某光學儀器公司人力資源管理診斷報告課件

人力資源管理診斷報告北大縱橫管理咨詢公司北京華北光學儀器有限公司機密人力資源管理診斷報告北大縱橫管理咨詢公司北京華北光學儀器有限導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議在對內外部環(huán)境分析的基礎上，華北光學提出了未來的戰(zhàn)略目標，并制定了三步走的戰(zhàn)略方針戰(zhàn)略目標：建設具有核心競爭力的高新技術企業(yè)三步走的戰(zhàn)略方針：第一步：2003年解決基礎問題，包括完成國家的技術改造任務，迎接明后年的批量生產；利用國家政策分離分立非軍非主業(yè)人員，輕裝上陣；進行三項制度改革。第二步：2004-2005年利用已經(jīng)定型的產品幾個億的定貨形成現(xiàn)代生產制造能力，完成和三個研究所和院校的合作模式，形成一個現(xiàn)代的具有核心競爭力高新技術武器公司的框架和平臺。第三步：2005-2010年實現(xiàn)年均6個億的產值，成為兵器系統(tǒng)創(chuàng)造效益最高掌握和新技術的拳頭企業(yè)，全體員工率先進入小康。

在對內外部環(huán)境分析的基礎上，華北光學提出了未來的戰(zhàn)略目標，并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要企業(yè)各種資源的支撐與整合，其中人力資源是至關重要的一項公司戰(zhàn)略三角協(xié)調控制競爭優(yōu)勢各種資源組織結構各項業(yè)務戰(zhàn)略物質資源人力資源技術資源財務資源隱形資源實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要企業(yè)各種資源的支撐與整合，其中人力資源是至關但公司現(xiàn)在在人力資源方面存在著人才的缺乏和效率低下的問題，具體體現(xiàn)在…問：公司當前最缺哪方面人才？

華北光學目前一方面存在著人員短缺的問題，另一方面又面臨著人浮于事工作效率低下的局面但公司現(xiàn)在在人力資源方面存在著人才的缺乏和效率低下的問題，具現(xiàn)有人員的學歷結構滿足不了公司發(fā)展成為高新技術企業(yè)的需要大專以上學歷僅占1/3現(xiàn)有人員的學歷結構滿足不了公司發(fā)展成為高新技術企業(yè)的需要大專年齡結構老化，中青年員工嚴重缺乏,并在公司的各個層面上都出現(xiàn)了青黃不接的局面管理人員技術人員技能人員年齡結構老化，中青年員工嚴重缺乏,并在公司的各個層面上都出現(xiàn)同時，人員流失嚴重，直接危及到公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)問：您認為公司目前人員管理面臨的主要問題是？人員流失統(tǒng)計資料來源：人事部資料82年－99年前接收大中專畢業(yè)生共390人，至2002年底，留下59人，流失率高達85%。2000年至2002年共接收77人，至2002年底流失7人，流失率9%同時，人員流失嚴重，直接危及到公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)問：您認為公但另一方面，很多員工感到現(xiàn)有的工作并不適合自己，人事不相宜的現(xiàn)象降低了工作的效率

近六成的被調查員工認為自己的才能在目前崗位沒有很好發(fā)揮或甚至完全沒有發(fā)揮

近四成的被調查員工對自己的工作現(xiàn)狀不滿意但另一方面，很多員工感到現(xiàn)有的工作并不適合自己，人事不相宜的人浮于事的現(xiàn)象也蔓延在公司內部，在增加了人力成本的同時也影響了公司業(yè)務的正常運行問：您認為哪些部門中哪些崗位上存在人浮于事的現(xiàn)象？人浮于事的現(xiàn)象也蔓延在公司內部，在增加了人力成本的同時也影響從員工整體來看，人心不穩(wěn)，沒有把個人的目標與公司的發(fā)展結合起來

調查顯示1/3的員工不愿意在公司長期工作

調查顯示接近1/3的員工認為個人的前途與公司的前途不太相關甚至沒什么關系從員工整體來看，人心不穩(wěn)，沒有把個人的目標與公司的發(fā)展結合起這些主要的問題可以歸結為吸引不來人、用不好人、留不住人、培養(yǎng)不出人、無法淘汰人學歷較低年齡老化人事不相宜人浮于事青黃不接人心不穩(wěn)人員流失引不進人用不好人留不住人培養(yǎng)不出人無法淘汰人這些主要的問題可以歸結為吸引不來人、用不好人、留不住人、培養(yǎng)其根本原因在于公司沒有基于戰(zhàn)略建立科學的人力資源管理體系外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟環(huán)境同行業(yè)國內外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況內部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標組織文化領導者的風格和經(jīng)驗社會認可；提高競爭意識；提高服務意識規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃招聘和篩選人員配置培訓和能力開發(fā)入職培訓在職培訓職業(yè)生涯計劃績效考評和激勵績效考評激勵薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程以人為本,注重結果人力資源管理，是指運用科學方法，協(xié)調人與事的關系，處理人與人的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標的過程。簡而言之，是指人力資源的獲取、整合、激勵及控制協(xié)調的過程。包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、績效考核、員工培訓、工資福利政策等。工作分析工作分析職位設計職務說明書其根本原因在于公司沒有基于戰(zhàn)略建立科學的人力資源管理體系外部從而導致公司在人力資源管理的各個方面都存在著不足，形成不良循環(huán)不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才招聘不能吸引到合適人才，人力資源部門和用人部門溝通不足，人員配置不合理人才短缺，培訓少且沒有針對性各類人才職業(yè)發(fā)展通道缺乏考核制度不完善，報酬與績效脫鉤，不能有效激勵員工，員工積極性不高組織及崗位設計不明晰，崗位職責不清，崗位要求不明確招聘與配置考核激勵工作分析培訓與開發(fā)人力資源規(guī)劃沒有根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行人員的需求與供給分析，制定人力資源規(guī)劃方案從而導致公司在人力資源管理的各個方面都存在著不足，形成不良循從職能設置上看，目前公司的人事部門仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理上，而且人事管理部分職能也缺失基本缺乏投入力度不夠、分散在其他部門、實施效果不好現(xiàn)在的主要工作人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃激勵設計招聘與培訓薪酬管理績效考核人事檔案人事調配考勤、考核管理工資管理勞動紀律管理社會保險管理勞動合同管理戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，不能為公司長期發(fā)展提供支持事務性工作，占據(jù)大量的時間和精力工作分析傳統(tǒng)人事管理特點：地位低、活動窄、偏保守、忽視人、以“事”為中心內容：檔案關系、人事關系、勞動合同等簡單的事務性工作管理方式：人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責；注重級別理念：人力資源是一種成本，人事管理的任務是控制這種成本；以權力為中心，規(guī)范、制約和壓抑個性職業(yè)生涯設計從職能設置上看，目前公司的人事部門仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理上與直線管理部門的配合不足，也嚴重影響著人力資源管理職能的正常發(fā)揮職能直線管理部門主管人員責任人事部門責任招聘與錄用提供工作職責范圍說明提出未來的人員需求及類型說明工作對人員的要求面試人員并做出錄用決策編寫工作描述和工作說明書制定人事安排計劃，如晉升開展招聘活動進行初步篩選并將合適的候選人推薦給部門主管培訓與開發(fā)對新員工進行指導和培訓推薦管理人員進行領導和授權，建立高效團隊對下屬的職業(yè)發(fā)展提出建議制定培訓計劃，準備培訓材料和文件組織培訓、各類咨詢人力資源開發(fā)績效考核對員工進行業(yè)績評估信息反饋開發(fā)績效考核工具組織考核保存考核評估記錄薪酬管理向人力資源部提供各項工作性質和相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司提供給員工的福利和服務實施崗位評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪酬調查，了解同樣和近似的職位在其他公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利服務項目，與一線經(jīng)理協(xié)商企業(yè)的人力資源管理不僅是一種人事管理的專業(yè)性活動，更是在戰(zhàn)略指導下的一種專業(yè)型的管理活動。企業(yè)的所有管理者都是人力資源管理者，包括直線管理人員和人力資源部管理人員。與直線管理部門的配合不足，也嚴重影響著人力資源管理職能的正常導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議人力資源規(guī)劃招聘與配置考核管理培訓與開發(fā)工作分析薪酬管理導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議工作分析是整個人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理者首先應完成的工作工作分析，也稱職務分析，是通過觀察和研究，確定關于某種特定職務的性質的一種程序。詳細來講，就是把每個職務的內容加以分析，清楚地掌握該職務的固定性質和組織內職務之間的相互關系的特點，從而確定該職務的工作規(guī)范，并確定工作人員在履行職務上應具備的技術、知識、能力與責任為人員的招聘與選拔提供關于工作人員的技術、知識、能力等方面的要求依據(jù)，從而達到人與工作的最佳匹配為崗位評價提供各崗位的責任、知識、能力等方面的基礎資料，從而為設計合理的薪酬體系奠定基礎為績效考核提供工作規(guī)范、考核標準的依據(jù)，有利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行自我控制為培訓工作提供各崗位所需要的知識、能力方面的要求，以使得培訓工作具有針對性工作分析是整個人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理者首先應但是，目前公司沒有進行工作分析，也沒有制定各崗位的職務說明書明晰工作職責及崗位劃分確定工作要求員工錄用上崗的最低條件建立適當?shù)闹笇c培訓內容為制定考核程序及方法提供依據(jù)，利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行自我控制確定工作之間的相互關系，利于合理的晉升、調動與指派職務說明書的用途工作分析人員分析職務分析環(huán)境分析工作條件、能力…工作任務、程序…工作技能、設備…人能盡其才人能適其職職能盡其用組織目標華北光學沒有開展這項工作但是，目前公司沒有進行工作分析，也沒有制定各崗位的職務說明書導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議人力資源規(guī)劃招聘與配置考核管理培訓與開發(fā)工作分析薪酬管理導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分企業(yè)計劃過程人力資源規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃，也稱人力資源計劃，是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標，科學地預測、分析自己在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況，制定必要的措施與政策，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才的過程。

戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略

經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目

年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制

分析問題企業(yè)需求（對人力資源規(guī)劃的要求外部因素（人口）

預測需求雇員數(shù)量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的

制定行動方案人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發(fā)展工資與福利人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分企業(yè)計劃過程人力資源同時也是各項具體的人力資源管理活動的起點與依據(jù)人力資源總體規(guī)劃我們需要什么樣的人來做這項工作組織內有誰可以勝任這項工作兩者互相匹配嗎如果不匹配，我們需要什么樣的人，如何招募他們工作分析對薪資和福利計劃有何種影響工作績效評價公司資料庫培訓雇員與管理人員開發(fā)同時也是各項具體的人力資源管理活動的起點與依據(jù)人力資源總體規(guī)它通過對人力資源的需求與供給進行分析，制定具體的人力資源計劃方案企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)人力資源核查人力需求預測人力供給預測人員凈需求量人力規(guī)劃目標及政策執(zhí)行計劃執(zhí)行反饋收集分析有關信息資料預測人力資源需求預測人力資源供給確定人員凈需求確定人力資源規(guī)劃目標人力資源方案的制定審核與評估戰(zhàn)略、組織結構、職務說明書、人力核查現(xiàn)實需求、未來需求、流失人力資源需求內部供給、外部供給包括數(shù)量與標準，如結果為正，需要招聘或培訓；如為負，則需要精簡或調配

人力資源規(guī)劃步驟：它通過對人力資源的需求與供給進行分析，制定具體的人力資源計劃雖然公司已經(jīng)開展了人員的盤點工作，但是職務說明書的缺乏直接導致人力資源的需求預測無法科學作出人員數(shù)量人員類型具備技能綜合素質根據(jù)崗位職責和一般人員可完成的職責可以預估人員數(shù)量，否則未來某個時點公司所需人員絕對數(shù)無法準確計算不同類型的人員其行為方式具有很大的差異性，需要預先明晰。如外向型性格可能更適合于與人打交道類型的工作不同崗位職責對承擔人的能力要求不一，需要對人員的能力進行恰當?shù)囊笠员ＷC職責的順利完成綜合素質影響人員的方方面面，包括對新知識的掌握速度、對環(huán)境的適應等，故在調整某些崗位時更強調考慮人員素質，以降低管理成本和風險人力資源規(guī)劃中的崗位職責劃分與描述，是準確預測未來人才需求的前提雖然公司已經(jīng)開展了人員的盤點工作，但是職務說明書的缺乏直接導導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議人力資源規(guī)劃招聘與配置考核管理培訓與開發(fā)工作分析薪酬管理導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議人力資源規(guī)劃的缺乏直接導致了招聘計劃失去方向性的指導人力資源規(guī)劃我們需要什么樣的人來做這項工作？組織內有誰可以勝任這項工作？兩者相互匹配嗎？如果不匹配我們需要什么樣的人并決定如何招募他們？??招聘的目的就是按組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求把合適的人放在合適的崗位上，各遂其愿、人盡其才制定招聘計劃人力資源規(guī)劃的缺乏直接導致了招聘計劃失去方向性的指導人力資源人力資源需求預測的不清晰使得人事部門在招聘中無法招募到合適的人員人力資源規(guī)劃招聘計劃招聘實施優(yōu)化員工結構共同發(fā)展人力資源需求預測的不清晰使得人事部門在招聘中無法招募到合適的崗位描述和任職資格要求的短缺，導致華北光學在人才選拔工作上缺乏客觀標準和用人依據(jù)問：您認為目前公司現(xiàn)行的內部選拔方式為？任職資格知識水平要求工作經(jīng)歷要求職業(yè)道德分析能力要求分析身體素質要求崗位名稱：要反映工作內容、職責與職級崗位任務：包括任務性質、內容、實現(xiàn)形式崗位職責：包括崗位責任大小、重要程度，既有定量分析又有定性分析崗位關系分析工作強度、環(huán)境分析崗位描述崗位描述和任職資格要求的短缺，導致華北光學在人才選拔工作上缺直線管理部門在招聘過程中參與程度不足，導致一些招聘來的人無法滿足需要人事部職責用人單位職責人力資源規(guī)劃人員需求預測制定崗位說明書人員招聘廣告應聘申請書審核與篩選書面通知初試初試對初試合格者進行必要的筆試確定合格者通知面試提出需人申請擬定對人的要求包括：工作本身對承擔工作的人的知識或技能（教育水平、培訓經(jīng)歷、工作經(jīng)驗等）要求，個人特性（才能、生理特征、人格品行、興趣等）要求相互配合協(xié)調互動訪談發(fā)現(xiàn)：“招聘，我們參與的不夠，畢業(yè)生為了留京，來這工作，心不在這。短時間面視，考察不完全，找來的學生不太理想?！薄罢衅笗r候，應該成立專家組進行招聘，在入廠時就把好關?！敝本€管理部門在招聘過程中參與程度不足，導致一些招聘來的人無法缺乏對招聘結果的跟蹤，以至于不能及時調整改善招聘工作中的不足調查問卷顯示，有44％的被調查員工認為在招聘工作中沒有對招聘的員工進行跟蹤調查，總結經(jīng)驗教訓當前招聘人員的專業(yè)結構、學歷結構是否符合公司各部門的需要？人才的使用狀況如何？一線部門有哪些對招聘改進的意見？這些招聘的后評估與總結改進工作目前缺失。缺乏對招聘結果的跟蹤，以至于不能及時調整改善招聘工作中的不足公司沒有建立人才儲備庫，無法穩(wěn)定的為公司的發(fā)展提供合適的人員問：您認為公司在招聘工作中存在的問題有？公司沒有建立人才儲備庫，無法穩(wěn)定的為公司的發(fā)展提供合適的人員最終使得招聘這一十分重要的人力資源管理職能在華北光學無法得到充分的發(fā)揮原則招聘需求來源“公開”、“公平”、“公正”“平等”、“高效”、“擇優(yōu)”

現(xiàn)有職位的空缺業(yè)務擴大的需要組織機構調整的需要調整不合理的員工隊伍為確保發(fā)展所需的人才儲備突發(fā)的人員需求目的按組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求把合適的人放在合適的崗位上，各遂其愿、人盡其才人情味較濃戰(zhàn)略性工作的投入不足導致招聘目的不清晰從未實施缺乏經(jīng)常面臨效果最終使得招聘這一十分重要的人力資源管理職能在華北光學無法得到最終導致人與事不相宜工作崗位人要求設崗要求人的素質違背崗位設置的原則，容易造成人員冗余、權責不清，無法完成組織的目標因人設崗正常的崗位設置和人員安排不正常的崗位設置和人員安排訪談中發(fā)現(xiàn)，設計所許多新來的大學生由于沒有被安排合適的工作而處于閑置狀態(tài)，這不僅增加了人力成本，更挫傷了一部分不學生在公司進一步發(fā)展的積極性財務審計部的某些崗位完全因人而設，造成了會計核算、復核、審計一人承擔的不合理現(xiàn)象崗位職責的不清晰與偏離實際需求的招聘使得現(xiàn)有的崗位與人員配置存在差距。而直線部門的負責人也沒有根據(jù)員工的特點和崗位的需要進行人員的配置，甚至因人而設崗最終導致人與事不相宜工作崗位人要求設崗要求人的素質違背崗位設導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議人力資源規(guī)劃招聘與配置考核管理培訓與開發(fā)工作分析薪酬管理導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議培訓是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質的基本途徑，對于增強企業(yè)的核心競爭力提高績效有著重要的作用有利于員工的知識更新減少內部管理成本，提高管理效率提高企業(yè)競爭力穩(wěn)定職工隊伍，使企業(yè)的發(fā)展和個人發(fā)展相結合知識更新周期年代企業(yè)所有者經(jīng)營者、員工委托代理關系培訓有利于增強企業(yè)的凝聚力和員工自覺性，溝通思想，化解矛盾，減少信息不對稱和委托代理成本人類科學知識正以每三年一倍的速度增長競爭重點年代70809000成本質量滿足客戶需求戰(zhàn)略人才培訓是獲取人員優(yōu)勢的重要手段，是形成核心競爭力的重要渠道企業(yè)是否有針對性的培訓已經(jīng)成為吸引和留住人才的最重要因素之一個人驅動組織驅動培訓是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質的基本途徑，對于增強企業(yè)它在培訓需求分析的基礎上通過計劃、實施與評估達到提高員工素質與開發(fā)員工潛能的目的培訓需求評估目標確立培訓內容與方法設計實施培訓制定標準培訓監(jiān)控培訓評價后果評價反饋需求分析階段計劃與實施階段評估階段它在培訓需求分析的基礎上通過計劃、實施與評估達到提高員工素質但是華北光學目前的培訓工作缺乏對各層次的

培訓需求分析分析組織分析任務分析人員分析決定組織中哪里需要培訓決定培訓內容應該是什么決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓目的考察組織長期目標、短期目標、經(jīng)營計劃來判定知識和技術需求將實際結果與目標進行比較人力資源計劃評價組織環(huán)境分析工作的業(yè)績評價標準、要完成的任務、成功完成任務所需的知識、技術、行為和態(tài)度通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關鍵事件進行培訓需求調查分析方法舉例工作分析、人力資源計劃、對員工業(yè)績評估的缺乏導致無法對各層次的培訓需求進行系統(tǒng)的分析？但是華北光學目前的培訓工作缺乏對各層次的

培訓需求分析分析組導致培訓的內容沒有針對性，無法滿足

員工的真正需求問：您認為公司在培訓方面存在的問題有：訪談發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)在的培訓，沒什么特別針對性的，都是普及性的培訓。很需要和自己工作能聯(lián)系起來的培訓導致培訓的內容沒有針對性，無法滿足

員工的真正需求問：您認為開始審核結束基層單位人保部培訓中心人事保衛(wèi)部部長主管副總提出培訓需求審核審核制定培訓計劃實施培訓計劃yesnoyesyesnono年末華光現(xiàn)在的培訓流程培訓中心雖然制定了培訓計劃，但卻將具體的培訓工作分至其他部門組織實施，造成職能錯位培訓的組織實施工作應該由人事部門負責，其他部門的人員只應承擔擔任培訓師的工作。但在實際中，培訓中心將許多培訓工作交由各部門負責，自己只承擔協(xié)調考核的職能，造成職能錯位開始審核結束基層單位人保部培訓中心人事保衛(wèi)部部長主管副總提出培訓內容、形式單一，不能調動員工參加培訓的積極性潛能開發(fā)培訓技術知識培訓管理知識培訓新員工培訓溝通技能培訓企業(yè)文化培訓員工發(fā)展績效提高新進人員能迅速認可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力得到強化技術人員能趕上技術發(fā)展趨勢，技術優(yōu)勢增強開發(fā)個人潛能，可以滿足個人發(fā)展需要管理人員能夠有效行使管理職能人際關系融洽，有利于工作開展新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應培訓內容、形式單一，不能調動員工參加培訓的積極性潛能開發(fā)培訓培訓的對象過多集中于中、高層管理人員，

忽視了其他員工

調查問卷顯示，在13％沒有參加過任何培訓的員工中，70％以上為一般員工，管理人員占的比例很少培訓的對象過多集中于中、高層管理人員，

忽視了其他員工調培訓與考核不掛鉤，與員工職業(yè)生涯規(guī)劃不掛鉤，使得培訓流于形式問：您認為公司在培訓方面存在的問題有？與薪酬掛鉤的考核是員工行為的指揮棒，培訓的考核流于形式，必然導致培訓的流于形式。職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)與員工培訓系統(tǒng)應該是一個相輔相成的關系，一般來講員工先進行個人生涯計劃，公司提供培訓支持，培訓效果評估后重新調整生涯計劃，或者進行進一步的培訓培訓與考核不掛鉤，與員工職業(yè)生涯規(guī)劃不掛鉤，使得培訓流于形式最終導致培訓沒有發(fā)揮應有的作用，效果甚微問：您認為培訓中學到的知識對實際工作幫助大嗎？調查問卷顯示，40％以上的被調查員工認為培訓中學到的知識對實際工作幫助不大甚至沒什么作用最終導致培訓沒有發(fā)揮應有的作用，效果甚微問：您認為培訓中學到調查中發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的員工將自己的前途與華北光學的發(fā)展聯(lián)系起來問：您認為您的個人前途與公司前途？

問卷顯示，73.26%的被調查員工認為個人前途與公司前途很相關或比較相關調查中發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的員工將自己的前途與華北光學的發(fā)展聯(lián)系起來但是職業(yè)生涯設計的缺乏導致許多員工沒有明確的發(fā)展想法個人發(fā)展設想員工所感知的華北光學的發(fā)展A有強烈的個人發(fā)展愿望，不看重在華北光學的發(fā)展，將華北光學作為培訓中心，提高自身素質，作“跳槽”前的能量積蓄。B有個人的發(fā)展目標，希望并相信未來會隨華北光學的發(fā)展自己也有所發(fā)展。C無個人的發(fā)展想法，希望一直在公司里混下去，圖個穩(wěn)定安逸。BBBBAAAACCCC員工的幾種心態(tài)大部分員工的心態(tài)強強弱但是職業(yè)生涯設計的缺乏導致許多員工沒有明確的發(fā)展想法個人發(fā)展公司的晉升通道也比較單一，并且受制于個人關系的影響問：您認為您晉升的可能性有多大？

在被調查的員工中，絕大多數(shù)人認為自己晉升的機會不大問：您認為目前公司現(xiàn)行的晉升方式為？公司的晉升通道也比較單一，并且受制于個人關系的影響問：您認為導致部分員工對于未來的發(fā)展方向持有無所謂的態(tài)度，直接影響了企業(yè)目標的實現(xiàn)和核心競爭力的形成問：您是否清楚自己在公司的未來發(fā)展方向？導致部分員工對于未來的發(fā)展方向持有無所謂的態(tài)度，直接影響了企導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議人力資源規(guī)劃招聘與配置考核管理培訓與開發(fā)工作分析薪酬管理導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議以業(yè)績考核為核心的績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績管理程序經(jīng)營計劃公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃資本計劃制定關鍵業(yè)績指標制定資本預算完成公司經(jīng)營預算確定業(yè)績目標值簽定業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績

程序

計劃

預算經(jīng)營

程序

預算

資本

組織意義戰(zhàn)略意義

長遠發(fā)展意義提供客觀、公正衡量個人貢獻的標準，與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和端正的價值觀，實現(xiàn)對人的激勵通過強化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連接的責任通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績指導幫助個人進步推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn)以業(yè)績考核為核心的績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績管公司首先缺乏統(tǒng)一的考核管理體系，考核組織工作分散在計劃部、組織部、辦公室，反而與應該承擔考核職能的人事部無關計劃部組織部辦公室人事部業(yè)務部門工作考核中層以上管理干部考核職能部門工作考核員工考勤公司首先缺乏統(tǒng)一的考核管理體系，考核組織工作分散在計劃部、組現(xiàn)行的是公司對部門，部門對員工的二級考核，但公司對部門經(jīng)濟責任制考核，以綜合管理缺陷考核為主單位考核內容處罰總經(jīng)理辦公室違反保密規(guī)定，使用處理文件的計算機上網(wǎng)，扣罰200元200元裝配分廠408產品質量問題，扣罰檢驗員300元、質量師300元、中領導300元、部門1000元2000元生產安全部107產品未交付，扣罰500元500元一、不是以部門業(yè)績考核，而是綜合管理考核，二、以扣罰為手段，無激勵效果三、缺乏考核的戰(zhàn)略目標導向，導致各部門對部門使命與工作重點缺乏明確認識四、缺乏主管領導對公司價值關鍵驅動活動的清晰了解與對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)五、缺乏業(yè)績管理的客觀基礎與全面衡量標準問題現(xiàn)行的是公司對部門，部門對員工的二級考核，但公司對部門經(jīng)濟責部門對員工的考核缺失，導致部門內部平均主義，無法起到考核的真正作用不能起到公平評價員工績效的作用員工不清楚對自己的考核直接領導無對下級的獎懲權我表現(xiàn)到底怎么樣?干好干壞一個樣！考核決定及獎懲權不在我這里，誰會聽我的？員工需要了解自身績效被認可程度領導需要考核員工優(yōu)劣部門對員工的考核缺失，導致部門內部平均主義，無法起到考核的真其次，考核指標的設定并非基于戰(zhàn)略，考核的指標與內容定性過多，權重不合理保密回款勞動紀律質量問題工期德：如政治立場和政策水平（25%）能：如理論水平與學習態(tài)度（20%）勤：如事業(yè)心和責任感（25%）績：業(yè)績和質量（30%）干部考核指標部門考核指標舉例基于業(yè)績的定量考核只占30％，定性考核占到70%沒有指出部門工作的目標與重點其次，考核指標的設定并非基于戰(zhàn)略，考核的指標與內容定性過多，再次，考核的執(zhí)行過程存在問題問：您認為公司目前的考核體系還有哪些需要改善的地方?※很多考核主體不了解被考核人的具體情況，外行考核內行,無法作出公正的判斷※考核缺乏反饋，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，作出調整再次，考核的執(zhí)行過程存在問題問：您認為公司目前的考核體系還有最后，考核結果與激勵手段不掛鉤，兌現(xiàn)也沒有完全按照各部門計劃執(zhí)行的實際情況來進行，依然是平均主義獎金分配干部晉升崗位調整專向培訓職稱評審薪酬調整…績效提高組織目標實現(xiàn)考核最后，考核結果與激勵手段不掛鉤，兌現(xiàn)也沒有完全按照各部門計劃這種考核不僅沒有起到實現(xiàn)公司經(jīng)營目標與戰(zhàn)略目標的激勵作用，反而挫傷了一部分人的積極性問：您覺得公司目前的考核是否有利于提高工作績效？問：4-18您認為工作努力一點/松懈一點，對月底獎金、年底獎金會有影響嗎？這種考核不僅沒有起到實現(xiàn)公司經(jīng)營目標與戰(zhàn)略目標的激勵作用，反導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議人力資源規(guī)劃招聘與配置考核管理培訓與開發(fā)工作分析薪酬管理導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，是戰(zhàn)略的關鍵驅動手段制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略工作分析工作評價厘定薪酬結構市場薪酬調查確定薪酬水平薪酬評估與控制※基于業(yè)績考核的薪酬管理是連接戰(zhàn)略目標與員工行為的重要橋梁，是戰(zhàn)略驅動的最關鍵因素?！肆Y源部門多數(shù)薪酬管理職能缺失，薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，是戰(zhàn)略的關鍵驅動手段制公司當前的薪酬水平較低，是多年來招不來人、留不住人以及效率不高的主要原因問：您認為下列哪些方式能夠更好地提高您的積極性和創(chuàng)造性？問：4-15您認為物質獎勵是否對您能起到充分的激勵作用？公司當前的薪酬水平較低，是多年來招不來人、留不住人以及效率不公司現(xiàn)行的薪酬結構主要由標準工資與獎金組成薪資結構標準工資浮動工資獎金各種福利補貼標準工資浮動工資技術補貼工齡工資出勤補貼獎金大慶獎各種副補、房補其他21%5%2%1%2%54%4%6%5%數(shù)據(jù)來源：2002年12月全廠平均公司現(xiàn)行的薪酬結構主要由標準工資與獎金組成薪資結構標準工資浮這種結構沒有考慮崗位的特征，無法體現(xiàn)崗位的真正價值問：您認為公司在薪酬方面存在的主要問題有哪些？工作分析崗位評估薪酬體系以崗位評價為依據(jù)，建立起一種公平合理的薪酬結構崗位評價結果是薪酬體系重要因素之一這種結構沒有考慮崗位的特征，無法體現(xiàn)崗位的真正價值問：您認為同時也沒有考慮個人的技能、職稱等，體現(xiàn)不出員工的個人價值

調查顯示，77％的員工認為在進行工資設定時，應考慮技能水平的因素※訪談發(fā)現(xiàn)：“高工在工資中沒有體現(xiàn)，職稱與工資沒有掛鉤”“工廠沒有什么晉升的制度，職稱都是自己考試的，廠里也沒有什么體現(xiàn)”“多少年職稱的評定沒做了，原來的技能工資比例很大，現(xiàn)在幾乎沒了”工資的不同模塊有不同的激勵作用，技能工資對于激勵員工鉆研技術，穩(wěn)定了核心技術骨干作用明顯技術、技能崗位技能工資模塊是不可缺少的部分同時也沒有考慮個人的技能、職稱等，體現(xiàn)不出員工的個人價值工廠的配套工時制度陳舊落后，不符合現(xiàn)在的生產運作情況一些工時定額還是70年定的，過去工時，老品一臺3000小時，一小時6毛錢。機械比較復雜，一個部件4－5個人做?，F(xiàn)在工作狀態(tài)過去做的不一樣了。中間有個誤差。我還要二次分配。工時的設定沒考慮技術含量、環(huán)境等因素造成簡單勞動與復雜勞動收入倒掛沒有工時核算員,新產品工時都是我來算的，計劃部門不具備定工時的能力。真實反映工人的勞動成果，工時？技能？都有不足計劃部門不具備定工時的能力。真實反映工人的勞動成果，工時？技能？都有不足工時的確定是根據(jù)每年的工資定額往后倒算的，產品整個收入是固定的，原來218有一個計劃成本，根據(jù)這個定投入的資金，扣去固定成本，剩余分給人。工時的計算沒有什么科學依據(jù)工時定額是科學管理的基準，工時定額的制定應該由工廠的綜合部門牽頭，由熟悉企業(yè)產品設計、加工工藝、生產制造的骨干擔任，工時定價要與市場接軌。

定額過舊技術含量不準新品缺乏工時定額工時定價不科學工廠的配套工時制度陳舊落后，不符合現(xiàn)在的生產運作情況一些工時獎金二級分配，由計劃部分配到部門，再由部門到員工都缺乏科學依據(jù)※同類崗位在不同部門獎金差別很大，沒有于崗位業(yè)績好壞掛鉤，容易產生內部不公平※獎金在工資占50%，導致，整個薪酬水平也因部門不同而不同，沒有體現(xiàn)同工同酬部門獎金分配系數(shù)確定缺乏科學依據(jù)部門內獎金分配也缺乏基于崗位與業(yè)績的計量獎金二級分配，由計劃部分配到部門，再由部門到員工都缺乏科學依在部門內部分配時，由于缺乏對員工的考核，獎金單純按照固定的獎金系數(shù)，導致薪酬平均主義，無法真正體現(xiàn)員工的業(yè)績水平問：您認為公司在薪酬方面存在的主要問題有哪些？訪談發(fā)現(xiàn)：“獎金大鍋飯，干好干壞一個樣，最好和最壞之間也就相差一百多塊?！盀榱似胶猓べY平而又平”在部門內部分配時，由于缺乏對員工的考核，獎金單純按照固定的獎現(xiàn)行的薪酬體系從各方面影響的員工的心態(tài)－內部不公、外部不公、自我不公外部公平內部公平自我公平與公司內部人員相比，80%以上的員工對自己的收入水平不滿意與外單位的同學、朋友相比，90%以上的員工對自己的收入水平不滿意與自己的工作付出相比，近9成的員工對自己的收入水平不滿意現(xiàn)行的薪酬體系從各方面影響的員工的心態(tài)－內部不公、外部不公、“薪酬是手段，激勵是目的”，華光目前的激勵手段相對匱乏非暫時性的暫時性的物質的保健津貼退休津貼員工的持股權利潤分享基本工資額外的補貼績效工資獎金/紅利實物獎勵成就獎非物質的休假工作保障家的感覺職銜提升職責挑戰(zhàn)性的工作自治、行動的權力成就認可（榮譽稱號）個人發(fā)展激勵的種類左圖標有為華光現(xiàn)有的激勵手段總體看來手段偏單一暫時性的手段少物質的激勵手段少“薪酬是手段，激勵是目的”，華光目前的激勵手段相對匱乏非暫時導致激勵的作用弱化，并成為人心不穩(wěn)的主要根源問：您認為目前公司激勵的作用

調查顯示，大部分員工認為公司的激勵未發(fā)揮作用

對公司的激勵機制感到不公平是被調查員工表示如打算離開公司的主要原因導致激勵的作用弱化，并成為人心不穩(wěn)的主要根源問：您認為目前公危害：所有這些造成了華北光學面臨著人員奇缺、無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的嚴重問題工作分析人力資源規(guī)劃招聘與選拔培訓與開發(fā)考核與激勵？？？？？人力資源管理體系人力資源戰(zhàn)略目標？？？危害：所有這些造成了華北光學面臨著人員奇缺、無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議建議：完善人力資源部的工作，建立科學的人力資源管理體系，健全相關的人力資源管理制度，以支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

制定人力資源規(guī)劃，審視企業(yè)內外部情況，以備企業(yè)未來對人才的需求進行工作分析與崗位評價進行人員培訓，提高管理人員素質及對人力資源管理重要性的認識制定一套符合企業(yè)實際的績效考核與薪酬管理制度完善企業(yè)人力資源管理基本制度科學的規(guī)劃是正確開展人力資源工作的基石公司開展招聘、培訓、考核及薪酬等工作有據(jù)可依提升人力資源價值，提供員工發(fā)展機會，樹立“以人為本”的理念吸引人才、激勵人才、留住人才、發(fā)展人才公司發(fā)展需要正規(guī)化、制度化的人力資源管理建議原因建議：完善人力資源部的工作，建立科學的人力資源管理體系，健全建議人力資源部部門職責（一）人力資源部的部門職責－人力資源規(guī)劃職能

根據(jù)業(yè)務和職能部門的能力建設需要，進行相應的人力資源規(guī)劃和需求計劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,目前組織架構,職位設置,職位描述,職位要求進行結構/資源分析負責制定及調整職務編制計劃負責制定及調整人員配置計劃負責制定調整人力資源供給計劃，包括人力市場供需狀況以及人才來源等負責制定及調整人力資源管理政策調整計劃(招聘,績效考評,薪酬福利等)，人才選聘方法、制度和流程負責年度的人力需求計劃（包括預算、招聘計劃、培訓計劃）的制定建議人力資源部部門職責（一）人力資源部的部門職責－人力資源規(guī)建議人力資源部部門職責（二）人力資源部的部門職責－績效管理／薪資管理職能

負責對員工及部門的績效進行考核記錄組織及人員的績效目標的設定收集績效考核數(shù)據(jù)，并通報各個單位及個人最終的績效考核結果，把個人的績效考核結果記錄進員工檔案之中，作為未來晉升及培訓的依據(jù)接受并跟蹤處理員工的關于績效考核方面的投訴負責薪資體系的建立和管理調查及了解當前社會同行業(yè)薪酬水平建立/調整薪資架構及指導原則根據(jù)職位管理的變動，在員工檔案中記錄相應的薪資變化進行具體的薪資計算及發(fā)放操作建議人力資源部部門職責（二）人力資源部的部門職責－績效管理／建議人力資源部部門職責（三）人力資源部的部門職責－招聘／晉升／解聘職能

負責組織協(xié)調人員的招聘根據(jù)人力需求計劃，制定發(fā)布外部招聘信息在外部招聘過程中，負責協(xié)調及組織各個階段的筆試、面試，并對應聘人員的背景情況進行初步調研組織錄用的人員進行體檢，并與合格者簽訂錄用合同，安排相關錄用工作在錄用人員的試用期內，對錄用人員在原單位表現(xiàn)情況進行調查組織使用部門填寫并收集錄用期表現(xiàn)評估表，與試用期表現(xiàn)不合格的人員解除勞動合同負責組織協(xié)調員工的晉升／解聘工作根據(jù)員工歷史績效考核成績，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工審定是否達到晉升資格，并提交相關主管部門，作為進一步討論的建議負責協(xié)調員工晉升討論，征求相關部門的意見，并負責相關事宜的協(xié)調工作，包括工資、合同修訂等對表現(xiàn)不好的員工，評估是否達到解聘標準，并向所在部門主管提出相關建議對已經(jīng)確定解聘的員工，根據(jù)實際情況，選擇恰當?shù)慕馄阜椒?，并協(xié)助實施建議人力資源部部門職責（三）人力資源部的部門職責－招聘／晉升建議人力資源部部門職責（四）人力資源部的部門職責－培訓職能

負責組織協(xié)調對員工的培訓管理工作負責創(chuàng)建并維護培訓課程目錄及相應培訓課程檔案，協(xié)助對外部培訓課程進行采購對計劃外臨時培訓需求進行審核在培訓過程中，根據(jù)培訓課程檔案做好培訓的前期準備工作，并在培訓過程中，積極配合培訓講師開展工作培訓結束后，組織參與培訓的員工填寫培訓反饋問卷，并根據(jù)反饋結果對課程設置及準備做出相應的修改將參與培訓員工的考核結果記錄進員工檔案編寫培訓總結組織對員工的技能進行評估，并把結果記錄進員工檔案建議人力資源部部門職責（四）人力資源部的部門職責－培訓職能人力資源部崗位設置建議人力資源部經(jīng)理績效考核專責薪酬管理專責招聘管理專責培訓及開發(fā)專責人力資源部崗位設置建議人力資源部經(jīng)理績效考核專責薪酬管理專責主要人力資源管理流程建議流程輸出流程設計出發(fā)點流程負責人流程輸入人力資源規(guī)劃招聘培訓薪酬考核離職公司經(jīng)營戰(zhàn)略未來組織架構職位設置/描述/職位要求人員配置計劃人力資源供給計劃培訓計劃人力資源部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃經(jīng)過審核的招聘計劃臨時招聘需求聘用合同面試成果單背景調查記錄人力資源部外部招聘根據(jù)經(jīng)過審核的年度招聘計劃以及經(jīng)過審核的臨時招聘需求開展外部招聘需要通過背景調查、推薦以及擔保等手段加強控制辭職申請員工年齡達到退休年齡辭退通知合同到期更新的員工檔案人力資源部對人員的招聘必須符合組織的需求人員績效考核結果培訓計劃及預算計劃外的培訓申請培訓考試結果培訓檔案更新培訓總結報告對培訓講師的評估反饋對培訓活動組織的評估反饋培訓協(xié)議人力資源部正常情況下，員工依照上年末制定的培訓進行培訓，但如有特殊業(yè)務需求，必須由部門經(jīng)理批準才可參加非計劃培訓績效考核管理體系計劃與預算人力資源部人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機會，以減少不公平評估的機會人員績效考核的結果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓等相掛鉤員工績效考核方法及指標員工績效考核目標設定員工組織績效考核結果公司組織架構及調整部門人力需求行業(yè)競爭信息經(jīng)審判的招聘計劃與日程表經(jīng)審判的培訓計劃與日程表人力資源部基于組織對人員的技能要求確定外部人員需求及內部人員發(fā)展需求主要人力資源管理流程建議流程輸出流程設計出發(fā)點流程負責人流程下一階段我們將根據(jù)上述的診斷與華光的實際情況建立健全華北光學的人力資源管理體系崗位及職務梳理績效管理體系設計方案（含考核管理辦法、細則、考核指標庫）薪酬管理體系設計方案招聘管理體系設計方案培訓管理體系設計方案下一階段工作下一階段我們將根據(jù)上述的診斷與華光的實際情況建立健全華北光學謝謝！華北光學謝謝！華北光學人力資源管理診斷報告北大縱橫管理咨詢公司北京華北光學儀器有限公司機密人力資源管理診斷報告北大縱橫管理咨詢公司北京華北光學儀器有限導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議在對內外部環(huán)境分析的基礎上，華北光學提出了未來的戰(zhàn)略目標，并制定了三步走的戰(zhàn)略方針戰(zhàn)略目標：建設具有核心競爭力的高新技術企業(yè)三步走的戰(zhàn)略方針：第一步：2003年解決基礎問題，包括完成國家的技術改造任務，迎接明后年的批量生產；利用國家政策分離分立非軍非主業(yè)人員，輕裝上陣；進行三項制度改革。第二步：2004-2005年利用已經(jīng)定型的產品幾個億的定貨形成現(xiàn)代生產制造能力，完成和三個研究所和院校的合作模式，形成一個現(xiàn)代的具有核心競爭力高新技術武器公司的框架和平臺。第三步：2005-2010年實現(xiàn)年均6個億的產值，成為兵器系統(tǒng)創(chuàng)造效益最高掌握和新技術的拳頭企業(yè)，全體員工率先進入小康。

在對內外部環(huán)境分析的基礎上，華北光學提出了未來的戰(zhàn)略目標，并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要企業(yè)各種資源的支撐與整合，其中人力資源是至關重要的一項公司戰(zhàn)略三角協(xié)調控制競爭優(yōu)勢各種資源組織結構各項業(yè)務戰(zhàn)略物質資源人力資源技術資源財務資源隱形資源實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要企業(yè)各種資源的支撐與整合，其中人力資源是至關但公司現(xiàn)在在人力資源方面存在著人才的缺乏和效率低下的問題，具體體現(xiàn)在…問：公司當前最缺哪方面人才？

華北光學目前一方面存在著人員短缺的問題，另一方面又面臨著人浮于事工作效率低下的局面但公司現(xiàn)在在人力資源方面存在著人才的缺乏和效率低下的問題，具現(xiàn)有人員的學歷結構滿足不了公司發(fā)展成為高新技術企業(yè)的需要大專以上學歷僅占1/3現(xiàn)有人員的學歷結構滿足不了公司發(fā)展成為高新技術企業(yè)的需要大專年齡結構老化，中青年員工嚴重缺乏,并在公司的各個層面上都出現(xiàn)了青黃不接的局面管理人員技術人員技能人員年齡結構老化，中青年員工嚴重缺乏,并在公司的各個層面上都出現(xiàn)同時，人員流失嚴重，直接危及到公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)問：您認為公司目前人員管理面臨的主要問題是？人員流失統(tǒng)計資料來源：人事部資料82年－99年前接收大中專畢業(yè)生共390人，至2002年底，留下59人，流失率高達85%。2000年至2002年共接收77人，至2002年底流失7人，流失率9%同時，人員流失嚴重，直接危及到公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)問：您認為公但另一方面，很多員工感到現(xiàn)有的工作并不適合自己，人事不相宜的現(xiàn)象降低了工作的效率

近六成的被調查員工認為自己的才能在目前崗位沒有很好發(fā)揮或甚至完全沒有發(fā)揮

近四成的被調查員工對自己的工作現(xiàn)狀不滿意但另一方面，很多員工感到現(xiàn)有的工作并不適合自己，人事不相宜的人浮于事的現(xiàn)象也蔓延在公司內部，在增加了人力成本的同時也影響了公司業(yè)務的正常運行問：您認為哪些部門中哪些崗位上存在人浮于事的現(xiàn)象？人浮于事的現(xiàn)象也蔓延在公司內部，在增加了人力成本的同時也影響從員工整體來看，人心不穩(wěn)，沒有把個人的目標與公司的發(fā)展結合起來

調查顯示1/3的員工不愿意在公司長期工作

調查顯示接近1/3的員工認為個人的前途與公司的前途不太相關甚至沒什么關系從員工整體來看，人心不穩(wěn)，沒有把個人的目標與公司的發(fā)展結合起這些主要的問題可以歸結為吸引不來人、用不好人、留不住人、培養(yǎng)不出人、無法淘汰人學歷較低年齡老化人事不相宜人浮于事青黃不接人心不穩(wěn)人員流失引不進人用不好人留不住人培養(yǎng)不出人無法淘汰人這些主要的問題可以歸結為吸引不來人、用不好人、留不住人、培養(yǎng)其根本原因在于公司沒有基于戰(zhàn)略建立科學的人力資源管理體系外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟環(huán)境同行業(yè)國內外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況內部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標組織文化領導者的風格和經(jīng)驗社會認可；提高競爭意識；提高服務意識規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃招聘和篩選人員配置培訓和能力開發(fā)入職培訓在職培訓職業(yè)生涯計劃績效考評和激勵績效考評激勵薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程以人為本,注重結果人力資源管理，是指運用科學方法，協(xié)調人與事的關系，處理人與人的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標的過程。簡而言之，是指人力資源的獲取、整合、激勵及控制協(xié)調的過程。包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、績效考核、員工培訓、工資福利政策等。工作分析工作分析職位設計職務說明書其根本原因在于公司沒有基于戰(zhàn)略建立科學的人力資源管理體系外部從而導致公司在人力資源管理的各個方面都存在著不足，形成不良循環(huán)不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才招聘不能吸引到合適人才，人力資源部門和用人部門溝通不足，人員配置不合理人才短缺，培訓少且沒有針對性各類人才職業(yè)發(fā)展通道缺乏考核制度不完善，報酬與績效脫鉤，不能有效激勵員工，員工積極性不高組織及崗位設計不明晰，崗位職責不清，崗位要求不明確招聘與配置考核激勵工作分析培訓與開發(fā)人力資源規(guī)劃沒有根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行人員的需求與供給分析，制定人力資源規(guī)劃方案從而導致公司在人力資源管理的各個方面都存在著不足，形成不良循從職能設置上看，目前公司的人事部門仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理上，而且人事管理部分職能也缺失基本缺乏投入力度不夠、分散在其他部門、實施效果不好現(xiàn)在的主要工作人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃激勵設計招聘與培訓薪酬管理績效考核人事檔案人事調配考勤、考核管理工資管理勞動紀律管理社會保險管理勞動合同管理戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，不能為公司長期發(fā)展提供支持事務性工作，占據(jù)大量的時間和精力工作分析傳統(tǒng)人事管理特點：地位低、活動窄、偏保守、忽視人、以“事”為中心內容：檔案關系、人事關系、勞動合同等簡單的事務性工作管理方式：人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責；注重級別理念：人力資源是一種成本，人事管理的任務是控制這種成本；以權力為中心，規(guī)范、制約和壓抑個性職業(yè)生涯設計從職能設置上看，目前公司的人事部門仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理上與直線管理部門的配合不足，也嚴重影響著人力資源管理職能的正常發(fā)揮職能直線管理部門主管人員責任人事部門責任招聘與錄用提供工作職責范圍說明提出未來的人員需求及類型說明工作對人員的要求面試人員并做出錄用決策編寫工作描述和工作說明書制定人事安排計劃，如晉升開展招聘活動進行初步篩選并將合適的候選人推薦給部門主管培訓與開發(fā)對新員工進行指導和培訓推薦管理人員進行領導和授權，建立高效團隊對下屬的職業(yè)發(fā)展提出建議制定培訓計劃，準備培訓材料和文件組織培訓、各類咨詢人力資源開發(fā)績效考核對員工進行業(yè)績評估信息反饋開發(fā)績效考核工具組織考核保存考核評估記錄薪酬管理向人力資源部提供各項工作性質和相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司提供給員工的福利和服務實施崗位評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪酬調查，了解同樣和近似的職位在其他公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利服務項目，與一線經(jīng)理協(xié)商企業(yè)的人力資源管理不僅是一種人事管理的專業(yè)性活動，更是在戰(zhàn)略指導下的一種專業(yè)型的管理活動。企業(yè)的所有管理者都是人力資源管理者，包括直線管理人員和人力資源部管理人員。與直線管理部門的配合不足，也嚴重影響著人力資源管理職能的正常導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議人力資源規(guī)劃招聘與配置考核管理培訓與開發(fā)工作分析薪酬管理導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議工作分析是整個人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理者首先應完成的工作工作分析，也稱職務分析，是通過觀察和研究，確定關于某種特定職務的性質的一種程序。詳細來講，就是把每個職務的內容加以分析，清楚地掌握該職務的固定性質和組織內職務之間的相互關系的特點，從而確定該職務的工作規(guī)范，并確定工作人員在履行職務上應具備的技術、知識、能力與責任為人員的招聘與選拔提供關于工作人員的技術、知識、能力等方面的要求依據(jù)，從而達到人與工作的最佳匹配為崗位評價提供各崗位的責任、知識、能力等方面的基礎資料，從而為設計合理的薪酬體系奠定基礎為績效考核提供工作規(guī)范、考核標準的依據(jù)，有利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行自我控制為培訓工作提供各崗位所需要的知識、能力方面的要求，以使得培訓工作具有針對性工作分析是整個人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理者首先應但是，目前公司沒有進行工作分析，也沒有制定各崗位的職務說明書明晰工作職責及崗位劃分確定工作要求員工錄用上崗的最低條件建立適當?shù)闹笇c培訓內容為制定考核程序及方法提供依據(jù)，利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行自我控制確定工作之間的相互關系，利于合理的晉升、調動與指派職務說明書的用途工作分析人員分析職務分析環(huán)境分析工作條件、能力…工作任務、程序…工作技能、設備…人能盡其才人能適其職職能盡其用組織目標華北光學沒有開展這項工作但是，目前公司沒有進行工作分析，也沒有制定各崗位的職務說明書導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議人力資源規(guī)劃招聘與配置考核管理培訓與開發(fā)工作分析薪酬管理導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分企業(yè)計劃過程人力資源規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃，也稱人力資源計劃，是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標，科學地預測、分析自己在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況，制定必要的措施與政策，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才的過程。

戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略

經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目

年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制

分析問題企業(yè)需求（對人力資源規(guī)劃的要求外部因素（人口）

預測需求雇員數(shù)量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的

制定行動方案人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發(fā)展工資與福利人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分企業(yè)計劃過程人力資源同時也是各項具體的人力資源管理活動的起點與依據(jù)人力資源總體規(guī)劃我們需要什么樣的人來做這項工作組織內有誰可以勝任這項工作兩者互相匹配嗎如果不匹配，我們需要什么樣的人，如何招募他們工作分析對薪資和福利計劃有何種影響工作績效評價公司資料庫培訓雇員與管理人員開發(fā)同時也是各項具體的人力資源管理活動的起點與依據(jù)人力資源總體規(guī)它通過對人力資源的需求與供給進行分析，制定具體的人力資源計劃方案企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)人力資源核查人力需求預測人力供給預測人員凈需求量人力規(guī)劃目標及政策執(zhí)行計劃執(zhí)行反饋收集分析有關信息資料預測人力資源需求預測人力資源供給確定人員凈需求確定人力資源規(guī)劃目標人力資源方案的制定審核與評估戰(zhàn)略、組織結構、職務說明書、人力核查現(xiàn)實需求、未來需求、流失人力資源需求內部供給、外部供給包括數(shù)量與標準，如結果為正，需要招聘或培訓；如為負，則需要精簡或調配

人力資源規(guī)劃步驟：它通過對人力資源的需求與供給進行分析，制定具體的人力資源計劃雖然公司已經(jīng)開展了人員的盤點工作，但是職務說明書的缺乏直接導致人力資源的需求預測無法科學作出人員數(shù)量人員類型具備技能綜合素質根據(jù)崗位職責和一般人員可完成的職責可以預估人員數(shù)量，否則未來某個時點公司所需人員絕對數(shù)無法準確計算不同類型的人員其行為方式具有很大的差異性，需要預先明晰。如外向型性格可能更適合于與人打交道類型的工作不同崗位職責對承擔人的能力要求不一，需要對人員的能力進行恰當?shù)囊笠员ＷC職責的順利完成綜合素質影響人員的方方面面，包括對新知識的掌握速度、對環(huán)境的適應等，故在調整某些崗位時更強調考慮人員素質，以降低管理成本和風險人力資源規(guī)劃中的崗位職責劃分與描述，是準確預測未來人才需求的前提雖然公司已經(jīng)開展了人員的盤點工作，但是職務說明書的缺乏直接導導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議人力資源規(guī)劃招聘與配置考核管理培訓與開發(fā)工作分析薪酬管理導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議人力資源規(guī)劃的缺乏直接導致了招聘計劃失去方向性的指導人力資源規(guī)劃我們需要什么樣的人來做這項工作？組織內有誰可以勝任這項工作？兩者相互匹配嗎？如果不匹配我們需要什么樣的人并決定如何招募他們？??招聘的目的就是按組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求把合適的人放在合適的崗位上，各遂其愿、人盡其才制定招聘計劃人力資源規(guī)劃的缺乏直接導致了招聘計劃失去方向性的指導人力資源人力資源需求預測的不清晰使得人事部門在招聘中無法招募到合適的人員人力資源規(guī)劃招聘計劃招聘實施優(yōu)化員工結構共同發(fā)展人力資源需求預測的不清晰使得人事部門在招聘中無法招募到合適的崗位描述和任職資格要求的短缺，導致華北光學在人才選拔工作上缺乏客觀標準和用人依據(jù)問：您認為目前公司現(xiàn)行的內部選拔方式為？任職資格知識水平要求工作經(jīng)歷要求職業(yè)道德分析能力要求分析身體素質要求崗位名稱：要反映工作內容、職責與職級崗位任務：包括任務性質、內容、實現(xiàn)形式崗位職責：包括崗位責任大小、重要程度，既有定量分析又有定性分析崗位關系分析工作強度、環(huán)境分析崗位描述崗位描述和任職資格要求的短缺，導致華北光學在人才選拔工作上缺直線管理部門在招聘過程中參與程度不足，導致一些招聘來的人無法滿足需要人事部職責用人單位職責人力資源規(guī)劃人員需求預測制定崗位說明書人員招聘廣告應聘申請書審核與篩選書面通知初試初試對初試合格者進行必要的筆試確定合格者通知面試提出需人申請擬定對人的要求包括：工作本身對承擔工作的人的知識或技能（教育水平、培訓經(jīng)歷、工作經(jīng)驗等）要求，個人特性（才能、生理特征、人格品行、興趣等）要求相互配合協(xié)調互動訪談發(fā)現(xiàn)：“招聘，我們參與的不夠，畢業(yè)生為了留京，來這工作，心不在這。短時間面視，考察不完全，找來的學生不太理想?！薄罢衅笗r候，應該成立專家組進行招聘，在入廠時就把好關。”直線管理部門在招聘過程中參與程度不足，導致一些招聘來的人無法缺乏對招聘結果的跟蹤，以至于不能及時調整改善招聘工作中的不足調查問卷顯示，有44％的被調查員工認為在招聘工作中沒有對招聘的員工進行跟蹤調查，總結經(jīng)驗教訓當前招聘人員的專業(yè)結構、學歷結構是否符合公司各部門的需要？人才的使用狀況如何？一線部門有哪些對招聘改進的意見？這些招聘的后評估與總結改進工作目前缺失。缺乏對招聘結果的跟蹤，以至于不能及時調整改善招聘工作中的不足公司沒有建立人才儲備庫，無法穩(wěn)定的為公司的發(fā)展提供合適的人員問：您認為公司在招聘工作中存在的問題有？公司沒有建立人才儲備庫，無法穩(wěn)定的為公司的發(fā)展提供合適的人員最終使得招聘這一十分重要的人力資源管理職能在華北光學無法得到充分的發(fā)揮原則招聘需求來源“公開”、“公平”、“公正”“平等”、“高效”、“擇優(yōu)”

現(xiàn)有職位的空缺業(yè)務擴大的需要組織機構調整的需要調整不合理的員工隊伍為確保發(fā)展所需的人才儲備突發(fā)的人員需求目的按組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求把合適的人放在合適的崗位上，各遂其愿、人盡其才人情味較濃戰(zhàn)略性工作的投入不足導致招聘目的不清晰從未實施缺乏經(jīng)常面臨效果最終使得招聘這一十分重要的人力資源管理職能在華北光學無法得到最終導致人與事不相宜工作崗位人要求設崗要求人的素質違背崗位設置的原則，容易造成人員冗余、權責不清，無法完成組織的目標因人設崗正常的崗位設置和人員安排不正常的崗位設置和人員安排訪談中發(fā)現(xiàn)，設計所許多新來的大學生由于沒有被安排合適的工作而處于閑置狀態(tài)，這不僅增加了人力成本，更挫傷了一部分不學生在公司進一步發(fā)展的積極性財務審計部的某些崗位完全因人而設，造成了會計核算、復核、審計一人承擔的不合理現(xiàn)象崗位職責的不清晰與偏離實際需求的招聘使得現(xiàn)有的崗位與人員配置存在差距。而直線部門的負責人也沒有根據(jù)員工的特點和崗位的需要進行人員的配置，甚至因人而設崗最終導致人與事不相宜工作崗位人要求設崗要求人的素質違背崗位設導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議人力資源規(guī)劃招聘與配置考核管理培訓與開發(fā)工作分析薪酬管理導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議培訓是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質的基本途徑，對于增強企業(yè)的核心競爭力提高績效有著重要的作用有利于員工的知識更新減少內部管理成本，提高管理效率提高企業(yè)競爭力穩(wěn)定職工隊伍，使企業(yè)的發(fā)展和個人發(fā)展相結合知識更新周期年代企業(yè)所有者經(jīng)營者、員工委托代理關系培訓有利于增強企業(yè)的凝聚力和員工自覺性，溝通思想，化解矛盾，減少信息不對稱和委托代理成本人類科學知識正以每三年一倍的速度增長競爭重點年代70809000成本質量滿足客戶需求戰(zhàn)略人才培訓是獲取人員優(yōu)勢的重要手段，是形成核心競爭力的重要渠道企業(yè)是否有針對性的培訓已經(jīng)成為吸引和留住人才的最重要因素之一個人驅動組織驅動培訓是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質的基本途徑，對于增強企業(yè)它在培訓需求分析的基礎上通過計劃、實施與評估達到提高員工素質與開發(fā)員工潛能的目的培訓需求評估目標確立培訓內容與方法設計實施培訓制定標準培訓監(jiān)控培訓評價后果評價反饋需求分析階段計劃與實施階段評估階段它在培訓需求分析的基礎上通過計劃、實施與評估達到提高員工素質但是華北光學目前的培訓工作缺乏對各層次的

培訓需求分析分析組織分析任務分析人員分析決定組織中哪里需要培訓決定培訓內容應該是什么決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓目的考察組織長期目標、短期目標、經(jīng)營計劃來判定知識和技術需求將實際結果與目標進行比較人力資源計劃評價組織環(huán)境分析工作的業(yè)績評價標準、要完成的任務、成功完成任務所需的知識、技術、行為和態(tài)度通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關鍵事件進行培訓需求調查分析方法舉例工作分析、人力資源計劃、對員工業(yè)績評估的缺乏導致無法對各層次的培訓需求進行系統(tǒng)的分析？但是華北光學目前的培訓工作缺乏對各層次的

培訓需求分析分析組導致培訓的內容沒有針對性，無法滿足

員工的真正需求問：您認為公司在培訓方面存在的問題有：訪談發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)在的培訓，沒什么特別針對性的，都是普及性的培訓。很需要和自己工作能聯(lián)系起來的培訓導致培訓的內容沒有針對性，無法滿足

員工的真正需求問：您認為開始審核結束基層單位人保部培訓中心人事保衛(wèi)部部長主管副總提出培訓需求審核審核制定培訓計劃實施培訓計劃yesnoyesyesnono年末華光現(xiàn)在的培訓流程培訓中心雖然制定了培訓計劃，但卻將具體的培訓工作分至其他部門組織實施，造成職能錯位培訓的組織實施工作應該由人事部門負責，其他部門的人員只應承擔擔任培訓師的工作。但在實際中，培訓中心將許多培訓工作交由各部門負責，自己只承擔協(xié)調考核的職能，造成職能錯位開始審核結束基層單位人保部培訓中心人事保衛(wèi)部部長主管副總提出培訓內容、形式單一，不能調動員工參加培訓的積極性潛能開發(fā)培訓技術知識培訓管理知識培訓新員工培訓溝通技能培訓企業(yè)文化培訓員工發(fā)展績效提高新進人員能迅速認可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力得到強化技術人員能趕上技術發(fā)展趨勢，技術優(yōu)勢增強開發(fā)個人潛能，可以滿足個人發(fā)展需要管理人員能夠有效行使管理職能人際關系融洽，有利于工作開展新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應培訓內容、形式單一，不能調動員工參加培訓的積極性潛能開發(fā)培訓培訓的對象過多集中于中、高層管理人員，

忽視了其他員工

調查問卷顯示，在13％沒有參加過任何培訓的員工中，70％以上為一般員工，管理人員占的比例很少培訓的對象過多集中于中、高層管理人員，

忽視了其他員工調培訓與考核不掛鉤，與員工職業(yè)生涯規(guī)劃不掛鉤，使得培訓流于形式問：您認為公司在培訓方面存在的問題有？與薪酬掛鉤的考核是員工行為的指揮棒，培訓的考核流于形式，必然導致培訓的流于形式。職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)與員工培訓系統(tǒng)應該是一個相輔相成的關系，一般來講員工先進行個人生涯計劃，公司提供培訓支持，培訓效果評估后重新調整生涯計劃，或者進行進一步的培訓培訓與考核不掛鉤，與員工職業(yè)生涯規(guī)劃不掛鉤，使得培訓流于形式最終導致培訓沒有發(fā)揮應有的作用，效果甚微問：您認為培訓中學到的知識對實際工作幫助大嗎？調查問卷顯示，40％以上的被調查員工認為培訓中學到的知識對實際工作幫助不大甚至沒什么作用最終導致培訓沒有發(fā)揮應有的作用，效果甚微問：您認為培訓中學到調查中發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的員工將自己的前途與華北光學的發(fā)展聯(lián)系起來問：您認為您的個人前途與公司前途？

問卷顯示，73.26%的被調查員工認為個人前途與公司前途很相關或比較相關調查中發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的員工將自己的前途與華北光學的發(fā)展聯(lián)系起來但是職業(yè)生涯設計的缺乏導致許多員工沒有明確的發(fā)展想法個人發(fā)展設想員工所感知的華北光學的發(fā)展A有強烈的個人發(fā)展愿望，不看重在華北光學的發(fā)展，將華北光學作為培訓中心，提高自身素質，作“跳槽”前的能量積蓄。B有個人的發(fā)展目標，希望并相信未來會隨華北光學的發(fā)展自己也有所發(fā)展。C無個人的發(fā)展想法，希望一直在公司里混下去，圖個穩(wěn)定安逸。BBBBAAAACCCC員工的幾種心態(tài)大部分員工的心態(tài)強強弱但是職業(yè)生涯設計的缺乏導致許多員工沒有明確的發(fā)展想法個人發(fā)展公司的晉升通道也比較單一，并且受制于個人關系的影響問：您認為您晉升的可能性有多大？

在被調查的員工中，絕大多數(shù)人認為自己晉升的機會不大問：您認為目前公司現(xiàn)行的晉升方式為？公司的晉升通道也比較單一，并且受制于個人關系的影響問：您認為導致部分員工對于未來的發(fā)展方向持有無所謂的態(tài)度，直接影響了企業(yè)目標的實現(xiàn)和核心競爭力的形成問：您是否清楚自己在公司的未來發(fā)展方向？導致部分員工對于未來的發(fā)展方向持有無所謂的態(tài)度，直接影響了企導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議人力資源規(guī)劃招聘與配置考核管理培訓與開發(fā)工作分析薪酬管理導讀人力資源問題綜述人力資源管理診斷人力資源管理建議以業(yè)績考核為核心的績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績管理程序經(jīng)營計劃公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃資本計劃制定關鍵業(yè)績指標制定資本預算完成公司經(jīng)營預算確定業(yè)績目標值簽定業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績

程序

計劃

預算經(jīng)營

程序

預算

資本

組織意義戰(zhàn)略意義

長遠發(fā)展意義提供客觀、公正衡量個人貢獻的標準，與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和端正的價值觀，實現(xiàn)對人的激勵通過強化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連接的責任通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績指導幫助個人進步推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn)以業(yè)績考核為核心的績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績管公司首先缺乏統(tǒng)一的考核管理體系，考核組織工作分散在計劃部、組織部、辦公室，反而與應該承擔考核職能的人事部無關計劃部組織部辦公室人事部業(yè)務部門工作考核中層以上管理干部考核職能部門工作考核員工考勤公司首先缺乏統(tǒng)一的考核管理體系，考核組織工作分散在計劃部、組現(xiàn)行的是公司對部門，部門對員工的二級考核，但公司對部門經(jīng)濟責任制考核，以綜合管理缺陷考核為主