么樣的矛盾,管理者對(duì)當(dāng)事雙方一定公正對(duì)待,偏袒只會(huì)使矛盾激化,甚至產(chǎn)生沖突轉(zhuǎn)移,使矛盾更加復(fù)雜;最后,管理者要針對(duì)不同的沖突內(nèi)容與程度選擇相應(yīng)的解決辦法。可以簡(jiǎn)單理解為我們平時(shí)強(qiáng)調(diào)得最多的一個(gè)管理方法:“現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)人”,到現(xiàn)場(chǎng)去,問(wèn)題只會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)生、發(fā)生,也只能在現(xiàn)場(chǎng)中解決。第二十二頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日管理人員如何有效介入員工沖突解決沖突的一些思路方法管理者解決員工沖突的第一步是傾聽(tīng)處在沖突中的員工的心聲。將發(fā)生沖突的員工叫到一起,讓員工自己來(lái)告訴你問(wèn)題在哪里,不要假裝你自己知道。要員工注意尊重事實(shí)的表述。讓他們講出具體的行為細(xì)節(jié),要求他列出事實(shí),要求每個(gè)人不要用過(guò)于決斷、否定對(duì)方的語(yǔ)句。管理者帶著尊重、同理心和追求客觀事實(shí)的傾聽(tīng)員工的看法。對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō),如果他們能夠得到理解,與別人沖突帶來(lái)的不快就減輕了很多。需要注意的是,管理者僅僅只能表示理解而已,作為中立者,不要武斷或很快地贊同或者批判某一方,否則會(huì)讓性格沖動(dòng)的人更加火爆,還會(huì)引起誤解為偏袒另一方。要求沖突雙方員工重述他們剛才聽(tīng)到的對(duì)方的觀點(diǎn),以確保每個(gè)人真正明白對(duì)方說(shuō)的是什么。尋找解決問(wèn)題的辦法。當(dāng)沖突的雙方有機(jī)會(huì)表明自己的不滿后,這時(shí)候要提出一個(gè)解決沖突的方案。第二十三頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日管理人員如何有效介入員工沖突解決沖突的一些思路方法(續(xù))關(guān)注行為的改變。溝通會(huì)議結(jié)束后,管理者還要繼續(xù)追蹤這個(gè)事情,了解各方的反應(yīng),督促一些行為的改變?;诠J(rèn)事實(shí)的,及時(shí)、合規(guī)、公平公正的處理,預(yù)防同類沖突、次生沖突的再次發(fā)生。第二十四頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日員工沖突解決的九個(gè)步驟調(diào)處沖突的九個(gè)步驟界定沖突。一旦發(fā)現(xiàn)員工之間存在沖突,直接上司應(yīng)馬上召集有關(guān)人員碰頭,就存在的問(wèn)題及真實(shí)情況做一個(gè)準(zhǔn)確的界定:的確存在沖突?還是一種感覺(jué)上的誤解?分析沖突。如果的確存在沖突,要求雙方必須主動(dòng)化解矛盾。讓他們表述清楚沖突的表現(xiàn),然后彼此做出解釋。如張三覺(jué)得李四每天上班時(shí)沒(méi)有和他打招呼是因?yàn)樾睦飳?duì)他有意見(jiàn),但這只是一種感覺(jué)。鼓勵(lì)雙方看到積極的方面。人們都有感性對(duì)待別人的傾向。勸說(shuō)雙方在日常的工作生活中往好的方面看,不要主觀認(rèn)為對(duì)方對(duì)自己有芥蒂。如主動(dòng)詢問(wèn)對(duì)方的工作狀況,或是關(guān)注一下對(duì)方的生活或工作,提供一些建設(shè)性意見(jiàn)。整合期望值。要求雙方都做出承諾,將這些雙方都希望達(dá)成的期望值逐條列出來(lái),同時(shí)說(shuō)明:要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),他們應(yīng)該做些什么?應(yīng)該怎樣做?第二十五頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日員工沖突解決的九個(gè)步驟解決沖突的九個(gè)步驟確定和解目標(biāo)。在這些期望值的基礎(chǔ)上,列出雙方都希望達(dá)成的結(jié)果。鼓勵(lì)把事實(shí)存在的沖突與感覺(jué)上的誤會(huì)分清楚。建立解決沖突的框架。一次面對(duì)面的溝通并不能徹底解決沖突,必須建立支持性框架推動(dòng)和解,如約定下次面對(duì)面溝通的時(shí)間、內(nèi)容、要解決的問(wèn)題等。計(jì)算沖突成本。向雙方明確:如果這次溝通后仍然不能解決任何問(wèn)題,會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)什么樣的影響?他們必須對(duì)這些消極后果負(fù)責(zé)。明確義務(wù)。告訴雙方必須對(duì)改善沖突都做些什么,下次溝通時(shí)必須說(shuō)明具體的沖突改善結(jié)果、進(jìn)程和時(shí)間表。溝通總結(jié)。再次提醒雙方需要做些什么,企業(yè)對(duì)他們的期望是什么。換句話說(shuō),公司希望的,是一個(gè)完滿的結(jié)局。第二十六頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日本部分內(nèi)容將告訴你以下內(nèi)容解決與下屬的沖突的方法如何調(diào)處棘手的下屬第三部分:處理與下屬的沖突第二十七頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日解決與下屬?zèng)_突的原則解決與下屬員工沖突的原則記住你的目標(biāo)是尋找解決方法,而不是指責(zé)某一個(gè)人。指責(zé)即使是正確的,也會(huì)使對(duì)方頓起戒心,結(jié)果反而使他們不肯妥協(xié)和讓步。不要用制度條款外的辭退或解除勞動(dòng)合同來(lái)威脅人。除非你真的打算這樣做,否則,說(shuō)過(guò)頭的威脅只會(huì)妨礙調(diào)解。如果你威脅了,然后又沒(méi)有付諸實(shí)施,你就會(huì)失去信用,人們?cè)僖膊粫?huì)認(rèn)真看待你說(shuō)的話。區(qū)別事實(shí)與假設(shè)。消除任何感情因素,集中精力進(jìn)行研究,深入調(diào)查、發(fā)現(xiàn)事實(shí),這有助于找到?jīng)_突的根源。能否找到?jīng)_突的根源是解決沖突的關(guān)鍵。堅(jiān)持客觀的態(tài)度。不要假設(shè)某一方是錯(cuò)的,下定決心傾聽(tīng)雙方的意見(jiàn)。最好的辦法也許是讓沖突的雙方自己解決問(wèn)題,而你擔(dān)任調(diào)停者的角色。你可以單獨(dú)會(huì)見(jiàn)一方,也可以雙方一起會(huì)見(jiàn)。但不管你采用什么方式,應(yīng)該讓雙方明白:矛盾總會(huì)得到解決。第二十八頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日解決與下屬?zèng)_突的原則與員工會(huì)談要注意的一些事項(xiàng)定下時(shí)間和地點(diǎn)。勻出足夠的時(shí)間,保證不把溝通內(nèi)容公之于眾。說(shuō)明你的目的。從一開(kāi)始就讓員工明白,你需要了解的是事實(shí)。求大同,存小異。應(yīng)該用肯定的調(diào)子開(kāi)始溝通,指出雙方有許多重要的共同點(diǎn),并與雙方一起討論一致之處。然后指出,如果雙方的沖突能得到解決,無(wú)論是個(gè)人、部門,還是整個(gè)公司,都可以避免不必要的損失。你還可以恰到好處地指出,他們的沖突可能會(huì)影響到公司的形象。要善于傾聽(tīng)不同意見(jiàn)。在了解所有的有關(guān)情況之前不要插話和提建議。先讓別人講話,他們的沖突是起因于某一具體的事件,還是僅僅因?yàn)楦星樯虾喜粊?lái)?不斷提出能簡(jiǎn)單地用是或否回答的問(wèn)題。注意肢體語(yǔ)言。你在場(chǎng)時(shí)必須一直保持感興趣、聽(tīng)得進(jìn)而又不偏不倚。不要給人留下任何懷疑、厭惡反感的印象。當(dāng)員工反映情況時(shí),你不能贊同地點(diǎn)頭。你不能讓雙方感到你站在某一邊。事實(shí)上和表面上的完全中立有助于使雙方相信你的公正。第二十九頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日解決與下屬?zèng)_突的原則與員工會(huì)談要注意的一些事項(xiàng)(續(xù))重申事實(shí)。重申重要的事實(shí)和事件,目的是不使當(dāng)事人發(fā)生誤解。尋求解決的方法。允許當(dāng)事人提出解決的方法。特別要落實(shí)那些雙方都能做到的事情。制定行動(dòng)計(jì)劃。與雙方一起制定下一步的行動(dòng)計(jì)劃,并得到雙方執(zhí)行此計(jì)劃的保證。記錄和提醒。記下事實(shí)后,讓雙方明白,事后反悔或不認(rèn)事實(shí)的一方將會(huì)引起嚴(yán)重的后果。別忘記溝通后的工作。這次溝通可能會(huì)使沖突的原因公開(kāi),并引起一系列的變化。但是你不能認(rèn)為溝通完了,沖突也解決了。當(dāng)事人回到工作崗位之后,他們可能會(huì)試圖和解,但后來(lái)又再度失和。你必須在之后的幾周、甚至幾個(gè)月里關(guān)注當(dāng)事人和解的進(jìn)程,以保證沖突不會(huì)再發(fā)生,也就是不發(fā)生次生沖突。第三十頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日解決與下屬?zèng)_突的方法解決與下屬員工沖突的方法引咎自責(zé),自我批評(píng)。心理素質(zhì)要過(guò)硬,態(tài)度要誠(chéng)懇,若責(zé)任在自己一方,就應(yīng)勇于找下屬承認(rèn)錯(cuò)誤,進(jìn)行道歉,求得諒解,主動(dòng)承擔(dān)一些沖突的責(zé)任,給下屬一個(gè)臺(tái)階下。放下架子,主動(dòng)答腔。不少人都有這樣的體驗(yàn),即當(dāng)與員工吵架之后,有時(shí)候誰(shuí)見(jiàn)了誰(shuí)也不先開(kāi)口,實(shí)際上雙方內(nèi)心卻都在期待對(duì)方先開(kāi)口。所以,作為上司遇到下級(jí)特別是有隔閡的下級(jí),就更應(yīng)及時(shí)主動(dòng)答腔問(wèn)好,熱情打招呼,以消除沖突所造成的陰影,這樣給下屬和公眾留下一種不計(jì)前嫌,大度處事的印象。不要抹不下面子,憋著一股犟勁不答腔不理睬,昂首而過(guò),長(zhǎng)期下去就會(huì)讓矛盾像滾球般越滾越大,勢(shì)必形成更大的隔閡,和好的困難會(huì)更大。不與爭(zhēng)論,冷卻處理。就是當(dāng)下屬與自己發(fā)生沖突之后,作為上司不計(jì)較,不爭(zhēng)論,不擴(kuò)散,而是把此事擱置起來(lái),埋藏在心底不當(dāng)回事,在工作中一如既往,該指示仍指示,該表?yè)P(yáng)還表?yè)P(yáng),就像沒(méi)發(fā)生過(guò)任何事情一樣。這樣隨著時(shí)間一長(zhǎng),就會(huì)逐漸沖淡、忘記以前的不快,沖突反造成的副作用也就會(huì)自然而然消失了。第三十一頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日解決與下屬?zèng)_突的方法解決與下屬員工沖突的方法請(qǐng)人斡旋,從中化解。就是找一些對(duì)下屬有影響力的和平使者,帶去自己的歉意,以及做一些調(diào)解說(shuō)服工作,不失為一種行為之有效的策略。尤其是當(dāng)事人自己礙于情面不能說(shuō)、不便說(shuō)的一些語(yǔ)言,通過(guò)調(diào)解者之口一說(shuō),效果極明顯,就等于在上下級(jí)之間架起了一座溝通的橋梁。避免尷尬,電話溝通。打電話解釋可以避免雙方面對(duì)面的交談可能帶來(lái)的尷尬和別扭。打電話時(shí)要注意語(yǔ)言應(yīng)親切自然,不管是由于自己方法不當(dāng)造成的碰撞,還是由于彼此心情不好引發(fā)的沖突,不管是下屬的傲慢而引起的戰(zhàn)爭(zhēng),還是由于自己思慮不周造成的隔閡,都可利用這種方法去解釋和談心,把話說(shuō)開(kāi),求得理解。尋找機(jī)會(huì),化解矛盾。就是要選擇好時(shí)機(jī),掌握住火候,積極去化解矛盾。譬如:當(dāng)下屬遇到喜事(如結(jié)婚、生日)或受到表彰時(shí),作為上司就應(yīng)及時(shí)去祝賀道喜,這時(shí)下屬情緒高漲,精神愉快,適時(shí)登門,下屬不會(huì)拒絕,反而能夠感受到你的誠(chéng)意和對(duì)他的尊重。第三十二頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日解決與下屬?zèng)_突的方法解決與下屬員工沖突的方法寬宏大量,適度忍讓。當(dāng)與自己的下屬發(fā)生沖突后,運(yùn)用這一方法就要掌握分寸,要有原則性,一般來(lái)說(shuō)在許多情況下,遇事能不能忍,反映著一個(gè)人的胸襟與見(jiàn)識(shí)。但是,如果一味地回避矛盾,妥協(xié)忍讓,委曲求全的話,就會(huì)中公眾中使自身的人格和形象受到不同程度的損害,正確的做法是寬宏大量,不要小肚雞腸,斤斤計(jì)較。適度地采取忍讓的態(tài)度,既可避免正面沖突,同時(shí)也保全了雙方各自的面子和尊嚴(yán)。第三十三頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日如何調(diào)解棘手員工如何調(diào)解棘手員工心懷敵意的人。對(duì)待這種人最重要就是不要上他們的圈套,可讓他發(fā)泄心中的郁悶。要是所有辦法都無(wú)效,你可以暫離開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)五分鐘,給這種人一些時(shí)間,好讓他們整理一下思緒。心懷抱怨的人。這種人會(huì)故意夸張他的煩惱,希望能引起長(zhǎng)期與他同感的人的共鳴。對(duì)待這種人切勿表明態(tài)度(同意與否),只要給予不明確的回饋即可。優(yōu)柔寡斷的人??赡苁悄切┖ε聵?shù)敵的“分析家”或“謹(jǐn)慎者”。你可以提供證據(jù),強(qiáng)調(diào)事實(shí)與數(shù)字的正確性,來(lái)從旁協(xié)助他。讓他在作決定前先訂個(gè)期限,然后離去,同時(shí)表示在期限屆滿時(shí)會(huì)回來(lái)聽(tīng)聽(tīng)他的決定。沉默不語(yǔ)的人。這種人恐怕是心存恐懼,因此,要讓他們知道你的友善且不具威脅性。你應(yīng)該耐心等待,直到他們準(zhǔn)備好開(kāi)口說(shuō)話為止。不懂裝懂的人。這種人可能真的知道一些,也可能并不真懂。用事實(shí)及數(shù)字來(lái)對(duì)付這種人,用邏輯及證據(jù)來(lái)讓他信服。第三十四頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日如何調(diào)解棘手員工如何調(diào)解棘手員工部門人員工作情緒低落,多半要怪領(lǐng)導(dǎo)。諸如缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力,沒(méi)有注意防范工作的障礙,與部下之間缺乏依賴感,工作上的糾紛,管理人員未能妥善處理等。部屬員工不能振作精神全力工作,都有一定的原因。有些領(lǐng)導(dǎo)者根本不了解部下的心理狀態(tài),當(dāng)一個(gè)對(duì)工作缺乏信心的部下精神不振,極力與內(nèi)心的苦惱掙扎的時(shí)候,他卻說(shuō):“你得更積極,努力求上進(jìn)??!”或不了解部下正有因糾纏不清的私人問(wèn)題而苦惱,卻胡亂搬出一大套不關(guān)痛癢的鼓勵(lì)話等等。這能有什么效果呢?這種對(duì)部下的苦惱毫無(wú)所感的領(lǐng)導(dǎo)者,認(rèn)為同部屬員工天天見(jiàn)面,了解部下的一切。其實(shí)每天在復(fù)雜的壓力下喘息的現(xiàn)代人,精神生活也是非常復(fù)雜的。就算是天天見(jiàn)面,也不能說(shuō)把每個(gè)人的心理變化把握得很準(zhǔn)。作為領(lǐng)導(dǎo),不能依自己的主觀隨便對(duì)人作出判斷。第三十五頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日案例在網(wǎng)上看到這樣一個(gè)案例,是個(gè)較成功的沖突處理案例。我們來(lái)具體看看整個(gè)沖突的過(guò)程,從中學(xué)習(xí)一下此案例中沖突處理的成功之處,也反思一下我們企業(yè)內(nèi)部對(duì)待溝通的態(tài)度、溝通的渠道和溝通技巧的欠缺之處案例第三十六頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日本部分內(nèi)容將告訴你以下內(nèi)容管理人員沖突管理能力如何有效利用沖突提高工作效率第四部分:如何有效利用沖突第三十七頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日管理人員需要掌握沖突管理能力沖突的管理能力分析從大方面來(lái)說(shuō),企業(yè)家處理企業(yè)內(nèi)外部沖突的好壞,將對(duì)企業(yè)的改革發(fā)展穩(wěn)定以及全面提升市場(chǎng)資信和經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生十分直接和深遠(yuǎn)的影響。作為我們現(xiàn)代工廠管理,管理者同樣需要有方方面面的知識(shí)和能力,處理沖突的能力毫無(wú)疑問(wèn)是管理者需要掌握的最主要的技能之一。沖突并不一定會(huì)導(dǎo)致不幸,而有些沖突可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力。良性的沖突會(huì)增加人們互動(dòng)的機(jī)會(huì),是提供統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的前提,使內(nèi)在矛盾外顯,為組織消除內(nèi)部不平衡,協(xié)調(diào)人際關(guān)系奠定基礎(chǔ)。良性的沖突成為組織中的積極動(dòng)力,對(duì)于組織或組織單元的有效運(yùn)作是絕對(duì)必要的。第三十八頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日人際沖突起因的幾種理論學(xué)說(shuō)幾種理論學(xué)說(shuō)尋釁-認(rèn)可學(xué)說(shuō):認(rèn)為假如一個(gè)人受到意料之外的懲罰或沒(méi)有獲得意料之中的回報(bào),就有可能發(fā)生沖突。公平分配學(xué)說(shuō):認(rèn)為人們總是將其自身的利益與他人的利益相比較,那些與我們大致相仿的人的收益也應(yīng)與我們相近。利益最大化學(xué)說(shuō):認(rèn)為沖突是交換關(guān)系中固有的,人們的動(dòng)機(jī)是要用最小的代價(jià)獲取最大的回報(bào),人人都試圖在關(guān)系中占有有利的地位。資源說(shuō):在某一固定的資源供需雙方中,當(dāng)一方拒絕給予另一方資源,從而造成資源的短缺,這時(shí)就會(huì)發(fā)生沖突,是資源的交換在人際傳播的過(guò)程中發(fā)生了誤解。第三十九頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日分析沖突原因抓好主要矛盾分析沖突原因抓好主要矛盾溝通差異:主要是由于誤解,溝通不暢,語(yǔ)義困難造成的,不同的角色要求、組織目標(biāo)、人格因素、價(jià)值系統(tǒng)以及其它類似因素造成各種沖突。組織結(jié)構(gòu)上的分化:組織中存在水平和垂直方向的分化,這種結(jié)構(gòu)上的分化導(dǎo)致了整合的困難,不同個(gè)體在目標(biāo)、決策變化、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和資源分配上意見(jiàn)不一致,這些沖突并非由于不良溝通或個(gè)人恩怨造成,而是植根于組織結(jié)構(gòu)本身。個(gè)體的特征和價(jià)值觀:沖突也可以由個(gè)體的特征和價(jià)值觀而引發(fā),背景、教育、經(jīng)歷、培訓(xùn)等因素塑造了每個(gè)人具體而獨(dú)特的個(gè)性特點(diǎn)和價(jià)值觀,這些人格上的差異也會(huì)導(dǎo)致沖突。第四十頁(yè),共四十七頁(yè),2022年,8月28日管理者對(duì)解決沖突的態(tài)度管理者對(duì)解決沖突的態(tài)度管理者不可能解決好每一個(gè)沖突。一些沖突根本不值得花費(fèi)時(shí)間和精力去解決。有些沖突則在你的影響力之外而難以處理。管理者應(yīng)在自己管轄范圍內(nèi),有重點(diǎn)地解決問(wèn)題,應(yīng)集中處理那些正常的建設(shè)性沖突。一般有回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)和合作等辦法,每一種方法都有其長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。高技能的管理者應(yīng)具備敏銳的洞察力和分析判斷能力,應(yīng)了解哪種辦法能夠處理什么問(wèn)題,以及在何時(shí)使用效果最好。第四十一頁(yè),共四十

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